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Centro Cultural Núcleo N° 1 OCTUBRE 2015
INGENIERÍA
DE SISTEMAS
INGENIERÍA
INDUSTRIAL

AGRADECIMIENTOS:
MYRIAN ORTEGA RETUERTO
PRESIDENTA CCNUCLEO
VLADIMIR LARA ROMERO
DIRECTOR DE PROYECTOS
EDICIÓN:
EDINSON JESÚS MOLINA ZEA
EQUIPO PARADIGMA:
JOSE RAMOS RAMOS
GERSON DALGUERRE SOLIS
GERALD BARZOLA CAPCHA
1

CONTENIDO:
Gestión de Almacenes e Inventarios
pg. 07
ING. ADOLFO VALENCIA NAPÁN
Cuando los proyectos fallan, equifinalidad y gestión sistémica
de proyectos de innovación
Principios de Sistemas Complejos en Ingeniería de Sistemas
JOSE FIESTAS PATIÑO
pg. 11
pg. 03
NOTA DEL EDITOR
La revista Paradigma presenta su reedición de este año. Esta revista
semestral, busca romper los "paradigmas" con los que las personas
percibimos el entorno, aclarando ideas y lanzando nuevos enfoques
dentro de temas de ingeniería que a todos concierne.
Esta revista busca expandir estos nuevos enfoques, en miras de aclarar
dudas y también encontrar una retroalimentación en el camino.
Esperando que esta reedición pueda ser de gran importancia en la
comunidad estudiantil y de ingeniería; y agradeciendo el apoyo de
todo el equipo y desarrolladores de los diferentes temas.
Edinson Molina
2

PRINCIPIOS DE
SISTEMAS
COMPLEJOS PARA
INGENIERÍA DE
SISTEMAS
La Ingeniería de sistemas (IS) ha evolucionado sin mucho conocimiento previo teórico o formal de su práctica; en lugar de eso ha dependido
de los principios o heurística desarrollados experimentalmente. La ingeniería de sistemas desarrolló el logro de un balance entre
subsistemas y distintas disciplinas. Para los investigadores de Ingeniería de Sistemas es potencialmente valioso investigar qué hay en los
sistemas a parte de sus componentes, en otras palabras, qué da a un sistema su valor añadido sobre la suma de las partes. Uno podría
imaginar una ciencia de relaciones subyacente a la ingeniería de sistemas. Muchos científicos de sistemas complejos están haciendo
grandes hallazgos año a año, lo cual desde el punto de vista de los ingenieros de sistemas significa que sus recomendaciones están
cambiando constantemente. Por ello es prematuro especificar con seguridad “mejores prácticas” (y podría ser siempre incorrecto intentar
usar “mejores prácticas” en este campo), es valioso mantenerse al día con la literatura y obtener los conocimientos regularmente. Este
1 2 3
trabajo , basado en un artículo de Sarah Sheard y Ali Montashari es un intento de coleccionar y presentar principios de Sistemas
Complejos, seleccionados por su aplicabilidad al desarrollo y uso en sistemas basados en ingeniería hechos por el hombre, esto es de
Ingeniería de Sistemas.
DEFINICIÓN DE SISTEMAS COMPLEJOS
Desde la teoría de complejidad se ha venido construyendo definiciones claras que pueden ser usadas en ingeniería de sistemas, y en
específico en el caso de gestión de proyectos de innovación. Desde esta teoría se define sistema complejo como sigue:
· Un sistema complejo tiene muchos componentes autónomos, i.e., los bloques constitutivos básicos son agentes individuales del
sistema.
o Los elementos son heterogéneos (difieren en características importantes), i.e., tienen variedad.
o La frontera del sistema a menudo es difícil de señalar.
· Los sistemas complejos son auto-organizados (muestran un decremento de entropía debido a la utilización de energía del
ambiente).
· Los sistemas complejos exhiben comportamiento emergente en un macro-nivel que emerge de acciones e interacciones de los
agentes individuales. La estructura y comportamiento de un sistema complejo no es fácil deducir o inferir solamente a partir de la
estructura o comportamiento de sus partes componentes. Más bien las interacciones entre las partes importan dramáticamente, y
pueden dominar la estructura y comportamiento del sistema complejo.
o El comportamiento puede ser no determinístico, i.e., exhibir comportamiento impredecible, incluyendo comportamiento
caótico bajo ciertas condiciones.
o Generalmente el comportamiento involucra dinámica no lineal, algunas veces caos, y rara vez algún equilibrio en el largo
plazo.
1
Principles of Complex Systems for Systems Engineering
2
Instituto Tecnológico de Stevens, New Jersey, EEUU.
3
Instituto Tecnológico de Stevens, New Jersey, EEUU.
3

o A menudo los agentes están organizados en grupos o jerarquías, en cuyo caso la estructura influencia la evolución del sistema
(ver Figura 1). Sin embargo el sistema complejo en la mayoría de casos no funciona bajo un mando central.
o Tales estructuras tienden a resaltar un número de diferentes escalas, cualquiera de las cuales puede afectar el
comportamiento del sistema complejo.
· Los sistemas complejos se adaptan a su entorno mientras evolucionan.
o En particular, en la medida que evolucionan incrementan su propia complejidad, dando un constante influjo de energía (recursos
crudos) y retroalimentación entre elementos. En el tiempo ellos manifiestan el incremento de especialización y capacidades.
o Sus elementos cambian en respuesta a “presiones” impuestas por sus elementos vecinos.
PRINCIPIOS DE SISTEMAS COMPLEJOS EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
· Principios de Sistemas Tipo Arquitectónico,
o Pensar en la evolución del sistema más que en el “diseño” del sistema. Los sistemas complejos no son creados por improvisación,
más bien ellos vienen de otros sistemas complejos con pequeños ajustes.
o Buscar acciones locales que puedan tener acciones globales, hay interacciones locales llevan hacia comportamiento global
deseado a través de auto- organización.
o Mantener múltiples posibilidades viables. Los sistemas complejos prosperan fomentando la variedad entre los elementos y
dejando a los elementos competir para ver cuál es el que más se ajusta.
o Imponer explícitamente variedad en el sistema, lo opuesto a estandarización y eficiencia. Se acepta la unicidad inherente de los
sistemas individuales: La conformidad no es siempre una virtud, y la novedad no es del todo un vicio.
o Arquitectura en capas que aíslen a elementos con distintos ratios de cambio. Establecer una capa de cosas que cambien muy
lentamente, una capa diferente de cosas que cambien muy rápidamente , y una o más capas en medio; conectar estas capas
con puntos de baja variedad, tales como protocolos estandarizados, esto permite que ítems de cambio rápido cambien
rápidamente sin afectar las cosas que fueron creadas bastante tiempo atrás y estarán allí por mucho tiempo.
o Considere la creación de enjambres para realizar algunas tareas, como múltiples agentes independientes para ISR (Inteligencia,
Supervivencia, Reconocimiento), entendiendo el enjambre multi-agente y simulándolo.
o “Renunciar al último bit de optimización”, congelar lo más temprano posible las especificaciones de componentes de segunda
prioridad. En proyectos complejos las más grandes amenazas para completarlos (sin mencionar el logro del desempeño
necesario) es la gran cantidad de bucles de re-trabajo causados cuando los cambios en un componente vuelven atrás y requieren
cambios en otros componentes, lo cual causa efectos terceros; prevenir estas fuertes conexiones permite a un proyecto estar más
libremente emparejado.
4

· Principios de Análisis de Sistemas
o Establecer ricos modelos mentales para entender el espacio del problema, Aprender tanto como puedas sobre la complejidad te ayudará,
también entender el crecimiento, evolución, y ajuste al entorno, tener en cuenta que la Ley de Variedad Requerida de Ashby, originalmente
creada para describir sistemas de control, demuestra que la reducción de la complejidad de una solución va de la mano con el costo de la
capacidad.
o Modelar cuando es necesario, se debe simular el comportamiento multi-agente para determinar el mejor conjunto de reglas para tu
sistema complejo. No se debe sobre-simplificar; el mismo principio de variedad requerida (mencionado arriba) aplica también a los modelos:
modelos simples no pueden capturar la esencia de las situaciones complejas. Modelar para evaluar las consecuencias globales de acciones
locales.
o Analizar las redes de sistemas, que incluyen cualquier red hecha por el hombre (e.g., redes de procesos de IS) usando herramientas de
análisis de redes para averiguar cómo hacer pequeños cambios que den gran ventaja.
· Principios de Relevancia-Espacio-Problema
o Asumir que un sistema es complejo hasta probar lo contrario, pues los sistemas que se ajustan son casi siempre complejos; se debe buscar
aspectos del espacio del problema que puedan ser explicados por complejidad (fractales, límite del caos, leyes de potencia, redes libres de
escala); use lo que conoce de ellos para dirigir su atención a los riesgos.
· Principios de Gestión de Configuración
o Durante el desarrollo de sistemas prepárese para dar cabida al diseño esperado de cambios, identificar quiénes serán impactados y por qué
cambios. Inmediatamente difunda preliminarmente la información a las personas quienes han suscrito esos cambios. Las entidades
involucradas deben tener recursos para hacer los ajustes requeridos rápidamente. Además se debe configurar buenas fronteras de modo que
las personas que necesitan hacer cambios importantes no sean agobiadas por barreras burocráticas a cualquier cambio.
· Principios de Coordinación
o Coordinar con las personas, entender que poner un sistema a trabajar
ha estado siempre intrincadamente ligado a poner a gente a trabajar
junto con un propósito común, y esto es aún más cierto para sistemas
socio-técnicos.
o Establecer el tipo correcto de comunicación, la Coordinación debería
ser sobre una escala lo suficientemente grande como para realizar las
tareas, pero no tan grande que dañe la independencia de demasiados
elementos en escalas más pequeñas.
o Conectar con la gente y los grupos tanto como sea posible, saber qué
fortalezas tiene la gente y cómo pueden contribuir. Buscar la atención
de aquellos quienes pueden ayudar. Es valioso conectarse con gente
de diversas disciplinas, dominios y límites de la organización. Preparar
reuniones de intercambio técnico (RITs) y otros modos de juntar a
personas quienes pueden tener información acerca del problema,
pero hacer más: además establecer tantas conexiones uno a uno
como sea posible.
· Principios relacionados con la gestión
o Gestionar explícitamente la gestión del entorno, si bien los
administradores están familiarizados con la gestión de esfuerzos de
desarrollo de sistemas, debe haber un nuevo énfasis sobre la gestión
de cómo contribuir al entorno de desarrollo.
o Construir organizaciones capaces, Como se mencionó antes es
inevitable una interacción compleja entre administración y técnico.
Las organizaciones deben estar fuertemente acopladas, así como ni
las decisiones técnicas ni las de gestión deben hacerse sin
conocimiento del otro conjunto de preocupaciones. La ley de variedad
requerida de Ashby acerca de los sistemas de control implica que
intentan responder a retos complejos necesariamente serán
complejas.
Además la complejidad evolucionará para ser más grande
que su incremento de capacidades. Un indicador de
esta complejidad es la especialización de funciones
de los agentes individuales: las organizaciones se
vuelven más complejas desarrollando más y más
especializaciones. A pesar de que una multitud de
especialidades que no se hablan unas a otras crea
complicaciones que pueden no ser necesarias, hay un
aspecto de irreductible complejidad en la
especialización, sin embargo es importante evitar
aislamientos completos.
o Juzgue los resultados reales. Juzgar implica la
aplicación de un juicio humano a los resultados, pero
la evolución se juzga también, por lo menos, en
retrospectiva (los que sobrevivieron son juzg|ados
más ajustadamente, si esto fue real o en efecto
o
sobrevivieron debido a una casualidad genérica).
Haga explícitas las reglas de negocio de interacción,
las reglas de negocio son la base de las reglas que las
personas y las organizaciones usan para tomar
decisiones relacionadas con otras personas y
organizaciones.
o E n c u e n t r e a l o s e x p e r t o s a d e c u a d o s ,
particularmente aquellos quienes son entendidos
acerca de los sistemas complejos.
o
o
o
o
Enfocarse en los procesos de ingeniería y en los
recursos para tareas de desarrollo central de
productos, como por ejemplo proveer fondos y
tecnología que los soporte.
Entender que los diagramas de Pareto se derivan de
las leyes de potencia, Considere resolver tanto los
problemas más grandes (los más raros) así como los
problemas más comunes (los más pequeños)
primero, luego selectivamente maneje otros.
Siga los pasos para reducir las catástrofes, vigilancia
constante de problemas crónicos, con priorización y
monitoreo continuo y una gestión no furiosa.
Observar oscilaciones y luego períodos como un
indicador de que el sistema está transicionando hacia
el caos. Cuando esto es detectado tómese tiempo
para examinar las fuerzas y luego haga cambios
importantes. Modele y simule probables efectos de
varias opciones. No haga cambios sin saber los
efectos que esos cambios pueden tener. Pequeños
cambios pueden llevar a un sistema al caos. Permita
(u haga uso de) la evolución y la adaptación para
evolucionar hacia un sistema “cerrado” que funcione.
Intente alejarse de situaciones completamente
nuevas y no probadas, especialmente sin un plan de
recuperación. Mantenga múltiples opciones abiertas,
e.g., La filosofía de desarrollo de Toyota.
Base sus decisiones en datos, los buenos tomadores
de decisiones (en situaciones complejas): toman en
cuenta múltiples cosas cuando toman decisiones,
están muy enfocados en sus metas, hacen preguntas
del tipo por qué y los evalúan considerando sus
interconexiones, reflexiona críticamente sobre su
propio comportamiento e intenta mejorar su toma de
decisiones.
5

Breve Reseña del autor
Jose Luis Fiestas-Patiño
Research Assistant at Instituto Andino de Sistemas – IAS, (Peru) and Systems
Engineering student at Universidad Nacional de Ingenieria (UNI) in Peru, Research
Director at Grupo de Estudio e Investigación en Ciencias e Ingeniería de Sistemas (UNI),
trained in systemic and cybernetic methodologies at Instituto Andino de Sistemas (IAS)
and in Project Management under PMI approach in Proyecta UNI.
His previous experience is as research assistant at Instituto General de Investigacion -
UNI, with professional experience in Planning and Business Design. Cofounder of
Ingenium Consulting Group a consulting business that offers systemic solutions to
small and medium business. His main professional interests are in Soft System
Methodology, System Dynamics, Soft System Dynamics Methodology, Systemic
Strategic Planning and Problem Structured Methods.
José Luis Fiestas Patiño
Asistente de Investigación en el Instituto Andino de Sistemas - IAS (Perú), estudiante
de Ingeniería de Sistemas en la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), Director del
Grupo de Estudio e Investigación en Ciencias e Ingeniería de Sistemas (UNI).
Entrenamiento en metodologías sistémicas y cibernéticas en el Instituto Andino de
Sistemas (IAS) y en Gestión de Proyectos bajo enfoque PMI en Proyecta UNI.
Experiencia previa como asistente de investigación en el Instituto General de
Investigación UNI, experiencia profesional en Planeamiento y Diseño de Negocios.
Cofundador de Ingenium Consulting Group una consultora de negocios que ofrece
soluciones sistémicas a pequeñas y medianas empresas. Intereses principales son:
Soft System Methodology, System Dynamics, Soft System Dynamics Methodology,
Systemic Strategic Planning y Problem Structured Methods.
Publicaciones:
Como coautor:
- Rodríguez-Ulloa, Ricardo; Fiestas-Patiño, Jose; Tirado-Dueñas, Andrea;
OsorioToribio, Laren (2014). An Education for a Sustainable and Inclusive World: A
Soft System Dynamics Intervention in Peru. Book of Abstracts European Meeting for
Cybernetic and Systems Research 2014 Vienna, pp
Bertalanffy Center for the Study of Systems Science.
157-163. Vienna-Austria:
- Rodríguez-Ulloa, Ricardo; Fiestas-Patiño, Jose; Collado-Vidal, Russel (2014).
Planeamiento Estratégico Sistémico 2014-2025, Facultad de Ingeniería Industrial
y de Sistemas (versión preliminar).Lima: Facultad de Ingeniería Industrial y de
Sistemas, UNI.
- Coral Alamo, Jaime Arturo; Fiestas Patiño, Jose Luis (2014). TIC: Tecnología móvil
como herramienta para generar estrategias de gestión de relaciones comunitarias
que reduzcan riesgos de conflictos sociales mineros. Actas del IV Congreso
Internacional de Gestión Tecnológica e Innovación. Medellín-Colombia: COGESTEC
Como autor:
- Fiestas Patiño, Jose Luis; Ginocchio Manutupa, Madeleyne Dina Teresa; Ayala Arias,
Jimmy Daniel (2014). Dinámica de las implicancias económicas del racismo en Perú.
Actas de la XII Conferencia Latinoamericana de Dinámica de Sistemas. Alajuela, Costa
Rica: INCAE Business School press.
6

GESTIÓN DE
ALMACENES E
INVENTARIOS
7
CASOS PERUANOS DE CORRECTA
APLICACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA
ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES
La magnitud de esta situación es evidente, pero trataremos
de orientarla a un sector. Es muy significativa la
performance de operadores logísticos que en base a
esfuerzos muy significativos muestran un notable
mejoramiento en las actividades de administración de
almacenes. Por obvias razones, no podríamos designarlas
con nombre propio, pero sí se pueden señalar los avances
y características que las hacen diferentes.
Por ejemplo: en las actividades de Almacenamiento
pueden prestar servicios de recepción, slotting, control de
inventarios, preparación de pedidos, picking, packing,
embalaje especial, acondicionamientos, crossdocking entre
otros. Y en aspectos de tecnología ofrecen el uso de
WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (WMS), con más de
700 implementaciones exitosas en
el mundo. Innovación comprobada con nuevas tecnologías,
como por ejemplo: Voice Picking.
Ofrecen el servicio de Transporte Internacional de carga, a
través de importantes alianzas estratégicas, lo cual hace
posible que se cuente con una amplia red de agentes en las
principales ciudades del mundo y una infraestructura que
les permite manejar y coordinar eficientemente todo tipo
de embarques; desde y hacia cualquier parte del mundo.
Adicionalmente incluye el soporte de seguimiento vía
Internet desde la etapa Pre-embarque a través del cual es
posible realizar el seguimiento de la carga en tiempo real,
desde cualquier punto de origen, hasta su entrega en el
punto de destino final. También efectúan el envío
electrónico de la facturación de sus despachos
Asimismo es posible que desarrollen la distribución de
productos terminados a clientes finales a nivel local y
nacional.
Permanentemente ofrecen el uso de una plataforma de
servicio de información por Internet que permite a sus
clientes a través de aplicaciones muy intuitivas y
personalizadas visualizar el estado exacto de sus
operaciones y transacciones en tiempo real.
Beneficios de Pick to Light
· Elimina los errores del picking.
· Aumenta la productividad en un 50% o más.
· Feed-back (realimentación de la información
manejada alrededor del pedido) en tiempo real sobre
el estado del picking y el ratio de productividad.
NOVEDADES LOGÍSTICAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE
ALMACENES E INVENTARIOS
Podemos considerar algunas de ellas.
PICK TO LIGHT
Es un método de separación que se basa en guiar por señales ópticas a
los operarios a través de las zonas de almacenamiento para separar los
productos de una forma ágil, rápida y precisa, reduciendo también el
uso de papeles.
Las soluciones PICK TO LIGHT se utilizan en sistemas donde son
cruciales la velocidad del picking y una baja tasa de error. Los displays
(ayudas ópticas) en las estanterías dirigen al operario hacia la
ubicación donde deben realizar el picking y le indican en pantalla (por
medio de una terminal portátil) la cantidad de producto a extraer.
Después de la extracción, el auxiliar confirma la tarea pulsando un
botón y el indicador se apaga. Toda la información se intercambia en
tiempo real con el sistema de gestión del almacén.
Cada ubicación de stock (producto disponible) tiene asignado un
display con una codificación numérica o alfanumérica, un botón de
confirmación y el indicador digital para mostrar la cantidad de
producto a extraer. Existen diversas configuraciones de displays
dependiendo de la estrategia de cada almacén de modo que se pueda
simplificar y reducir el costo total del proceso.
Para el caso general de un sistema “PICK TO LIGHT”, la secuencia
comienza cuando el operario escanea un código de barras de una caja
de embalaje o de pedido. La pantalla le indica al operario dónde
extraer los productos y la cantidad. El operario confirma cada
extracción pulsando el botón del display.
Es conocido que en el Almacén, una de las áreas más importantes de
la logística, es donde se produce un mayor número absoluto de
errores, debido a que se efectúan una cantidad enorme de
operaciones. Debemos atacar esta problemática ya que nos conduce a
ofrecer un mal servicio, que puede generar falta de fidelidad de
nuestros clientes.
¿Y cómo podemos intentar evitar estos problemas? Pues, en muchos
casos, mediante una automatización intensiva, que dada la magnitud
del trabajo puede ser necesaria, pero que no solucionará totalmente el
problema, si no lo acompañamos de otras medidas.
Pongamos un ejemplo. Los sistemas de “preparación de pedidos”,
usando tecnología “PICK TO LIGHT”, en sí mismos, podríamos decir
que son un “poka-yoke”. Nos informan fehacientemente, mediante
gestión visual, dónde tenemos que tomar los productos y en qué
cantidad, por lo tanto, nos dirigen hacia el “no-error”, pero puede que
no sea suficiente.
El cansancio físico del operador, la similitud de los productos o la
similitud de las estanterías, pueden provocar equivocaciones. Por ello,
han surgido estos sistemas “PICK TO LIGHT” con un paso más allá. Ya
existen dispositivos en el mercado que, en caso de recoger un producto
equivocado, nos avisan de nuestra acción errónea, mediante una célula
ubicada en el hueco incorrecto donde hemos introducido la mano. El
concepto “poka-yoke”' ha quedado “redondeado”: nos dice qué “picar”
y dónde, no permitiéndonos hacerlo en otra ubicación.

PICKING VOICE
Los sistemas de voz dejan a los auxiliares comunicarse directamente con el WMS
(sistema de gestión de almacenes) para escoger órdenes rápida y eficazmente sin usar
ningún papel o dispositivos de mano para registrar el picking.
La experiencia con esta tecnología demuestra aumentos de la productividad de hasta
un 35% con una precisión del 99.9%. Estos sistemas son una elección económica para
las operaciones donde hay un gran número de referencias, debido a que su inversión
inicial es bastante elevada.
Debido a que los operarios trabajan con las manos y el campo visual “libres”, son
capaces de escuchar las instrucciones y realizan tareas sin tener que estar mirando un
terminal o una hoja de papel. En un sistema de picking por voz, el terminal interactúa
inalámbricamente y en tiempo real con el sistema de gestión del almacén. Las tareas
son trasmitidas al operario a través de comandos audibles, y el operario confirma o
solicita tareas verbalmente.
Beneficios de Picking Voice
· Picking con manos y campo visual “libres”.
· Aumento de la productividad de hasta un
35%
· Precisión de hasta un 99.9%
· Mínima formación al operario.
· Interfaz (enlace y envío de información)
directo con el Sistema de Gestión del
Almacén.
8

SLOTTING
Las operaciones de distribución y realización de alto volumen requieren una afinación constante para asegurar que se coloquen los productos
en la mejor ubicación para satisfacer los requisitos cambiantes.
SLOTTING le ayuda a maximizar la productividad y minimizar el tiempo de viaje de una ubicación a otra al determinar el arreglo más ventajoso
de las SKUs dentro de una variedad de frentes de carga. Minimiza trastornos derivados de la variabilidad de las demandas al habilitar el ajuste
de la colocación de los productos de acuerdo con la estacionalidad, las promociones espaciales, los cambios en los patrones de órdenes de
clientes, entre otros factores similares.
Este sistema organiza sus artículos de inventario dentro de la línea de producción y el almacén optimizando el espacio destinado al
almacenamiento. Resulta perfecto cuando una compañía necesita optimizar la ubicación de productos dentro del almacén, ya que al
desarrollarse se incrementa la productividad y la utilización de espacio y reduce el costo de las instalaciones, debido a que está basado en la
capacidad de agrupar productos, por grupos y volumen, reduciendo los costos de almacenamiento.
Asimismo ayuda a minimizar las distancias de desplazamiento para selección y almacenaje, reducir los reabastecimientos y balancear el
trabajo entre operadores. También tiene en cuenta las normas operativas y de seguridad de los depósitos en funcionamiento así como los
costos de capital y operativos.
9

Breve Reseña del autor
Ing. ADOLFO VALENCIA NAPÁN
Ingeniero Industrial egresado de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI). Presidente
Suplente del Comité Especial Permanente de Menor Cuantía de la Facultad de Ingeniería
Industrial y de Sistemas para el año 2013. Coordinador de la Oficina de Abastecimiento de la
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional de Ingeniería.
Consultor Permanente de CONSULT - FIIS y Consultoras varias, en temas de Operaciones,
Ergonomía, Logística, Calidad y Productividad. Capacitador de empresas en aspectos de
Producción, Ergonomía y Logística. Especialista en Administración de Producción Industrial.
En la actualidad se viene desempeñando como Docente en prestigiosas y reconocidas
Universidades e Instituciones del medio: Docente de la Universidad Nacional de Ingeniería,
en varios cursos de Pregrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas en el Área de
Gestión de la Producción. Docente de la Universidad Nacional de Ingeniería, en la Sección de
Posgrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas, en la Diplomatura de Gestión
de la Cadena de Suministro y en la Diplomatura de Gestión por Procesos. Docente en la
Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), en varios cursos de Pregrado en la Facultad de
Ciencias e Ingeniería. Docente en la Universidad Tecnológica del Perú (UTP), en varios cursos
de Pregrado en la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas y Cursos de Especialización
Empresarial. Docente del Instituto Científico y tecnológico del Ejército (ICTE) en Cursos de
Actualización y Especialización para la Plana Mayor y Oficiales del Ejército. Expositor
permanente en la Oficina de Proyección Social y Extensión Cultural de la Facultad de
Ingeniería Industrial y de Sistemas en los Programas de Especialización Empresarial de
Administración de la Cadena de Suministros y de Gestión e Ingeniería de Producción.
10

CUANDO LOS PROYECTOS
FALLAN,
EQUIFINALIDAD Y
GESTIÓN
SISTÉMICA DE
PROYECTOS DE
INNOVACIÓN
11

La mayoría de Proyectos de Innovación
gestionados de modo tradicional fallan, en
tiempo, costo, alcance. La mayoría de Jefes de
Proyecto e investigadores señalan que los
métodos y técnicas tradicionales para gestionar
los proyectos de innovación no lidian
adecuadamente con la naturaleza repentina,
evolucionaria y experimental de los complejos
proyectos de innovación. Investigaciones
previas indican que existe una necesidad de
un método robusto para entender y gestionar
causalidades complejas en los proyectos. En
1
este artículo, basado en el trabajo de María
2
Kapsali y se evalúa críticamente cómo ha sido
usada la “equifinalidad” en gestión de
proyectos, las razones para el uso discontinuo
del pensamiento de sistemas y la equifinalidad,
y finalmente cómo integrar equifinalidad y
gestión de proyectos, discutiéndose gestión
holística, de control, de fronteras y de
complejidad causal.
LA CUESTIÓN PROBLEMÁTICA
Desde 1969 en el campo de Gestión de
Proyectos domina un paradigma prescriptivo,
las razones: enfatiza el proceso de control,
provee soluciones universales predefinidas,
asumiendo que se puede predecir con precisión
las condiciones del proyecto, por lo tanto no
prevé la necesidad de una gestión flexible. Este
enfoque no es útil en proyectos de innovación
pues estos tienen misiones y metas difusas, las
soluciones necesitan tiempo para emerger, y
tienen un entorno emergente y complejo. Una
de las causas de los problemas es que este
enfoque prescriptivo separa artificialmente
planeación de ejecución, y este énfasis proviene
de la tradición de ingeniería de sistemas
cerrados, que creen que los proyectos se
pueden aislar de su entorno, que a todos los
proyectos se les puede dividir en partes
predecibles y manipulables, suelen hacer una
analogía de proyectos con las máquinas donde
bajo ciertas especificaciones y condiciones
iniciales controladas se logran ciertos resultados
deseados, este paradigma funciona con metas
predeterminadas, objetivos claros, secuencias
de actividades pre-cronogramables, donde el
gerente de proyecto es responsable de evitar
cualquier desviación respecto al plan y de
supervisar la ejecución, todo esto en un entorno
donde se aplican técnicas de gestión de
operaciones estudio de colas, cronogramas ,
planificación de recursos, es decir, los proyectos
se gestionan como la producción en las fábricas.
A pesar de que ha habido algunos cambios en
este enfoque, sigue siendo básicamente
prescriptivo, se incluyó análisis de redes y
técnicas de planificación en los 60's, equipos
de trabajo, estructuras desglosadas y
conceptos de sistemas en los 70's, luego
vinieron las ideas de organización, riesgo, línea
de frente, influencias externas y estándares de
los 80's, muchos autores señalan cómo la
teoría de gestión de proyectos se ha
convertido en productos envasados que se
aplican de modo gradual, ejecutados sólo por
poco tiempo, y, en consecuencia, hay pocas
oportunidades para un aprendizaje profundo
y debate acerca de la naturaleza de la
práctica derivada de ellas. Las últimas
investigaciones acerca de cómo integrar
específicamente todos esos factores en
métodos de gestión de proyectos no han
sido sistemáticas sino más bien fragmentadas
o tímidas en romper con las racionalidades
prescriptivas.
La práctica, por otro lado, sufrió por el uso de
técnicas prescriptivas que no funcionaron
como la teoría pretendió, esto es, dejó a los
gerentes de proyecto tener que improvisar. El
informe del CHAOS Standish Group (2009)
revela que sólo el 32% de los proyectos de TICs
son exitosos, que el 24% son anulados antes
de su culminación, mientras que el 44%
restante fallan en términos de costo, tiempo o
alcance. En particular esta falla es atribuida
a los métodos de gestión que no responden
a la sensibilidad de los proyectos a
pequeños cambios. En respuesta a ello, por un
lado, se ha enfatizado más el control usando
gestión esbelta de proyectos, Kaizen, ruta
crítica, 6- sigma, gestión de calidad total, por
otro lado, algunas que combinan control con
técnicas de cambio, y que incluyen técnicas de
desarrollo de software iterativo e incremental.
Reconociendo esto último el modelo ágil de
gestión de proyectos fue diseñado para
difundir ideas de desarrollo de productos
flexibles a través de toma de decisiones
iterativas (basadas en aprendizaje) y
flexibilidad estratégica (para evitar decisiones
irreversibles); pero ya ha sido criticado por ser
un elaborado método de priorización de colas
con fuerte énfasis en hacer cronogramas
prescriptivos, el problema podría ser que la
gente de proyectos aún está diseñando y
usando herramientas de gestión bajo una
racionalidad prescriptiva enfocados en
ejecuciones técnicas y especificaciones que
están separadas del sistema organizacional en
el que habita.
Tanto académicos como quienes practican
gestión de proyectos han notado que en los
proyectos de innovación hay una necesidad
de escapar de la racionalidad prescriptiva.
Esto es, los expertos reconocen que aunque
los proyectos requieren planificación y
control operacional, además necesitan
explorar la causalidad inherente al orden
emergente en procesos únicos, complejos e
inciertos.
GESTIÓN DE PROYECTOS
PRESCRIPTIVA VS GESTIÓN
SISTÉMICA DE PROYECTOS
La diferencia entre los enfoques de sistemas
cerrados (prescriptivos) y abiertos
(sistémicos) radica en la forma de percibir lo
que es un proyecto y cómo debe ser
gestionado. De hecho hacen diferentes
énfasis en mecanismos de control y/o
cambio. El enfoque de sistemas cerrados se
ideó para facilitar el control de arriba hacia
abajo, fue fundado sobre modelos dirigidos
por profesionales de ingeniería/construcción
y alcanzó un estatus universal debido a la
monopolización de la acreditación (PMI). El
proyecto era percibido como una “isla”, un
sistema cerrado que funcionaba
predictivamente de acuerdo a una
fórmula prescrita (planes analíticos,
procedimientos de monitoreo, criterios de
desempeño), bajo una lógica operativa e
instrumental persistente, la cual ignora el
hecho de que el proyecto es un complejo
socio técnico, un sistema abierto. Los
proyectos son diseñados de acuerdo a
modelos de racionalidad lineal, y, por lo
tanto, no se ven afectados por los valores
sociales. Posteriores modelos de gestión de
proyectos fueron creados para superar la
debilidad del enfoque prescriptivo, abogando
porque el proyecto es un sistema socio
técnico e introduciendo la gestión de riesgos
y consulta a los interesados. Aunque estos
modelos incorporaron más flexibilidad en la
gestión del cambio, ellos aún llevaban la
misma racionalidad instrumental. La
racionalidad instrumental contiene un
defecto fundamental: la presuposición de
cualquier control interno o externo. Respecto
al primero se asume que el control se
puede lograr aun ignorando los procesos
sociales y contingencias.
1
2
Equifinality in Project Management Exploring Causal Complexity in Projects.
Investigadora de la Escuela de Economía y Negocios de la Universidad de Umeå, Suecia.
12

En este sentido, Engwall (2003) argumenta que la tendencia es a
tratar la actividades del proyecto como hechos empíricos lineales con
escazas referencias a la complejidad y el aprendizaje. Estas
presuposiciones no son válidas en los procesos evolucionarios no
lineales donde cada proyecto es su propio sistema único de producción y
tiene su propia estructura de gobierno temporal y su
economía/eficiencia no se relaciona a su escala, sino a la recombinación
y replicación. En el caso de los proyectos de innovación su
incertidumbre inherente, su complejidad y particularidad hacen más
difícil el control y se hace más probable la desviación de los planes,
debido a que los planes son formulados para un conjunto de
contingencias que no siempre ocurren y por lo tanto no pueden ser
predichas con precisión.
Volviendo a la presuposición de control externo, los enfoques
prescriptivos pasan por alto la necesidad de negociar acciones a través
de las fronteras, y se ignoran las estructuras, las rutinas y las relaciones
que abarcan más de sucesivos proyectos y de ese modo se ignoran
también la memoria y transferencia de conocimiento de los proyectos.
Con respecto a esto se debe encontrar un equilibrio entre la
especificidad y la interdisciplinariedad, autonomía y control, rutina y
creatividad, la inclusión y exclusividad insertada en las
interdependencias a lo largo de las fronteras del proyecto, de lo
contrario la racionalidad lógica cerrada permitirá que la complejidad
externa al sistema se refleje dentro del sistema proyecto. Este reflejo o
réplica de prácticas externas dentro de los procesos del proyecto
resulta ser paradójica, a pesar de que los proyectos son una disposición
organizacional temporal para ejecutar actividades únicas ellos suelen
servir para lograr metas organizacionales de largo plazo (lo opuesto
ocurre con las operaciones que son disposiciones organizacionales
permanentes que ejecutan actividades rutinarias para el logro de metas
de producción de corto plazo). El control a medida debe extenderse a
los límites del proyecto para incluir entradas, salidas y otros interesados.
En otras palabras el control de los límites del proyecto debe ser
diseñado por sus tareas, mientras que en los controles permanentes
de límites de las organizaciones se legitima la institucionalidad de
acuerdo a la jerarquía y las estructuras de gobierno. Por otra parte, los
procesos del proyecto son externamente controlados, y la necesidad de
balancear el desempeño con las expectativas externas aumenta, y, por lo
tanto, la flexibilidad operacional y de fronteras es esencial.
En particular dado que las tensiones en los bucles de
retroalimentación entre el proyecto y su entorno son intensos, es
esencial que se llegue a un adecuado balance entre la estructura
de control y la estructura impuestas al proyecto por los dueños, y
esto tiene que implicar una interpretación común compartida por
todos los actores de las fronteras de control e implica acción
flexible.
A diferencia de las metodologías prescriptivas, el control en los
enfoques de sistemas abiertos no depende solamente de la
planificación y los procesos de control sino que incorporan la
flexibilidad como elemento importante de ambos. Para fomentar
la flexibilidad las actividades son planeadas y controladas sobre
un mínimo de especificaciones críticas para permitir un orden
emergente. Las metas, planes y criterios de desempeño se basan
en resultados (objetivos) y no en productos que pueden ser preespecificados,
sino que ellos además pueden ser modificados,
permitiendo flexibilidad en las acciones de gestión. La principal
diferencia es que los modelos prescriptivos asumen certeza solo a
través de descomposición, mientras que los modelos de sistemas
abiertos incluyen tanto control de desempeño como prácticas
relacionales y acepta la incertidumbre y la complejidad como
parte de la realidad de la gestión. Los dos enfoques no son
opuestos sino complementarios. La diferencia real está en el
énfasis. El pensamiento de sistemas puede proveer un paradigma
genérico que se enfoque en el rol del gerente de proyecto y del
equipo, que permite la redefinición de la planificación y el control
infundido con “relacionalidad” y flexibilidad, un cambio en el
paradigma actual.
En la visión de los sistemas abiertos la estructura es el conjunto
de disposiciones mediante los cuales los recursos son conectados
a través de relaciones. El sistema incluye las entidades (técnicas y
sociales), sus mecanismos de coordinación (formal e informal)
y sus relaciones, esto es, conceptualizando la complejidad del
sistema en su totalidad (Sistemicidad) y al mismo tiempo tratar
con las distintas perspectivas acerca del problema
(Weltanschauung) (Checkland, 1999). La teoría de sistemas ayuda
a reconocer el hecho de que el sistema en sí mismo está dentro
de otro sistema mayor.
13

El único modo de entender completamente por qué ocurre y persiste
un problema es entender la “relacionalidad” entre las partes del
sistema y el todo. El sistema más grande ejerce una influencia
sustancial la cual sin embargo no es completamente determinística.
Cada comunicación lleva a una definición de esas relaciones. En el
pensamiento de sistemas la “relacionalidad” definen poder y control
que abandona la causalidad lineal en favor de efectos causales
complejos.
El problema en los sistemas abiertos es definir la complejidad en
efectos causales –llamado de otro modo complejidad causal. La
investigación existente no ha sido fructífera debido al número de
cuestiones metodológicas en diseño de investigación sistémica. Las
causas de estas cuestiones metodológicas se derivan de la falta de una
definición acerca de lo que es un proyecto complejo. Las definiciones
de proyecto complejo en estudios de proyectos usualmente se
enfocan en el tamaño: el número de participantes y otros
componentes incluidos dentro del proyecto o relacionados con el
proyecto y el número de relaciones entre ellos, incluyendo flujos de
información. Esto es, la mayor parte de la literatura actual confunde el
término complicado con complejo. En este trabajo sin embargo, y de
acuerdo a la definición de complejo en la ciencia de la complejidad un
proyecto complejo es un “organismo” social sin importar su tamaño
pequeño o grande o el número de sus relaciones, su comportamiento
es emergente de la acción mutua de factores entre sus interacciones y
sus funciones y puede ser gobernado parcialmente sólo a través de
una pequeña cantidad de simples reglas que dirigen su
comportamiento emergente. Es imperativo en estos sistemas no
confiar en el mapeo de todos los interesados y todas las
interacciones, es más importante entender las simples reglas del
comportamiento emergente –la complejidad causal de los proyectos.
Este es el único modo en que podemos identificar las demarcaciones
de frontera reales y las mutilaciones de cuestiones
técnicas/sociales/de poder/ estratégicas en la gestión.
LA EQUIFINALIDAD Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Kapsali encontró fuerte evidencia que un enfoque de sistemas
abiertos que usa el concepto de equifinalidad es la respuesta para
resolver la tensión entre control y flexibilidad en gestión de proyectos.
La Equifinalidad fue introducida por Bertalanffy (1968) y se refiere a la
afirmación de que en sistemas abiertos, tales como los sistemas
biológicos o sociales, diferentes condiciones iniciales pueden llevar a
resultados similares, y por lo tanto, tales sistemas no son
determinísticos por naturaleza, a diferencia de sus contrapartes de
ingeniería.
En otras palabras la equifinalidad se refiere a los fenómenos que
sin importar sus condiciones iniciales se logran resultados similar es
cuando están comprometidos muchos medios, rutas o trayectorias
posibles. Este fenómeno es conocido como isotélesis (del griego:
σος/isos/'igual', τέλεσις/telesis/ el principio de que cualquier
función es servida por diferentes estructuras y procesos a través de
dirección inteligente de esfuerzos). En esencia, el constructo de
equifinalidad anuncia la necesidad de una flexibilidad operacional
que sea construido dentro de los métodos de proyecto, debido a que
se pueden tomar muchos caminos diferentes y aun así producir
resultados finales similares, esto es incrementando las chances de
éxito en procesos de innovación no lineales. En consecuencia
esto requiere una redefinición de los métodos de control y
relaciones de frontera.
Más específicamente, las investigaciones de Kapsali sobre proyectos
de e-salud en la Unión Europea revelaron que usando un enfoque
sistémico de gestión de proyectos se pueden alcanzar los mismos
objetivos a través de diferentes actividades y procesos de proyectos,
a pesar de las diferentes condiciones iniciales y factores contextuales
de los diferentes proyectos. Los hallazgos revelan que cuando el
control flexible está integrado en las metodologías de gestión de
proyectos, los proyectos terminan exitosamente en un ratio mucho
más alto siguiendo las rutas equifinales. El estudio se condujo
usando 12 múltiples casos de estudio sobre la base de los proyectos
del Marco de Programas de e-Salud que fueron categorizados
(integrados) en dos grupos, cada grupo implementaba un programa
específico de innovación de e-salud en la Unión Europea [Sistema
Europeo de vigilancia de la resistencia antimicrobiana (EARSS) y la
red electrónica trans-europea (eTEN)]. El primer grupo de los caso
de estudio investigados EARSS representaba el 12.5% de la
población total de proyectos en ese momento. El segundo grupo
de proyectos eTEN representaba el 29% de la población total en el
programa. Se encontró que en el caso que en la gestión de proyectos
EARSS, el cual siguió un enfoque de sistemas abiertos basado en
especificaciones críticas mínimas y fuertes actividades de gestión de
fronteras , los casos de estudio EARSS logró sus objetivos en todos
los casos aunque a través de diferentes maneras en cada proyecto.
En contraste, los proyectos eTEN fueron diseñados para cumplir
estrictamente los estándares del control predictivo. Se encontró que
las políticas de presión para uniformizar planees iniciales (método
prescriptivo) inhibían la gestión de proyectos en el logro de los
objetivos del proyecto y restringían la capacidad de los líderes
para para dirigir, comunicar (gestión de fronteras) y maniobrar el
grupo de proyecto hacia el cambio. El elemento clave de este
fenómeno fue la relación causal entre mecanismos de gestión
programáticos y tareas de gestión de proyectos.
Como el diseño del programa no tomó en cuenta de que los
objetivos del proyecto pueden ser alcanzados a través de múltiples
trayectorias y fuerte gestión de fronteras externas e internas, los
mecanismos de control fueron burocráticos y prescriptivos e
impusieron rígidas especificaciones de planificación a los gerentes de
proyecto. En la mayoría de los proyectos eTEN la gestión perdió
control sobre las actividades del proyecto y la trayectoria planeada, y
en la mayoría de los casos no lograron los objetivos programáticos.
Una comparación de los proyectos exitosos revelaron que aunque
las condiciones iniciales tuvieron influencia en la manera como
fueron gestionados los proyectos, no se garantiza el éxito ni del
mecanismo de control ni del proyecto. La conclusión de este estudio
fue que la equifinalidad debe ser integrada dentro de los
mecanismos de control contractual que monitorean las
actividades de gestión en la forma de reglas simples que dirigen
el comportamiento hacia ciertos resultados.
La construcción de un constructo equifinal es, por lo tanto, una
contribución invaluable para avanzar hacia la fertilización mutua
entre teoría de sistemas y la gestión así mismo proveerá la
solución no solo al problema irresuelto del cómo hacer flexibles a los
sistemas de proyectos sino además qué hace a los sistemas de
proyectos complejos y flexibles.
Jose Luis
Fiestas-Patiño
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Memoria de un grande...
La historia de Apple comenzó en el garaje de la casa de Steve Jobs. En ese lugar fundó, junto a su amigo Steve Wozniak el primer Apple.
Lo que vendría después sería una seguidilla de inventos que muchas personas no sabíamos que íbamos a necesitar, como el iPod, el Iphone o el iPad.
Durante tres décadas, el genio de la manzana redefinió o reinventó la tecnología de consumo.
En la década del 80, Apple enfrentó problemas y Steve Jobs fue despedido de la compañía que fundó.
Su salida hizo que su genio creativo se repotenciara y creó otra compañía de computadoras: NexT.
Además adquirió la subdivisión de efectos visuales de Lucasfilms, a la que denominó Pixar, con la que produjo el primer filme animado: “Toy Story”.
En 1997 retornó a Apple para seguir innovando, hasta que en el 2004 un cáncer apareció en su vida.
Sin embargo, fue hasta el 25 de agosto del 2011, que Steve Jobs, anunció su dimisión al frente de la compañía tecnológica estadounidense.
"Siempre he dicho que si llegaba el día en el que no podría hacer frente a mis obligaciones al frente de Apple como consejero delegado, sería el primero
en hacéroslo saber.
Desafortunadamente, ese día ha llegado". Casi dos meses después, el visionario murió víctima de cáncer al páncreas
VideoJuegos...
Tranquilos amantes de la buena música, que
en el reciente tráiler de Guitar Hero Live el
popular Lenny Kravitz no perderá los
pantalones.
Ahora aparece en un entretenido video,
dándole clases de cómo tocar la guitarra al
"estilo Kravitz" al popular actor James Franco.
Todo esto como parte del lanzamiento del
nuevo Guitar Hero Live que será este 20 de
octubre.
En muy poco tiempo Activision lanzará su nuevo Call of Duty Black Ops III. Es por ello que la compañía
poco a poco va mostrando toda la artillería que tiene lista para este nuevo juego. Una de estas piezas es
el nuevo tráiler publicado por Activision.
Muy aparte de dejarnos ver un poco más acerca del juego mismo, los propios desarrolladores nos dan
sus impresiones y alcances referentes al juego y su historia.
Pero además de esto, se ha confirmado que el nuevo juego de Activision llegará también con
novedades referentes a sus modos de juego. Lo primero es que habrá una nueva dificultad. A los
conocidos modos: Recruit, Regular, Hardened y Veteran, ahora se suma a la lista el modo Realistic.
Además de esto, los minijuegos arcade estarán de regreso. Esto se ha confirmado gracias a un
logro/trofeo llamado Silverback In Black.
Call of Duty: Black Ops III estará disponible desde el próximo 6 de noviembre para PS4, PS3, Xbox One,
360 y PC aunque el modo historia historia no estará disponible ni en PS3 ni en 360.
Fuente: El Comercio
LA FRASE
“ Mantente cerca de tus cliente. Tan cerca que seas tú
el que les diga o que necesitan mucho antes de que
ellos se den cuenta de que lo necesitan. “
Steve Jobs. Fundador de Apple.
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CLEAR. NU
EMANA
20I5
Ponencias magistrales.
Taller de Curriculum Vitae.
Taller de Entrevista Laboral.
Presentaciones de centros universitarios.
Feria Laboral.
Simulación de Entrevistas de trabajo.
1er concurso de Resolución de Casos.
Siguenos en:
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Del 23 al 27 de Noviembre
NO TE LO PIERDAS!
Consultor Principal
MBA Ing. José Espinoza Espinoza
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