we honderd!

President-directeur Pieter
Elbers ontvangt ons gastvrij
op de zevende verdieping
van het hoofdkantoor. “Ik
waardeer het dat jullie samen komen.
Het benadrukt dat we het met
z’n allen moeten doen voor dit bedrijf.
We moeten een team zijn. We
moeten goed samen functioneren.”
Stip op de horizon
“Het operationeel resultaat van 2013
en 2014 was onvoldoende om investeringen
voor de toekomst mee te
doen. Het is nodig dat veel zaken
veranderen. We willen vooral investeren
in de klant. Om dat te kunnen
doen moeten we kosten besparen
en expliciet keuzes maken waar we
wel/niet in investeren. Hoe we besparen
zijn we steeds meer aan het
invullen. De cao’s zijn daar een eerste
belangrijke stap in geweest. Nu
zijn we kosten door het hele bedrijf,
in alle processen aan het bekijken.
Het ontwerpen van de High Performance
Organisatie is in volle gang.
Voorjaar 2015 is daarover voor het
eerst met de ondernemingsraad gesproken.
Die ronde wordt nu uitgewerkt.
Het aantal managementlagen
wordt gereduceerd en ondersteunende
diensten worden gecentraliseerd.
Dat moet zorgvuldig gebeuren.
In het bedrijf wordt dan namelijk
aan veel knoppen tegelijk gedraaid.
Daarvoor moeten alle ‘checks & balances’
gedaan zijn om dat te implementeren.
Dat zal in de loop van
2016 zijn beslag krijgen.
In Q3 zien we al verbeteringen. We
zagen een operationeel resultaat dat
160 miljoen euro hoger is dan Q3 vorig
jaar. Daarvan kwam 110 miljoen
door gunstige brandstofprijzen en
wisselkoersen, én 50 miljoen door
kostenbesparingen!
De dingen die we aan het doen zijn
beginnen echt hun effecten te sorteren.
KLM is een grote tanker die
langzaam draait, maar als we met
z’n allen door blijven draaien krijgen
we ‘m echt wel weer op koers.”
Low cost of traditioneel
“Met onze catering, lounges en frequent
flyer-programma worden we
geen low-cost carrier, dat is echt duidelijk.
Dat neemt niet weg dat kosten
wel omlaag moeten. Dat is deels gelukt
door de densificatie (herinrichten
van de stoelen aan boord), dat drukt
de kosten per eenheid. En de klant is
nog steeds bereid het verschil te betalen
tussen KLM en low cost-maatschappijen,
maar dat verschil kan
niet te groot zijn. We hebben wel
lounges, catering en frequent flyerprogramma’s
maar dat rechtvaardigt
wel een premium, maar niet een veel
hoger tarief.
De prijzen op internet zijn zo transparant.
De kosten moeten dus wel in
de buurt komen van de concurrentie.
Want we moeten constateren dat
easyJet gewoon onze concurrent is.
Dat is een ‘fact of life’.”
“We zijn nu aan het kijken hoe we
klantwaardering eenduidig kunnen
bepalen. De ervaring van de klant
willen we toetsen voor een bruikbaar
inzicht. Dat moet aansluiten bij één
verhaal waar KLM voor staat.
We staan voor betaalbare kwaliteit.
De klant staat centraal. We willen
een aandeel in de Nederlandse
markt terugwinnen. En we willen verder
blijven investeren in de nieuwe
markten zoals in China en Brazilië.”
Productkeuze
“We gaan bijvoorbeeld niet naar betaalde
catering op Europa. Wel moeten
we eenvoudigere en misschien
wel betere maaltijden aanbieden. De
business class op ICA met de nieuwe
stoelen en het Inflight Entertainment
is een forse investering, maar werpt
zijn vruchten af in klantwaardering.”
We willen naar één
verhaal waar KLM
voor staat.
“De B787 symboliseert voor mij de
nieuwe KLM: het is nieuwe technologie,
lichter, sneller, efficiënter, goedkoper.
Een nieuw product en een andere
beleving voor de passagiers.”
“We willen duidelijk maken dat de
klant van KLM zich op zijn gemak
voelt als hij met ons vliegt. Dat vliegen
met KLM ook gemakkelijk is.
De klanten moeten bij het vliegen
met KLM geraakt worden door persoonlijke
interactie met het personeel.
Dat heeft met de beleving te
maken. De laatste tijd las ik een paar
duidelijke voorbeelden van collegavliegers
en stewardessen die op een
geschikte manier indruk hebben gemaakt
op passagiers. Personeel dat
uitstraalt dat ze er zin in hebben om
er een goede vlucht van te maken.
Hoe we deze beleving van de passagier
gaan noemen zullen we voor het
eind van het jaar communiceren.”
Markt
“Met de investeringen in social media
winnen we de jonge reizigers
voor ons. We verkopen ondertussen
al tickets via Facebook en in China
via WeChat. We hebben een mooie
overeenkomst gesloten met Alibaba.
Via het online reisplatform Alitrip van
deze Chinese internetgigant kan
KLM tickets verkopen aan een breed
publiek op deze strategisch belangrijke
markt. KLM en Air France zijn
de eerste niet-Aziatische maatschappijen
met eigen winkels op dat
platform. Door Alibaba verhonderdvoudigen
we het bereik online in
China. De gemiddelde leeftijd op het
Alibaba-netwerk is 28 jaar, daar zitten
hele andere dynamieken in dan
via de huidige systemen.”
“In de schoudermaanden, de traditioneel
mindere maanden, hebben
we ruimte om onze loadfactor te verhogen.
Op Europa kan de loadfactor
toch nog steeds hoger, dat blijkt telkens
maar weer. De nieuwe markten
zijn prijs-sensitiever. Die komen in
beweging.”
Honderd jaar
“Gaan we de honderd jaar halen?
Jazeker! We gaan het zeker halen
omdat we veranderen. Ik zeg: veranderen,
meedoen en winnen. Met iedereen
in KLM. Natuurlijk gaan we
de honderd halen! We hebben een
goed product, een goede basis,
goed personeel, loyale klantenbasis,
en toch gaat het niet vanzelf.
Honderd is een belangrijke mijlpaal,
maar het is zeker geen eindstation.
We moeten juist ruim voorbij ons
honderdjarig bestaan kijken. Bij de
honderd moeten we fit en energiek
zijn en relevant voor de toekomst.”
Digitaliseren
“Op drie fronten digitaliseert KLM.
Allereerst natuurlijk naar de klant toe.
De klant moet ons vlot vinden op het
net. Met social media bedienen we
veel passagiers. Ten tweede krijgt
het frontline personeel iPads om
echt het verschil te kunnen maken.
Ook het grondpersoneel krijgt iPads
of een variant daarvan. Zij kunnen
dan achter hun statische balie vandaan.
Je krijgt dan daadwerkelijk andere
interactie met de klant. Het personeel
kan actief passagiers
benaderen en service verlenen of bijvoorbeeld
een upgrade aanbieden.
De nieuwe B787
symboliseert voor
mij de nieuwe KLM.
Ten derde worden processen binnen
het bedrijf gedigitaliseerd. De salarisstrookjes
zijn bijvoorbeeld eindelijk
digitaal.
We zijn nog niet de meest digitale
airline. We werken er wel aan.”
Media
“Nederland drijft traditioneel op handel
en distributie. Schiphol heeft duidelijk
een Europese mainportfunctie
in de luchtvaart, en die bestaat bij
gratie van de hub-operatie van KLM.
We hebben niet alleen 33.000 banen
bij KLM, daar omheen zijn er bijna
300.000 banen gerelateerd aan de
luchtvaart zoals leveranciers en hoteliers.
Dat is een waarde van, uit het
hoofd, 28 miljard euro voor het Bruto
Binnenlands Product. Mensen beginnen
de gevolgen van het verliezen
van de mainportfunctie te beseffen.
De samenwerking tussen overheid,
Schiphol en KLM – waar we vroeger
zo goed in waren – moet worden verstevigd
om internationaal te kunnen
concurreren. Concurrenten zoals
Istanbul kennen een sterke bundeling
van overheid, luchthaven en
Turkse bedrijven. Istanbul ‘incorporated’
zeg maar. Hetzelfde geldt voor
Dubai.
De samenwerking bij ons kan intensiever.
De discussie over mainport
en over de tarieven, centrale security,
efficiëntie van de luchthaven. Politiek,
media en spelers raken bewust
dat we elkaar nodig hebben. We
moeten naar de keten en het totaalpakket
kijken.”
Air France
“Air France-KLM krijgt bijna op dezelfde
manier veel media-aandacht.
Ook daar gaat het om het totaalpakket,
om bedrijfsvoering en daar zijn
we dagelijks mee bezig. In de media
verschijnt de laatste tijd bijna dagelijks
het nodige over AF/KL. Ik kan
niet op alles reageren. Met de CEOcolumn,
de webcast en bijvoorbeeld
Yammer probeer ik de berichtgeving
in perspectief te plaatsen.
De media legt de aandacht erg op de
actualiteiten, op de uitdagingen van
de dag, de korte termijn. Het gaat
met name over de staking van vorig
jaar en het incident met het gescheurde
shirt bij Air France. Als je
op langere termijn kijkt is Air France
gekomen van een zwaar verlieslijdende
maatschappij en wordt de organisatie
er een die winstgevend
wordt. De vrachtdivisie is afgebouwd,
de regiolijnen zijn versoberd,
de productiviteit en efficiëntie zijn
verhoogd, er is met vrijwillige vertrekregelingen
een slanker personeelsbestand
gekomen. De kosten
zijn enorm gereduceerd. Bij Air France
zijn ze ook bezig om hun organisatie
slanker te maken. Ondersteunende
diensten zoals HR-afdelingen
worden bijvoorbeeld gecentraliseerd.
Er is al ontzettend veel veranderd,
en ze zijn nog niet klaar. Het
beeld is soms te negatief. Er wordt
een beeld gegeven alsof er bij Air
France niets gebeurt. Dat is niet
waar.”
Oneerlijke concurrentie
“Ja, uw voorzitter is daar zeer actief
in. Kijk, we kunnen niet onze ogen
sluiten voor wat er gebeurt in de
Golf. Nieuwe concurrenten hebben
per definitie een andere kostenbasis
en uitgangspunten. Natuurlijk zijn we
niet tegen concurrentie, maar dat
moet wel op een ‘level playing field’
gebeuren. Brussel moet dan ook
geen wetgeving opleggen die voor
niet-Europese luchtvaartmaatschappijen
niet geldt. De samenwerking
met Etihad zijn we een paar jaar geleden
voorzichtig begonnen met
codeshares om af te tasten hoe dit
gaat. Langzaam ontstaan er wat patronen:
IAG (British Airways) werkt
serieus samen met Qatar Airways en
Delta Airlines kiest ervoor om dat
niet te doen. Wij zitten daar een
beetje tussenin. Wij leggen de nadruk
op de gelijke gronden waarop
we moeten concurreren. In Brussel
proberen we te beïnvloeden dat de
regels voor alle partijen gelden. Toch
zijn ze er gewoon, de Gulf carriers,
ze bestaan, ze vliegen. Dus we doen
nu beide: samenwerken waar mogelijk
en benadrukken dat we gelijke
rechten en plichten hebben. De balans
daarin vinden is echter niet
makkelijk. De luchtvaart is nog niet
geconsolideerd, de samenwerkingsverbanden
veranderen nog. We
moeten steeds bedenken hoe onze
rol hierin moet zijn. Ik hoorde iemand
de uitspraak doen: “If you are not at
the table, you’re on the menu.”
Groei
“Ten tijde van ‘keeping the family together’
bleef iedereen binnenboord.
Daardoor was er een beduidende periode
geen instroom van personeel.
Uiteindelijk willen we nu weer naar
een gezonde mix van jong en oud.
Nieuwe mensen hebben een gezonde,
moderne visie op de zaken.
Er wordt een beeld
gegeven alsof er
bij Air France niets
gebeurt.
Een kans voor de balans in de samenstelling
van ons personeel is
groei. Als KLM straks weer meedoet
en klaar is om te winnen, willen we
weer groeien. Groei zorgt voor aanwas
en instroom. Dan komen de
noodzakelijke jonge, nieuwe mensen
weer binnen bij KLM.
De luchtvaartindustrie groeit. Wij
moeten ervoor zorgen dat we een
deel van die groei pakken. De kostenbasis
moet ons in staat stellen
verantwoord te groeien.”
6 Op de bok November 2015
Op de bok November 2015 7