Spanish - PepsiCo

Resumen de operaciones
2005 2004 % cambio (a)
Ingresos totales netos $32,562 $29,261 11
Utilidades operativas de las divisiones $6,710 $6,098 10
Utilidades operativas totales $5,922 $5,259 13
Ingreso neto (b) $4,536 $4,004 13
Ganancias por acción (b) $2.66 $2.32 15
Más información
Flujo de efectivo operativo de la administración (c) $4,204 $3,705 13
Efectivo neto proporcionado por
Todos los días, en todo el
mundo, en cualquier momento
y en muchos lugares diferentes,
millones de consumidores
disfrutan de los productos
con nuestra marca. Asíes
como mantenemos nuestros
productos en acción.
Puntos financieros importantes
PepsiCo, Inc. y sus afiliados ($ en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción;
todas las cantidades por acción suponen una dilución)
Facturación neta
Total: $32,562
28%
35%
5%
32%
PepsiCo International
Quaker Foods North America
Frito-Lay North America
PepsiCo Beverages North America
Utilidades operativas de las
divisiones
Total: $6,710
Actividades de operación $5,852 $5,054 16
Gastos de capital $1,736 $1,387 25
Recompra de acciones ordinarias $3,012 $3,028 (0.5)
Dividendos pagados $1,642 $1,329 24
Deuda a largo plazo $2,313 $2,397 (3.5)
(a) Los cambios porcentuales anteriores y en el texto están basados en cantidades no redondeadas.
(b) En 2005, no incluye el impacto del cobro del impuesto AJCA, la semana 53 ni los cargos
por restructuración. En 2004, no incluye ciertos beneficios fiscales del año anterior ni
cargos por deterioro y reestructuración. Véase la página 76 para la conciliación del ingreso
neto y las ganancias por acción con base en GAAP.
(c) Incluye el impacto del gasto de capital neto. Véase también “Liquidez, recursos de capital y
postura financiera” en Discusión y análisis de la administración.
30%
24%
8%
38%
PepsiCo International
Quaker Foods North America
Frito-Lay North America
PepsiCo Beverages North America
Contenido
Descripción general de PepsiCo . . . . . . . . . . . . . . 1
Carta a los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Salud y bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Funcionarios de la empresa y divisiones principales . . 20
Consejo de administración de PepsiCo . . . . . . . . . .
Consejos consultivos
21
Consejo consultivo sobre temas afroamericanos . . 22
Consejo consultivo sobre temas hispanos . . . . . . .
Consejo consultivo selecto sobre temas
23
de salud y bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Revisión financiera
Discusión y análisis de la administración y
24
estados financieros consolidados . . . . . . . . . . . . 25
Nuestro negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Políticas fundamentales de contabilidad . . . . . . . . . 34
Resultados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . . . . . . . . 50
Estado de flujos de efectivo consolidado . . . . . . . . . 51
Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estado de capital común de accionistas
52
consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Notas de los estados financieros consolidados . . . .
Responsabilidad de la administración en
54
relación con los informes financieros . . . . . . . . .
Informe de la administración sobre el control
72
interno de los informes financieros . . . . . . . . . . .
Informe del despacho de contadores públicos
73
independiente y debidamente acreditado . . . . . . . . . 74
Información financiera seleccionada . . . . . . . . . . . . 75
Conciliación de información GAAP y de otro tipo . . . 76
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Sitios Web principales
PepsiCo, Inc. — www.pepsico.com
Frito-Lay North America — www.fritolay.com
Pepsi-Cola North America — www.pepsiworld.com
Tropicana North America — www.tropicana.com
Quaker Foods — www.quakeroats.com
Gatorade — www.gatorade.com
Smart Spot — www.smartspot.com
Cuando se mencionan en este informe los términos
mercado o participación del mercado, tanto los
mercados como la participación se definen en
función de las fuentes de la información, que
son principalmente Information Resources, Inc. y
ACNielsen. La información de canal medido no
incluye a determinados clientes, como Wal*Mart,
que no proporcionan datos acerca de estos servicios.

Descripción general de PepsiCo
$ en millones de dólares
Frito-Lay North America
Facturación neta
$9,091
2003
$2,242
2003
$9,560
2004
$2,389
2004
$10,322
2005
Utilidades operativas
$2,529
2005
PepsiCo International
Facturación neta
$8,678
2003
$1,061
2003
$9,862
2004
$1,323
2004
$11,376
2005
$1,607
2005
Crecimiento por volumen
PepsiCo Beverages North America
Facturación neta
$7,733
2003
$1,690
2003
$8,313
2004
$1,911
2004
$9,146
2005
Utilidades operativas
$2,037
2005
Facturación neta
Utilidades operativas Utilidades operativas
4.5%
Crecimiento por volumen
Snacks
Bebidas
7%
11%
Quaker Foods North America
$1,467
2003
$470
2003
$1,526
2004
$475
2004
$1,718
2005
$537
2005
Crecimiento por volumen
4%
Crecimiento por volumen
9%
1

Estimados accionistas:
Pepsico obtuvo resultados sólidos en 2005, con crecimiento de
las utilidades en todas las divisiones, en todos los continentes,
tanto en las categorías de alimentos como en las de bebidas. El
enfoque continuo de la empresa en la salud, el bienestar y la
innovación, aunado a sus esfuerzos por construir marcas más
sólidas y grandes así como sistemas de comercialización
potentes, generó resultados de liderazgo en la industria.
• El volumen creció un 7%.
• La facturación neta se incrementó en un 11%.
• Las utilidades operativas de las divisiones aumentaron un 10%.
• La ganancia por acción se incrementó en 15%*.
• El rendimiento total para los accionistas fue de 15%, en
comparación con un 5% del índice S&P.
• El flujo de efectivo de las operaciones fue de $5,900
millones y el flujo de efectivo operativo de la administración
fue de $4,200 millones**.
Lo que es particularmente satisfactorio acerca de estos resultados es el
balance que representan. Ya sea que se trate de alimentos o bebidas, de las
operaciones en Norteamérica o internacionales, e incluso de distintas partes
del día, nuestra cartera de marcas líderes encuentra formas convenientes para
tocar las vidas de los consumidores a cualquier hora del día, en cualquier
parte del mundo.
Es por eso que el informe de este año se concentra en lo que su
empresa está haciendo para captar esas oportunidades de crecimiento en
cualquier momento, en todas partes del mundo. Nos alejamos un poco del
formato de los informes anuales anteriores, que se centraban principalmente
en el rendimiento operativo de cada división. Todavía podrá encontrar
resúmenes por divisiones en este informe, pero queremos darle una visión
más completa de cómo buscamos captar las oportunidades de crecimiento.
Verá estas oportunidades en los temas clave de las páginas que siguen,
pero también reconocemos que existen preguntas específicas para las que
muchos de nuestros inversionistas desean respuestas. Durante el pasado año
Datos de 2005
7%
11%
Volumen Facturación
neta
15% 15%
Ganancia por
acción*
* Véase la página 76.
** Véase la página 49.
2
Rendimiento total
para los
accionistas
10%
Utilidades operativas
de las divisiones
25%
Rendimiento del
capital invertido*
Steve Reinemund
Presidente del consejo y director general
reunimos las preguntas clave que los accionistas plantean con más
frecuencia en relación con el negocio; son el reflejo de problemas a los que
dedicamos una importante cantidad de tiempo y energía. Ante todo,
prácticamente en la mente de todos está la pregunta: ¿qué está haciendo
PepsiCo en el área de la salud y el bienestar?
Se habla mucho en los medios de comunicación acerca de una
“epidemia de obesidad”. ¿Qué tan urgente es el problema de la
obesidad? ¿Representa un riesgo para los negocios de PepsiCo?
No cabe duda que la obesidad es un problema muy importante que está
acaparando la atención de todos y cobrando importancia en muchos países.
La salud pública es un asunto complejo que requiere de una colaboración
entre los sectores público y privado para encontrar la solución que ayude a
los consumidores.
Es por eso que, aunque consideramos este asunto como un reto, también
vemos el creciente interés en la salud y el bienestar como una oportunidad de
crecimiento. Dado que los ingresos en Norteamérica de nuestros productos
que califican para Smart Spot, más de 250 productos que contribuyen a un
estilo de vida más saludable, crecieron en más de dos y media veces la tasa
del resto de nuestra cartera en 2005, es evidente que nuestra estrategia
sigue los intereses de nuestros consumidores y socios de ventas. Y es lo
indicado para nuestro negocio. Como resultado, nuestro compromiso con la
salud y el bienestar jamás ha sido más fuerte.
Creemos que la solución a los problemas de salud y bienestar de los
consumidores, y al problema de la epidemia de obesidad en particular, radica
en el concepto del equilibrio de energía; es decir, encontrar el equilibrio
adecuado entre las calorías consumidas y las calorías que se queman. Esto
requiere que empresas como PepsiCo sean parte de la solución, una prioridad
en la que seguiremos trabajando.
Ya sea mediante la reformulación de nuestros productos con menores
cantidades de azúcar, grasa o sodio, añadiendo ingredientes nuevos o
adicionales que proporcionen beneficios para la salud o creando productos
completamente nuevos, estamos comprometiendo recursos considerables para
hacer lo que hacemos mejor: dar a los consumidores lo que desean. También
estamos comprometidos con el apoyo a estilos de vida activos y una
comercialización responsable, y le invitamos a que lea los detalles de todo el
trabajo que estamos realizando en este informe.

Su compromiso con los negocios internacionales
parece estar rindiendo frutos. ¿Cuáles son los
impulsores del crecimiento en su negocio
internacional, y espera que el crecimiento
continúe en la misma medida?
El crecimiento sobresaliente logrado por nuestros negocios
internacionales en 2005 es el resultado años de inversión y
de la implementación de una estrategia deliberada para crear
una escala en los mercados internacionales clave y lograr así
un crecimiento de las ganancias. Como la división de más
rápido crecimiento en PepsiCo, y ahora la de mayor
generación de ingresos, es evidente que la estrategia de
PepsiCo International está dando resultados.
Para brindar una mayor perspectiva acerca de por qué
nos sentimos muy entusiasmados con respecto a nuestras
posibilidades de crecimiento internacional, la cartera de
los mercados internacionales se está ampliando y
fortaleciendo, ya que entregamos productos nuevos y
emocionantes, adaptados a los gustos locales, a
consumidores en más de 200 países y territorios.
Estamos particularmente complacidos con nuestra
creciente presencia en mercados emergentes clave, como
Brasil, China, India y Rusia.
Estamos muy orgullosos del crecimiento generado a
través de nuestras marcas. Nuestro rendimiento es
atribuible directamente a las personas apasionadas que
dirigen nuestro negocio en los mercados internacionales
cada día del año, adaptando nuestros productos,
empaques y sistemas de distribución a una amplia
variedad de gustos y condiciones del mercado.
Seguimos esperando un crecimiento en nuestros
mercados internacionales de alrededor de dos veces la
tasa del de nuestros negocios en Norteamérica, aunque
las tendencias macroeconómicas globales favorables
claramente contribuyeron al hecho de que nuestro
rendimiento de 2005 excediera nuestras expectativas.
¿Cuál es el papel de las adquisiciones en el
crecimiento futuro de PepsiCo?
Seguimos creyendo que las adquisiciones pequeñas,
estratégicas o de fácil integración ayudarán a impulsar
nuestro crecimiento futuro. Nuestras adquisiciones más
recientes de Sakata en Australia, Star Foods en Polonia,
Punica en Alemania, P.J. Smoothies en el Reino Unido y
Stacy’s Pita Chips en Estados Unidos son claros ejemplos de
cómo la adquisición de empresas pequeñas puede ofrecer
Ganancia por acción* Flujo de efectivo de operaciones
de administración**
$ en millones de dólares
$2.05
$2.32
$2.66
2003 2004 2005
* Véase la página 76.
** Véase la página 49.
$3,032
$3,705
$4,204
2003 2004 2005
una sinergia considerable con nuestros negocios
existentes, y puede ayudarnos a crecer en nuevas regiones
geográficas y nuevas categorías.
En cada caso, ejercemos un enfoque disciplinado para
la evaluación de cada oportunidad, revisando
cuidadosamente criterios tanto estratégicos como
financieros para asegurar que la adquisición se adapte a
PepsiCo.
Es importante comprender que aunque las adquisiciones
desempeñan un papel determinado en nuestros planes de
crecimiento, creemos que seguiremos experimentando un
fuerte crecimiento “orgánico” en nuestra cartera de negocios
actual. Cuentan con marcas fuertes y sólidas, tienen espacio
para crecer y reciben inversión y atención constante.
La categoría de bebidas carbonatadas en
Norteamérica ha bajado el ritmo en los últimos años.
¿Qué significa esta tendencia para las perspectivas de
crecimiento de PepsiCo?
Aunque nuestro negocio de bebidas carbonatadas estuvo
a la baja en Norteamérica en 2005, estamos convencidos
de que, con el tiempo, el crecimiento puede restablecerse
si seguimos invirtiendo en innovación para nuestras
bebidas de este tipo. El mercado de las bebidas
carbonatadas de dieta sigue creciendo en Norteamérica,
una indicación de que los consumidores seguirán
comprometidos con la categoría si les ofrecemos las
bebidas carbonatadas que desean.
Lo más importante, si se examina el total de la categoría
de refrescos y bebidas (LRB) en Norteamérica, es decir, todo
tipo de bebidas excepto café, alcohol, agua de la llave y agua
de venta masiva, puede verse que el mercado crece alrededor
del 2.5% anual. Esto es consistente con las tasas de
crecimiento históricas de refrescos y bebidas, y PepsiCo está
muy bien posicionada para aprovechar ese crecimiento.
Tenemos una cartera ventajosa de bebidas sin gas,
que es exactamente donde se está dando el crecimiento
en refrescos y bebidas, y a donde creemos que seguirá
dirigiéndose. Las aguas, bebidas deportivas, tés y bebidas
energéticas de PepsiCo incluyen marcas muy reconocidas
e ilustran la manera en que una cartera de bebidas sin
gas puede proporcionar excelentes productos a los
consumidores y obtener ganancias sólidas para los
distribuidores y accionistas.
¿Cómo se están preparando para hacer crecer la línea
principal de PepsiCo?
En una palabra: innovación; es fundamental en toda
empresa exitosa de productos para el consumidor. PepsiCo
la considera como una ventaja competitiva vital y
sostenible. Es la razón por la que invertimos una
considerable cantidad de tiempo y dinero en proyectos con
una gran cantidad de propuestas para el consumidor que
buscan satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas
convenientes.
Usamos un enfoque cuidadoso y equilibrado para
financiar la innovación y disponer de los recursos
necesarios para apoyarla. Algunos ejemplos de este
equilibrio son el manejo de innovaciones en productos del
tipo “good-for you” (buenos para ti) y “better-for-you”
(mejores para ti), con recursos destinados a nuestra
cartera “fun-for-you” (diversión para ti). En 2005, por
Líderes en su categoría
en Estados Unidos
#1
Bebidas para
deportistas
#1
Agua
mejorada
#2
Refrescos
carbonatados
#1
Agua PET
(no de jarra)
#1
Jugos refrigerados
y bebidas a
base de jugo
#1
Café listo para
beberse
#2
Té listo para
beberse
3

Líderes en su categoría
en Estados Unidos
4
#1
Frituras de
tortilla
#1
Snacks
elaborados
por extrusión
#2
Pretzels
#1
Frituras
de papa
#1
Frituras demaíz
#1
Snacks
multigrano
ejemplo, nuestra inversión en la nueva Aquafina
FlavorSplash y la nueva Gatorade Lemonade impulsó el
crecimiento con nuestra nueva cartera Smart Spot,
mientras que las papas fritas Lay’s con sabor a queso
Cheddar y crema agria contribuyeron con el crecimiento
sólido de nuestra marca Lay’s.
Sin embargo, también significa equilibrar la inversión
entre las bebidas carbonatadas y las bebidas sin gas, y
buscar el equilibrio entre ideas “close-in” como extensiones
de la línea, y plataformas de productos completamente
nuevos que no existen en la actualidad. Hemos puesto en
marcha nuevas maneras de coordinar la recolección de
puntos de vista de nuestros consumidores y de nuestros
socios de ventas, para poder compartirlos mejor con todos
en la empresa y generar ideas que tengan una mejor
oportunidad de éxito en el mercado.
Creo que es importante comprender que la innovación
no se limita a los productos. En PepsiCo estamos
innovando continuamente para fortalecer nuestros
sistemas de comercialización y encontrar estructuras que
ayuden a una toma de decisiones más rápida, eficiente y
económica. Un ejemplo actual es nuestro Proceso de
transformación del negocio, o BPT por sus siglas en
inglés, una iniciativa total, a varios años, que se centra
en establecer en todo PepsiCo un conjunto común de
procesos para las actividades empresariales más
importantes, y cuyos esfuerzos se concentran
actualmente en Norteamérica.
Hace más de un año que anunciaron la iniciativa del
Proceso de transformación del negocio (BPT) de
PepsiCo. ¿Cuáles son los objetivos de este
programa y en qué estado se encuentra?
A lo largo de los años, a través de adquisiciones y
fusiones más grandes, tales como las que se realizaron
con Tropicana y Quaker, hemos reconocido la necesidad
de integrar por completo sistemas de información que
anteriormente eran independientes. También estamos
comprometidos a armonizar los procesos empresariales
clave, tales como finanzas, comentarios del consumidor,
cadena de adquisiciones y suministros y a mejorar el
servicio al cliente de manera continua.
Estamos apoyando estos procesos con aplicaciones de
cómputo comunes, vinculando nuestros sistemas para que
la información más importante en la que se apoya nuestro
negocio pueda fluir sin problemas de un sistema a otro.
2005 fue un gran año de preparación para la primera
implantación de nuestro nuevo sistema integrado, que
comenzó su implantación por etapas a principios de 2006.
De hecho, el 16 de enero, se implementó la primera
de estas nuevas instalaciones. Varias de nuestras plantas
en Norteamérica, junto con nuestro equipo de
adquisiciones internacionales, cuentan ya con
herramientas y procesos modernos que se usan para
adquirir materiales, además de productos básicos,
empaques e ingredientes. Las funciones adicionales se
irán implementando a lo largo de los próximos años.
Cuando se completen, esperamos contar con una
infraestructura que nos dará un mejor apoyo, nos
permitirá tomar decisiones con más rapidez, aprovechar
más oportunidades de crecimiento y dar un mejor servicio
a nuestros clientes. Lo más importante es que
también aprovechará la escala de PepsiCo para lograr
más eficiencia.
Por el lado de los costos, varios de los productos básicos
más importantes han experimentado incrementos de
precios debido a la inflación. ¿Cómo se las arregla
PepsiCo en un entorno de mayores costos?
No cabe duda que 2005 fue un año de retos en el área de
los costos, en especial los relacionados con la energía y las
resinas plásticas. Entre los fuertes huracanes que azotaron
a Estados Unidos y la inflación, tuvimos ciertas presiones,
tanto esperadas como inesperadas, sobre nuestros
márgenes, pero logramos manejar las presiones de los
costos y cumplir con nuestros objetivos financieros.
Esperamos que 2006 sea también un año con retos,
sobre todo en lo que respecta a los incrementos en el costo
de la energía y los productos básicos. Sin embargo,
contamos con planes sólidos para compensar estos
aumentos en los costos por medio de programas de
productividad y estrategias de salvaguarda, y esperamos
poder administrar cuidadosamente los precios para lograr
compensar el problema de la inflación.
Los negocios de PepsiCo generan una gran cantidad
de efectivo y el balance de la empresa es muy
conservador. ¿Por qué no aumentan la deuda en el
balance y usan el dinero para incrementar los
dividendos o la recompra de acciones?
PepsiCo genera una cantidad considerable de ingresos,
pero somos muy disciplinados acerca de cómo se reinvierte
ese dinero en el negocio. Durante los pasados tres años,
$5,700 millones se reinvirtieron en negocios a través de
gastos de capital y adquisiciones, y $12,000 millones se
devolvieron a los accionistas a través de una combinación
de pago de dividendos y recompra de acciones. En esencia,
cualquier cantidad que no hemos reinvertido se ha
devuelto a nuestros accionistas. Estamos satisfechos con
nuestra actual estructura de capital y clasificación de
deuda, que nos dan un acceso rápido a los mercados de
capital y mantienen bajos nuestros costos de préstamos.
PepsiCo se centra en su gente, en especial en la
diversidad y en la inclusión, que han sido un tema
prioritario en informes anteriores. ¿Qué resultados
han tenido a través de este enfoque y qué
cambios han realizado?
En términos de diversidad de nuestra fuerza de trabajo,
hemos visto un incremento significativo en la cantidad de
mujeres y personas de color que se han unido a PepsiCo
en diversas funciones y en varios niveles. Desde 2000, el
porcentaje de mujeres en puestos administrativos en
Estados Unidos se ha elevado del 20% al 25%. La
cantidad de personas de color con cargos de
administración se ha incrementado de 15% a casi 22%;
tan sólo desde 2005 hemos obtenido una ganancia de
aproximadamente 2 puntos de crecimiento. Este cambio
en la fuerza de trabajo ha contribuido a nuestro
crecimiento a través de ideas de productos, más detalles
acerca de nuestros consumidores y conexiones con las
crecientes comunidades urbanas y étnicas.

Aunque una fuerza de trabajo diversa es importante,
también debemos crear un entorno de trabajo incluyente en
el que cada persona, sin importar su raza, sexo, condición
física u orientación sexual, se sienta valorada,
comprometida, y desee ser parte de nuestro crecimiento.
Es sólo por medio de la inclusión que podremos desatar la
innovación y el crecimiento de nuestro negocio.
Para aprovechar este potencial, hicimos algunos
cambios en 2005. Por ejemplo, para poner la
responsabilidad de la diversidad y la inclusión
directamente en manos de nuestra gente, y en cada una
de las divisiones, formamos el Consejo administrativo de
diversidad e inclusión de PepsiCo. Está integrado por
representantes de cada división con diversas funciones,
y su presidente responde directamente ante mí.
También pedí a las personas que responden directamente
ante mí que se hagan cargo del desarrollo de grupos de
empleados específicos. Ya sea que se trate de
afroamericanos, latinos, hombres blancos, mujeres o
cualquier otro grupo de empleados de PepsiCo, cada uno
tiene una voz en la entidad más importante en la toma de
decisiones de su empresa.
En el contexto de los problemas personales, la
responsabilidad empresarial es un tema candente.
¿Cómo se aseguran de que los empleados de PepsiCo
actúen de acuerdo con la ley y además, dejando a un
lado la cuestión legal, hagan lo correcto?
La necesidad de confianza entre las empresas y el
público en general es tan grande como siempre, y los
inversionistas tienen todo el derecho a plantear esta
pregunta en cualquier compañía. El enfoque de PepsiCo
en los valores sigue alineado con un compromiso hacia
cada uno de nuestros accionistas: proporcionar un
crecimiento sostenido, con gente responsable que actúa
siguiendo estos lineamientos y generando confianza.
Este compromiso, junto con los seis principios
rectores (que pueden encontrarse
en la página 7), es a lo que
aspiramos cada día.
Complementa nuestro manejo de
la administración empresarial, la
fuerza de nuestros controles
financieros y el Código de
conducta de la empresa en
todo el mundo.
Todos los empleados de
Pepsico conocen nuestros valores
y nuestro código de conducta en
todo el mundo; los documentos
se encuentran traducidos a 38
idiomas en nuestro sitio Web
(www.pepsico.com). Sin embargo
la fuerza de un compromiso no
radica en las palabras mismas,
sino en cómo se viven cada día.
Continuamente recordamos a
nuestros empleados acerca de las
recompensas que conlleva
administrar una empresa de
manera legal, ética y
responsable, junto con las consecuencias de no hacerlo
así. Queremos, y pretendemos ser, una empresa
sostenible, que exige a su gente que actúe de forma
responsable y que piensen en el negocio a largo plazo.
Tal como lo hemos hecho en informes anteriores,
incluimos una sección acerca de la responsabilidad
social empresarial para poner de manifiesto lo que
logramos en 2005, y para invitarle a visitar nuestro sitio
Web y leer nuestro informe detallado.
Y lo más importante, espero que el contenido de este
informe anual, así como todos los detalles que se
publican en nuestro sitio Web, le ayuden a comprender
que su empresa está haciendo frente a los retos con
marcas fuertes y sólidas, un sistema de comercialización
potente y cada vez más amplio, y un compromiso con la
innovación y con gente apasionada, diversa y
comprometida a lograr el crecimiento del negocio de
manera responsable.
Así es el PepsiCo que planea cumplir con su
compromiso de un crecimiento responsable en todo
momento, todos los días.
Steve Reinemund
Presidente del consejo y director general
Líderes en su categoría
en Estados Unidos
Agradecimiento a Sol Trujillo
Sol Trujillo se retiró del consejo cuando fue nombrado CEO de Telstra Corporation, la empresa de servicios de
información y telecomunicaciones australiana. Sol trabajó durante cinco años en nuestro consejo, proporcionándonos
asesoría y puntos de vista invaluables. Tiene una gran perspicacia sobre los consumidores y nos ofreció una orientación
excelente durante nuestra fusión con Quaker. Extrañaremos sus consejos y contribuciones.
Bienvenida a los nuevos miembros
En 2005 se unieron al Consejo de administración Dina Dublon, el Dr. Victor J. Dzau, y Alberto Ibargüen.
Dina Dublon fue, hasta octubre de 2004, vicepresidenta ejecutiva y directora general de finanzas de JPMorgan
Chase, la empresa bancaria de Estados Unidos con más de $1 billón de dólares en activos. Dina aportará una
profunda experiencia en la administración financiera que mejorará de manera importante la capacidad de PepsiCo en
esta área. Estará trabajando en nuestro comité de auditorías.
El Dr. Dzau es una de las más reconocidas autoridades mundiales en materia de salud, rector de temas de la salud
de la Duke University y presidente y director general del sistema de salud de la Duke University. Sus puntos de vista
médicos y su experiencia empresarial serán invaluables en nuestro compromiso con la salud y el bienestar.
Alberto Ibargüen fue presidente del consejo de Miami Herald Publishing Company, una filial de Knight Ridder, y ha
trabajado como editor del Miami Herald y El Nuevo Herald. En julio de 2005, se convirtió en presidente y director
general de la John S. and James L. Knight Foundation, uno de los principales impulsores de los programas de
periodismo y avance cívico. Trae consigo experiencia tanto en los negocios como en la comunidad y se desempeñará
en el comité de auditoría.
— SSR
#1
Cereal caliente
#1
Platos
complementarios
de arroz
#1
Harina para
hot cakes
#1
Sémola
#1
Jarabe para
hot cakes
de marca
5

Ventas de alimentos y bebidas listos
para consumir en Estados Unidos
% total de ventas en dólares de snacks y bebidas
Nuestras ventajas
competitivas:
Marcas sólidas.
Innovación de primera clase.
Excelentes sistemas de
comercialización.
6
PepsiCo 22%
Kraft Foods 8%
Coca-Cola
11%
Todas las demás
59%
PepsiCo es la empresa más importante
de alimentos y bebidas listos para
consumir en Estados Unidos.
CRECIMIENTO
El crecimiento es nuestra razón de ser. De hecho, el crecimiento es parte tan intrínseca de
PepsiCo que se refleja en nuestros valores como un compromiso de crecimiento sostenido.
Básicamente hay dos maneras en las que una corporación puede generar un
crecimiento rentable para sus accionistas: mediante el incremento en los ingresos y a
través de una reducción en los costos.
El concepto es relativamente simple, pero entre más tiempo está una empresa en el
negocio, y entre más crece, más difícil se vuelve lograr ese crecimiento. Y para lograr la
continua satisfacción de estas prioridades básicas, aunque difíciles, lo más importante para
el crecimiento sostenido es la forma en que la empresa cumple de manera consistente con
el más alto crecimiento y el mejor rendimiento. Con el tiempo, la forma en que la empresa
logra el crecimiento define la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Los valores de PepsiCo
NUESTRO COMPROMISO
de proporcionar
CRECIMIENTO SOSTENIDO
a través de
PERSONAS RESPONSABLES
que actúan dentro de las
NORMAS y generan CONFIANZA
Entendemos por “Crecimiento sostenido”, el crecimiento de nuestro negocio, así como de
nuestra gente, que se da año con año.
El segundo elemento de ese compromiso es la “gente responsable”, ya que las
decisiones que impulsan al negocio provienen de decenas de miles de empleados de
PepsiCo en todo el mundo, encargados de desarrollar, fabricar y entregar nuestros
productos. La gente responsable actúa y piensa de manera que el trabajo se realice, y
realiza innovaciones para encontrar nuevas formas de lograr el crecimiento.
La tercera pieza en nuestro compromiso es la “responsabilidad y la confianza”. De ello
se deriva que actuar de manera responsable y ganarse la confianza de nuestros accionistas,
clientes, consumidores y otros interesados es una necesidad para el crecimiento. Queremos
crecer, pero de la manera correcta. Para crear este tipo de confianza se requiere de toda
una vida de esfuerzo, pero una sola equivocación podría acabar con ella. Ganar sólo vale la
pena si se hace de la manera correcta: actuando de forma responsable y creando confianza.
El camino a la excelencia: nuestras ventajas competitivas
Para lograr un incremento en nuestro crecimiento y lograr la excelencia, se requiere una
atención constante e invertir en nuestras ventajas competitivas. Se trata de las fortalezas que
aportamos al mercado y que nos distinguen de la competencia. Entre ellas están las marcas de
calidad con las que contamos, productos que los consumidores de todo el mundo conocen y
en los que confían. Continuamente revitalizamos estas marcas con mejoras a los empaques y a
los productos mismos, así como promociones para el consumidor que las mantienen fuertes.
Cuando se presenta una oportunidad para añadir productos nuevos que complementen
nuestra cartera, primero decidimos si se deben crear desde dentro o si es mejor comprar
nuevas marcas a través de adquisiciones menores incorporadas que puedan integrarse
fácilmente con nuestras líneas de negocios.
Nuestra capacidad de innovar es otra ventaja competitiva. Buscamos oportunidades
para capitalizar el valor de nuestras marcas a través de la creación de nuevos productos y
variedades. Al innovar para satisfacer las necesidades y preferencias de nuestros clientes,
• CRECIMIENTO SOSTENIDO • PERSONAS RESPONSABLES • RESPONSABILIDAD Y CONFIANZA

cubrimos una brecha de consumo y contribuimos a la creación de opciones más sanas y
sabrosas que mejoran el disfrute de los consumidores.
Nuestra tercera ventaja competitiva radica precisamente en poder llevar estos
productos a los consumidores: contamos con sistemas de entregas fuertes y establecidos.
Incluyen entregas directo en tienda, en las que nuestros empleados cargan y acomodan
los productos en los estantes; sistemas de almacén en los que los minoristas guardan y
se surten de producto; y equipos dedicados que abastecen a los servicios de comida y
las máquinas expendedoras. La fuerza y el alcance de nuestros sistemas nos ayuda a
introducir rápidamente un producto al mercado, lo que nos ayuda a colocar nuestros
productos al alcance del consumidor siempre que se encuentra hambriento o sediento.
Resultado final: un enfoque constante
A través de nuestra iniciativa de transformación del proceso empresarial, estamos igualmente
decididos a reducir los gastos para obtener un resultado final saludable. Estamos
modernizando nuestros procesos a través del empleo de nueva tecnología para satisfacer
las necesidades tanto de nuestros clientes como del negocio mismo. Buscamos nuevas
formas de aprovechar al máximo hasta el último centavo que ganamos, como el nuevo
programa de administración del capital para invertir las ganancias el mismo día en que las
recibimos. Estamos consolidando nuestras adquisiciones para asegurar precios y resultados
más favorables. Desarrollamos programas de agua, métodos de conservación de energía y
otras iniciativas ambientales a través del uso de las tecnologías más avanzadas para
sostener con más firmeza nuestro negocio.
Sin embargo, nada de esto sería posible sin nuestra gente, que impulsa todo lo que
hacemos. Se trata de las personas más talentosas y dedicadas del mundo.
Cada una de estas ventajas competitivas se conjuga para satisfacer las necesidades de
nuestros consumidores, accionistas y otros interesados para crear el crecimiento sostenible
día tras día.
VALORES DE PEPSICO
PRINCIPIOS RECTORES
Cuidar a nuestros clientes, consumidores y al
mundo en que vivimos
Vender sólo productos de los que podamos
enorgullecernos
Ser francos y sinceros
Equilibrar el corto y largo plazo
Ganar con la diversidad y la inclusión
Respetar a otros y triunfar juntos
Fabricantes de las principales marcas de alimentos y bebidas
$ Ventas netas en miles de millones de dólares
Ventas de alimentos y bebidas. No incluye ingredientes para alimentos ni
productos agrícolas o para mascotas. Incluye frutas y lácteos.
Nestlé
Kraft Foods
PepsiCo
Unilever
Coca-Cola
Diageo
Groupe Danone
Cadbury Schweppes
Anheuser-Busch
General Mills
0 10 20 30 40 50 60
PepsiCo es la tercera empresa más grande del mundo en la
industria de alimentos y bebidas.
7

Los ingresos de PepsiCo North
America provenientes de productos
selectos de la cartera de Smart Spot
% de ingresos del sistema
Sin marca Smart Spot
60%
Smart Spot
40%
El símbolo Smart Spot aparece en una
amplia gama de productos de PepsiCo
para ayudar a identificar productos
que pueden coadyuvar a un estilo de
vida más saludable.
SALUD Y BIENESTAR
La salud y el bienestar nos ofrecen una de las oportunidades más importantes de crecimiento. Para
aprovechar esta oportunidad, creemos que podemos ser parte importante en motivar a los consumidores para
llevar estilos de vida más saludables y estamos seguros de que nuestras acciones hacen la diferencia.
La reformulación de nuestros productos, en los que hemos reducido la cantidad de azúcar, grasa y
sodio o hemos añadido granos enteros y aceites más saludable, el compromiso en el desarrollo de
nuevos productos que apoyan una dieta mejor y nuestra pasión por promover estilos de vida más activos
son todas actitudes que ilustran nuestro compromiso por facilitar a los consumidores la elección de
opciones que formen parte de un estilo de vida más sano. En 2005, nos convertimos en la primera gran
empresa de alimentos y bebidas que promueve estilos de vida más saludables, además de sus
productos, por medio de un programa de primer nivel llamado S.M.A.R.T., que impulsa a los
consumidores a comer alimentos sanos y a hacer ejercicio.
Nos damos cuenta de que hacer lo correcto por nuestros consumidores y empleados redunda en beneficio
de nuestro negocio. De hecho, en 2005 los ingresos derivados de los productos del programa Smart Spot
crecieron más de dos y media veces más rápido que el resto de nuestra cartera. El símbolo Smart Spot
permite a los consumidores identificar los productos que contribuyen a llevar un estilo de vida más saludable.
Equilibrio energético
La solución al problema del incremento en la tasa de obesidad no es nada fácil. Requiere que los
consumidores entiendan y logren un equilibrio energético, el equilibrio entre las calorías que consumen y
las que gastan a través de la actividad diaria. Para ayudar a los consumidores a lograr este equilibrio, les
proporcionamos los productos convenientes y más saludables que desean consumir y que se adaptan a
sus estilos de vida. También los animamos a realizar las actividades físicas que más disfruten.
Nuestro compromiso con las opciones saludables
Estamos aprovechando la base de marcas como Quaker, Tropicana, Aquafina, Baked! y otras para poner
más énfasis en lograr que los productos con ingredientes saludables, como avena, agua y jugo sean más
convenientes. Por ejemplo, hemos combinado fruta y jugo en una presentación más conveniente a través de
Tropicana FruitWise, una deliciosa línea tiras de fruta, barras y bebidas que proporcionan una o dos de las
porciones de fruta diarias, de manera conveniente y portátil.
Nuestro producto Quaker Milk Chillers es otro buen ejemplo. Estos productos de leche tienen pocas
calorías y están fortificados con calcio y siete vitaminas esenciales. Otros ejemplos incluyen:
• La eliminación de las grasas “trans” (o hidrogenadas) de los productos de la marca Frito-Lay en
2003. Fuimos la primera empresa del ramo que realizó este cambio.
• La creación de variedades de avena instantánea Quaker con menos azúcar y la adición de las
versiones “Take Heart” y “Weight Control” a nuestra línea de avenas instantáneas.
• La creación de una bebida de jugo de naranja Tropicana Light ’n Healthy, que tiene la mitad del
azúcar y las calorías del jugo de naranja regular.
• La adición de una nueva variedad de aguas saborizadas a nuestra línea Aquafina, con la
introducción de FlavorSplash. Esta variedad no carbonatada les da a los consumidores un toque de
sabor en su agua sin añadir calorías.
• Además, aprovechamos el éxito del agua Propel Fitness Water con la presentación de Propel
Calcium, la primera agua con calcio extra de la nación.
Equilibrio energético = ingesta
de calorías - quema de calorías

Los productos Smart Spot contribuyen a realizar opciones más sanas
En 2004, PepsiCo presentó su símbolo Smart Spot, el primero en su tipo que facilita a los consumidores la
identificación de los productos de PepsiCo que pueden contribuir a llevar estilos de vida más sanos. Y en
2005, nuestra empresa canadiense introdujo un programa similar.
Los productos con la designación Smart Spot de Estados Unidos satisfacen los criterios de nutrición basados
en las recomendaciones de la Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos y la National Academy of
Sciences. Algunos de estos criterios definen límites en la cantidad de grasas (saturadas e hidrogenadas),
colesterol, sodio y azúcar. Los criterios se usan también para identificar productos especialmente formulados para
lograr beneficios para la salud o productos bajos en calorías o ingredientes tales como grasa o azúcar. Para más
información visite www.smartspot.com.
Nuestro compromiso con la promoción de un estilo de vida saludable
Como una de las principales empresas de alimentos y bebidas, consideramos que tenemos un papel
importante en el apoyo de programas que ayuden a los consumidores a ingerir menos calorías.
El programa del estilo de vida S.M.A.R.T. de PepsiCo consta de cinco pasos sencillos para una vida más
sana. El programa S.M.A.R.T. se apoya en una campaña publicitaria a nivel nacional. Y en 2006, PepsiCo
planea construir 12 parques de juegos Smart Spot en ubicaciones urbanas de todo el país. Nuestro objetivo
es apoyar un estilo de vida más activo para las familias y los niños y lograr que se muevan más.
El impacto en las comunidades locales
PepsiCo se enorgullece de ser el patrocinador nacional de “America On the Move” (AOM), un programa
implantado en todo el país que tiene como objetivo ayudar a los individuos, a las familias y a las
comunidades a realizar cambios positivos para su salud y calidad de vida. AOM recomienda dar 2,000
pasos más y consumir 100 calorías menos todos los días para dejar de ganar peso.
En su trabajo con AOM, PepsiCo se ha asociado con la National Urban League y el Consejo Nacional de la
Raza para hacer frente a los problemas de salud comunes que afectan a los afroamericanos y a los latinos.
Ambas organizaciones han adaptado el enfoque de AOM para ayudar a que las personas inicien y mantengan un
comportamiento significativo y mesurable que tenga como resultado hábitos de vida y alimentación más sanos.
En México, la Fundación PepsiCo se asoció con la Fundación Actívate para crear el programa piloto
Activa2, en el que se busca lograr un equilibrio energético entre los jóvenes, a los que se les anima a comer
de manera saludable y hacer ejercicio.
Nuestro compromiso con las escuelas y los maestros
Las escuelas también quieren proporcionar a los niños las opciones de bebidas y alimentos adecuados. Es por
eso que PepsiCo les ofrece una amplia variedad de productos para escuelas, en particular los productos Smart
Spot. Estos nuevos productos son adecuados para los niños y se están introduciendo a las escuelas, como
es el caso de los snacks Baked! Cheetos, con una sensible reducción en la grasa. Estamos trabajando con las
embotelladoras y operadores de máquinas expendedoras para establecer lineamientos en cuando a la oferta
escolar, nuevamente con énfasis en los productos Smart Spot.
Para ayudar a educar a los niños en cuanto a cómo debe equilibrarse la energía, PepsiCo y America On the
Move desarrollaron un plan de lecciones llamado “Balance First”. Este programa se presentó a 3 millones de
estudiantes de escuelas primarias en 2004. En 2005, seguimos distribuyendo planes de lecciones en las
primarias. Y, en sociedad con Discovery Education, distribuimos el programa “Balance First” a 15,000 escuelas
secundarias en Estados Unidos, prácticamente cada escuela secundaria de la nación.
PepsiCo se asoció con la American Beverage Association y otros miembros del sector para desarrollar
una política de distribución para las máquinas expendedoras de las escuelas, encaminada a proporcionar
bebidas bajas en calorías y/o más nutritivas, así como a limitar la disponibilidad de refrescos.
S e empieza con un desayuno saludable,
M ás movimiento,
A ñadir más frutas, vegetales y cereales enteros,
R ecordar beber muchos líquidos y
T
ratar de reducir las calorías o la grasa
Niños en Washington
D.C. agradecen su
nuevo parque de
juegos Smart Spot.
9

Cálculo de ventas
al menudeo de
PepsiCo a nivel
mundial: $85 mil
millones de dólares
Principales marcas de PepsiCo
Cálculo de ventas al menudeo a nivel mundial $ en miles de millones
de dólares
Pepsi-Cola
Diet Pepsi
Mountain Dew (de dieta y normal)
Gatorade Thirst Quencher
Lay’s Potato Chips
Doritos Tortilla Chips
Tropicana Pure Premium Orange Juice
7UP (fuera de Estados Unidos)
Cheetos Cheese Flavored Snacks
Quaker Cereals
Aquafina Bottled Water
Ruffles Potato Chips
Mirinda
Lipton Tea
Tostitos Tortilla Chips
Sierra Mist (de dieta y normal)
Fritos Corn Chips
0 5 10 15 20
PepsiCo cuenta actualmente con 17 marcas establecidas en
todo el mundo, cada una de las cuales genera ventas anuales al
por menor superiores a mil millones de dólares.
INNOVACIÓN
Ya sea que se trate de un nuevo producto, de mejorar uno ya existente, de crear un nuevo
empaque o una promoción única, seguimos fieles a nuestra idea de lograr que nuestros
productos sean adecuados para los consumidores.
Marcha de nuevos productos
A principios de año, Pepsi-Cola North America aprovechó su liderazgo en la marca Aquafina, con
FlavorSplash, un agua sin calorías hecha con sabores de frutas naturales y endulzada con Splenda.
Nuestro equipo SoBe aprovechó la fuerza de su programa “South Beach Diet” patrocinado por
la línea Lean, con dos nuevos sabores: Lean Energy y Lean Mango Melon. La sociedad Pepsi-Lipton
Tea presentó una nueva versión de dieta de su té helado Lipton listo para beber.
Tampoco nos olvidamos de nuestras bebidas carbonatadas. Para incrementar las ventas de
nuestra marca líder Pepsi, Pepsi-Cola presentó Pepsi Lime y Diet Pepsi Lime, un par de refrescos
de cola con el popular sabor a lima. Pionero en una nueva categoría de “sodas energéticas”, Pepsi-
Cola lanzó MDX, una bebida con el conocido sabor a limón de Mountain Dew, pero complementada
con un “paquete energético” de ingredientes como ginseng, guarana, taurina y D-ribose.
La marcha de nuestros nuevos productos continuó cuando Tropicana presentó Tropicana Pure
Premium Essentials con Fibra, la primera bebida de naranja en el país con fibra. Proporciona la
misma cantidad de fibra que una naranja completa en un vaso de 8 onzas. Luego le dimos a la
limonada un nuevo significado con la presentación de Gatorade Lemonade, una línea que
combina el refrescante sabor de la limonada con la fórmula científicamente balanceada de
Gatorade Thirst Quencher.
En Frito-Lay North America reformulamos todas nuestras barras de granola Quaker Chewy
para eliminar las grasas hidrogenadas, además de lograr una reducción en el nivel de azúcar del
25% y añadirles calcio. Muchas de estas barras llevan ya el símbolo Smart Spot y las gráficas de
los nuevos empaques refuerzan el vínculo con Quaker Oatmeal. En nuestra línea de snacks de
carne Oberto, distribuida por Frito-Lay, presentamos Oh Boy! Oberto Beef Jerky Crisps, un snack
único en su clase que cierra la brecha entre la cecina de res y las tradicionales papas fritas.
En nuestro negocio Quaker Foods aprovechamos nuestro éxito en la línea Life Cereal para
introducir Life Vanilla Yogurt Crunch, producto que combina el cereal Life con racimos
recubiertos de yogur que proporcionan nueve vitaminas y minerales esenciales y son una
magnífica fuente de calcio y fibra. Quaker también puso a la venta la nueva avena instantánea
Weight Control, una manera rápida y conveniente de comer un desayuno nutritivo alto en fibra y
buena fuente de proteína, y las barras Quaker Oatmeal-To-Go, que proporcionan toda la nutrición
de un tazón de avena instantánea.
Cientos de innovaciones ayudan a fomentar nuestro crecimiento en los mercados
internacionales. Pepsi Cino, la primera combinación de refresco de cola y sabor café creada por
Ventas de alimentos listos para consumir
en Estados Unidos
% de ventas al menudeo en los canales medidos.
Incluye frituras, pretzels, palomitas listas para comerse, galletas
saladas, salsas, snacks de nueces y semillas, snacks de carne,
yogur, barras, galletas, pastelillos, snacks dulces y otras.
General
Mills
5%
Procter &
Gamble
Master 1%
Foods
4%
Kellogg
5%
Hershey
6%
Private
Label
8%
PepsiCo
15%
Kraft Foods
12%
Otros
44%
Frito-Lay es la principal marca de snacks listos para el
consumo en los canales medidos en Estados Unidos.

una empresa de bebidas de prestigio, gozó de una dinámica entrada en la arena de las bebidas
carbonatadas. 7UP H2O, un agua gasificada sin azúcar con sabor a 7UP, se lanzó en Argentina y resultó
ser sumamente atractiva para los consumidores interesados en bebidas dietéticas. En China, se realizó un
nuevo lanzamiento y expansión de Gatorade que nos ayudó a lograr una posición sólida en la creciente
categoría de bebidas para deportistas. Expandimos Tropicana en Europa, Asia y el Medio Oriente.
La atención del consumidor se gana con el empaque
Los empaques llaman la atención y nos dan la oportunidad de dar a conocer nuestras marcas entre los
consumidores. Por ejemplo, el paquete de Lipton Original se renovó. Ahora se vende en botellas de vidrio
de 16 onzas que incluyen un logotipo en el que se indican las propiedades antioxidantes naturales con
las que cuenta la marca. Creamos unas magníficas gráficas nuevas color plata y negro para presentar la
nueva fórmula de Pepsi ONE.
SoBe Beverages celebró su décimo aniversario develando nuevas gráficas para toda su línea de
productos de 20 onzas, que se pondrá a la venta en 2006. El empaque de Tropicana Light ’n Healthy
fue el primero de una bebida de jugo en llevar los valores en PUNTOS de Weight Watchers.
Fuera de Estados Unidos, una de nuestras innovaciones en cuestiones de paquetes fue la nueva
botella de plástico de 7UP con una forma distintiva y patentada que tiene fabulosos gráficos y atrae
mucha atención en las tiendas.
Promociones que mantienen nuestras marcas siempre presentes
Pepsi-Cola usó la música para ayudar a mantener nuestras marcas en la mente de todos. La promoción
de Pepsi iTunes ofreció más de 200 millones de canciones gratuitas. A mediados de año, Pepsi y Yahoo!
anunciaron una sociedad para llevar música a los fans con “Smash on Yahoo! Music”, una adaptación
del programa de conciertos para la TV “Pepsi Smash”.
Con el sorteo gane al instante “Call Upon Yoda”, Pepsi-Cola aprovechó la presentación de la tan esperada
película “La guerra de las galaxias: Episodio III, La venganza de los Sith”. Frito-Lay también participó al
sacar a la venta Twisted Cheetos, inspirados en la misma película, que temporalmente cambiaban el color de
la lengua de los consumidores y la convertían en “verde Yoda” o “Negro Darth Vader”.
Después, Pepsi organizó el sorteo “Go Pro”, una fantasía para los amantes del deporte que les ofrecía la
oportunidad de ganar viajes a eventos deportivos profesionales en todo el país. Luego Pepsi le subió al
volumen todavía más, con el éxito de la promoción Mountain Dew, en la que se sorteó un sistema de juegos
de video y entretenimiento Xbox 360 de próxima generación cada diez minutos.
Mountain Dew fue noticia con la producción conjunta de Mountain Dew (MD) Films y Universal
Pictures de “First Descent”, la historia del surgimiento del snowboarding. Nuestro negocio SoBe se
mantuvo en acción con giras de conciertos durante todo el año, patrocinio de los principales eventos de
surfing y carreras de supercross/motocross y skateboarding, todas actividades que reflejan las vidas
activas de los aficionados del “Team Lizard”. Gatorade dio a su marca visibilidad local a través del
programa del premio Atleta del año Gatorade, que reconoce a los jóvenes deportistas.
Volumen de refrescos
carbonatados en comparación
con el de las bebidas sin gas de
PepsiCo Beverages North America
Bebidas sin gas
35%
Refrescos carbonatados
65%
Las bebidas con gas son las que
generan los mayores volúmenes.
Participación del mercado de
refrescos y bebidas en
Estados Unidos
% de volumen en los canales medidos
Private Label
14%
Coca-Cola
24%
Ingresos de refrescos
carbonatados en comparación
con los de las bebidas sin gas de
PepsiCo Beverages North America
Bebidas sin gas
67%
Otros
20%
Cadbury
Schweppes
10%
PepsiCo
26%
PepsiCo cuenta con la participación
principal en el mercado de refrescos
y bebidas.
Refrescos
carbonatados
33%
Nestlé
6%
Las bebidas sin gas son las que generan
los mayores ingresos.
11

Canales de distribución de Frito-Lay
North America en Estados Unidos
% de volumen
12
Otro 8%
Canada 8%
Venta rápida 11% Supermercados/
tiendas
Servicios de
minoristas 39%
comida/
Expendedoras 9% Tiendas al por
mayor/Almacenes/
Tiendas con
membresía 25%
Frito-Lay North America distribuye a
alrededor de 430,000 puntos de ventas
minoristas por semana.
Canales de distribución de bebidas
de PepsiCo en Estados Unidos.
% de volumen
Tiendas al por
mayor/
Supercentros/
Tiendas con
membresía/
Farmacias/Otro
21%
Restaurantes/
Servicios de
comida/
Expendedoras
27%
Tiendas minoristas 35%
Venta rápida/
Gas/Productos fríos
de entrega directa en
tiendas/Otros formatos
pequeños
17%
Las bebidas de PepsiCo se distribuyen a
través de un sólido sistema de
comercialización que incluye operaciones
que pertenecen a la empresa, embotelladores
independientes que cuentan con una
franquicia y sistemas de entrega de almacén.
EJECUCIÓN
Nuestro objetivo es poner nuestros productos al alcance de los consumidores en cualquier momento y
lugar, donde quiera que se encuentren. Y lo estamos logrando. Por ejemplo, nuestras marcas incluyen
siete de las 13 marcas de comida y bebida más vendidas en los supermercados estadounidenses. Sin
importar si se trata de clientes nuevos o de clientes leales a la marca, los consumidores deben poder
encontrar nuestros productos para poder comprarlos. Es por eso que la fuerza de nuestras ventas, de la
distribución y de nuestros sistemas internos es tan importante.
Nuestros equipos de primera línea hacen su mejor esfuerzo, desde lograr el abastecimiento de los
estantes y la creación de exhibidores en los supermercados hasta asegurarse de que la tiendita de la
esquina cuente con nuestros productos. Ellos, a su vez, se apoyan en una infraestructura dedicada a
agilizar nuestros procesos y aumentar nuestro crecimiento a través de la eficiencia. Por ejemplo, estamos
consolidando las adquisiciones internacionales para asegurar que aprovechemos nuestros gastos, y
estamos renovando nuestros procesos empresariales para dar a nuestros clientes lo que necesitan.
Nuestros sistemas de distribución
La mayor parte de nuestras ventas se distribuyen por medio del sistema de entregas directo en tiendas
(DSD), en el que un equipo dedicado lleva el producto a las tiendas y lo coloca en los estantes. Esto nos
da la oportunidad de comercializar nuestros productos y de asegurarnos de que siempre estén
disponibles. Le da al vendedor de ruta la habilidad de satisfacer las necesidades específicas de los
minoristas. Nuestro sistema llega de este modo a cientos de miles de expendios de ventas, desde los
más pequeños, hasta los grandes supermercados, lo que nos ayuda a distribuir la oferta de nuevos
productos en tiempo récord. En 2005, comenzamos a añadir 475 nuevas rutas de distribución a Frito-
Lay en Estados Unidos, nuestra más grande adición en casi una década. En la arena internacional,
nuestra fuerza de ventas de casi 35,000 personas llega prácticamente a cada rincón del planeta.
Nuestro producto Gatorade y los jugos Tropicana que no requieren refrigeración, así como muchos de
los productos de Quaker y otros menos perecederos se entregan a través de uno de los sistemas de
distribución en bodegas más grande del mundo. Los jugos Tropicana Pure Premium llegan frescos a través
de un sistema de entrega directo en tiendas por medio de almacenes con refrigeración y reparto en frío.
Nuestros sistemas de distribución están diseñados para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes. Por ejemplo, Frito-Lay vende sus galletas dulces y saladas Gamesa a través de un sistema de
almacén, por medio de una distribución de terceros, embarque directo y un sistema de entrega
directo en tienda. Si se consideran en su conjunto, a lo largo de los últimos tres años los productos
de PepsiCo que se entregaron por todos estos medios contribuyeron más al crecimiento en los
supermercados en Estados Unidos que cualquier otra compañía.
Un sistema igualmente sólido se dedica a la entrega de nuestros productos a clientes del servicio de
alimentos y máquinas expendedoras. Entre nuestros nuevos socios en bebidas están Taco John’s y Arby’s,
restaurantes con una gran cantidad de clientes. Taco John’s opera y franquicia más de 400 restaurantes de
comida rápida en 27 estados. Arby’s está integrado por casi 3,500 restaurantes en todo el mundo,
incluyendo más de 1,000 en Estados Unidos. Pepsi-Cola expandió su sociedad con Metromedia Restaurant
Group (MRG), que cuenta con más de 800 restaurantes. La nueva sociedad añade a Bennigan’s y los
restaurantes Steak & Ale a la relación existente con los restaurantes de carne Ponderosa y Bonanza.
Nuestros sistemas
de distribución
Entrega directa en
tiendas Almacenes de
corredores Servicios
de comida y
expendedoras

Transformación del proceso empresarial/Proyecto “One Up”
La ejecución del proceso se inicia mucho antes de que se entreguen nuestros productos
La iniciativa del Proceso de transformación del negocio de PepsiCo, (BPT, por sus siglas
en inglés) está encaminada a hacer frente a los cambios en el mercado y a las
necesidades de nuestros clientes. En el pasado, las divisiones de PepsiCo operaban con
sistemas de información distintos y tenían diversos tipos de procesos empresariales. En
2004, iniciamos el trabajo para cambiar nuestro modelo empresarial y satisfacer mejor
las necesidades de nuestros clientes minoristas. La pieza más importante en este
esfuerzo de nuestro BPT es la implementación del llamado proyecto “One Up” (siempre
adelante), que recibió este nombre porque nos permitirá estar “siempre adelante” de la
competencia. Se trata de un proyecto con una duración de varios años, que pretende
simplificar y sincronizar nuestros procesos y herramientas empresariales en una sola
plataforma común.
Creemos que el proyecto One Up ayudará a PepsiCo en áreas estratégicas, como son:
• Comentarios de los clientes: Recopilaremos más y mejor información y comentarios
estratégicos, de comportamiento y de comercialización para incrementar las ventas.
• Adquisiciones: Consolidaremos y optimizaremos las compras para reducir los costos
y asegurar el suministro.
• Cadena de suministros: Elaboraremos y distribuiremos nuestros productos con más
rapidez y eficiencia, basándonos en una mayor información y en los nuevos procesos.
• Finanzas: Consolidaremos la facturación y proporcionaremos información financiera
más completa y adecuada a nuestros socios comerciales.
• Comercialización: Compartiremos la información a través de PepsiCo con mayor
rapidez y eficiencia, lo que mejorará nuestro servicio al cliente.
Contamos con un equipo dedicado de representantes de varias divisiones y funciones
que trabajan en el proyecto One Up.
Hacer valer cada centavo
La innovación puede mejorar nuestros procesos. Cuando nuestro equipo de tesorería
requirió un sistema bancario con visibilidad internacional para mejorar las inversiones de
PepsiCo, se asociaron con Citigroup para desarrollar la herramienta basada en Web
“TreasuryVision”, que proporciona vistas de saldos en tiempo real, posiciones de efectivo,
inversiones y préstamos en todo el mundo. Todos los días, en diversos países en todo el
planeta, nuestra fuerza de ventas recibe pagos de las tiendas por los productos que vente
y deposita esos pagos en cientos de cuentas bancarias distintas. En el pasado solía haber
una brecha que podía durar incluso varios días antes de que nuestro equipo de tesorería
tuviera acceso a estos fondos. El nuevo sistema proporcionará visibilidad a esos fondos y
nos permitirá invertirlos con más eficacia.
Principales productos que contribuyen al crecimiento en
los supermercados de Estados Unidos
Ventas al menudeo en millones de dólares 2002-2005
Kellogg
Coca-Cola
-600 -400 -200 0 200 400 600 800
Durante el periodo de 2002 a 2005, PepsiCo fue la empresa que más
contribuyó con el crecimiento de los supermercados en Estados Unidos.
Principales marcas de alimentos en los supermercados
de Estados Unidos
Cálculo de ventas al menudeo $ en millones de dólares No incluye
bebidas alcohólicas.
Gatorade
Lay’s Potato Chips
Fresh Express Salad
Diet Coke
Tropicana Pure Premium Juice
Campbell’s Soup
Oscar Mayer Lunchmeat
Dole Fresh Cut Salad
Coca-Cola
Pepsi-Cola
Diet Pepsi
Mountain Dew
Doritos Tortilla Chips
0 500 1000 1500 2000
Siete marcas de PepsiCo están entre las marcas de alimentos y
bebidas más vendidas en los supermercados de Estados Unidos. No hay
ninguna otra empresa que se compare.

14
Volumen de bebidas de PepsiCo
fuera de Norteamérica
Volumen del sistema en % por región
Incluye Pepsi-Cola, 7UP, Gatorade,
Tropicana, y otras bebidas.
Asia/Pacífico
26%
América Latina
55%
Reino Unido/Europa/
Medio Oriente/África
45%
América Latina
29%
Las bebidas de PepsiCo se distribuyen
localmente a través de embotelladoras de la
empresa y embotelladoras independientes
que cuentan con una franquicia.
Volumen de snacks de PepsiCo
fuera de Norteamérica
Volumen del sistema en % por región
Asia/Pacífico
10%
Reino Unido/Europa/
Medio Oriente/África
35%
PepsiCo cuenta con el más grande
negocio de snacks del mundo.
INTERNACIONAL
Con el 95% de la población del mundo fuera de Norteamérica, el crecimiento internacional es
nuestra mayor oportunidad de crecimiento. Nuestras estrategias están concentradas en:
• Afirmar nuestra posición de liderazgo en la venta de snacks.
• Centrarnos en las fortalezas de nuestras bebidas.
• Crecer a través de adquisiciones.
• Aprovechar el tamaño de nuestra empresa.
Afirmar nuestra posición de liderazgo en la venta de snacks
Nuestro negocio de snacks es el más grande del mundo y nuestras marcas se reconocen en mercados
que van desde México hasta el Reino Unido y Tailandia. Y sin embargo, en algunos de los mercados de
mayor desarrollo, como China y la India, el consumo per-capita aún es pequeño y muchos
consumidores jamás han probado nuestras marcas. Para nosotros, eso significa una gran oportunidad.
Estamos consolidando nuestro negocio existente a través de la oferta a los consumidores de una
mayor variedad y conveniencia, que incluye sabores que se adaptan a los gustos locales. Por ejemplo,
en China ofrecemos papas fritas Lay’s en sabores que incluyen carne asada estilo Hangzhou, cangrejo
Hokkaido y pepino fresco.
También ha impulsado nuestro éxito el proporcionar productos y programas que se adapten al
creciente interés por parte de los consumidores en la salud y el bienestar. En el Reino Unido
redujimos la grasa saturada de nuestras papas fritas Walkers en 70% y sacamos a la venta Potato
Heads, una línea muy exitosa de papas fritas para niños que contiene también 70% menos grasas
saturadas y no cuenta con saborizantes artificiales ni conservadores. En México hemos logrado un
crecimiento sólido en el segmento de alimentos saludables, con marcas como Nutritas, un snack por
extrusión, y los snacks multigrano Sun Chips.
Centrarnos en las fortalezas de nuestras bebidas
El crecimiento
internacional es
nuestra gran
oportunidad.
Durante los últimos cuatro años, el volumen de bebidas a nivel internacional ha crecido de manera
consistente. A través de nuestras embotelladoras o de las embotelladoras con franquicia, elaboramos y
comercializamos una variedad de marcas importantes, entre las que se cuenta Pepsi-Cola, 7UP, Mirinda y
Mountain Dew. Nuestra cartera de productos incluye también varias marcas de bebidas refrescantes locales.
Trabajamos incansablemente para mantener nuestras marcas fuertes, emocionantes y localmente
pertinentes, con un flujo continuo de productos nuevos y paquetes innovadores, así como
emocionantes programas de comercialización que con frecuencia hacen uso del atractivo universal
de la música y los deportes.
También les ofrecemos a los consumidores una cartera de bebidas no carbonatadas que incluye
nuestras marcas Gatorade, Tropicana y Aquafina, así como tés Lipton a través de nuestra empresa
conjunta con Unilever. Tropicana ya está disponible en más de 30 países y hemos ampliado la presencia
de Gatorade, la bebida para deportistas número uno en el mundo, a mercados como China y la India.
Crecer a través de adquisiciones
Las adquisiciones ofrecen oportunidades adicionales para consolidar nuestro negocio y abrir nuevos
mercados y categorías. Actualmente contamos con la propiedad total de Snack Ventures Europa, la
empresa de fabricación de snacks más grande de Europa continental, con operaciones en Holanda,

Francia, Bélgica, España, Portugal, Grecia, los países del Báltico, Hungría y Rusia.
La adición de Star Foods a nuestra cartera de productos fortaleció nuestra posición
como líder en el mercado polaco de papas fritas y nos dio el sitio más importante en la
categoría más amplia de snack salados, que incluye papas fritas, pretzels, nueces y
snacks realizados por extrusión.
También adquirimos Sakata Australia, el líder en el mercado de snacks de arroz. Esto
nos permitió ofrecer una mayor variedad de opciones de snacks “mejores para usted” a
los consumidores de Australia y otros países.
En Alemania expandimos y fortalecimos nuestra cartera de bebidas con la adquisición
de Punica Getränke GmbH, un fabricante líder de jugos de fruta y bebidas a base de jugo.
La compra amplió de forma dramática nuestro negocio de jugos en Europa continental.
En los Países Bajos, Bélgica y Francia estamos a la espera de la aprobación regulatoria
para completar la adquisición del negocio de nueces europeo de la Sara Lee Corporation
en esos países, para extender aún más nuestra presencia en el mercado.
Aprovechar el tamaño de nuestra empresa
Continuamente buscamos la oportunidad de aprovechar la ventaja del enorme tamaño que
tiene nuestra empresa. Por ejemplo, en el Reino Unido contamos con equipos Power of One
que visitan a los clientes para ofrecerles tanto bebidas como snacks. En México llevamos a
cabo promociones conjuntas que incluyen tanto los productos de Pepsi como los de
Sabritas. Y en muchas partes del mundo hemos fusionado nuestras organizaciones de
bebidas y snack para que funcionen con más eficacia, ampliando las habilidades de nuestro
personal y animándolos a compartir sus experiencias en los distintos aspectos del negocio.
Las compras coordinadas han logrado un incremento sustancial en la productividad; los
materiales estratégicos se compran a través del grupo de adquisiciones internacionales de
PepsiCo y a través de los sistemas de adquisiciones regionales en los casos en los que tiene
más sentido comprar productos locales. Esto ha contribuido a una mejora continua en los
márgenes de operación desde 2002.
Crecimiento del volumen de snacks por región
Crecimiento del volumen del sistema en %
Reino Unido/Europa/Medio Oriente/África
Asia/Pacífico
0
América Latina
2 4 6 8 10 12 14
Crecimiento del volumen de bebidas por región
Crecimiento del volumen del sistema en %
Reino Unido/Europa/Medio Oriente/África
América Latina
Asia/Pacífico
Los productos de PepsiCo
están disponibles en
más de 200 países y
territorios.
0 2 4 6 8 10 12 14
Las bebidas y snacks de PepsiCo International generaron crecimiento en
todas las regiones.
Ingresos netos fuera
de Norteamérica
% de ingresos netos
Bebidas
28%
Snacks y alimentos 72%
Casi tres cuartos de los ingresos de
PepsiCo International se generan en las
divisiones de snacks y alimentos.
15

16
Objetivos
Tenemos la aspiración de convertir a
PepsiCo en la principal compañía de
productos al consumidor en el ámbito de
alimentos y bebidas listos para el
consumo.A mismo tiempo, tratamos de
ofrecer atractivos rendimientos financieros a
nuestros inversionistas, buscamos generar
oportunidades de crecimiento y desarrollo
tanto para nuestros empleados y socios
comerciales como para las comunidades
en las que operamos. En todo lo que
hacemos, nos esforzamos por actuar con
honestidad, apertura, justicia e integridad.
Gasto de PepsiCo en la diversidad
de proveedores
$ en millones de dólares
$ 526
2001
$ 921
2005
El gasto realizado con empresas propiedad
de mujeres o de personas pertenecientes a
un grupo minoritario ha crecido en una
tasa anual compuesta de más del 15%.
SUSTENTABILIDAD
La sustentabilidad se logra mediante una conjunción de intereses públicos y empresariales.
Comprende las responsabilidades ciudadanas y empresariales, que significan hacer lo correcto por
la sociedad y por el negocio. Se trata de mantener en buenas condiciones a la empresa
cumpliendo su misión de crear beneficios y crecimiento financiero.
Una historia de responsabilidad
Reas principales
• Valores
• Diversidad e inclusión
• Salud y bienestar
• Agua
• Empacado
PepsiCo siempre ha sido una empresa responsable. Nuestro código de conducta internacional ha
guiado nuestras acciones durante décadas, en las cuales hemos venido contribuyendo
continuamente con las comunidades en las que nos desenvolvemos y con organizaciones de
beneficencia que apoyan a la sociedad. Se nos ha reconocido como una de las empresas líderes
en áreas tales como diversidad e inclusión, adquisición de suministros de empresas proveedoras
propiedad de mujeres y de miembros de minorías, administración corporativa, administración
ambiental y liderazgo social. Proporcionamos a nuestros empleados un amplio repertorio de
prestaciones y salarios competitivos. Reconocemos la responsabilidad que tenemos ante los
consumidores de proporcionarles productos seguros y de calidad, y ofrecerles opciones que les
ayuden a satisfacer sus necesidades, sin importar si lo que requieren es una bebida refrescante y
divertida, o alimentos y bebidas que hagan sus vidas más agradables y saludables.
Sabemos que no es suficiente.
Nuestra jornada por lograr la sustentabilidad
En 2003, dimos los primeros pasos por un camino que logrará que nuestra empresa sea más
sustentable. Voluntariamente adoptamos los lineamientos de la Iniciativa de informes globales
(GRI) como base para informar acerca de nuestro desempeño económico, ambiental y social, los
tres aspectos fundamentales de nuestro desarrollo, y que son además una medida de nuestra
sustentabilidad. En 2004 dimos otro paso importante con la formación del Equipo de trabajo para
la sustentabilidad, formado por ejecutivos de alto nivel de todas nuestras divisiones.
Durante 2004 y 2005, este Equipo de trabajo definió nuestra visión de la sustentabilidad y
determinamos las áreas clave principales: valores, diversidad e inclusión, salud y bienestar, y el
medio ambiente, en especial en lo referente a agua y empaquetados. Hemos puesto énfasis en el
desarrollo de estándares y mediciones ambientales.
El equipo de trabajo para la sustentabilidad, en colaboración con el equipo de trabajo
ambiental de PepsiCo, desarrolló una medición coherente para realizar un seguimiento en las
áreas de agua y energía. Estas medidas se están introduciendo en todas las divisiones.
Para lograr la sustentabilidad es básico contar con un sistema de administración ambiental
(EMS, por sus siglas en inglés) sólido. En 2005, PepsiCo desarrolló un marco de trabajo que
establece procedimientos rigurosos para la administración del impacto ambiental de nuestra
empresa. Anteriormente, cada división tenía programas y procesos ambientales distintos. Tenemos
planeado, para 2006, comenzar el proceso de implementación de nuestro nuevo marco de trabajo
del EMS en todo nuestro negocio.
También avanzamos en nuestro Filtro de gastos de capital, un proceso que asegura la
consideración formal de los problemas de sustentabilidad en todas las propuestas mayores de
gastos de capital. Colocamos el filtro a manera de programa piloto en dos proyectos nuevos, una
planta de Gatorade en Virginia y un almacén en Arizona. El filtro resultó ser una herramienta muy
valiosa para la toma de decisiones y nos ayudó a identificar el impacto ambiental potencial, por

Resumen de las aportaciones
PepsiCo Foundation $21.6 millones
Contribuciones empresariales $4.3 millones
Divisiones $3.7 millones
Estimado de donativos en especie $20.8 millones
Total $50.4 millones
PepsiCo y PepsiCo Foundation aportaron $2.0 millones de dólares en ayuda humanitaria y para la
reconstrucción de los lugares afectados por el tsunami en el sureste asiático. PepsiCo Foundation
contribuyó con $2.1 millones en ayuda directa a las víctimas del huracán Katrina. PepsiCo y PepsiCo
Foundation aportaron $2.0 millones de dólares en ayuda humanitaria para las víctimas del terremoto
en Paquistán. PepsiCo Foundation contribuyó con $500,000 dólares al establecimiento de proyectos
relacionados con el agua en China, y otros $385,000 para proyectos en India. Las donaciones en
especie incluyen comida, bebidas, equipos y servicios pagados directamente por PepsiCo.
ejemplo, la protección a los mantos acuíferos, las oportunidades de diseño de construcciones de bajo
impacto en el medio ambiente, el uso de la energía renovable y de la biodiversidad.
Estamos buscando oportunidades para poner en práctica nuestra filosofía de minimización y optimización,
al reducir nuestro impacto y buscar formas de alcanzar soluciones óptimas. Por ejemplo, Gatorade está
instalando modernas líneas de embotellado de alta velocidad con un avanzado sistema que reduce los derrames
del producto. Las líneas usan un avanzado sistema de secado con aire de botellas vacías del producto.
Valores
Cada año, a los empleados de PepsiCo se les pide que revisen nuestro código de conducta mundial y vuelvan
a comprometerse a seguirlo. Los empleados reciben capacitación en relación con el código, que está
disponible en 38 idiomas y que puede consultarse tanto a través del sitio Web interno como externo. En
2005, hemos dado pasos adicionales para asegurar que los empleados clave comprendan cada especto de
nuestro código. Desarrollamos programas de capacitación y certificación tanto en papel como en línea, que
son obligatorios para alrededor de 25,000 ejecutivos y empleados. Los resultados de estos programas se
informan al Consejo de administración.
Durante el año mejoramos nuestra línea Speak Up, una línea telefónica gratuita operada por un tercero a
la que los empleados de PepsiCo pueden llamar para informar de cualquier preocupación, incluyendo las
relacionadas con los valores, el código de conducta y problemas de contabilidad y auditorías. Los empleados
pueden llamar a esta línea desde cualquier parte del mundo, sin tener que dar su nombre.
Diversidad e inclusión
Nos estamos convirtiendo en una empresa más diversa y global. Trabajamos activamente para contar con una
base de trabajadores y proveedores diversa que nos ayude a comprender a los clientes y consumidores. Nos
concentramos en desarrollar una atmósfera incluyente en la que todos los empleados sientan que pueden
ayudar al éxito de PepsiCo.
Cada una de nuestras redes de empleados está representada en los más altos niveles por un ejecutivo que
depende directamente de nuestro director general. Nuestros grupos en Estados Unidos incluyen
afroamericanos, latinos, asiáticos, mujeres, hombres blancos, gays/bisexuales/lesbianas/transexuales (GBLT,
por sus siglas en inglés) y nuestro grupo más reciente, “Enable” para personas con habilidades distintas.
Publicamos un boletín electrónico para los empleados dedicado a la diversidad y a la inclusión. Estas
nuevas iniciativas, además de los programas permanentes y la asesoría continua de nuestros consejos
consultivos étnicos están teniendo como resultado mejores decisiones y perspectivas empresariales.
Nuestro programa para incrementar el gasto con negocios de proveedores propiedad de mujeres y de
miembros de las minorías se puso de manifiesto cuando el presidente del consejo y director general
de PepsiCo, Steve Reinemund, fue nombrado presidente del consejo del National
Minority Supplier Development Council (NMSDC).
Contamos con alrededor
de 157,000 empleados
en todo el mundo.
Reconocimiento de la
administración corporativa
Hay organizaciones independientes que hacen una
evaluación de la calidad y los sistemas de administración
de las empresas. Por quinta ocasión consecutiva,
Governance Metrics International otorgó a PepsiCo la
calificación más alta en su escala de evaluación.
Institutional Shareholder Services afirmó que PepsiCo
superó en 97.1% a las 500 empresas S&P y a 98.1% de
las empresas en el ramo de alimentos, bebidas y tabaco.
Premios selectos a
la diversidad y la
inclusión
• Revista Hispanic: “Las 100 empresas que
proporcionan más oportunidades para los
hispanos”.
• National Association for Female Executives
(NAFE): “Las 30 compañías más destacadas
con mujeres ejecutivas, NAFE 2005”.
• Revista Latina Style: “Las 50 mejores
empresas”.
• New York Urban League: Ciudadanía
empresarial, contratación, relaciones con los
proveedores y prácticas filantrópicas.
• DiversityInc: No. 1 por afroamericanos, No.1
por latinos, No. 2 por reclutamiento y
retención, No. 4 por asiáticos americanos, No.
5 por empleados gays/lesbianas, No. 8 por
diversidad de sus proveedores y No.4 por
diversidad en general.
• Consejo nacional empresarial de mujeres: “Las
principales corporaciones en Estados Unidos
para empresas de mujeres”.
• La Asociación hispana de responsabilidad
corporativa: Índice corporativo.
• 100% en el índice de igualdad empresarial de
derechos humanos.
• Black Enterprise: “Las 30 mejores empresas
en cuanto a diversidad”.
• Revista FORTUNE: Los principales
empleadores de minorías
• Revista Black Collegian: “Las
100 principales empresas
con diversidad laboral”.
• La revista FORTUNE:
“Los principales
empleadores de mujeres”
Estadísticas de diversidad e inclusión en Estados Unidos
A medio año
Total Mujeres % Minorías %
Consejo de administración 14 4 29% 4 29%
Directores de alto nivel 15 4 27% 3 20%
Todos los empleados 60,634 16,029 26% 17,214 28%
Todos los directivos 7,130 1,810 25% 1,550 22%
En la página 21 aparece una fotografía del consejo de administración. En la página 20
aparece una fotografía de nuestros directores de alto nivel.
En 2005 incrementamos el porcentaje de mujeres en puestos gerenciales en un punto, y el
de gerentes miembros de minorías en dos puntos. Nuestras operaciones internacionales
también han tenido un avance significativo en el logro de sus objetivos de diversidad; además,
en 2005, la cantidad de mujeres en puestos ejecutivos se incrementó en más del 30%.
17

18
Salud y bienestar de los empleados
Los consumidores no son los únicos que se benefician con nuestro enfoque en la salud y el
bienestar. Nuestros empleados también disfrutan de esas ventajas. HealthRoads es una
innovadora prestación para el bienestar que se ofrece en Norteamérica. El programa
promueve estilos de vida más saludables a través de una combinación de entrenamiento
personalizado, programas de nutrición y ejercicios, herramientas en línea, recursos e
iniciativas de bienestar en el lugar de trabajo.
HealthRoads ofrece diversos programas que animan a los empleados a mejorar su salud.
Una evaluación personal de salud proporciona información acerca de las necesidades
particulares de cada empleado y le hace recomendaciones para mejorar su salud. El
programa incluye iniciativas tales como America On the Move (AOM), programas de control
de peso y 5 A-Day, un programa en el que se anima a los participantes a comer al menos
cinco porciones de frutas y verduras al día, para mejorar su salud.
Agua
El agua es un recurso clave prioritario para la sustentabilidad de nuestra empresa. Trabajamos
en colaboración muy estrecha con gobiernos, municipios y expertos técnicos para asegurarnos
de que nuestras prácticas a este respecto sean responsables. Con el paso de los años hemos
desarrollado, de manera voluntaria, muchos programas para reducir, reutilizar y reciclar el agua,
y ese compromiso es más fuerte que nunca. También trabajamos de manera activa para mejorar
el suministro de agua en las comunidades en las que la calidad y la cantidad es un problema y
siempre estamos dispuestos a donar agua cuando se presenta algún desastre.
Cada división de PepsiCo maneja proyectos relacionados con el agua. En Europa y Asia
recolectamos agua de lluvia para ayudar a la recuperación de los mantos acuíferos. En países
como la India, donde la escasez de agua puede ser grave, estamos construyendo
infraestructura comunitaria para ayudar a satisfacer esta necesidad. En Kerala, India, por
ejemplo, Pepsi-Cola incrementó el suministro de agua para esa comunidad afectada por la
sequía, cavando nuevos pozos.
En Estados Unidos, nuestros esfuerzos de conservación incluyen la reducción del uso del agua
por medio de distintas técnicas, el uso de agua reciclada para el mantenimiento de la planta y el
uso de agua de desecho para la irrigación de cosechas usadas para alimentar animales.
En China, PepsiCo Foundation se asoció con la Fundación para el desarrollo de la mujer en
China (CWDF, por sus siglas en inglés), que forma parte de la Federación de mujeres de toda
China, en una iniciativa de investigación y desarrollo diseñada para expandir la disponibilidad
de agua potable segura para el consumo humano en la parte central y occidental de China. En
la India, PepsiCo está proporcionando apoyo al Instituto de recursos y energía (TERI, por sus
siglas en inglés) para establecer los más modernos procesos sustentables de administración de
los recursos acuíferos en la comunidad.
Empacado
El empacado, en especial de los contenedores de nuestras bebidas, es otra prioridad
importante para la sustentabilidad. PepsiCo apoya por completo la jerarquía establecida por
la Agencia de protección ambiental (EPA): Reducir, reutilizar, reciclar.
• Reducir: PepsiCo ha reducido el peso de los empaques de sus bebidas de manera
significativa y utiliza casi el 60% menos empaque ahora que en 1990 para proporcionar la
misma cantidad de bebida.
• Reutilizar: Nuestras latas de aluminio contienen aproximadamente el 50% de materiales de
aluminio previamente utilizado. Las botellas de vidrio contienen entre el 25 y el 35% de
material reciclado. En 2002, PepsiCo se comprometió a incluir el 10% de contenido
reciclado en sus botellas plásticas para bebidas carbonatadas en Estados Unidos, para

En Sudáfrica, nuestra mascota,
el león Simba, ayudó a crear
conciencia del problema del
VIH/SIDA en el día Mundial del SIDA.
2005. Gracias a nuestras embotelladoras, hemos logrado cumplir con ese objetivo a tiempo.
• Reciclar: Si bien los contenedores de las bebidas son los empaques más reciclados en
Estados Unidos, reconocemos que la tasa de recuperación necesita incrementarse. Ayudamos
a fundar una nueva organización, el Beverage Product Environmental Council (BPEC), para
incrementar los niveles de reciclado de los contenedores de las bebidas.
Seguimos siendo administradores muy cuidadosos de nuestro ambiente, en otras áreas. Por
ejemplo, Tropicana minimiza sus desechos utilizando cada parte de la naranja, así como sus
productos derivados, una vez que se extrae el jugo. Frito-Lay recupera el almidón de las papas para
usarlo en otros procesos alimenticios e industriales. Del mismo modo, todos nuestros negocios
están trabajando para reducir, reutilizar y reciclar a través de todo el proceso de manufactura.
En la India, a través de una sociedad innovadora, PepsiCo ha comenzado a trabajar con Exnora
International y el Grupo de autoayuda de las mujeres, ambas organizaciones no gubernamentales,
y la municipalidad de Pammal en una empresa conjunta de colaboración para establecer una
infraestructura que permita administrar los desechos sólidos que se producen.
VIH/SIDA
A principios de 2005 anunciamos una política internacional relacionada con el VIH/SIDA. En
Sudáfrica creamos un programa patrocinado por la empresa que ofrece tratamiento completo.
En el día mundial contra el SIDA, nuestra mascota el león Simba ayudó a crear conciencia.
También nos concentramos en otras áreas de alto riesgo. En China, India, Rusia y Tailandia, se
llevan a cabo programas en el lugar de trabajo para crear conciencia del problema, incrementar
la prevención y mejorar el acceso a la información y a la atención. Por ejemplo, en China
pusimos en marcha una línea telefónica para responder preguntas relacionadas con el
VIH/SIDA, de una manera segura y confidencial. La línea también proporciona información
sobre instalaciones para el tratamiento de esta enfermedad. El gobierno de Tailandia reconoció
a nuestro negocio en ese país por su trabajo en esta área.
El informe GRI puede consultarse en línea
Es posible que hayan notado que este año no hemos incluido nuestro informe de la Iniciativa
de informes globales (GRI, por sus siglas en inglés) en este informe anual. Existen dos razones:
1. El informe es cada vez más grande y complejo e incluir esta información sería menos
práctico y eficiente.
2. Las grandes cantidades de papel que se requieren para imprimir un informe de
sustentabilidad parecen paradójicas. Poner nuestro informe en línea ahorra
aproximadamente 210 toneladas de madera.
Este año utilizaremos el sistema de presentar un informe a través de la Web. Podrá encontrar el
informe y más información acerca de nuestras actividades en nuestro sitio Web corporativo
www.pepsico.com, en la ficha GRI. El informe incluye datos sobre nuevos indicadores, además de
proporcionar nuestras políticas en materia de contribuciones a la beneficencia y a las instituciones
políticas, con informes detallados de esas contribuciones. También estamos actualizando nuestro
informe en relación con el VIH/SIDA y otros indicadores, según sea apropiado.
*El impacto ambiental estimado se realizó usando la calculadora de papel de defensa del
ambiente. Para más información visite www.papercalculator.org.
Premios selectos
• Centro mexicano de filantropía: Sabritas,
nuestro negocio de snacks en México,
fue nombrado “Negocio socialmente
responsable”.
• Frito-Lay North America: Premio Star
Partner of the Year de la Agencia de
protección ambiental (EPA), por su
liderazgo en la administración de
la energía.
• Grupo empresarial nacional de salud:
“Los mejores empleadores para estilos
de vida saludables”.
• Centro de distribución de Rochester,
NY, de Frito-Lay: Certificado por el
Consejo de construcción ecológica de
Estados Unidos, quien le otorgó el
estatus LEED (Liderazgo en energía y
diseño ambiental) Oro.
• Revista Occupational Hazards: “Las
empresas más seguras de
Estados Unidos”.
• Organización estándar de respuesta al
SIDA: PepsiCo Tailandia, “Certificado
de nivel Oro”.
• Programa de premios a la reducción
de desechos de California (WRAP): la
planta de Modesto de Frito-Lay está
entre los “Primeros 10 ganadores del
año del premio WRAP”.
• Revista FORTUNE: “Las empresas más
admiradas de Estados Unidos”.
Nuestro director general y el
director de finanzas han emitido
las certificaciones que exige la
Comisión de valores (SEC) en lo
relacionado con la calidad de la
divulgación pública de PepsiCo.
PepsiCo ha presentado también la
certificación del director general,
que requiere la bolsa de valores
de Nueva York (NYSE).
Visítenos en www.pepsico.com
19

20
Funcionarios de la empresa y divisiones principales
OFICINAS EJECUTIVAS
PepsiCo, Inc.
Co-fundador de PepsiCo
Donald M. Kendall
Más de 55 años de experiencia en PepsiCo.
Funcionarios de la empresa
Steven S. Reinemund
Presidente del consejo de administración y
director general
57. 21 años.
Indra K. Nooyi
Presidente y directora de finanzas
50. 12 años.
Peter A. Bridgman
Vicepresidente senior y contralor
53. 20 años.
Albert P. Carey
Presidente de ventas de PepsiCo
54. 24 años.
James Kozlowski
Vicepresidente senior de adquisiciones
internacionales
55. 20 años.
Tod J. MacKenzie
Vicepresidente senior de comunicaciones
de la empresa
48. 18 años.
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
tel. (914) 253-2000
Matthew M. McKenna
Vicepresidente senior de finanzas
55. 12 años.
Margaret D. Moore
Vicepresidente senior de recursos humanos
58. 32 años.
Lionel L. Nowell III
Vicepresidente senior y tesorero
51. 6 años.
Clay G. Small
Vicepresidente senior
Abogado ejecutivo
56. 24 años.
Larry D. Thompson
Vicepresidente senior de asuntos
gubernamentales, asesoría legal general y
secretaría
60. 1 año.
Divisiones principales y
funcionarios
Frito-Lay North America
7701 Legacy Drive
Plano, TX 75024
972-334-7000
Irene B. Rosenfeld
Presidente del consejo de administración y
directora general
52. 1 año.
Nuestros 15 ejecutivos
principales tienen, entre
todos, más de 200 años de
experiencia en PepsiCo.
PepsiCo International
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Michael D. White
Presidente del consejo de administración y
director general
54. 16 años.
Pepsi-Cola Norte América
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
914-253-2000
Dawn Hudson
Presidente y directora general
48. 9 años.
QTG (Quaker Tropicana Gatorade)
555 West Monroe Street
Chicago, IL 60661
312-821-1000
John C. Compton
Presidente y director general
44. 22 años.
La lista incluye edad y años de experiencia en PepsiCo.

Consejo de administración
de PepsiCo
John F. Akers
Ex presidente del consejo de
administración y director
general de International
Business Machines
71. Electo en 1991.
Robert E. Allen
Ex presidente del consejo de
administración y director
general de
AT&T Corp.
71. Electo en 1990.
Dina Dublon
Asesora, ex directora
de finanzas de JPMorgan Chase
52. Electa en 2005.
Dr. Victor J. Dzau,
Rector de asuntos
relacionados con la salud,
presidente y director general de los
sistemas de salud de la
universidad Duke, Centro Médico
de la Universidad de Duke
60. Electo en 2005.
Ray L. Hunt
Director general de
Hunt Oil Company y
presidente, director general y
presidente del consejo de
administración de Hunt
Consolidated, Inc.
62. Electo en 1996.
Alberto Ibargüen
Presidente y director general
de John S. y James L. Knight
Foundation
62. Electo en 2005.
Sentados, de izquierda a derecha: Dr. Victor J. Dzau, Sharon
Percy Rockefeller, Steven S Reinemund, Franklin A. Thomas,
Robert E. Allen.
De pie, de izquierda a derecha: Arthur C. Martinez, Indra K. Nooyi,
John F. Akers, Alberto Ibargüen, Ray L. Hunt, Cynthia M. Trudell,
Daniel Vasella, James J. Schiro, Dina Dublon.
Arthur C. Martinez
Ex presidente del consejo de
administración,
presidente y director general
de Sears, Roebuck and Co.
66. Electo en 1999.
Indra K. Nooyi
Presidente y directora de
finanzas de PepsiCo
50. Electa en 2001.
Steven S Reinemund
Presidente del consejo de
administración y
Director general de PepsiCo
57. Electo en 1996.
Sharon Percy Rockefeller
Presidente y directora general
de WETA Public Stations
61. Electa en 1986.
James J. Schiro
Director general de
Zurich Financial Services
60. Electo en 2003.
Franklin A. Thomas
Asesor de TFF Study Group
71. Electo en 1994.
Cynthia M. Trudell
Presidente de Sea Ray Group
52. Electa en 2000.
Daniel Vasella
Presidente del consejo de
administración y
director general de Novartis AG
52. Electo en 2002.
La lista incluye edad y año de elección como director de PepsiCo.
21

Nuestros consejos consultivos
sobre cuestiones técnicas
proporcionan a la administración
un punto de vista externo en
temas relacionados con la
diversidad y la inclusión,
especialmente en los mercados.
Sentados, de izquierda a
derecha:
Ray M. Robinson,
Benaree Pratt Wiley,
Earl G. Graves padre,
Dawn Hudson,
Keith Clinkscales.
De pie, de izquierda a
derecha:
Kweisi Mfume,
Amy Hilliard,
Warren M. Thompson,
Jerri DeVard,
Glenda McNeal,
John Compton,
Johnny F. Johnson,
Roderick D. Gillum,
Dra. Darlene Williamson,
Robert Holland,
Reverendo Dr. Franklyn
Richardson,
Darwin N. Davis, padre,
Clarence Avant,
Reverendo Al Sharpton.
Consejo consultivo sobre temas afroamericanos
Clarence Avant
Presidente del consejo de
administración de Interior Music
Empezó a trabajar en 1999.
Keith Clinkscales
Vicepresidente senior y
gerente general
ESPN Publishing
Empezó a trabajar en 1999.
John Compton
Presidente y director general
de QTG
Empezó a trabajar en 2005.
Darwin N. Davis, padre
Asesor, vicepresidente senior
retirado de AXA/Equitable
Empezó a trabajar en 1999.
Jerri DeVard
Vicepresidente senior de
administración de marca y
comunicaciones de
mercadotecnia de Verizon
Communications
Empezó a trabajar en 2002.
22
Roderick D. Gillum
Vicepresidente de
responsabilidad corporativa y
diversidad de General Motors
Empezó a trabajar en 2005.
Earl G. Graves, padre.
Presidente del consejo de
administración, Earl G.
Graves Ltd.
Presidente del consejo
consultivo
Empezó a trabajar en 1999.
Amy Hilliard
Presidente y directora general
de The Hilliard Group &
The ComfortCake Co.
Empezó a trabajar en 1999.
Robert Holland
Socio de Williams Capital
Empezó a trabajar en 1999.
Dawn Hudson
Presidente y directora general
de Pepsi-Cola North America
Empezó a trabajar en 1999.
Consejos consultivos étnicos
Los miembros del consejo son personas ajenas a la empresa,
seleccionadas tomando en cuenta sus diferencias culturales, su
experiencia y modo de ver las cosas. Estos consejos proporcionan
asesoría y dan recomendaciones acerca de una gran variedad de
áreas del negocio, entre las que se incluyen:
• La venta en las comunidades específicas.
• La creación de alianzas con minoristas.
Johnny F. Johnson
Director general de
KA Management
Empezó a trabajar en 1999.
Glenda McNeal
Vicepresidente senior del
departamento de Alianzas
Internacionales de American Express.
Empezó a trabajar en 1999.
Kweisi Mfume
Ex presidente y director general de
National Association for the
Advancement of Colored
People (NAACP)
Empezó a trabajar en 2005.
Reverendo Dr. Franklyn
Richardson
Ministro senior de
Grace Baptist Church
Empezó a trabajar en 1999.
Ray M. Robinson
Presidente del consejo de
administración de
Citizens Trust Bank
Empezó a trabajar en 1999.
Reverendo Al Sharpton
Presidente de National
Action Network
Empezó a trabajar en 1999.
Warren M. Thompson
Presidente del consejo y director
general de Thompson Hospitality
Corporation, Inc.
Empezó a trabajar en 2002.
Benaree Pratt Wiley
Ex presidente y directora
general de
The Partnership
Empezó a trabajar en 2002.
Dra. Darlene Williamson
Ex presidente y directora
general de Performax
Consulting Services
Empezó a trabajar en 1999.

• La creación de productos para una base de consumidores
más diversa.
• El desarrollo de una base de proveedores más diversa y otras
relaciones comerciales.
• La promoción de la diversidad y la inclusión en PepsiCo.
• Recomendación de personal diverso y talentoso para cubrir
oportunidades de empleo.
• Fomentar el incremento de la representación de la
diversidad entre los empleados de PepsiCo.
• La creación de una perspectiva en cuestiones o problemas
relacionados con la diversidad y la inclusión.
Nuestro Consejo consultivo sobre temas afroamericanos se formó
en el año 1999. El Consejo consultivo sobre temas hispanos se
Consejo consultivo sobre temas hispanos
Gilbert Aranza
Presidente de Star Concessions
The MultiRestaurant Group
Empezó a trabajar en 2000.
Carlos H. Arce.
Presidente y fundador,
NuStats
Empezó a trabajar en 2000.
Victor Arias, hijo.
Socio de
Heidrick & Struggles
Empezó a trabajar en 2000.
María Contreras-Sweet
Presidente de
Fortius Holdings, LLC.
Empezó a trabajar en 2005.
Dr. Ricardo R. Fernández,
Presidente de Lehman College,
The City University of New York
Empezó a trabajar en 2003.
Raquel Malo
Directora de High Performance
Nutrition
Empezó a trabajar en 2004.
formó en el año 2000. Algunos de nuestros negocios fuera de
Estados Unidos también están formando consejos similares. Por
ejemplo, nuestro negocio en Canadá recientemente reunió un
Consejo consultivo sobre temas asiáticos.
Damos la bienvenida a Roderick D. Gillum, Kweisi Mfume y
John Compton, quien pasó del Consejo consultivo sobre temas
hispanos al Consejo sobre temas afroamericanos. Lamentamos
el fallecimiento de nuestro estimado colega, Johnnie L.
Cochran. Damos la bienvenida al Consejo consultivo sobre
temas hispanos a María Contreras-Sweet.
Dr. Douglas X. Patiño,
Rector emérito y profesor de la
Universidad Estatal de California
Empezó a trabajar en 2000.
Irene Rosenfeld
Presidente del consejo de
administración y directora
general de
Frito-Lay North America
Empezó a trabajar en 2004.
Carlos A. Saladrigas
Presidente del consejo de
administración de
Premier American Bank
Empezó a trabajar en 2003.
Sentados, de izquierda a derecha:
Gilbert Aranza,
Irene Rosenfeld,
Raúl Yzaguirre,
María Contreras-Sweet,
Dr. Carlos H. Arce.
De pie, de izquierda a derecha:
Victor Arias, hijo,
Carlos A. Saladrigas,
Deborah Rosado Shaw,
Isabel Valdés,
Dr. Ricardo R. Fernández,
Dr. Douglas X. Patiño,
Raquel Malo.
Deborah Rosado Shaw
Directora general de
Dream BIG! Enterprises, LLC
Empezó a trabajar en 2000.
Isabel Valdés
Asesora, autora,
vocera pública
Empezó a trabajar en 2001.
Raúl Yzaguirre
Profesor presidencial,
Centro para el desarrollo
comunitario y de los
derechos civiles,
Universidad Estatal de Arizona
Presidente del consejo
consultivo
Empezó a trabajar en 2000.
23

24
Consejo consultivo selecto sobre temas
de salud y bienestar "Blue Ribbon"
Dr. Gro Brundtland,
Ex director general,
Organización mundial de la salud,
Naciones Unidas, Ex primer
ministro de Noruega
Empezó a trabajar en 2004.
Dr. Samuel Ward Casscells, ILI.
John Edward Tyson
Distinguido profesor de
medicina y salud pública y
vicepresidente de biotecnología,
Centro de ciencia y salud de la
universidad de Texas en Houston
Empezó a trabajar en 2003.
Dr. Kenneth Cooper, con
maestría en salud pública
Presidente y fundador,
de The Cooper Aerobics Center
Empezó a trabajar en 2003.
Dra. Antonia Demas,
Directora de Food Studies Institute
Empezó a trabajar en 2003.
Embajador Thomas S. Foley
socio de Akin, Gump, Strauss,
Hauer & Feld, LLP, ex vocero
de la cámara de diputados de
Estados Unidos y embajador
de Japón.
Empezó a trabajar en 2003.
Dr. Kenneth Gladish,
Director general nacional,
de YMCA de Estados Unidos
Empezó a trabajar en 2003.
Dr. George Graham,
Presidente del departamento
de kinesiología de la Universidad
estatal de Pennsylvania.
Empezó a trabajar en 2003.
Dr. David Heber,
Profesor de medicina y director
de salud pública, del
departamento de nutrición
humana de la UCLA.
Empezó a trabajar en 2003.
Dr. James Hill,
Profesor de pediatría y
medicina del centro de ciencias
de la salud de la Universidad de
Colorado, fundador de "America
on the Move"
Empezó a trabajar en 2003.
Gobernador James B. Hunt, hijo,
Abogado de Womble Carlyle
Sandridge & Rice, ex gobernador
de Carolina del Norte
Empezó a trabajar en 2003.
Dr. en medicina y
jurisprudencia David Kessler
Decano de la facultad de
Medicina, Vice rector de
asuntos médicos de la
Universidad de California,
San Francisco
Empezó a trabajar en 2003.
Brock Leach
Vicepresidente Senior retirado de
plataformas de nuevo crecimiento
y director general de innovación
de PepsiCo
Empezó a trabajar en 2003.
Dra. Susan Love,
Profesora de cirugía, facultad de
medicina David Geffen de la
UCLA, y fundadora de
Lluminari, una empresa
multimedia dedicada a la salud
de la mujer.
Empezó a trabajar en 2003.
Dr. Mario Maranhão,
Ex presidente más reciente de la
Federación Mundial de
Cardiología,
Profesor de cardiología,
Facultad de Medicina y
Hospital Evangélico
Empezó a trabajar en 2004.
Dr. Dean Ornish,
Fundador y director del
Instituto de investigación y
medicina preventiva,
Presidente del consejo
consultivo
Empezó a trabajar en 2003.
ElConsejo consultivo selecto
sobre temas de salud y bienestar
"Blue Ribbon" de PepsiCo se
encarga de aprovechar las
crecientes oportunidades
en esta área.
El Consejo ofrece asesoría y experiencia en una gran variedad de
iniciativas de salud y bienestar que incluyen:
• El mejoramiento de las cualidades saludables de nuestros
productos actuales.
• La evaluación de nuestros esfuerzos en el desarrollo de
nuevos productos que sean mejores para el consumidor y
buenos para la salud.
• La creación de acceso a los recursos que fomentan la
salud y el promueven estilos de vida activos.
• La identificación de oportunidades emergentes en el área
de la salud y el bienestar.
• La comunicación con líderes intelectuales y legisladores
en el área de la salud y el bienestar.
También nuestros negocios internacionales están
buscando asesoría similar. Por ejemplo, Brasil ha creado un
panel de expertos de PepsiCo, integrado por reconocidos
científicos y profesionales en las áreas de actividad física,
cardiología, endocrinología, nutrición y pediatría.
Al frente, de izquierda a derecha: Dra. Kristy F. Woods, con maestría en salud pública, Dr. Gro Brundtland, Dra. Antonia Demas, Dr. David Heber, Dr. Dean Ornish, Dr. Samuel
Ward Casscells III, Brock Leach, Dra. Susan Love. Segunda fila, de izquierda a derecha: Dra. Janet E. Taylor, Dr. James Hill, Última fila, de izquierda a derecha: Dr. Kenneth
Cooper, con maestría en salud pública, Dr. Mario Maranhão, Dr. George Graham, Dra. Pamela Peeke, con maestría en salud pública, Dr. Fernando Trevino, con maestría en
salud pública, Dr. Kenneth Gladish, Dr. en medicina y en jurisprudencia David Kessler, Embajador Thomas S. Foley, Gobernador James B. Hunt, hijo.
Dra. Pamela Peeke, con
maestría en salud pública
Profesora asistente de la facultad
de medicina de la Universidad de
Maryland, especialista y oradora
en conferencias sobre nutrición,
estrés y medicina integral.
Empezó a trabajar en 2003.
Dra. Janet E. Taylor,
Instructora clínica de psiquiatría
pediátrica del Harlem Hospital,
Presidente y directora general
de Mind Projects, Inc.,
Lluminari Expert Network.
Empezó a trabajar en 2004.
Dr. Fernando Trevino, con
maestría en salud pública
Decano de la facultad de Salud
Pública, Universidad del Norte
de Texas, Ex presidente,
Federación mundial de
asociaciones de salud pública, ex
director general de la American
Public Health Association
Empezó a trabajar en 2004.
Dra. Kristy F. Woods, con
maestría en salud pública
Profesora de medicina y
directora del Centro de
investigación sobre salud de las
minorías, Maya Angelou,
Universidad de Wake Forest
Facultad de medicina, Centro
de investigación sobre salud de
las minorías Maya Angelou
Empezó a trabajar en 2005.

Discusión y análisis de la administración y estados
financieros consolidados
Nuestro negocio
Operaciones ............................................................26
Clientes.................................................................. 27
Red de distribución .................................................28
Competidores ..........................................................28
Otras relaciones ......................................................28
Riesgos del negocio .................................................29
Políticas fundamentales de contabilidad
Reconocimiento de ingresos ......................................34
Evaluación de marcas, prestigio y clientela.................35
Erogaciones de impuesto sobre la renta y base
devengada ...............................................................36
Gastos de remuneración basada en acciones ..............36
Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados.... 38
Resultados financieros
Puntos que afectan la comparabilidad ...................... 40
Resultados de operaciones en curso:
Informe consolidad .................................................. 41
Resultados de operaciones en curso: Informe divisional ..... 43
Frito-Lay North America.........................................44
PepsiCo Beverages North America ..........................45
PepsiCo International ............................................46
Quaker Foods North America..................................47
Liquidez, recursos de capital y postura financiera ......... 48
Estado de ingresos consolidado 50
Estado de flujos de efectivo consolidado 51
Balance consolidado 52
Estado consolidado de capital común
de accionistas 53
Notas de los estados financieros consolidados
Nota 1: Bases de la presentación y nuestras
Divisiones.................................................. 54
Nota 2: Políticas fundamentales de contabilidad ...... 57
Nota 3: Cargos por reestructuración y deterioro
y costos relacionados con la fusión .......... 58
Nota 4: Propiedad, planta y equipo
y activos intangibles ............................... 58
Nota 5: Impuestos sobre la renta............................. 60
Nota 6: Remuneración basada en acciones .............. 61
Nota 7: Planes de pensiones, jubilaciones, gastos
médicos y fondos de ahorro .....................63
Nota 8: Embotelladoras afiliadas no controladas ....... 65
Nota 9: Obligaciones y compromisos de deuda ......... 67
Nota 10:Administración de riesgos ............................68
Nota 11:Ingresos netos por acción ordinaria de
operaciones en curso ...............................69
Nota 12:Acciones ordinarias y preferentes..................70
Nota 13:Acumulado de otras pérdidas globales ............70
Nota 14:Información financiera complementaria.........71
Responsabilidad de la administración
en relación con los informes financieros 72
Informe de la administración sobre el
control interno de los informes
financieros 73
Informe del despacho de contadores
públicos independiente y debidamente
acreditado 74
Información financiera seleccionada 75
Conciliación de información GAAP
y de otro tipo 76
Glosario 76
25

26
Nuestro negocio
Las discusiones y análisis son parte integral para entender nuestros resultados financieros. Las definiciones de
términos clave se encuentran en el glosario de la página 76. Las cantidades en las tablas se expresan en millones
de dólares excepto cuando se trata de las cantidades por acción. Todas las cantidades por acción reflejan los
montos por acción ordinaria y se supone una dilución a menos que se especifique lo contrario; además, están
basadas en importes no redondeados. Los cambios porcentuales se basan en montos no redondeados.
Operaciones
Somos una empresa líder en el mercado de
snacks y bebidas. Fabricamos, comercializamos
y vendemos una gran variedad de snacks
salados, dulces y basados en cereales, bebidas
carbonatadas y sin gas, y alimentos. Estamos
organizados en cuatro divisiones:
• Frito-Lay North America,
• PepsiCo Beverages North America,
• PepsiCo International y
• Quaker Foods North America.
Nuestras divisiones de Norteamérica operan
en Estados Unidos y Canadá. Nuestras
divisiones internacionales operan en más de
200 países; las operaciones más grandes las
tenemos en México y el Reino Unido. La
información adicional sobre nuestras divisiones y
áreas geográficas se encuentra en la Nota 1.
Frito-Lay North America
Frito-Lay North America (FLNA) produce o
contrata productores, comercializa, vende y
distribuye snacks de marca. Estos snacks son:
papas fritas Lay’s, frituras de tortilla Doritos,
frituras de tortilla Tostitos, frituras con sabor a
Contribución de la facturación neta al crecimiento
PI
46%
QFNA
6%
FLNA
23%
PBNA
25%
queso Cheetos, frituras de tortilla Tostitos,
frituras de maíz Fritos, salsas de marca, papas
Ruffles, barras de granola Quaker Chewy,
pretzels Rold Gold, snacks multigrano Sun
Chips, snacks mixtos Munchies, galletas
Grandma’s, papas Lay’s Stax, snacks de maíz y
arroz Quaker Quakes, barras de avena Quaker
Fruit & Oatmeal, palomitas cubiertas de
Todas nuestras divisiones
contribuyeron de manera
positiva a este crecimiento en la
facturación neta y en las
utilidades operativas en 2005.
caramelo Cracker Jack y snacks Go Snacks. Los
productos de marca de FLNA se venden a
distribuidores independientes y minoristas.
PepsiCo Beverages North America
PepsiCo Beverages North America (PBNA)
produce o contrata productores, comercializa y
vende concentrados de bebidas, jarabes para
fuentes de sodas y productos terminados con
varias marcas, como Pepsi, Mountain Dew,
Gatorade, Tropicana Pure Premium, Sierra Mist,
jugos Tropicana, Mug, Propel, SoBe, Tropicana
Twister, Dole y Slice. PBNA también produce o
contrata productores, comercializa y vende tes y
cafés listos para consumir a través de empresas
conjuntas con Lipton y Starbucks. Además,
PBNA licencia la marca de agua Aquafina a sus
embotelladoras y comercializa esta marca.
PBNA vende concentrados y productos
terminados de algunas de estas marcas a
embotelladoras bajo licencia; asimismo, vende
algunos de los productos de marca directamente
a distribuidores independientes y minoristas.
Las embotelladoras con franquicia venden
nuestras marcas como productos terminados a
distribuidores independientes y minoristas. El
volumen de PBNA refleja las ventas a sus
distribuidores independientes y minoristas y las
ventas de bebidas con nuestras marcas que
reportan las embotelladoras con franquicia
como ventas a distribuidores independientes
y minoristas.
Contribución de las utilidades operativas al crecimiento
PI
46%
QFNA
10% FLNA
23%
PBNA
21%

PepsiCo International
PepsiCo International (PI) produce a través de
negocios consolidados, así como de afiliadas no
controladas, gran cantidad de marcas de snacks
dulces y salados, incluyendo Gamesa y Sabritas
en México, Walkers en el Reino Unido y Smith’s
en Australia. Además, PI produce o contrata
productores, comercializa y vende muchos
snacks de marca Quaker. PI también fabrica,
comercializa y vende bebidas concentradas,
jarabes para fuentes de sodas y productos
terminados bajo las marcas Pepsi, 7UP, Mirinda,
Gatorade, Mountain Dew y Tropicana. Estas
marcas se venden a embotelladoras con
franquicia, distribuidores independientes y
Clientes
Nuestros clientes son embotelladoras con
franquicia, distribuidores independientes y
minoristas. Normalmente otorgamos a nuestras
embotelladoras contratos exclusivos para la
producción y venta de ciertas bebidas con
nuestras marcas, en un área geográfica
específica. Estos acuerdos especifican el monto
que las embotelladoras deben pagar por los
concentrados, por los productos finales y por las
regalías de Aquafina, así como los procesos de
manufactura que se requieren para mantener la
calidad de los productos.
Puesto que no vendemos directamente al
consumidor, dependemos para ello de nuestros
clientes y les proporcionamos incentivos
económicos como ayuda en la promoción y
distribución de nuestros productos. En el caso
de nuestros distribuidores independientes y
minoristas, estos incentivos incluyen descuentos
por volumen, comisiones por colocación de
producto, promociones y exhibidores. Para
nuestras embotelladoras, nos referimos a estos
incentivos como financiamiento para
embotellado y se negocian anualmente con cada
embotelladora para apoyar diversos programas
de negocios como incentivos al consumidor,
apoyos de publicidad, apoyo a nuevos productos
y colocación de expendedores automáticos y
refrigeradores. Los incentivos al consumidor
incluyen cupones, descuentos en el precio y
promociones, tales como sorteos y otras ofertas.
El apoyo publicitario se concentra en programas
de publicidad y apoyo de medios para las
embotelladoras. El apoyo a nuevos productos
minoristas. Sin embargo, en ciertos mercados,
PI opera sus propias plantas embotelladoras e
instalaciones de distribución. PI también
licencia la marca de agua Aquafina a algunas de
sus embotelladoras con franquicia. PI reporta dos
medidas de volumen. El volumen de snacks se
reporta para todo el sistema, lo que incluye
nuestro propio volumen de ventas y el volumen
que venden nuestras afiliadas no controladas. El
volumen de bebidas refleja nuestras propias
ventas y las ventas que las embotelladoras con
franquicia hacen de bebidas con nuestras
marcas a distribuidores independientes
y minoristas.
incluye incentivos específicos para
consumidores y minoristas y apoyos directos de
comercialización, tales como materiales para
puntos de compra, comisiones por colocación de
productos, publicidad y medios. Los programas
para equipos expendedores y refrigeradores
apoyan la adquisición y la colocación de este
tipo de equipos. La naturaleza y el tipo de los
programas varían anualmente. El nivel de
financiamiento para el embotellado es decisión
nuestra ya que estos incentivos no forman parte
de los términos de nuestros contratos
de embotellado.
La consolidación de minoristas ha
aumentado la importancia de los clientes más
grandes y se espera que haya una consolidación
aún mayor. Las ventas de las tiendas Wal-Mart
Inc. representan aproximadamente el 9% de
nuestra facturación neta mundial total; y
nuestros cinco clientes minoristas más
importantes representan en la actualidad el
26% de nuestra facturación neta en
Norteamérica; Wal-Mart representa
aproximadamente el 11%. Estos porcentajes
incluyen las ventas de concentrados a nuestras
embotelladoras que se usan en los productos
terminados que ellos venden a los minoristas.
Además, las ventas a The Pepsi Bottling Group
(PBG) representan aproximadamente el 10% de
nuestra facturación neta total. Véase “Nuestras
embotelladoras asociadas” y la Nota 8
para más información sobre nuestras
embotelladoras principales.
Quaker Foods North America
Quaker Foods North America (QFNA) produce o
contrata productores, comercializa y vende
cereales, arroz, pasta y otros productos de
marca. Los productos de QFNA son: avena
Quaker, harinas y jarabes Aunt Jemima, sémolas
Quaker, Cap'n Crunch y cereales Life listos para
comer, arroz Rice-A-Roni, Pasta Roni y platos
complementarios Near East. Estos productos de
marca se venden a distribuidores independientes
y minoristas.
Nuestros clientes son
embotelladoras con
franquicia, distribuidores
independientes y minoristas.
Nuestras embotelladoras asociadas
Tenemos participación accionaria en algunas
embotelladoras. Nuestra participación es de
menos del 50% y dado que no tenemos el
control, no consolidamos sus resultados.
Incluimos la parte de sus ingresos netos que nos
corresponde, de acuerdo con nuestro porcentaje
de participación accionaria, en nuestra
declaración de ingresos bajo el rubro de ingresos
de participación en el capital de la
embotelladora. Hemos designado tres
embotelladoras asociadas, PBG, PepsiAmericas,
Inc. (PAS) y Pepsi Bottling Ventures LLC (PBV),
como nuestras embotelladoras principales.
Nuestras embotelladoras principales distribuyen
aproximadamente el 62% de nuestras bebidas
en Norteamérica y alrededor del 19% del
volumen internacional. Nuestras embotelladoras
principales participan en el programa de
financiamiento descrito anteriormente.
Aproximadamente el 8% de los incentivos de
ventas de 2005 está relacionado con estas
embotelladoras. Consulte la Nota 8 si necesita
información adicional sobre estas empresas y los
compromisos y garantías correspondientes.
27

28
Nuestra red de distribución
Nuestros productos se llevan al mercado vía
entrega directa en tiendas, almacenes de
comercializadoras, redes de distribución de
servicios de comidas y máquinas expendedoras.
Los sistemas de distribución usados dependen de
las necesidades de los clientes, las características
del producto y las prácticas del mercado local.
Entrega directa en tiendas
Tanto nosotros como nuestras embotelladoras
operamos sistemas de entrega directa en tiendas
para hacer llegar snacks y bebidas directamente al
minorista, en donde nuestros empleados o las
embotelladoras comercializan los productos. La
entrega directa en tiendas nos permite exhibir la
mercancía de manera más atractiva. La entrega
directa en tiendas es especialmente adecuada para
productos que se resurten frecuentemente y
responden a las promociones y exposición en tienda.
Competidores
Nuestros negocios operan en mercados de alta
competitividad. Competimos contra productores
globales, regionales, locales y marcas privadas
en términos de precios, calidad, variedad de
producto y efectividad en la distribución. En los
canales medidos, nuestro principal competidor
en bebidas, The Coca-Cola Company, tiene una
participación ligeramente mayor que nosotros en
el consumo de bebidas carbonatadas (CSD) en
Estados Unidos, mientras que nuestra
Otras relaciones
Algunos miembros de nuestro consejo de
administración participan también en los
consejos de algunos proveedores y clientes.
Estos miembros del consejo de administración
no participan en nuestra selección y
negociaciones con proveedores, ni en las
Almacenes de corredores
Algunos de nuestros productos se distribuyen
desde nuestras plantas manufactureras y
almacenes a los almacenes y tiendas minoristas
de nuestros clientes. Estos sistemas menos
La entrega directa en tiendas
nos permite exhibir la mercancía
de manera más atractiva.
costosos generalmente funcionan mejor para
productos menos frágiles y perecederos o que
tienen menor rotación y que no suelen ser una
“compra por impulso”.
participación es mayor en jugos refrigerados y en
isotónicos. Además, The Coca-Cola Company
mantiene una participación ventajosa en otros
mercados de CSD fuera de Estados Unidos.
Nuestras marcas de snacks mantienen
posiciones significativas de liderazgo en la
industria de los snacks a nivel mundial.
Nuestras marcas de snacks enfrentan tanto
competidores locales y regionales como
nacionales y globales y compiten en materia de
negociaciones con nuestros clientes. Nuestras
transacciones con estos proveedores y clientes
siguen las pautas normales de negocios y son
consistentes con los términos negociados con
otros clientes y vendedores. Asimismo, algunos
de nuestros empleados son miembros de los
Servicios de comida y expendedoras
Nuestra fuerza de ventas para servicios de
comida y expendedoras distribuye snacks,
alimentos y bebidas a distribuidores y
operadores externos de servicios de comida y
expendedoras; algunas bebidas en este caso se
distribuyen a través de nuestras embotelladoras.
Con este sistema de distribución se entregan
nuestros productos a escuelas, empresas,
estadios, restaurantes y negocios similares.
precio, calidad, variedad y distribución. El éxito
en este entorno tan competitivo depende de
una promoción efectiva de los productos
existentes y de la introducción de nuevos
productos.Consideramos que la fortaleza de
nuestras marcas, la innovación y la
mercadotecnia, junto con la calidad de nuestros
productos y la flexibilidad de nuestras redes de
distribución nos permiten competir con
efectividad.
consejos de administración de nuestras
embotelladoras principales y de otras empresas
afiliadas sin recibir remuneración adicional por
sus servicios.

Riesgos del negocio
Estamos sujetos a riesgos en el curso normal de los negocios, debido a
acontecimientos adversos en relación con:
• la demanda de productos,
• nuestra reputación,
• sistemas de cómputo,
• cadena de abastecimiento,
• consolidación de minoristas y la pérdida de clientes grandes,
• condiciones económicas y ambientales globales,
• el entorno de regulación,
• la retención de personal,
• materias primas y energía,
• competidores y
• riesgos de mercado.
La demanda de nuestros productos podría verse
afectada negativamente por los cambios en los
gustos y preferencias del consumidor.
Somos una empresa de productos de consumo
que opera en mercados altamente competitivos
y dependemos de la demanda continua de
nuestros productos. Para generar ingresos y
utilidades, debemos vender productos que
atraigan a nuestros clientes y a los
consumidores. Cualquier cambio importante en
las preferencias del consumidor y nuestra
incapacidad para anticipar y reaccionar a tales
cambios podría tener como resultado una menor
Nuestro éxito depende de nuestra
capacidad para dar respuesta a
las tendencias de consumo, tales
como las preocupaciones de los
consumidores en relación con la
salud, la obesidad y las
características de algunos
productos e ingredientes.
demanda por nuestros productos y la erosión de
nuestra posición financiera y competitiva.
Nuestro éxito depende nuestra capacidad para
dar respuesta a las tendencias de consumo,
tales como las preocupaciones de los
consumidores en relación con la salud, la
obesidad y las características de algunos
productos e ingredientes. Además, los cambios
en las tendencias de consumo de productos y de
la población podrían dar como resultado una
menor demanda de nuestros productos. Las
preferencias de los consumidores pueden variar
debido a muchos factores, entre los que se
incluye el envejecimiento general de la
población, los cambios en las tendencias
sociales, los cambios en los patrones de viajes,
vacaciones o actividades durante el tiempo libre,
así como una baja en las condiciones
económicas que podrían reducir la disposición
del consumidor de adquirir productos de marca
premium. Nuestro éxito continuo radica en la
innovación en los productos, en mantener una
sólida línea de productos nuevos y en la
efectividad de nuestras campañas de publicidad
y mercadotecnia. No podemos estar seguros de
nuestra capacidad continua para desarrollar y
sacar con éxito al mercado productos nuevos o
variantes de productos existentes, o de ejecutar
con efectividad las campañas publicitarias y de
mercadotecnia. Además, tanto el lanzamiento
como el éxito continuo de los nuevos productos
y campañas de publicidad son inherentemente
inciertos, en especial en lo que respecta a su
atractivo para los consumidores.
Cualquier daño a nuestra reputación puede tener un
efecto adverso sobre el negocio, las condiciones
financieras y los resultados de nuestras operaciones.
El mantener una buena reputación global es vital
para vender nuestros productos de marca. Si no
logramos mantener altos niveles de seguridad y
calidad en los productos, nuestra reputación
podría verse muy afectada. La publicidad
adversa en relación con este tipo de inquietudes,
ya sea válida o no, podría reducir la demanda de
nuestros productos o causar interrupciones en el
sistema de producción y entrega. Si cualquiera
de nuestros productos es inadecuado para el
consumo, se etiqueta de manera equivocada o
El mantener una buena reputación
global es vital para vender
nuestros productos de marca.
causa lesiones a los consumidores, es posible
que tengamos que recoger los productos y
asumir la responsabilidad legal. Una devolución
masiva de productos o un juicio por
responsabilidad en relación con alguno de
nuestros productos importantes podría hacer que
estos productos no pudieran comercializarse
durante un tiempo, lo que reduciría todavía más
la demanda de los consumidores y el prestigio
de la marca. Si no logramos mantener un alto
nivel de ética social y estándares ambientales en
todas nuestras operaciones y actividades
también podríamos poner en riesgo nuestra
reputación. El daño a nuestra reputación o
pérdida de la confianza de los consumidores
hacia nuestros productos, por cualquiera de
estas razones, podría tener consecuencias
adversas en nuestro negocio, en las condiciones
financieras y en los resultados de nuestras
operaciones, y se requerirían recursos
adicionales para reconstruir nuestra reputación.
Si no logramos establecer y mantener una
infraestructura de cómputo adecuada, esto podría
repercutir sobre nuestro negocio.
Dependemos de los sistemas de cómputo o
tecnología de la información como medio para
realizar operaciones eficaces, como enlace con
nuestros clientes y para mantener la precisión
financiera y la eficiencia. Si no asignamos y
administramos eficazmente los recursos
necesarios para establecer y mantener la
infraestructura tecnológica adecuada, podríamos
incurrir en errores en las transacciones, procesos
ineficaces, pérdida de clientes, trastornos en los
negocios o la pérdida o daños de propiedad
intelectual producto de violaciones a la seguridad.
Nos hemos embarcado en una iniciativa de
transformación de procesos empresariales (BTP)
de varios años que incluye la implantación de
una aplicación SAP de planeación de recursos
de la empresa, así como la migración hacia
procesos empresariales comunes de negocios en
29

30
todas nuestras operaciones de Norteamérica. No
existe la seguridad de que estos programas
vayan a tener los resultados esperados. La
incapacidad para lograr nuestras metas puede
afectar nuestra capacidad de (1) procesar
transacciones con eficiencia y precisión y (2)
mantenernos al día con las necesidades
cambiantes del comercio, lo que puede resultar
en una pérdida de clientes. Además, si no se
logra la implantación oportuna de la aplicación
La capacidad de producir, mover y
vender productos es vital para
o falla la previsión de las necesidades de
capacitación y preparación, se puede producir
una interrupción en los negocios.
Como sucede con cualquier sistema grande,
nuestros sistemas de información podrían ser
objeto de ataques de personas que pretendan
extraer información, destruir datos o perturbar
los procesos empresariales. Tales accesos no
autorizados podrían afectar nuestro negocio y
resultar en pérdidas de activos.
Cualquier interrupción en nuestra cadena de
suministros puede tener un efecto adverso sobre el
negocio, las condiciones financieras y los resultados
de nuestras operaciones.
La capacidad de producir, mover y vender
productos es vital para nuestro éxito. El daño o la
interrupción de nuestra capacidad de fabricación
o distribución debido a desastres climáticos
naturales, a explosiones o incendios, actos de
terrorismo, pandemia, huelgas o cualquier otra
causa podrían reducir nuestra capacidad de
producir o vender nuestros productos. El no tomar
las medidas adecuadas para mitigar la posibilidad
de que tales cosas sucedan o el impacto
potencial de este tipo de evento, así como el
manejo inadecuado de tales situaciones en caso
de que se presenten podría afectar de manera
adversa nuestro negocio, las condiciones
financieras y los resultados de las operaciones, y
se requerirían recursos adicionales para restaurar
la cadena de suministros.
Una consolidación comercial o la pérdida de
cualquier cliente importante podrían afectar
nuestro rendimiento financiero.
Existe una mayor concentración de nuestra base
de clientes en todo el mundo debida por lo
general a la consolidación continua del comercio
minorista. Conforme los minoristas se
concentran, exigen precios más bajos y mayores
programas promocionales. Además, conforme los
minoristas más grandes incrementan el uso de
sus propias redes de distribución y marcas
privadas, las ventajas competitivas que
derivamos de nuestro sistema de
comercialización y del prestigio de la marca se
deterioran. El no responder correctamente a
estas tendencias o el ofrecer incentivos de ventas
efectivos, así como programas de
comercialización a nuestros clientes podría
reducir nuestra capacidad de asegurar un
espacio adecuado en los estantes en las tiendas
de nuestros distribuidores minoristas y afectar el
rendimiento financiero de PepsiCo.
Debemos mantener relaciones de negocios
mutuamente benéficas con nuestros clientes,
incluyendo los minoristas y las embotelladoras
principales, para competir con eficacia. La
pérdida de cualquiera de nuestros clientes clave
podría tener un efecto adverso sobre el negocio,
las condiciones financieras y los resultados de
nuestras operaciones. Véase “Clientes”,
“Nuestras embotelladoras asociadas” y la Nota
8 de nuestros estados financieros consolidados
para más información sobre nuestros clientes,
incluyendo las embotelladoras principales.
Nuestro negocio puede verse impactado de manera
negativa por condiciones ambientales, económicas
o políticas poco favorables, así como otros
acontecimientos y riesgos en los países en los
que opera.
Los cambios económicos o ambientales
mundiales poco favorables, así como las
condiciones políticas u otros acontecimientos
pueden dar como resultado interrupciones en el
negocio, problemas de suministro, devaluación
de las divisas, inflación, deflación o reducciones
en la demanda. Las condiciones económicas en
Norteamérica también podrían afectar
negativamente el crecimiento. Por ejemplo, el
alza de los costos de combustibles puede
impactar las ventas de nuestros productos en
tiendas de venta rápida, en donde nuestros
productos se venden con mayor margen de
utilidad en empaques unitarios. Nuestras
operaciones internacionales generaron más de
un tercio de nuestra facturación en el periodo
que concluyó el 31 de diciembre de 2005. Las
condiciones de inestabilidad económica y
política o de desobediencia civil en los países
en los que operamos podrían tener un impacto
adverso en los resultados o condiciones
financieras de nuestro negocio.
Las decisiones regulatorias y los cambios en los
entornos legales y normativos podrían incrementar
nuestros costos y pasivos o limitar las actividades
de nuestra empresa.
La realización de nuestros negocios y la
producción, distribución, venta, publicidad,
etiquetado, seguridad, transporte y uso de
muchos de nuestros productos están sujetos a
diversas leyes y regulaciones administradas por
las dependencias gubernamentales federales,
estatales y locales en Estados Unidos, así como
a las leyes y regulaciones de otros países,
administradas por entidades y organismos
gubernamentales en los mercados en los que
operamos. En muchas jurisdicciones, el
cumplimiento de las leyes de competencia es de
especial importancia para nosotros, debido a
nuestra postura competitiva. Estas leyes y
regulaciones pueden cambiar, a veces de
manera drástica, como resultado de
acontecimientos sociales, políticos o
económicos. Los cambios en las leyes,
reglamentos o políticas gubernamentales y las
diferentes interpretaciones de éstos pueden
nuestro éxito. Los cambios en las leyes,
reglamentos o políticas
gubernamentales podrían alterar el
entorno en el que hacemos negocios.
alterar el entorno en que operamos, y por lo
tanto, impactar nuestros resultados o aumentar
nuestros costos o pasivos. Estos cambios en el
entorno legal incluyen modificaciones en las leyes
de alimentos y medicamentos, las leyes relativas
a publicidad y prácticas engañosas de
mercadotecnia, estándares de contabilidad,
requisitos fiscales, leyes de competencia y
ambientales, incluida la Propuesta 65 del
estado de California y las disposiciones de
consumo y tratamiento del agua. En especial,
los organismos gubernamentales en los países
en los que operamos podrían imponer nuevos
requisitos de etiquetado, producción o
productos, u otras restricciones. Las autoridades
regulatorias bajo cuyas leyes operamos pueden
tener también poder para hacer valer estas leyes
y podrían someternos a medidas como la
recolección o el embargo de productos u otras
sanciones, lo que podría tener un efecto adverso
en nuestras ventas o dañar la reputación de la
empresa. Véase también “Entorno regulatorio y
cumplimiento ambiental”.
Si no pudiéramos contratar o retener a empleados
clave, el efecto podría ser muy negativo para
nuestro negocio.
Nuestro crecimiento constante requiere que
desarrollemos un equipo de líderes e
implementemos programas, tales como el
programa de incentivos a largo plazo, diseñado
para retener al personal. Sin embargo, no existe
una seguridad de que podamos continuar
contratando o reteniendo a empleados clave.
Competimos en la contratación de personal
nuevo, al que después debemos capacitar para
desarrollar sus habilidades. Nuestros resultados
operativos podrían verse afectados adversamente
al incrementarse los costos debido a una mayor
competencia por los empleados, una rotación de

personal más alta o el incremento en los costos
de las prestaciones de los empleados. Cualquier
rotación de personal no planeada podría afectar
nuestra base de conocimiento institucional y
erosionar nuestra ventaja competitiva.
Nuestros resultados operativos podrían verse
afectados negativamente debido al incremento en
los costos o a la escasez de materia prima.
Estamos expuestos a los riesgos del mercado en
caso de presentarse cambios adversos en
precios de productos básicos que afecten el
costo de nuestras materias primas y de energía.
La materia prima y la energía que usamos en
nuestra producción son productos básicos
sujetos a la volatilidad de los precios y a las
fluctuaciones de disponibilidad causadas por
cambios en los suministros y la demanda
En la realización normal de negocios
manejamos estos riesgos a través de diversas
estrategias, que incluyen iniciativas de
productividad, programas globales de
adquisiciones y estrategias de salvaguarda. Las
iniciativas de productividad actuales engloban la
identificación e implementación eficaz de
oportunidades de reducción de costos
importantes o la implementación de mejoras en
la eficiencia. Nuestros programas globales de
adquisiciones incluyen órdenes de compra a
precios fijos y acuerdos de precios. Nuestras
estrategias de salvaguarda incluyen el uso de
derivados. Algunos derivados están designados
como flujos de efectivo o salvaguardas del valor
justo y califican para el trato como contabilidad
de salvaguarda, mientras que otros no califican
y están marcados para comercializarse a través
de las ganancias. No usamos instrumentos
internacionales, las condiciones climáticas, la
incertidumbre agrícola o los controles
gubernamentales. Adquirimos esos productos y
energía principalmente en el mercado abierto. Si
los cambios en los precios de los productos
básicos dan como resultado un incremento
inesperado en los costos, es posible que no
podamos incrementar nuestros precios para
compensarlos sin sufrir una reducción en el
volumen, facturación e ingresos operativos.
Nuestro negocio podría verse afectado si no
podemos competir con eficacia.
Nuestros negocios operan en mercados de alta
competitividad. Competimos contra productores
globales, regionales y marcas privadas en
términos de precios, calidad, variedad de
producto y efectividad en la distribución. Una
Riesgos de mercado
Estamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de presentarse
cambios adversos en:
• Precios de productos básicos que afecten el costo de nuestras materias
primas y de energía;
• tipos de cambio;
• tasas de interés;
• precios de las acciones y
• tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros pasivos de
gastos médicos y pensiones para jubilados.
derivados con propósitos de comercialización o
especulación y limitamos nuestra exposición a
contrapartes individuales para administrar el
riesgo del crédito. El valor justo de nuestros
No usamos instrumentos
derivados con propósitos de
comercialización o especulación.
derivados fluctúa con base en las tasas y precios
de mercado. A continuación se analiza la
sensibilidad de nuestros derivados a estas
fluctuaciones. Consulte la Nota 10 si desea más
información sobre estos derivados y nuestras
políticas de cobertura. Consulte “Políticas
fundamentales de contabilidad” para un análisis
mayor competencia y acciones anticipadas por
parte de nuestros competidores podría dar lugar
a una presión a la baja sobre los precios y un
declive en nuestra participación de mercado;
cualquiera de estos casos implicaría un efecto
adverso en nuestros resultados. Véase
“Competidores” para más información
al respecto.
de la exposición al riesgo de nuestros activos de
planes de pensiones y pasivos de pensiones y
servicios médicos para jubilados en relación
con el precio de las acciones y las tasas
de descuento.
Las condiciones de inflación, deflación o
recesión que influyen en estos riesgos de
mercado también afectan la demanda y los
precios de nuestros productos.
Precios de los productos básicos
Nuestros contratos abiertos de derivados y
productos básicos tenían un valor nominal de
$89 millones al 31 de diciembre de 2005 y
$155 millones al 25 de diciembre de 2004. Los
contratos abiertos de derivados designados como
salvaguardas de contabilidad dieron como
resultado ganancias netas no reconocidas de
$39 millones al 31 de diciembre de 2005 y una
pérdida no reconocida de $1 millón al 25 de
diciembre de 2004. Estimamos que una baja
del 10 % en los precios de los productos
básicos habría resultado en una reducción de
ganancias no reconocidas en contratos abiertos
de $35 millones en 2005 y un incremento en
nuestras pérdidas no reconocidas de $9 millones
en 2004. Los contratos abiertos de derivados que
no son designados como salvaguardas de
contabilidad dieron como resultado pérdidas
netas no reconocidas de $3 millones en 2005 y
de $2 millones en 2004.
31

32
Estimamos que una baja del 10 % en los
precios de los productos básicos habría
resultado en un incremento en nuestras
pérdidas reconocidas en contratos abiertos de
$4 millones en 2005 y de $5 millones en 2004.
En 2006, esperamos presiones continuas sobre
los precios de las materias primas y los costos de
la energía. Esperamos ser capaces de mitigar el
impacto de estos incrementos en los costos a
través de nuestras estrategias de salvaguarda y
nuestras iniciativas continuas de productividad.
Tipo de cambio
Los estados financieros de subsidiarias
extranjeras están expresados en dólares
estadounidenses usando cotizaciones finales de
tipos de cambio para activos y pasivos y
promedio ponderado del tipo de cambio para
ingresos y egresos. Los ajustes que resultan de
expresar así los activos netos se reportan como
un componente por separado de otras pérdidas
acumuladas bajo un rubro de capital accionario
denominados ajuste a operaciones de divisas.
Nuestras operaciones fuera de Estados
Unidos generan una tercera parte de la
facturación neta, de la cual, México, el Reino
Unido y Canadá representan cerca del 20%. Esto
significa que estamos expuestos a riesgos
cambiarios, debidos a cambios económicos
inesperados e inestabilidad política. Durante
2005, el tipo de cambio neto favorable, sobre
todo los incrementos en el peso mexicano, el real
brasileño y el dólar canadiense contribuyeron en
más de un punto porcentual al crecimiento neto
de los ingresos. Las bajas en las divisas que no se
compensan podrían impactar adversamente
nuestros resultados futuros.
Las pérdidas o ganancias por operaciones de
divisas se reconocen como pérdidas o ganancias
transaccionales en la declaración de ingresos a
medida que se incurre en ellas. Podríamos
entrar en el mercado de derivados para
controlar mejor la exposición al riesgo
cambiario. Nuestros derivados de divisas
extranjeras tienen un valor nominal total de
$1,100 millones al 31 de diciembre de 2005 y
$908 millones al 25 de diciembre de 2004. Los
contratos designados como salvaguardas de
contabilidad dieron como resultado pérdidas
netas no reconocidas de $9 millones al 31 de
diciembre de 2005 y $27 millones al 25 de
diciembre de 2004. Estimamos que un cambio
desfavorable de 10% en los tipos de cambio
habría provocado pérdidas no reconocidas por
$81 millones en 2005 y de $110 millones en
2004. Los contratos no designados como
salvaguardas de contabilidad dieron como
resultado ganancias netas reconocidas de $14
millones y menos de $1 millón al 31 de
diciembre de 2005 y al 25 de diciembre de
2004, respectivamente. Estas ganancias
quedaron compensadas casi por completo por
cambios en los elementos de salvaguarda
subyacentes, lo que dio por resultado un
impacto neto nulo en las ganancias.
Tasas de interés
Administramos centralmente nuestra deuda y
carteras de inversiones, considerando las
oportunidades de inversión, así como los
riesgos, consecuencias fiscales y estrategias
financieras generales. Podríamos usar las tasas
de interés y swaps de tasas de interés en
diferentes divisas para administrar nuestros
gastos generales de intereses y el riesgo
cambiario. Estos instrumentos modifican de
manera efectiva las tasas de interés y la divisa
de emisiones de deuda específica. Estos swaps
se registran junto con la emisión de la deuda
que pretenden modificar. La cantidad nocional,
el pago de intereses y la fecha de vencimiento
de los swaps corresponden al principal, pago de
intereses y fecha de vencimiento de la deuda
relacionada. El riesgo de crédito relacionado con
estos swaps se considera bajo porque lo
contratamos únicamente con contrapartes
confiables y porque generalmente se finiquita
en cantidades netas y es de duración
relativamente corta.
Considerando los niveles de inversión y
deuda de tasa variable a fines de 2005 y
2004, un alza de un punto en las tasa de
interés habría reducido nuestro egreso por
intereses netos en $8 millones en 2005 y
$11 millones en 2004.
Precio de las acciones
Una parte de nuestros pasivos por
remuneraciones diferidas está ligada a ciertos
índices y al precio de nuestras acciones.
Manejamos estos riesgos de mercado con fondos
de inversiones y contratos de futuros prepagados
para la compra de nuestras acciones. La
combinación de las pérdidas y ganancias de
estas inversiones se compensa sustancialmente
por los cambios en nuestros pasivos de
remuneraciones diferidas.
Nuestro enfoque de administración de riesgos
El logro de nuestros objetivos estratégicos y de
operación necesariamente conlleva riesgos. El
proceso de administración de riesgos pretende

asegurar que los riesgos se tomen a sabiendas y
con un objetivo en mente. Por ello,
aprovechamos un marco integrado de
administración de riesgos para identificar,
En 2005, continuamos nuestros
esfuerzos por concentrar la
mitigación de riesgos en donde
puedan administrarse con
más eficiencia.
evaluar, priorizar, administrar, supervisar,
monitorear y comunicar los riesgos a través de
toda la empresa. Esta estructura incluye:
• El Consejo Ejecutivo de Riesgos de PepsiCo
(PERC, por sus siglas en inglés), constituido por
un grupo de ejecutivos de alto nivel con diversas
funciones, de distintas ubicaciones geográficas,
que se reúne periódicamente para identificar,
evaluar, priorizar y atender principalmente
riesgos estratégicos y de reputación.
• Comités Divisionales de Riesgo (DRC, por sus
siglas en inglés), constituidos por equipos de
ejecutivos de alto nivel con diversas funciones
que se reúnen periódicamente cada año para
identificar, evaluar, priorizar y atender riesgos
de operación específicos de cada división.
• La Oficina de Administración de Riesgos de
PepsiCo, que administra todo el proceso
general, proporciona lineamientos,
herramientas y apoyo analítico al PERC y a
los DRCs, identifica y evalúa riesgos
potenciales y facilita la comunicación entre
las partes interesadas, así como con el comité
de auditoría de Pepsico; y
• La Auditoria Corporativa de PepsiCo, que confirma
la eficacia constante de la estructura de
administración de riesgos mediante
procedimientos de revisión y auditorías periódicas.
En 2005, continuamos nuestros esfuerzos
por concentrar la mitigación de riesgos en donde
puedan administrarse con más eficiencia, y
reforzamos la propiedad y responsabilidad por la
administración de riesgos dentro de la empresa.
Algunos ejemplos son:
• Con respecto a la demanda de productos,
continuamos centrándonos en el desarrollo de
productos que responden a las tendencias de
los consumidores, tales como las
preocupaciones por la obesidad, los atributos
de los productos y sus ingredientes, incluyendo
la reformulación de productos para bajar su
nivel de azúcar, grasas y sodio, la adición de
ingredientes que proporcionan beneficios para
la salud y la expansión de nuestra oferta de
paquetes con porciones controladas. Los
productos que califican para Smart Spot siguen
siendo los de más rápido crecimiento en
nuestra cartera de Estados Unidos. Seguimos
centrándonos en la comercialización de
nuestros productos en formas que promuevan
estilos de vida más saludables. Ayudamos a
crear y patrocinamos la nueva política para
escuelas de la American Beverage Association,
que define los tipos de productos que pueden
venderse en las escuelas. Apoyamos
activamente un equilibrio energético saludable
a través de nuestro patrocinio de America On
the Move, un programa diseñado para ayudar a
las familias a dar pasos sencillos para mantener
un equilibrio energético saludable.
• Mejoramos la coordinación de nuestros esfuerzos
de integridad de los productos en cada división
a través de la creación del PepsiCo Product
Integrity Council (Consejo de integridad del
producto de PepsiCo, o PPIC), un foro
multidisciplinario para compartir las mejores
prácticas y analizar las áreas de riesgo potencial.
Los productos que califican para
Smart Spot siguen siendo los de
más rápido crecimiento en nuestra
cartera de Estados Unidos.
• Seguimos mejorando nuestra infraestructura
interna de sistemas de cómputo, mediante la
consolidación y actualización de la tecnología
y el retiro de los equipos y programas viejos,
así como a través del mejoramiento de las
funciones de seguridad de la información.
• Seguimos implementando nuestra iniciativa
BPT, que creemos que nos permitirá seguir el
ritmo de las necesidades cambiantes de
nuestros clientes. La administración general del
proyecto BPT se maneja a través de comités
directivos encabezados por ejecutivos de alto
nivel y por un equipo creado para llevar a cabo
un seguimiento eficaz de los riesgos y procesos
de control de calidad, así como para crear un
entorno de control interno que satisfaga los
requisitos de la ley Sarbanes-Oxley.
• Seguimos evaluando nuestra capacidad de
mitigación de las interrupciones potenciales
del negocio y un enfoque integrado de
administración de trastornos empresariales,
incluyendo la recuperación de desastres, la
administración de crisis y la continuidad en
los negocios.
• Establecimos una estructura de liderazgo
ético y cumplimiento con el nombramiento de
un vicepresidente senior como asesor legal
adjunto que se concentra en las prácticas
empresariales y el cumplimiento, y en la
Establecimos una estructura de
liderazgo de ética y
cumplimiento en 2005.
organización de proyectos de acuerdo con su
prioridad para mejorar la eficacia de nuestro
programa ético y de cumplimiento, lo que
incluye el desarrollo de un programa de
capacitación multilingüe sobre el código de
conducta, que se implementará en 2006.
• Hemos implantado programas de recursos
humanos que se centran en la diversidad y en
la inclusión, en el desarrollo del liderazgo, la
planificación de la sucesión y la flexibilidad de
la vida laboral de los empleados, y que están
dirigidos a la contratación, desarrollo y
conservación de nuestra talentosa y motivada
fuerza de trabajo.
Expectativas y advertencias
Analizamos las expectativas de nuestro desempeño
futuro, así como la perspectiva de negocios en
nuestros informes trimestrales y anuales, en
comunicados de prensa y otras declaraciones
escritas y orales. Estas “declaraciones sobre el
futuro” están basadas en datos financieros y
económicos competitivos disponibles y en nuestros
planes de operación. Son por naturaleza inciertas
y los inversionistas deben reconocer que los
acontecimientos podrían ser considerablemente
distintos a nuestras expectativas. No asumimos
obligación alguna de actualizar cualquier
declaración en relación con nuestro desempeño
futuro. La discusión anterior sobre riesgos no es
de ninguna manera exhaustiva, sino que está
diseñada para destacar lo que consideramos son
factores importantes a tomar en cuenta cuando se
evalúa nuestra trayectoria y los resultados futuros.
33

34
Políticas fundamentales de contabilidad
Es necesaria una apreciación de nuestras políticas fundamentales
de contabilidad para entender nuestros resultados financieros. Estas
políticas pueden requerir que la administración tome decisiones
difíciles y subjetivas con respecto a la incertidumbre; por ende,
esas estimaciones pueden impactar de manera significativa nuestros
resultados financieros. La precisión de estas estimaciones y la
probabilidad de futuros cambios dependen de diversas variables
subyacentes y de un rango de posibles resultados. Nuestras políticas
fundamentales de contabilidad no consideran métodos alternativos de
contabilidad, excepto en el caso de la remuneración basada en
acciones y los planes de pensiones. Aplicamos nuestras políticas
fundamentales de contabilidad y nuestros métodos de estimación de
manera consistente en todos los aspectos relevantes y para todos
los períodos presentados, y hemos analizado estas políticas con
nuestro comité de auditoría.
Reconocimiento de ingresos
Nuestros productos se venden en efectivo o a
crédito. Nuestras políticas de crédito, que se
establecen de acuerdo con las prácticas normales
de la industria y la ubicación, requieren por lo
general el pago dentro de un período de 30 días
después de la entrega en Estados Unidos y
pueden contemplar descuentos por pronto pago.
Reconocemos el ingreso al momento de enviar o
entregar a nuestros clientes de acuerdo con los
términos de ventas por escrito que no permiten
la devolución. Sin embargo, nuestra política de
entrega directa en las tiendas (DSD por sus
siglas en inglés) y de productos refrigerados es
retirar y reemplazar productos dañados y con
fechas de caducidad vencidas de los anaqueles
de las tiendas para asegurar que los clientes
reciban el producto fresco con la calidad que
esperan. De la misma manera, nuestra política
para productos de distribución de almacén es
reemplazar los productos dañados y con fechas
de caducidad vencidas. De acuerdo con nuestra
experiencia con esta práctica, contamos con una
reserva para productos dañados y con fechas de
caducidad vencidas. Nuestras embotelladoras
tienen una política de reemplazo similar y son
responsables de los productos que distribuyen.
Tenemos la política de proporcionar a los
clientes el producto cuando lo necesiten. De
hecho, nuestro compromiso con la frescura y
las fechas de caducidad sirve para regular la
cantidad de producto que se envía o se entrega.
Además, nuestros empleados colocan los
productos DSD en los anaqueles y el espacio en
ellos limita la cantidad del producto. Para
productos que se entregan a través de otras
redes de distribución, se supervisan los niveles
de inventario de los clientes.
Como se menciona en “Clientes”, ofrecemos
incentivos de ventas y descuentos a través de
varios programas tanto para los clientes como
para los consumidores. Los incentivos y
descuentos se ingresan como una reducción de
ventas y totalizaron $8,900 millones en 2005,
$7,800 millones en 2004 y $7,100 millones en
Nuestras políticas fundamentales de
contabilidad surgen junto con lo siguiente:
• reconocimiento de ingresos,
• evaluación de marcas, prestigio y clientela,
• provisión de impuestos sobre la renta y base
devengada,
• gastos de remuneración basada en
acciones, y
• planes de gastos médicos y pensiones para
jubilados.
En relación con nuestra actual iniciativa BPT, ajustamos ciertas políticas de contabilidad en nuestras divisiones en
2005. Conformamos nuestra metodología para el cálculo de nuestras reservas de deudas incobrables y modificamos
nuestra política para reconocer el ingreso por concepto de envío de productos a clientes por medio de empresas
transportistas de terceros. Además, conformamos nuestro método de contabilidad para ciertos costos, sobre todo los
de almacenamiento y transporte. Estos cambios redujeron nuestra facturación neta en $36 millones y nuestras
ganancias operativas en $60 millones en 2005. También llevamos a cabo ciertas reclasificaciones de nuestro Estado
de ingresos consolidado en el cuatro trimestre de 2005, desde costos de ventas, hasta gastos administrativos,
generales y de ventas en relación con nuestra iniciativa BPT. Estas reclasificaciones tuvieron como resultado una
reducción en el costo de ventas de $556 millones, hasta el tercer trimestre de 2005, $732 millones en todo el año
2004 y $688 millones en todo el año 2003, con sus correspondientes incrementos en los gastos administrativos,
generales y de ventas de esos mismos periodos. Estas reclasificaciones no tuvieron un impacto neto en las utilidades
operativas y se han realizado en todos los periodos presentados para efectos de comparación.
No se emitieron pronunciamientos de contabilidad nuevos o que hayan entrado en vigor durante 2005, que
hayan tenido o se espere que tengan un impacto importante en nuestras declaraciones financieras consolidadas.
2003. Entre los incentivos de ventas están los
pagos a clientes por realizar actividades de
comercialización a nuestro nombre, como pagos
por exhibidores para la tienda, pagos para ganar
la distribución de nuevos productos, pagos por
espacio en los anaqueles y descuentos para
promover precios más bajos al menudeo. Varios
de nuestros incentivos de ventas, como el
financiamiento de las embotelladoras y las
descuentos por volumen a los clientes se basan
en nuestros objetivos anuales y los montos
acumulados se establecen durante el año de
acuerdo con los resultados esperados. Estos
montos acumulados se basan en términos
contractuales y en nuestra experiencia con
programas similares y requieren de un juicio
administrativo con respecto a la estimación de
la participación del cliente y de los niveles de
desempeño. Las diferencias entre los gastos
estimados y los costos de incentivos reales
normalmente son insignificantes y no se
reconocen en las ganancias del periodo en que

tales diferencias se determinan. Los términos de
la mayoría de nuestros arreglos de incentivos no
exceden un año y por lo tanto no requieren de
estimaciones riesgosas de largo plazo. Para los
informes provisionales, estimamos un total de
incentivos para la mayoría de nuestros programas
de venta anuales y registramos una parte
prorrateada en proporción a la facturación.
Algunos acuerdos se extienden más allá de un
año. Por ejemplo, los derechos de servicio de
refrescos pueden extenderse hasta por 15 años.
Los costos en los que se incurrió para obtener
estos acuerdos se reconocen a lo largo del
periodo de duración del contrato y el saldo
restante de $321 millones al fin de 2005 y de
Vendemos productos con diferentes marcas,
muchos de los cuales hemos desarrollado
nosotros mismos. Los costos del desarrollo de la
marca se ingresan conforme se incurre en ellos.
Además compramos marcas, prestigio y clientela
en nuestras adquisiciones. Tras la adquisición,
el precio de compra se asigna primero a activos
y pasivos identificables, incluyendo marcas, de
acuerdo con el valor justo estimado, y todo
precio de compra restante se registra como
prestigio y clientela.
Consideramos que una marca tiene una vida
indefinida si cuenta con una participación en el
mercado importante en un entorno
macroeconómico estable y con un historial de
facturación sólido y un rendimiento de flujo de
efectivo que esperamos que continúe en un
futuro próximo. Si no se satisfacen estos criterios
de marca perpetua, las marcas se amortizan a lo
largo de su vida útil esperada, lo que por lo
general varía entre 5 y 40 años. La
determinación de la vida esperada de una marca
requiere de un juicio administrativo considerable y
se basa en una evaluación de diversos factores,
como son el entorno competitivo, la
participación en el mercado, la historia de la
marca y el ambiente macroeconómico de los
países en los que se distribuye.
El prestigio y clientela (incluyendo lo que
sea parte de nuestro balance de inversión en
embotelladoras no controladas) y las marcas
perpetuas no se amortizan. Una marca perpetua
y el prestigio y clientela se evalúan por deterioro
Las diferencias entre los gastos
estimados y los costos reales de
los incentivos normalmente son
insignificantes y se reconocen en
las ganancias en el periodo en que
se determinan tales diferencias.
$337 millones al fin de 2004 se incluye en los
activos actuales y otros activos en nuestro
balance consolidado.
Evaluación de marcas y prestigio y clientela
al menos una vez al año, para asegurar que el
flujo de efectivo futuro reducido siga excediendo
el valor contable correspondiente. Una marca
perpetua se deteriora si su valor contable excede
el valor justo. El prestigio y la clientela se
evalúan en busca de deterioro si el valor
contable de la unidad de la que provienen
excede su valor justo. La unidad de la que
provienen puede ser una división o un negocio
dentro de una división. Si el valor justo de un
activo evaluado es menor que su valor contable,
el activo se asienta a valor justo con base en el
flujo de efectivo futuro reducido.
Las marcas amortizables sólo se evalúan por
deterioro cuando se presenta un cambio
significativo en el entorno de operación o
macroeconómico. Si una evaluación del flujo de
efectivo indica un deterioro, el activo se asienta
de acuerdo con su justo valor estimado, que se
basa en el flujo de efectivo futuro reducido.
Se requiere de un juicio administrativo
considerable para evaluar el impacto de los
cambios macroeconómicos y de operación y
realizar una estimación de los flujos de efectivo
a futuro. Las suposiciones que se utilizan en
nuestras evaluaciones, como las predicciones de
las tasas de crecimiento y nuestros costos de
capital son coherentes con nuestras
predicciones internas y planes operativos. Estas
suposiciones podrían verse afectadas de manera
negativa por los riesgos que se mencionan en la
sección “Riesgos del negocio”.
Calculamos y creamos una reserva para
nuestra exposición a deudas incobrables con
base en nuestra experiencia con cuentas
vencidas. En 2005, nuestro método para
determinar las reservas se ajustó a través de
todas nuestras divisiones en relación con la
iniciativa BPT, tal como ya se mencionó. Los
gastos por deudas incobrables se clasifican con
los gastos administrativos, generales y de ventas
en nuestro estado de ingresos consolidado.
No reconocimos ningún cargo por deterioro
de marcas perpetuas o el prestigio y clientela
durante los años que se presentan. Al 31 de
diciembre de 2005, teníamos $5,200 millones
de dólares en marcas perpetuas, prestigio y
clientela, de los cuales el 70% estaban
relacionados con Tropicana y Walkers.
No reconocimos ningún cargo
por deterioro de marcas
perpetuas o el prestigio y
clientela durante los años que
se presentan.
35

36
Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada
Nuestra tasa de impuestos anual se basa en
nuestros ingresos, en las tasas impositivas
estatutarias y en las oportunidades de planeación
fiscal de las que disponemos en las diversas
jurisdicciones en las que operamos. Es necesario
realizar juicios importantes para determinar
nuestra tasa de impuestos anual y evaluar nuestra
posición fiscal. Establecemos reservas cuando a
pesar de considerar que nuestra postura de
declaraciones de impuestos es sostenible,
creemos que existen ciertas posiciones debatibles
y que podrían no tener éxito. Ajustamos estas
reservas, así como los intereses relacionados, a la
luz de los cambios y circunstancias tales como el
progreso de una auditoría fiscal. Consulte la Nota
5 si necesita información adicional acerca de
nuestras reservas fiscales.
A nuestros resultados operativos trimestrales
se les aplica una tasa impositiva estimada
efectiva de todo el año. En caso de que exista un
elemento importante o poco común que se
reconozca en nuestros resultados de operación
trimestrales, el impuesto atribuible a tal elemento
se calcula por separado y se registra al mismo
tiempo que el elemento. Consideramos como
tales elementos a los beneficios fiscales de la
resolución de cuestiones fiscales del año anterior.
Las disposiciones fiscales requieren que los
elementos se incluyan en la declaración de
impuestos en momentos distintos a aquellos en
que se reflejan dichos elementos en nuestros
estados financieros. Como resultado, la tasa de
impuestos anual que se refleja en nuestros
estados financieros es distinta de la que se
reporta en nuestras declaraciones de impuestos
(nuestra tasa de impuestos en efectivo). Algunas
de estas diferencias son permanentes, tales
como los gastos que no son deducibles
Creemos que podemos lograr mejores resultados
si nuestros empleados actúan y se les
recompensa como dueños del negocio. Por lo
tanto, creemos que la adjudicación de
incentivos a base de acciones y la propiedad de
acciones de la empresa son la mejor manera de
alinear los intereses de los empleados con los
de nuestros accionistas. En el pasado, siguiendo
prácticas de mercado competitivas, hemos
usado las opciones accionarias como nuestra
principal forma de incentivo de remuneración a
largo plazo. Estos incentivos se otorgan al precio
corriente de las acciones, lo que significa que
los precios de ejercicio de los empleados son
equivalentes al precio de nuestras acciones en
la fecha en que se realiza el otorgamiento. Por
lo general, los empleados deben esperar tres
años más para tener derecho a hacer efectiva
esta prestación. Nuestras opciones tienen
normalmente un plazo de 10 años, lo que
significa que nuestros empleados pueden tener
en nuestra declaración de impuestos y algunas
diferencias se revierten con el tiempo, como el
gasto por depreciación. Estas diferencias
temporales crean activos y pasivos fiscales
diferidos. Los activos fiscales diferidos por lo
general representan elementos que pueden usarse
como deducciones o créditos fiscales en nuestras
declaraciones de impuestos en los años venideros,
Repatriamos aproximadamente
$7,500 millones en ganancias
previamente consideradas como
reinvertidas indefinidamente
fuera de Estados Unidos, en el
cuarto trimestre de 2005, en
relación con la ley AJCA.
para los que ya tenemos registrado el beneficio
fiscal en nuestro estado de ingresos. Establecemos
exenciones de avalúos para nuestros activos
fiscales diferidos cuando consideramos que el
ingreso futuro sujeto a impuestos no podrá
solventar el uso de la deducción o crédito en la
jurisdicción fiscal correspondiente. Los pasivos
fiscales diferidos por lo general representan gastos
fiscales que se reconocen en nuestros estados
financieros para los que se difiere el pago o el
gasto por el que ya hemos aceptado una
deducción en nuestra declaración de impuestos,
pero todavía no lo reconocemos como gasto en
nuestros estados financieros.
Gastos de remuneración basada en acciones
hasta siete años después del periodo de
otorgamiento para pagar el precio de ejercicio y
adquirir una acción por cada opción que
ejerciten. Los empleados se benefician con las
opciones accionarias en la medida en que las
acciones ganan valor por arriba del precio de
ejercicio, después del periodo de otorgamiento y
durante el plazo estipulado. No hay reducciones
al precio del ejercicio de adjudicaciones
Creemos que podemos lograr mejores
resultados si nuestros empleados
actúan y se les recompensa como
dueños del negocio.
La ley de creación de trabajos estadounidenses
de 2004 (AJCA) creó un incentivo de una sola vez
para que las empresas estadounidenses devuelvan
al país las ganancias internacionales no
distribuidas al proporcionar una deducción sobre
los dividendos recibidos del 85%. Tal como lo
aprobó el Consejo de administración en julio de
2005, repatriamos aproximadamente $7,500
millones en ganancias previamente consideradas
como reinvertidas indefinidamente fuera de
Estados Unidos, en el cuarto trimestre de 2005.
En 2005, registramos una erogación de impuesto
sobre la renta de $460 millones, en relación con
esta repatriación. Además de las ganancias
repatriadas, pretendemos seguir reinvirtiendo
nuestras ganancias fuera de Estados Unidos en un
futuro cercano y, por lo tanto, no hemos
reconocido ningún gasto de impuestos en Estados
Unidos por estas ganancias. Al 31 de diciembre
de 2005, teníamos aproximadamente $7,500
millones de dólares en ganancias internacionales
no distribuidas.
En 2005, nuestra tasa de impuestos anual
para operaciones en curso fue de 36.1%, en
comparación con 24.7% en 2004, tal como se
menciona en “Otros resultados consolidados”. La
tasa de impuestos en 2005 se incrementó en
11.4 puntos porcentuales, sobre todo como
resultado del cargo fiscal de la AJCA y de la
ausencia de beneficios fiscales en 2004
relacionada con una solución favorable de ciertos
asuntos pendientes con las autoridades fiscales.
Se espera que nuestra tasa de impuesto anual en
2006 sea de 28.0%, sobre todo como un reflejo
de la ausencia de cargos fiscales de acuerdo con
la ley AJCA y por los cambios en nuestra fuente de
concentrado en todo el mundo.
emitidas anteriormente, y cualquier reevaluación
del precio de las adjudicaciones requerirá de la
aprobación de los accionistas.
Nuestro programa de remuneración a
ejecutivos, que entró en vigor en 2004,
fortalece las relaciones entre lo que se recibe y
el desempeño individual a través de una mayor
diferenciación en el importe del salario base,
bonos y remuneración basada en acciones de
acuerdo con el nivel de empleo y el rendimiento
del trabajador. El nuevo programa tiene como
resultado que las remuneraciones en efectivo y
las que están basadas en acciones se aplican
preferentemente a nuestros ejecutivos con mejor
desempeño. Además, nuestro nuevo programa
ofrece a los ejecutivos a quienes se les otorguen
incentivos a largo plazo de acuerdo con su
rendimiento, la opción de elegir entre opciones
accionarias o unidades de acciones restringidas
(RSU, por sus siglas en inglés). El gasto de las
RSU está basado en el valor justo de las

acciones de PepsiCo a la fecha de la concesión
y se amortiza a lo largo del periodo de
otorgamiento, que generalmente es de tres años.
Cada unidad de acciones restringidas puede
cambiarse por una de nuestras acciones
después del periodo de otorgamiento. Los
ejecutivos que seleccionen RSU recibirán una
por cada cuatro opciones accionarias que de
otro modo hubieran recibido. Los ejecutivos de
alto nivel no pueden elegir y se les otorgan 50%
en acciones y 50% en RSU. El otorgamiento de
las RSU para ejecutivos de alto nivel depende
del logro de objetivos de rendimiento
establecidos previamente.
Además, como lo hemos venido haciendo
desde 1989, seguimos proporcionando un
otorgamiento anual de opciones accionarias a
todos los empleados con derecho, de acuerdo
con su nivel laboral o la clasificación en nuestro
programa de opciones accionarias global,
SharePower. Como parte del nuevo programa de
remuneración que se inició en 2004, el
programa SharePower se redujo
aproximadamente en un 50% para los
empleados en Estados Unidos y se reemplazó
con contribuciones equivalentes de acciones de
PepsiCo a los planes de ahorro 401(k). No
redujimos el otorgamiento de SharePower para
los empleados internacionales y seguimos
usando el sistema de titularidad, además del
nivel laboral y la clasificación como base para
tener derecho al otorgamiento.Consulte la Nota
7 si necesita información adicional acerca de
nuestros planes de ahorro 401(k).
Método de contabilidad
Llevamos la contabilidad de las opciones
accionarias de nuestros empleados de acuerdo
con el método de valor justo de contabilidad,
usando el modelo de avalúo Black-Scholes para
medir los gastos de remuneración basada en
acciones en la fecha del otorgamiento.
Adoptamos las regulaciones de Statement of
Financial Accounting Standards (SFAS) 123R
del pago basado en acciones, de acuerdo con el
Nuestras suposiciones
Nuestro modelo Black-Scholes estima el valor esperado que nuestros empleados van a recibir de las
opciones, con base en diversas suposiciones, tales como las tasas de interés, el ejercicio de los
empleados, el precio de nuestras acciones y los dividendos que otorgan. Entre nuestras suposiciones
sobre el promedio ponderado del valor justo están:
Estimaciones de 2006 2005 2004 2003
Expectativa de vida 6 años 6 años 6 años 6 años
Tasa de interés libre de riesgos 3.8% 3.8% 3.3% 3.1%
Volatilidad esperada 21% 23% 26% 27%
Rendimiento de dividendos esperado 1.9% 1.8% 1.8% 1.15%
Egresos estimados e importancia de las suposiciones para 2006
Los gastos de remuneración basada en acciones, incluyendo las RSU, son los siguientes:
Estimaciones de 2006 2005 2004
Gastos de remuneración basada en acciones $296 $311 $368
Si suponemos un cambio de puntos con base en 100 en las siguientes suposiciones, nuestro gasto
estimado de remuneración basada en acciones para 2006 se incrementaría o se reduciría de la
siguiente manera:
Incremento de puntos con base en 100 Reducción de puntos con base en 100
Tasa de interés libre de riesgos $6 $(6)
Volatilidad esperada $2 $(2)
Volatilidad esperada $(9) $10
método modificado en perspectiva para el
primer trimestre de 2006. No esperamos que la
adopción de SFAS 123R tenga un impacto
importante en nuestros estados financieros.
Nuestras divisiones son responsables por los
gastos de remuneración basada en acciones y, por
lo tanto, este gasto se asigna a nuestras
divisiones como un incremento en los costos de
remuneración de los empleados. La asignación de
gastos de remuneración basada en acciones es
de aproximadamente 29% para FLNA, 22% para
PBNA, 31% para PI, 4% para QFNA y 14% a
gastos de nivel corporativo sin asignar. El gasto
asignado a nuestras divisiones excluye cualquier
impacto de cambios en nuestras suposiciones
Black-Scholes durante el año, que reflejan las
condiciones del mercado sobre las que la
administración de una división no tiene control
alguno. Por lo tanto, cualquier variación entre los
gastos asignados y nuestros gastos reales se
reconoce como gastos corporativos sin asignar.
La expectativa de vida es una suposición
importante, ya que determina el periodo durante
el cual debe aplicarse la tasa de interés libre de
riesgos, la volatilidad y los dividendos que se
otorgan. La expectativa de vida es el periodo
durante el cual se espera que los grupos de
empleados mantengan sus opciones. Está
basada en nuestra experiencia con
otorgamientos similares. La tasa de interés libre
de riesgos se basa en la tasa esperada del
Departamento del Tesoro de Estados Unidos
durante el periodo de vida esperado. La
volatilidad refleja los movimientos en el precio
de nuestras acciones durante el periodo más
reciente equivalente a la expectativa de vida. El
otorgamiento de dividendos se estima a lo largo
de la vida esperada, de acuerdo con nuestra
política de dividendos y las predicciones de
ingresos netos, recompra de acciones y precio
de las mismas.
Si se supone que la vida esperada será de
un año más, nuestro gasto estimado de
remuneración basada en acciones para 2006 se
incrementaría en $12 millones. Si se supone
que la vida esperada será de un año menos,
nuestro gasto estimado de remuneración basada
en acciones para 2006 se reduciría en $7
millones. Como ya se indicó, el cambio en la
vida esperada tiene un impacto en todas las
suposiciones evaluadas con el sistema Black-
Scholes, dado que la tasa de interés libre de
riesgos, la volatilidad esperada y el
otorgamiento de dividendos esperados se estima
sobre este periodo.
37

38
Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados
Nuestros planes de pensión cubren a los
empleados de tiempo completo en Estados
Unidos y a algunos empleados internacionales.
Los beneficios se determinan ya sea con base
en los años de trabajo o en una combinación de
años de trabajo e ingresos. En Estados Unidos los
jubilados también tienen derecho a prestaciones
de seguro médico y seguro de vida (seguro
médico de los jubilados) si satisfacen los
requisitos de edad y años de trabajo. Por lo
general nuestro porcentaje de costos médicos
para jubilados tiene un límite en cantidades
especificadas en dólares, que varía de acuerdo
con los años de trabajo y las contribuciones de
los jubilados al resto del costo.
Nuestras suposiciones
La determinación de las obligaciones de los
planes médicos y pensiones para jubilados, así
como sus gastos asociados, requiere del uso de
suposiciones para estimar la cantidad de
prestaciones que los empleados obtienen
mientras trabajan, así como el valor actual de
La tasa de descuento se basa en
las tasas de interés de los
valores de deuda corporativa de
largo plazo y alta calidad con
vencimiento comparable al de
nuestros pasivos.
esas prestaciones. Las cantidades de la pensión
anual y los gastos médicos para jubilados se
basan principalmente en cuatro componentes:
(1) el valor de las prestaciones obtenidas por los
empleados por trabajar durante el año (costo del
servicio), (2) el incremento de los pasivos
debido al paso del tiempo (costo del interés) y
(3) otras pérdidas y ganancias que se analizan a
continuación, reducidas por (4) el rendimiento
esperado sobre los activos del plan para
nuestros planes financiados.
Las suposiciones significativas usadas para
medir los gastos médicos y de pensión anual de
los jubilados incluyen:
• la tasa de interés que se usa para determinar el
valor actual de los pasivos (tasa de descuento);
• algunos factores relacionados con los
empleados, tales como la rotación de
personal, la edad de retiro y la mortalidad;
• para gastos de pensiones, la tasa de retorno
esperada en activos en nuestros planes
financiados y la tasa de incremento salarial para
planes con prestaciones basadas en los ingresos; y
• para los gastos médicos de los jubilados, las
tasas de las tendencias de costos de atención
médica.
Estas suposiciones reflejan nuestra
experiencia y el buen juicio de la administración
en lo relacionado con expectativas a futuro.
Algunas de estas suposiciones requieren de la
realización de juicios importantes por parte de la
administración y pueden tener un impacto
significativo en las mediciones de nuestros gastos
y obligaciones en prestaciones de pensiones y
servicios médicos para jubilados Las suposiciones
se usan para medir nuestros gastos anuales de
pensiones y gastos médicos de los jubilados se
determinan al 30 de septiembre (fecha de la
medición) y todos los activos y pasivos del plan
por lo general se ingresan a esa fecha.
En cada fecha de medición, la tasa de
descuento se basa en las tasas de interés de los
valores de deuda corporativa de largo plazo y
alta calidad con vencimiento comparable al de
nuestros pasivos. En Estados Unidos utilizamos
el rendimiento y ajuste del índice corporativo AA
de Moody’s para las diferencias entre la duración
promedio de los bonos en este índice y la
duración promedio de nuestros pasivos de
beneficios basados en un índice publicado.
El rendimiento esperado de los activos de un
plan de pensiones está basado en nuestra
experiencia histórica, nuestra estrategia de
inversión del plan de pensiones y nuestras
expectativas de las tasas de rendimiento a largo
plazo. Nuestra estrategia de inversión del plan
de pensiones se revisa anualmente y se basa en
los pasivos del plan, una evaluación de las
condiciones de mercado, la tolerancia al riesgo y
los requerimientos de efectivo para el pago de
prestaciones. Usamos un tercero como asesor
para ayudarnos a determinar la asignación de
inversiones y a establecer nuestras
suposiciones de rendimiento a largo plazo.
Nuestro objetivo actual de asignación de
inversión para nuestros planes en Estados
Unidos es de 60% en valores de capital, con el
resto en valores de renta fija y efectivo. Nuestra
tasa esperada a largo plazo de suposiciones de
rendimiento en el plan de Estados Unidos es de
7.8%, lo que refleja un rendimiento estimado a
largo plazo de 9.3% en valores de capital y un
estimado de 5.8% en valores de renta fija.
Aproximadamente el 80% de nuestros activos del
plan de pensiones se relacionan con nuestros
planes de Estados Unidos. Usamos un método
de valor relacionado con el mercado que
reconoce las pérdidas o ganancias anuales de
los activos a lo largo de un periodo de cinco
años. Por tanto, se requieren cinco años para
que la ganancia o la pérdida de cualquier año se
incluya completamente en el cálculo de otras
ganancias y pérdidas descritas a continuación.
Otras ganancias y pérdidas que resultan de
la experiencia real que difiere de nuestras
suposiciones y de los cambios en nuestras
suposiciones se determinan también en cada
fecha de medición. Si esta ganancia o pérdida
acumulada neta sobrepasa en 10% los activos o
pasivos del plan, una parte de la ganancia o de
la pérdida neta se incluye en los gastos del
próximo año. El costo o beneficio de los
cambios del plan que incrementa o reduce las
prestaciones por los años de trabajo anteriores
de los empleados (costo del servicio anterior)
está incluido en los gastos en línea recta sobre
el periodo promedio de años de trabajo restantes
de aquellos que esperan recibir la prestación,
que es aproximadamente de 11 años por gastos
de pensiones y 13 años por gastos médicos
para jubilados.
El promedio ponderado de las suposiciones para gastos de pensiones y servicios médicos para
jubilados es el siguiente:
2006 2005 2004
Pensiones
Tasa de descuento de gastos 5.6% 6.1% 6.1%
Tasa esperada de rendimiento sobre los activos del plan 7.7% 7.8% 7.8%
Tasa esperada de incrementos en la remuneración
Servicios médicos para jubilados
4.4% 4.3% 4.4%
Tasa de descuento de gastos 5.7% 6.1% 6.1%
Tasa de la tendencia actual de costos de atención médica 10.0% 11.0% 12.0%

Gastos futuros
A continuación presentamos un análisis del cambio estimado en los gastos de pensiones y servicios
médicos para jubilados:
Nuestro gasto en pensiones para 2006 se
estima en aproximadamente $405 millones de
dólares y el gasto de los servicios médicos para
jubilados se calcula en alrededor de $126
millones. Estas estimaciones incorporan las
suposiciones de 2006, así como el impacto del
incremento en los activos del plan de
pensiones resultante de nuestras
contribuciones discrecionales de $729 millones
en 2005, y el impacto de la ley Medicare
Prescription Drug, Improvement and
Modernization Act de 2003 (Ley Medicare),
según se menciona en la Nota 7. Los cambios
en nuestras suposiciones para 2006 incluyen
actualizaciones de la tasa de descuento de la
suma total para los planes de Estados Unidos y
para las tablas de mortalidad de ciertos planes
internacionales. El incremento estimado de $69
millones en la amortización neta de pérdidas
que se incluyó en el estimado de gastos de
pensiones de 2006 refleja sobre todo el
reconocimiento de rendimientos menores de lo
esperado y pérdidas de activos pasadas, que
representan aproximadamente $36 millones del
incremento, así como cambios de suposiciones
y de la experiencia demográfica, que
representan alrededor de $20 millones
del incremento.
Los costos del servicio de pensiones,
medidos en una tasa de descuento fija pero
incluyendo el efecto de los cambios basados en
suposiciones demográficas, así como los efectos
de las pérdidas y las ganancias debido a
cuestiones demográficas, se reflejan en los
resultados de la división. Los efectos de los
cambios en las tasas de rendimiento de activos
y descuentos, pérdidas y ganancias, además de
las debidas a cuestiones demográficas, y al
impacto del financiamiento, se reflejan en los
gastos corporativos sin asignar. Aproximadamente
Pensión Servicios médicos para jubilados
Gastos de 2005 $329 $135
Reducción en la tasa de descuento 84 6
Incremento en la amortización
de pérdidas/(ganancias) 69 (3)
Impacto de las contribuciones (63) –
Otros, incluyendo el impacto de la Ley Medicare de 2003 (14) (12)
Gasto estimado en 2006 $405 $126
$26 millones de dólares de los gastos
incrementados para pensiones y gastos médicos
para jubilados en 2006 se reflejarán en gastos
corporativos sin asignar.
Con base en nuestras suposiciones actuales,
que reflejan nuestra experiencia pasada, las
previsiones actuales del plan y las expectativas
de experiencia futura, y suponiendo que el
Consejo apruebe realizar contribuciones
discrecionales anuales por un valor de
aproximadamente $200 millones de dólares,
esperamos que nuestro gasto en pensiones
Nuestro gasto en pensiones
para 2006 se estima en
aproximadamente $405 millones
de dólares y el gasto de los
servicios médicos para
jubilados se calcula en
alrededor de $126 millones.
permanezca relativamente estable en 2007. En
2008, esperamos que nuestro gasto en
pensiones comience a descender, hasta llegar a
alrededor de $305 millones en 2011, cuando
las pérdidas de experiencia no reconocidas
queden amortizadas. Si nuestras suposiciones y
previsiones para los servicios médicos para
jubilados permanecen sin cambio y nuestra
experiencia refleja estas suposiciones, esperamos
un gasto anual en gastos médicos para jubilados
después de 2006 de aproximadamente
$130 millones.
Importancia de las suposiciones
Una reducción en la tasa de descuento o en la
tasa esperada de las suposiciones de
rendimiento incrementaría el gasto en
pensiones. El impacto estimado de una
reducción de puntos (con 25 como base) de la
tasa de descuento para el gasto de pensiones de
2006 representaría un incremento de alrededor
de $39 millones de dólares. El impacto
estimado en el gasto de pensiones para 2006
de una reducción de puntos (con 25 como base)
de la tasa esperada de suposición de
rendimiento es un incremento de alrededor de
$16 millones de dólares. Consulte la Nota 7
sobre la importancia de nuestras suposiciones
para los costos de los servicios médicos
para jubilados.
Financiamientos futuros
Realizamos contribuciones a los fideicomisos de
pensiones que se mantienen para proporcionar
las prestaciones del plan para determinados
esquemas de pensiones. Estas contribuciones se
realizan de acuerdo con las regulaciones fiscales
aplicables que contemplan deducciones fiscales
actuales para nuestras contribuciones, y el pago
de los impuestos por parte de los empleados
sólo al momento de recibir las prestaciones del
plan. Por lo general, no financiamos nuestros
planes de pensiones cuando nuestras
contribuciones no pueden convertirse en
deducibles actuales.
Nuestras contribuciones de 2005 a las
pensiones fueron de $803 millones, de los cuales
$729 millones fueron discrecionales. En 2006,
esperamos que las contribuciones sean de unos
$250 millones, con alrededor de $200 millones
como fondos discrecionales. Estimamos que los
pagos en efectivo que realizaremos en 2006 para
los servicios médicos para jubilados serán del
orden de los $85 millones. Dado que nuestros
planes de servicios médicos para jubilados no
están sujetos a requisitos regulatorios de
financiamiento, financiamos estos planes según
va siendo necesario. Para información sobre los
pagos de prestaciones futuras estimados,
incluyendo nuestros pagos conforme es
necesario, así como aquellos provenientes de
fideicomisos, consulte la Nota 7.
39

40
Resultados financieros
Puntos que afectan la comparabilidad
Las comparaciones anuales de nuestros resultados financieros se ven afectadas por los siguientes elementos:
2005 2004
Facturación neta
Semana 53 ..............................................................................................................................................................................................
Utilidades operativas
$418 –
Semana 53 .............................................................................................................................................................................................. $75 –
Cargos por reestructuración de 2005 ...................................................................................................................................................... $(83) –
Cargos por reestructuración y deterioro de 2004.....................................................................................................................................
Ingresos netos
– $(150)
Cargo fiscal AJCA.................................................................................................................................................................................... $(460) –
Semana 53.............................................................................................................................................................................................. $57 –
Cargos por reestructuración de 2005...................................................................................................................................................... $(55) –
Cargos por reestructuración y deterioro de 2004 .................................................................................................................................... – $(96)
Beneficios fiscales netos — operaciones en curso................................................................................................................................. – $266
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ...............................................................................................................................
Ingresos netos por acción ordinaria — desvalorizados
– $38
Cargo fiscal AJCA ................................................................................................................................................................................... $(0.27) –
Semana 53 ............................................................................................................................................................................................. $0.03 –
Cargos por reestructuración de 2005..................................................................................................................................................... $(0.03) –
Cargos por reestructuración y deterioro de 2004 ................................................................................................................................... – $(0.06)
Beneficios fiscales netos — operaciones en curso................................................................................................................................ – $0.15
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas .............................................................................................................................. – $0.02
Si necesita información adicional sobre los elementos y cambios contables que afectaron nuestros resultados de 2003, consulte la Nota 1 y nuestro
Informe Anual de 2003.
Semana 53
En 2005, tuvimos una semana adicional de
resultados (la semana 53). Nuestro año fiscal
termina el último sábado de cada diciembre, lo
que da como resultado la adición de una
semana de resultados cada cinco o seis años.
Cargos por reestructuración de 2005
En el cuarto trimestre de 2005, incurrimos en
un cargo de reestructuración de $83 millones
para reducir los costos en nuestras operaciones,
sobre todo a través de reducciones de personal.
Cargos por reestructuración y deterioro de 2004
En el cuarto trimestre de 2004, incurrimos en
un cargo de deterioro y reestructuración de
$150 millones asociado con la consolidación
de la red de manufacturas de FLNA en relación
con su programa continuo de productividad. Los
ahorros de este programa de productividad se
han usado para compensar el incremento en el
gasto de mercado.
Cargo fiscal AJCA
Tal como aprobó nuestro Consejo de
administración en julio de 2005, en el cuarto
trimestre de 2005 repatriamos aproximadamente
$7,500 millones en ganancias previamente
consideradas como reinvertidas indefinidamente
fuera de Estados Unidos en relación con la ley
AJCA. En 2005, registramos una provisión de
impuestos sobre la renta de $460 millones, en
relación con esta repatriación.
Beneficios fiscales netos: operaciones en curso
En el cuarto trimestre de 2004, reconocimos $45
millones en beneficios fiscales relacionados con
la terminación de la auditoría del IRS para los
años fiscales pendientes previos a la fusión con
Quaker. En el tercer trimestre de 2004,
reconocimos $221 millones de beneficios fiscales
relacionados con una reducción en la
acumulación de impuestos en el extranjero,
posteriores a la resolución de algunos problemas
pendientes con autoridades fiscales extranjeras, y
un reclamo de reembolso relacionado con pagos
de impuestos anteriores en Estados Unidos.
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas
En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un
acuerdo con el IRS en lo referente a un
problema pendiente relacionado con nuestras
operaciones descontinuadas en restaurantes, lo
que dio por resultado un beneficio fiscal de $38
millones de dólares.

Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado
En las discusiones sobre facturación
neta y utilidades operativas que
aparecen a continuación, el precio neto
efectivo refleja el impacto de cada año
de acciones de precios discretas,
actividades de incentivos de ventas y
los resultados mixtos de vender diversos
productos en paquetes de distintos
tamaños y en diferentes países.
2005
Los ingresos netos se incrementaron en 11%, lo
que se reflejó en todas las divisiones, en un
incremento en el volumen, precios netos
efectivos favorables y movimientos netos
favorables de divisas. Las ganancias por
volumen contribuyeron en 6 puntos
porcentuales, el precio neto efectivo contribuyó
en 3 puntos porcentuales y los movimientos
netos favorables de divisas contribuyeron en
más de 1 punto porcentual. La semana 53
contribuyó en más de 1 punto porcentual con el
crecimiento del ingreso y casi 1 punto
porcentual con el crecimiento del volumen.
Las utilidades operativas totales se
incrementaron en 13% y el margen se incrementó
en 0.2 puntos porcentuales. Las utilidades
operativas de las divisiones se incrementaron en
10% y el margen se redujo en 0.2 puntos
porcentuales. Las ganancias en las utilidades
operativas reflejan principalmente el
aprovechamiento del crecimiento de los ingresos,
compensado en parte por gastos más altos en
distribución y ventas (S&D) y un incremento en
los costos de ventas, debido sobre todo al aumento
en el costo de la materia prima, la energía, y en el
trabajo de distribución y ventas, así como un
mayor gasto en publicidad y comercialización. En
2005, el margen de utilidades operativas de las
divisiones refleja las acciones de reestructuración
del año en curso, mientras que el margen de
utilidades operativas totales se benefició de una
comparación favorable con los cargos del
deterioro y la reestructuración del año anterior. La
semana adicional en 2005 contribuyó en más de
1 punto porcentual tanto con el total como con el
crecimiento de las utilidades operativas de
las divisiones.
2004
La facturación neta de las divisiones se
incrementó en 8%, sobre todo por las sólidas
ganancias por volumen en todas las divisiones,
una mezcla de productos favorable,
principalmente en PBNA y PI, y movimientos
Porciones
Dado que nuestras divisiones utilizan cada una
medidas diferentes para las unidades físicas de
volumen (p. ej. kilos, libras y ventas por caja), se
requiere de una medida común para reflejar el
volumen de nuestras unidades físicas
consolidadas. Las medidas del volumen físico que
usan nuestras divisiones se han convertido en
porciones, con base en la medida que
proporcionan los lineamientos de la Food and Drug
Administration (FDA) de Estados Unidos para
porciones individuales de nuestros productos.
Facturación neta y utilidades operativas
netos de divisas favorables. Las ganancias por
volumen contribuyeron en más de 4 puntos
porcentuales, la mezcla favorable contribuyó casi
2 puntos porcentuales y los movimientos netos
favorables de divisas contribuyeron casi en otros 2
puntos porcentuales al crecimiento de la
facturación neta de las divisiones.
Las utilidades operativas totales se
incrementaron en 10% y el margen se incrementó
en 0.3 puntos porcentuales. Las utilidades
operativas de las divisiones se incrementaron en
12% y el margen de las divisiones se incrementó
en 0.5 puntos porcentuales. Estas ganancias
reflejan el aprovechamiento del crecimiento de la
facturación, compensado parcialmente por un
incremento en los gastos de ventas,
administrativos y generales, y gastos corporativos
sin asignar. Además, el crecimiento de las
utilidades operativas refleja la ausencia de los
costos relacionados con la fusión de 2004.
Gastos corporativos sin asignar
Los gastos corporativos sin asignar incluyen los
costos de las oficinas centrales de la empresa,
las iniciativas administradas centralmente, como
nuestra iniciativa BPT, programas no asignados
de prestaciones y seguros, pérdidas y ganancias
de transacciones en moneda extranjera y
algunas pérdidas y ganancias de utilidades en
El total de porciones se incrementó en 7% en
2005 en comparación con 2004, mientras que
las porciones de bebidas en todo el mundo
crecieron más de 7% y las porciones de snacks a
nivel mundial aumentaron un 6%. Todas nuestras
divisiones contribuyeron de manera positiva a este
aumento total. El total de porciones se
incrementó en 6% en 2004 en comparación con
2003, mientras que las porciones de bebidas en
todo el mundo crecieron en 7% y las porciones de
snacks a nivel mundial aumentaron en 5%.
2005 2004 2003 2005
Cambio
2004
Facturación neta de las divisiones $32,562 $29,261 $26,969 11% 8%
Negocios vendidos – – 2
Ingresos totales netos $32,562 $29,261 $26,971 11% 8%
Utilidades operativas totales $6,710 $6,098 $5,463 10% 12%
Corporativo sin asignar (788) (689) (502) 14% 38%
Costos relacionados con la fusión – – (59)
Cargos por deterioro y reestructuración – (150) (147)
Negocios vendidos – – 26
Utilidades operativas totales
Margen de utilidades operativas
$5,922 $5,259 $4,781 13% 10%
de las divisiones 20.6% 20.8% 20.3% (0.2) 0.5
Margen total de utilidades operativas 18.2% 18.0% 17.7% 0.2 0.3
derivados de productos básicos, así como
ajustes de eliminación de inventario para
nuestras embotelladoras afiliadas no
controladas y algunos otros elementos.
En 2004, los gastos corporativos sin asignar
se incrementaron en un 14%. Este incremento
refleja sobre todo costos más altos asociados
con nuestra iniciativa BPT, que contribuyó en 7
puntos porcentuales, mayor apoyo a iniciativas
de salud y bienestar e innovación que
contribuyeron en 5 puntos porcentuales y gastos
departamentales empresariales y costos por
reestructuración, cada uno de los cuales
contribuyó con el incremento en 2 puntos
porcentuales, respectivamente. En 2005, los
elementos de naturaleza no recurrente incluían
cargos de $55 millones para adaptar nuestro
método de contabilidad en todas las divisiones,
sobre todo en el caso de los costos de
almacenamiento y transporte, y una ganancia
de $25 millones en relación con el acuerdo al
que se llegó en una demanda conjunta que tenía
que ver con nuestras compras de jarabe de maíz
con alto contenido de fructosa de 1991 a 1995.
En 2004, registramos un cargo de $50 millones
por el arreglo de una disputa contractual con un
ex socio comercial.
41

42
En 2004, los gastos corporativos sin asignar
se incrementaron en un 38%. Los costos más
elevados relacionados con los empleados
contribuyeron en 18 puntos porcentuales al
incremento; una acumulación reconocida en el
cuarto trimestre en relación con la resolución
de una disputa contractual con un ex socio de
Otros resultados consolidados
Los ingresos de participación en el capital de la
embotelladora incluyen nuestra parte de los
ingresos o pérdidas netas de embotelladoras
afiliadas no controladas, como se describe en
“Clientes”. Nuestros intereses en estas
inversiones de embotellado podrían cambiar en
el futuro. Cualquier ganancia o pérdida de estos
cambios así como otras transacciones
relacionadas con nuestras inversiones en el
embotellado se incluyen también, antes de
impuestos. Seguimos vendiendo acciones de
PBG para reducir nuestra propiedad al nivel que
tenía cuando se realizó la oferta pública inicial,
ya que ésta se ha incrementado como resultado
del programa de recompra de acciones de PBG.
En 2005 vendimos 7.5 millones de acciones de
PBG. El porcentaje de propiedad más bajo
resultante reduce el ingreso por capital de PBG
que reconocemos.
2005
Los ingresos de participación en el capital de la
embotelladora se incrementaron en 46%, un
reflejo de $126 millones de ganancias antes de
impuestos en nuestras ventas de acciones PBG,
así como resultados más sólidos por parte de las
embotelladoras. Durante el primer trimestre de
2006, tanto el PBG como PAS adoptaron el
SFAS 123R, lo que afectará negativamente
nuestros ingresos de participación en el capital
de las embotelladoras.
El gasto de intereses neto se incrementó en
4%, lo que refleja el impacto de niveles de
deuda más elevados, compensados de forma
sustancial por tasas más altas de inversión y los
balances de efectivo.
La tasa fiscal se incrementó en 11.4 puntos
porcentuales, que reflejan los $460 millones de
cargos fiscales relacionados con nuestra
repatriación de ganancias internacionales sin
distribuir, así como la ausencia de los beneficios
fiscales en el impuesto sobre la renta de $266
millones que se registraron el año anterior en
relación con una reducción en la acumulación
de impuestos en el extranjero, posteriores a la
negocios representó un incremento de 10
puntos porcentuales; y los costos más elevados
en relación con nuestra iniciativa BPT
contribuyeron en 4 puntos porcentuales al
incremento. Los gastos corporativos
departamentales se incrementaron en 2% en
comparación con el año anterior.
2005 2004 2003 2005
Cambio
2004
Ingresos de participación en el capital
de la embotelladora $557 $380 $323 46% 18%
Gasto de intereses, neto $(97) $(93) $(112) 4% (17)%
Tasa de impuestos anual 36.1% 24.7% 28.5%
Ingresos netos — operaciones en curso
Ingresos netos por acción ordinaria —
$4,078 $4,174 $3,568 (2)% 17%
operaciones en curso — desvalorizado $2.39 $2.41 $2.05 (1)% 18%
resolución de algunos problemas pendientes con
autoridades fiscales extranjeras, y un reclamo de
reembolso relacionado con pagos de impuestos
anteriores en Estados Unidos. Este incremento
se compensó en parte a través del incremento
en las ganancias internacionales, que tienen un
régimen fiscal con una tasa más baja.
Los ingresos netos de operaciones en curso
se redujeron en 2%, y los ingresos netos por
acción ordinaria de las operaciones en curso se
redujeron en 1%. Estas reducciones reflejan el
impacto de las cuestiones fiscales antes
mencionadas, parcialmente compensadas por
nuestro crecimiento en las utilidades operativas,
el incremento en los ingresos de participación
en el capital de las embotelladoras, que incluye
las ganancias en nuestra venta de acciones de
PBG, el impacto de la semana 53, una
comparación favorable con los cargos por
reestructuración y deterioro del año anterior y
por los ingresos netos por acción ordinaria, el
impacto de nuestras recompras de acciones.
2004
Los ingresos de participación en el capital de la
embotelladora se incrementaron en 18%,
principalmente como reflejo del incremento en
las ganancias de nuestras embotelladoras
principales y de las comparaciones favorables de
inversiones de embotellado internacional, sobre
todo como resultado de la huelga nacional en
Venezuela a principios de 2003.
El gasto de intereses neto se redujo en 17%,
debido principalmente a las tasas de interés
favorables y a los balances de efectivo promedio
más altos, compensados en parte por los balances
de deuda promedio más elevados y las menores
ganancias en el valor de mercado de las inversiones
usadas para salvaguardar económicamente una
parte de nuestros pasivos de remuneración diferidos.
El incremento de compensación en los costos de
remuneración diferidos se ingresó en los gastos
corporativos sin asignar.
La tasa de impuestos anual se redujo en 3.8
puntos porcentuales, en comparación con el año
anterior, sobre todo como resultado de los
beneficios fiscales de la resolución de asuntos
pendientes con las autoridades fiscales en ambos
años, como ya se mencionó en “Puntos que
afectan la comparabilidad”. Los beneficios fiscales
redujeron nuestra tasa de impuestos en 2.6 puntos
porcentuales. El incremento en los beneficios de
las operaciones de concentrados y los cambios
favorables que surgieron de los acuerdos con el
IRS en el cuarto trimestre de 2003 también
contribuyeron a una baja en la tasa.
Los ingresos netos de operaciones en curso
se incrementó en 17%, y los ingresos netos por
acción ordinaria de las operaciones en curso se
incrementaron en 18%. Estos incrementos se
reflejaron principalmente en el sólido
crecimiento de las utilidades operativas y en
tasas impositivas anuales más bajas. La
ausencia de costos relacionados con la fusión en
2004 y el incremento en los ingresos de
participación en el capital de la embotelladora
también fueron factores determinantes en
este crecimiento.

Resultados de operaciones en curso: Informe divisional
Los resultados y discusiones que aparecen a continuación están basados en la forma en que nuestro director general
supervisa el desempeño de nuestras divisiones. Las cantidades del año anterior excluyen los resultados de los negocios
vendidos. Consulte la Nota 1 si necesita información adicional acerca de estos elementos y de nuestras divisiones.
FLNA PBNA PI QFNA Total
Facturación neta, 2005 $10,322 $9,146 $11,376 $1,718 $32,562
Facturación neta, 2004 $9,560 $8,313 $9,862 $1,526 $29,261
% de impacto de:
Volumen 4.5% 4% (a) 8% (a) 9% 6%
Precio neto efectivo 3 5 2.5 3 3
Tipo de cambio 0.5 – 3 1 1
Adquisiciones/Desinversiones – – 2 – 0.5
% de cambio (b) 8% 10% 15% 13% 11%
Negocios
FLNA PBNA PI QFNA vendidos Total
Facturación neta, 2004 $9,560 $8,313 $9,862 $1,526 – $29,261
Facturación neta, 2003 $9,091 $7,733 $8,678 $1,467 $2 $26,971
% de impacto de:
Volumen 3% 3% (a) 7% (a) 3% – 4%
Precio neto efectivo 2 4 2 – – 2
Tipo de cambio – – 4 1 – 2
Adquisiciones/Desinversiones – – 1 – – –
% de cambio (b) 5% 7% 14% 4% N/A 8%
(a) En bebidas vendidas a nuestras embotelladoras, el crecimiento del volumen neto de ingresos se basa en nuestros embarques de concentrados y equivalentes.
(b) Las cantidades podrían no dar una suma exacta debido al redondeo.
43

44
Frito-Lay North America
% de cambio
2005 2004 2003 2005 2004
Facturación neta $10,322 $9,560 $9,091 8 5
Utilidades operativas $2,529 $2,389 $2,242 6 7
2005
La facturación neta creció en 8%, lo que refleja
un volumen de crecimiento de 4.5% y precios
netos con un efecto positivo impulsado por las
medidas tomadas en los precios de snacks
salados y a una mezcla favorable tanto en los
productos salados como en los alimentos de
venta rápida. El volumen por libra creció, sobre
todo por el crecimiento de alrededor de cinco
puntos en la marca de papas fritas Lay, por el
crecimiento de casi 10 puntos de Tostitos, el
crecimiento de dos dígitos de Santitas, el
crecimiento de alrededor de cinco puntos de
Cheetos, el crecimiento de casi 10 puntos en
Dips y Fritos, y el crecimiento de dos dígitos de
Sun Chips. Estas ganancias se compensaron
parcialmente por la eliminación de Toastables y
Doritos Rollitos. En general, los ingresos en
snacks salados crecieron un 8% con un volumen
de crecimiento del 5%, y el ingreso en alimentos
de venta rápida creció 13% con un volumen de
crecimiento del 1%. El ingreso de los productos
de alimentos de venta rápida se benefició de
una mezcla favorable. La semana adicional
contribuyó con 2 puntos porcentuales al volumen
y al crecimiento de la facturación neta.
Las utilidades operativas crecieron 6%,
lo que refleja las medidas positivas que se
tomaron en relación con los precios efectivos
netos y el crecimiento por volumen. Este
crecimiento se compensó con costos de ventas y
distribución más elevados, resultantes de costos
más altos en mano de obra y prestaciones, así
como en combustibles; costos más elevados en
ventas debido a las materias primas, el gas
natural y el transporte; y un incremento en los
costos de publicidad y comercialización. Las
utilidades operativas también tuvieron un
impacto negativo de más de 1 punto porcentual
como resultado de los gastos del cuatro
trimestre para reducir costos en nuestras
operaciones, sobre todo en reducciones de
El volumen de FLNA creció 4.5%
en 2005% y 3% en 2004.
personal. La semana adicional contribuyó con 2
puntos porcentuales al volumen y al crecimiento
de las utilidades operativas.
Los productos que califican para nuestro
nuevo programa Smart Spot representaron
aproximadamente el 13% de la facturación neta.
Estos productos experimentaron un crecimiento
de dos dígitos en la facturación, en tanto que el
resto de la cartera tuvo un crecimiento de casi
10 puntos en el mismo rubro. Consulte nuestro
sitio Web www.smartspot.com para ver
información adicional acerca de nuestro
programa Smart Spot.
2004
La facturación neta creció en 5%, lo que refleja
un volumen de crecimiento de 3% y precios
netos con un efecto positivo debido a las
medidas tomadas en los precios de snacks
salados y a una mezcla favorable. El volumen
por libra creció, sobre todo por la introducción
de nuevos productos, el crecimiento de un solo
dígito de las papas frita Lay’s Classic, el
crecimiento sólido de dos dígitos en los paquetes
Variety Pack y el crecimiento de Tostitos y Fried
Cheetos de aproximadamente cinco puntos
porcentuales. Lay’s Stax y Doritos Rollitos
estuvieron a la cabeza en el crecimiento de los
productos nuevos. Estas ganancias se
compensaron en parte por las reducciones de un
solo dígito en Doritos y Fritos, y por las
reducciones de dos dígitos en Rold Gold y
Quaker Toastables.
Las utilidades operativas crecieron casi 7%,
lo que refleja las medidas positivas que se
tomaron en relación con los precios y el
crecimiento por volumen. Los costos más
elevados de los productos básicos,
principalmente en el aceite de maíz y en los
costos de la energía, se compensaron en su
mayor parte por el aprovechamiento en los
costos generado por las iniciativas actuales
de productividad.
Los productos que califican para Smart Spot
representaron aproximadamente el 10% de los
ingresos netos de FLNA en 2004. Estos
productos experimentaron un crecimiento de
casi diez por ciento, y el balance de la cartera
tuvo un crecimiento de aproximadamente cinco
por ciento.

PepsiCo Beverages North America
% de cambio
2005 2004 2003 2005 2004
Facturación neta $9,146 $8,313 $7,733 10 7
Utilidades operativas $2,037 $1,911 $1,690 7 13
2005
La facturación neta creció en un 10% y el
volumen creció en 4%. El incremento en el
volumen fue impulsado por un aumento del
16% en bebidas sin gas, compensado
parcialmente por una baja de 1% en las bebidas
carbonatadas. Las bebidas sin gas Gatorade,
Aquafina, bebidas de jugo Tropicana, Propel y
SoBe experimentaron todas un crecimiento de
dos dígitos. Las temperaturas de verano
superiores al promedio en Estados Unidos, así
como el lanzamiento de nuevos productos como
Aquafina FlavorSplash y Gatorade Lemonade en
la primera mitad del año impulsaron el
crecimiento de Gatorade y Aquafina. Tropicana
Pure Premium experimentó un descenso de un
par de puntos, como resultado del incremento
en el precio que se aplicó en el primer trimestre
Gatorade, Aquafina, bebidas de
jugo Tropicana, Propel y SoBe
experimentaron todas un
crecimiento de dos dígitos en
su volumen, en 2005.
del año. La baja en bebidas carbonatadas refleja
un descenso de un par de puntos en Pepsi y
Mountain Dew, compensado ligeramente por el
crecimiento de un par de puntos de Sierra Mist.
En las marcas en general, el descenso de un par
de puntos en bebidas carbonadas, se compensó
en parte por un crecimiento de un par de puntos
en las bebidas carbonatadas de dieta. La
semana adicional en 2005 no tuvo un impacto
importante en el crecimiento del volumen, ya
que el volumen de las embotelladoras se
informa de acuerdo con el mes calendario.
La facturación neta también se benefició de
5 puntos porcentuales en el precio neto efectivo
favorables, que reflejan la migración continua de
las bebidas carbonatadas a aquellas sin gas, así
como los incrementos en precio aplicados en el
primer trimestre, sobre todo en concentrados y
Tropicana Pure Premium, compensados
parcialmente por el incremento en el gasto
comercial del año en curso. La semana adicional
de 2005 contribuyó en un punto porcentual al
crecimiento de la facturación neta.
Las utilidades operativas se incrementaron
casi en un 7%, sobre todo como reflejo del
crecimiento neto de la facturación. Este
incremento se vio compensado, en parte, por los
costos más elevados en materias primas, energía
y transporte, así como un incremento en los
gastos de publicidad y comercialización. La
semana adicional en 2005 contribuyó en un
punto porcentual con el crecimiento de las
utilidades operativas y se compensó totalmente
con la baja de un punto porcentual relacionada
con los cargos realizados en el cuatro trimestre
de 2005 para reducir costos en nuestras
operaciones, sobre todo a través de las
reducciones en personal.
Los productos que califican para Smart Spot
representaron casi el 70% de los ingresos netos.
Estos productos experimentaron un crecimiento
de dos dígitos en la facturación, en tanto que el
resto de la cartera tuvo un crecimiento de un
par de puntos.
2004
La facturación neta se incrementó en un 7% y
el volumen se incrementó en 3%. El incremento
en el volumen refleja el crecimiento del 10% en
las bebidas sin gas y un ligero incremento en las
bebidas carbonatadas. El crecimiento en las
bebidas sin gas se vio impulsado por un
crecimiento de dos dígitos en Gatorade,
Aquafina y Propel, así como por la introducción
de bebidas a base de jugo Tropicana distribuidas
por embotelladoras. Tropicana Pure Premium
aumentó ligeramente en el año. El desempeño
de las bebidas carbonatadas refleja un
incremento bajo de un dígito en la marca
Mountain Dew y un ligero incremento en la
marca Sierra Mist, compensado por una baja
leve en la marca Pepsi. En las marcas, el
crecimiento de cerca de diez puntos
porcentuales en CSD de dieta fue compensado
de manera sustancial por una reducción de un
par de puntos porcentuales en las CSD
normales. El incremento en la marca Mountain
Dew refleja el crecimiento tanto en el producto
normal como en el de dieta y la oferta por
tiempo limitado de Mountain Dew Pitch Black
compensó sustancialmente las bajas tanto en
Mountain Dew Code Red como en LiveWire. El
desempeño de la marca Pepsi refleja una baja en
la Pepsi normal, Pepsi Twist y Pepsi Blue,
compensada en su mayor parte por los
incrementos en Diet Pepsi y la presentación de
Pepsi Edge. Una mezcla favorable de productos
contribuyó con 3 puntos porcentuales al
crecimiento de la facturación neta, como reflejo
generalizado de una migración hacia las bebidas
sin gas. Además, los incrementos en los precios
de concentrados y fuentes de sodas en el primer
trimestre contribuyeron con un punto
porcentual al crecimiento de la facturación neta.
Las utilidades operativas se incrementaron
en 13%, como reflejo del crecimiento de la
facturación neta, compensado parcialmente por
un incremento en los costos de ventas,
administrativos y generales, y los costos
relacionados con las iniciativas de mercado.
Los productos que califican para Smart Spot
representaron más del 60% de la facturación
neta. Estos productos experimentaron un
crecimiento de casi diez por ciento, y el balance
de la cartera tuvo un crecimiento de
aproximadamente cinco por ciento.
45

46
PepsiCo International
% de cambio
2005 2004 2003 2005 2004
Facturación neta $11,376 $9,862 $8,678 15 14
Utilidades operativas $1,607 $1,323 $1,061 21 25
2005
El volumen internacional de snacks creció en
7%, lo que refleja un crecimiento de 11% en
Europa, Medio Oriente y África, 5% en la región
de América Latina y 6% en la región del Pacífico
asiático. Las actividades de adquisiciones y
desinversiones, sobre todo las desinversiones del
año pasado de nuestros intereses en una empresa
conjunta en Corea del Sur, redujeron el volumen
de la región asiática en 11 puntos porcentuales.
La adquisición de un negocio en Rumania a
finales de 2004 incrementó el crecimiento del
volumen en Europa, Medio Oriente y África en 3
puntos porcentuales. Acumulativamente, nuestras
desinversiones y adquisiciones no tuvieron
impacto en el total registrado de la tasa de
crecimiento del volumen de snacks de PepsiCo
International. Las ganancias generales reflejaron
un crecimiento de alrededor de cinco puntos en
Sabritas en México, un crecimiento de dos
dígitos en India, Turquía, Rusia, Australia y
China, compensado parcialmente por un
descenso de un par de puntos de Walkers en el
Reino Unido. El descenso de Walkers se debió
sobre todo a presiones del mercado. La semana
adicional contribuyó en un punto porcentual al
crecimiento del volumen internacional de snacks.
El volumen de bebidas creció en 11%, lo que
refleja un crecimiento del 14% en la región de
Europa, Medio Oriente y África, 11% en la región
del Pacífico asiático y 6% en la región de América
Latina. Las adquisiciones no tuvieron un impacto
significativo en el total registrado de la tasa de
crecimiento del volumen de bebidas de PepsiCo
International. Los incrementos de base amplia
estuvieron encabezados por un crecimiento de dos
dígitos en el Medio Oriente, China, Argentina,
Venezuela y Rusia. Tanto las bebidas carbonatadas
como las bebidas sin gas crecieron en porcentajes
de dos dígitos. La semana adicional no tuvo un
impacto en el crecimiento del volumen de
bebidas, ya que el volumen se informa de acuerdo
con el mes calendario.
La facturación neta creció 15%, sobre todo
como resultado del crecimiento general del
volumen y los precios netos efectivos favorables.
Las divisas extranjeras contribuyeron con casi
tres puntos porcentuales de crecimiento, que
reflejan la diferencia favorable del peso
mexicano y el real brasileño, compensado
parcialmente por la diferencia poco favorable de
la libra esterlina. Las adquisiciones y
desinversiones contribuyeron con casi 2 puntos
porcentuales de crecimiento. La semana
adicional contribuyó en un punto porcentual al
crecimiento de la facturación. De forma
acumulativa, el impacto que tuvieron las divisas
extranjeras, las adquisiciones y desinversiones,
así como la semana adicional sobre la
facturación neta fue de 5 puntos porcentuales.
Las utilidades operativas crecieron 21%,
impulsadas principalmente por un crecimiento
amplio en el volumen y por los precios netos
efectivos favorables, compensados en parte por
los incrementos en los costos de energía y
materias primas. Las divisas extranjeras
contribuyeron en 4 puntos porcentuales de
crecimiento con base en la relación favorable
con el peso mexicano y el real brasileño. El
impacto neto favorable de las adquisiciones y
las desinversiones, sobre todo en lo relativo a la
adquisición de un interés minoritario de General
Mills en Snack Ventures Europe en el primer
trimestre de 2005, contribuyó con 2 puntos
porcentuales de crecimiento. La semana
El volumen del negocio
internacional de snacks creció
un 7% y el volumen de bebidas
también a nivel internacional
creció un 11% en 2005.
adicional contribuyó en un punto porcentual con
el crecimiento de las utilidades operativas, lo
que se compensó totalmente con la baja de un
punto porcentual en el crecimiento de las
ganancias operativas relacionado con los
cargos realizados en el cuatro trimestre para
reducir costos en nuestras operaciones y
racionalizar la capacidad.
2004
El volumen internacional de los snacks creció en
8%: 7% en la región de América Latina, 8% en
la región de Europa, Medio Oriente y África y
14% en la región del Pacífico asiático. Estas
ganancias fueron impulsadas por un crecimiento
de casi diez puntos porcentuales de Sabritas en
México, un crecimiento sólido de dos dígitos en
la India, un crecimiento de un par de puntos
porcentuales de Gamesa en México aunado a un
crecimiento de dos dígitos en Egipto, Venezuela,
Turquía y Brasil.
El volumen de bebidas creció en 12%: 14%
en la región de Europa, Medio Oriente y África,
15% en la región del Pacífico asiático y 8% en la
región de América Latina. Los incrementos de
base amplia estuvieron encabezados por un
crecimiento de dos dígitos en el Medio Oriente y
China, un crecimiento de casi diez puntos en
México y un crecimiento de dos dígitos en la
India, Alemania, Rusia y Venezuela. Las
comparaciones favorables como resultado de la
huelga nacional de 2003 en Venezuela y el
impacto de la ley de depósito en Alemania
contribuyeron al crecimiento en estos países.
Tanto las bebidas carbonatadas como las bebidas
sin gas crecieron en porcentajes de dos dígitos.
La facturación neta creció el 14% impulsada
por el crecimiento general del volumen y las
mezclas favorables. El impacto de las divisas
contribuyó con 4 puntos porcentuales de
crecimiento impulsado por la diferencia
favorable de la libra esterlina y el euro,
compensado parcialmente por la diferencia poco
favorable del peso mexicano. Las adquisiciones
contribuyeron con menos de un punto
porcentual.
Las utilidades operativas crecieron 25%
impulsadas por el crecimiento del volumen y las
mezclas favorables. La comparación favorable de
ciertas medidas de reserva tomadas en 2003 en
activos de bebidas potencialmente
irrecuperables contribuyó con 2 puntos
porcentuales de crecimiento. El impacto de las
divisas contribuyó con casi 3 puntos
porcentuales de crecimiento impulsado por la
diferencia favorable de la libra esterlina y el
euro, compensado parcialmente por la diferencia
poco favorable del peso mexicano.

Quaker Foods North America
% de cambio
2005 2004 2003 2005 2004
Facturación neta $1,718 $1,526 $1,467 13 4
Utilidades operativas $537 $475 $470 13 1
2005
La facturación neta se incrementó en un 13% y
el volumen se incrementó en 9%. El incremento
en el volumen refleja un crecimiento de dos
dígitos en avena, jarabes y mezclas Aunt
Jemima, Rice-A-Roni y Pasta Roni, así como un
crecimiento de casi diez puntos en el cereal
Cap’n Crunch y un crecimiento de alrededor de
cinco puntos en el cereal Life. Los precios netos
efectivos más altos contribuyeron en casi 3
puntos porcentuales de crecimiento que se
reflejó en una mezcla de productos favorable, en
el pago de la base devengada de gastos
empresariales del año anterior y en los
incrementos en el precio en cereales listos para
comerse, realizados en el tercer trimestre de
2004. El tipo de cambio canadiense favorable
contribuyó casi un punto porcentual al
crecimiento de la facturación neta. La semana
adicional de 2005 contribuyó en
aproximadamente 2 puntos porcentuales tanto
al crecimiento de la facturación neta como al
crecimiento del volumen.
Las utilidades operativas se incrementaron
en un 13%, como reflejo del crecimiento neto
de la facturación. Este crecimiento se vio
parcialmente compensado por costos más altos
en publicidad y mercadotecnia, en programas de
las marcas centrales y la innovación, así como
un costo poco favorable en las comparaciones
de ventas debidas sobre todo a costos más altos
en la energía y las materias primas en la
segunda mitad de 2005. La semana adicional
de 2005 contribuyó con aproximadamente 2
puntos porcentuales al crecimiento de las
utilidades operativas.
El volumen de QFNA se incrementó
en 9% en 2005 lo que reflejó un
crecimiento de dos dígitos en
avenas, mezclas y jarabes Aunt
Jemima, Rice-A-Roni y Pasta Roni.
Los productos que califican para Smart Spot
representaron aproximadamente la mitad de los
ingresos netos y tuvieron un crecimiento de
ingresos de dos dígitos. El resto de la cartera
también experimentó un crecimiento en los
ingresos de dos dígitos.
2004
La facturación neta se incrementó en un 4% y el
volumen se incrementó en 3%. El incremento en
el volumen refleja un crecimiento de casi diez
puntos en avena Quaker y un crecimiento de
dos dígitos en el cereal Life, compensado en
parte por una baja de aproximadamente cinco
puntos porcentuales en el cereal Cap’n Crunch.
El crecimiento del cereal Life fue impulsado por
la presentación de Honey Graham Life. La mezcla
favorable de productos, que refleja el crecimiento
en marcas con ingresos más altos por libra, se vio
compensada por el gasto en publicidad para los
nuevos productos. El tipo de cambio canadiense
favorable contribuyó con un punto porcentual al
crecimiento de la facturación neta.
Las utilidades operativas se incrementaron en
1%, como reflejo del crecimiento de la
facturación neta, compensado sustancialmente
por una comparación de costo de ventas poco
favorable y costos más elevados de publicidad
y comercialización.
Los productos que califican para Smart Spot
representaron aproximadamente la mitad de los
ingresos netos y tuvieron un crecimiento de
ingresos de casi diez porcentuales. El resto de la
cartera se mantuvo estable.
47

48
Liquidez, recursos de capital y postura financiera
Nuestra capacidad sólida de generación de efectivo y las
condiciones financieras nos dan un acceso rápido a los
mercados de capital en todo el mundo. Nuestra principal
fuente de liquidez es nuestro flujo de efectivo de operación.
Esta capacidad de generar efectivo es una de nuestras
fortalezas fundamentales y nos proporciona una flexibilidad
financiera importante para satisfacer nuestras necesidades
de financiamiento, inversión y operación. Además,
contamos con créditos revolventes de los que se habla con
más amplitud en la Nota 9. Nuestro efectivo proveniente de
las actividades operativas se ve afectado hasta cierto punto
por las diversas temporadas. Las necesidades de capital de
trabajo se ven afectadas por las ventas semanales, que por
lo general son más altas en el tercer trimestre, debido a los
patrones de venta de temporada relacionados con las
vacaciones, y normalmente bajan en el primer trimestre.
Actividades operativas
En 2005, nuestras operaciones proporcionaron
$5,900 millones en efectivo, en comparación
con $5,100 millones el año anterior. El
incremento refleja los resultados sólidos de
nuestro negocio, así como los menores impuestos
pagados en el año en curso, ya que los pagos
fiscales de 2004 incluyeron el pago de $760
millones por nuestro acuerdo de 2003 con el
IRS. Este incremento se compensó parcialmente
a través de las contribuciones al plan de
pensiones, que sumaron $803 millones en el
presente año, de los cuales $729 millones
fueron discrecionales, en comparación con los
pagos de pensiones de $458 millones del año
anterior, de los cuales $400 millones
fueron discrecionales.
Actividades de inversión
En 2005, usamos $3,500 millones, que reflejan
sobre todo gastos de capital de $1,700
millones, adquisiciones por $1,100 millones,
principalmente la adquisición de $750 millones
de intereses minoritarios de General Mills en
Snack Ventures Europe, y las compras netas de
inversiones a corto plazo de $1,000 millones.
Estas cantidades se compensaron parcialmente
por medio de lo obtenido de nuestra venta de
acciones de PBG por un total de $214 millones.
En 2004, usamos $2,300 millones de dólares
para inversión, lo que se refleja sobre todo en
un gasto de capital de $1,400 millones e
inversiones a corto plazo de casi
$1,000 millones.
En el primer trimestre de 2006,
completamos nuestra adquisición de Stacy’s
Pita Chip Company, con fondos en efectivo
existentes a nivel local. Esta adquisición se
Uso de efectivo en 2005
Actividades de
operación
$5,852
incluirá en el primer trimestre de 2006 como
una actividad de inversión en nuestro Estado de
flujos de efectivo consolidado condensado.
Anticipamos un gasto neto de capital de
alrededor de $2,200 millones en 2006, que
está por encima de nuestro objetivo a largo
plazo, de aproximadamente 5% de la
facturación neta. El gasto de capital planeado
para 2006 incluye una mayor inversión en
capacidad de manufactura para el apoyo de
nuestro crecimiento en las operaciones de
snacks y bebidas en China, así como en nuestro
negocio de Gatorade en Norteamérica, y una
mayor inversión en asistencia para nuestra
iniciativa continua BPT. Esperamos que el gasto
de capital vuelva a nuestro ritmo propuesto a
largo plazo después de 2006.
Actividades de financiamiento
En 2005, usamos $1,900 millones, como
reflejo principalmente de las recompras de
acciones ordinarias a un costo de $3,000
millones y con pagos de dividendos de $1,600
millones, compensados parcialmente por las
recaudaciones netas de préstamos a corto plazo
de $1,800 millones e ingresos de opciones
accionarias de $1,100 millones. Esto se
compara con los $2,300 millones usados para
el financiamiento, en 2004, como reflejo
principalmente de las recompras de acciones a
un costo de $3,000 millones y con pagos de
dividendos de $1,300 millones, compensado
parcialmente por emisiones netas de préstamos
a corto plazo de $1,100 millones e ingresos de
ejercicios de opciones accionarias de casi
$1,000 millones.
En 2004, nuestro consejo de administración
autorizó un nuevo programa de recompra de
acciones por $7,000 millones de dólares. Desde
el inicio del nuevo programa, hemos recomprado
Otro, $70 neto Deuda a largo
Préstamos a
plazo $152
corto plazo $1,848
Adquisiciones $1,095
Recaudación en
efectivo de la venta de
acciones de PBG $214
Ejercicios de
opciones accionarias
$1,099
Fuente de efectivo
Uso de efectivo
Dividendos
$1,642
Inversiones a
corto plazo
$991
Gasto de
capital
$1,736
Recompra de
acciones
$3,031
$5,100 millones de acciones, lo que deja
$1,900 millones de autorización restante.
Nuestro objetivo para el pago anual de
dividendos es de aproximadamente 45% de los
ingresos netos del año anterior producto de las
operaciones en curso. Cada primavera revisamos
nuestra estructura de capital con el consejo,
incluyendo nuestra política de dividendos y las
actividades de recompra de acciones.
Flujo de efectivo de operaciones de administración
Nos concentramos en flujos de efectivo de
operaciones de administración como un
elemento clave en lograr el máximo valor para
los accionistas, y es la medida principal que
usamos para supervisar el rendimiento del flujo
de efectivo. Sin embargo, no es una medida que
nos proporcionen los principios de contabilidad
generalmente aceptados en Estados Unidos.
Dado que el gasto de capital neto es esencial
para nuestras iniciativas de innovación de
productos y para el mantenimiento de nuestras
capacidades de operación, creemos que es un
uso recurrente y necesario del efectivo. Como
tal, consideramos que nuestros inversionistas
deberían también considerar el gasto de capital
neto cuando realicen la evaluación de nuestro
efectivo de actividades de operaciones.

Uso de efectivo en 2004
Otro, $69 neto
Ejercicios de opciones
accionarias $965
Préstamos a corto plazo
$1,112
Actividades de operación
$5,054
Fuente de efectivo
Uso de efectivo
2005 2004 2003
Efectivo neto proveniente de las
actividades de operación $ 5,852 $ 5,054 $ 4,328
Gastos de capital (1,736) (1,387) (1,345)
Venta de propiedades, plantas y equipo 88 38 49
Flujo de efectivo de operaciones de administración $ 4,204 $ 3,705 $ 3,032
El flujo de efectivo de operaciones de
administración se usó principalmente para la
recompra de acciones y el pago de dividendos.
Esperamos seguir devolviendo casi todo nuestro
flujo de efectivo de operaciones de
administración a nuestros accionistas, a través
de los dividendos y recompra de acciones. Sin
embargo, se puede consultar la sección
“Riesgos del negocio” para revisar algunos
factores que podrían tener un impacto en nuestros
flujos de efectivo de operaciones.
Clasificaciones de crédito
Nuestras clasificaciones de deuda de Aa3 de
Moody’s y de A+ de Standard & Poor’s
contribuyen a nuestra capacidad de acceder a
los mercados globales de capital. Hemos
mantenido una clasificación de inversión sólida
durante más de una década. La clasificación de
Moody’s refleja una mejoría de A1 a Aa3 en
2004, debida a la solidez de nuestro balance
y flujos de efectivo. Cada clasificación se
considera como una evaluación de inversión
sólida y se encuentra en el primer cuartil de sus
sistemas de clasificación respectivos. Estas
Inversiones a
corto plazo $969
Dividendos $1,329
Gasto de capital
$1,387
Recompra de acciones
$3,055
Uso de efectivo en 2003
Otro, $64 neto
Ejercicios
de opciones
accionarias $689
Actividades de
operación $4,328
La tabla que sigue concilia el efectivo neto proporcionado por las actividades de operación tal como lo refleja
nuestro estado de flujos de efectivo consolidado para el flujo de efectivo de operaciones de administración.
clasificaciones también reflejan el impacto de
los flujos de efectivo y de deuda de nuestras
embotelladoras principales.
Compromisos contractuales a largo plazo y
facilidades de crédito
Consulte la Nota 9 para una descripción de
nuestras facilidades de crédito y compromisos
contractuales a largo plazo.
Acuerdos que no forman parte del balance
No solemos llevar a cabo acuerdos que no
formen parte del balance, a menos que se
relacionen con el curso normal de los negocios,
ni tampoco tenemos la política de ofrecer
garantías a nuestros embotelladoras, afiliadas no
controladas o terceros. Sin embargo, fue
necesario ofrecer ciertas garantías para facilitar la
separación de nuestras operaciones de
embotellado y de restaurantes. A finales de
2005, creemos que es remota la posibilidad de
que estas garantías vayan a requerir de un pago
de efectivo. Consulte la Nota 9 para una
descripción de nuestros acuerdos que no forman
parte del balance.
Fuente de efectivo
Uso de efectivo
Deuda a largo
plazo $589
Inversiones a corto
plazo $950
Dividendos $1,070
Gasto de capital
$1,345
Recompra de
acciones $1,945
Postura financiera
Existen cambios importantes en nuestro balance
consolidado del 25 de diciembre de 2004 al 31
de diciembre de 2005 que no se mencionan
anteriormente, y son los siguientes:
• Otros activos se incrementaron, lo que refleja
sobre todo nuestras mayores contribuciones al
plan de pensiones del año en curso.
• Los impuestos sobre la renta pagaderos que
reflejan $460 millones de impuestos
acumulados relacionados con nuestra
repatriación de ganancias internacionales en
relación con la ley AJCA se pagarán en el
primer trimestre de 2006.
49

50
Estado de ingresos consolidado
PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias
El año fiscal terminó el 31 de diciembre de 2005, el 25 de diciembre de 2004 y el 27 de diciembre de 2003
(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción) 2005 2004 2003 2005 2004 2003
Facturación neta ..................................................................................................................................... $32,562 $29,261 $26,971
Costo de ventas ........................................................................................................................................ 14,176 12,674 11,691
Gastos de ventas, generales y administrativos .......................................................................................... 12,314 11,031 10,148
Amortización de activos intangibles........................................................................................................... 150 147 145
Cargos por reestructuración y deterioro .................................................................................................... – 150 147
Costos relacionados con la fusión ........................................................................................................... – – 59
Utilidades operativas .............................................................................................................................. 5,922 5,259 4,781
Ingresos de participación en el capital de la embotelladora ..................................................................... 557 380 323
Egresos de intereses ................................................................................................................................. (256) (167) (163)
Ingresos de interés ................................................................................................................................... 159 74 51
Ingresos de operaciones en curso antes del impuesto sobre la renta ................................................ 6,382 5,546 4,992
Provisión para el impuesto sobre la renta ............................................................................................ 2,304 1,372 1,424
Ingreso de operaciones en curso .......................................................................................................... 4,078 4,174 3,568
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ............................................................................ – 38 –
Ingresos netos ........................................................................................................................................ $4,078 $4,212 $3,568
Ingresos netos por acción ordinaria - básica
Operaciones en curso ......................................................................................................................... $2,43 $2,45 $2,07
Operaciones descontinuadas ............................................................................................................. – 0,02 –
Total .................................................................................................................................................... $2,43 $2,47 $2,07
Ingresos netos por acción ordinaria - desvalorizado
Operaciones en curso ....................................................................................................................... $2,39 $2,41 $2,05
Operaciones descontinuadas .............................................................................................................. – 0,02 –
Total .................................................................................................................................................... $2,39 $2,44* $2,05
* Basada en cantidades sin redondear.
Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.
Facturación neta Utilidades operativas
$26,971
$29,261
$32,562
2003 2004 2005 2003 2004 2005
Ingreso de operaciones en curso
$3,568
$4,174 $4,078
2003 2004 2005
$4,781
$2.05
$5,259
$2.41
$5,922
Ingresos netos por acción ordinaria — operaciones en curso
$2.39
2003 2004 2005

Estado de flujos de efectivo consolidado
PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias
El año fiscal terminó el 31 de diciembre de 2005, el 25 de diciembre de 2004 y el 27 de diciembre de 2003
(en millones) 2005 2004 2003
Actividades operativas
Ingresos netos............................................................................................................................................ $ 4,078 $ 4,212 $ 3,568
Ajustes para conciliar los ingresos netos con el efectivo neto proveniente de las actividades de operación.
Depreciación y amortización................................................................................................................. 1,308 1,264 1,221
Gastos de remuneración basada en acciones...................................................................................... 311 368 407
Cargos por reestructuración y deterioro ............................................................................................... – 150 147
Pagos de efectivo por los costos relacionados con la fusión y los cargos por reestructuración........... (22) (92) (109)
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ............................................................................ – (38) –
Contribuciones al plan de gastos médicos y pensiones para jubilados ............................................... (877) (534) (605)
Gastos del plan de gastos médicos y pensiones para jubilados .......................................................... 464 395 277
Ingresos de participación en el capital de la embotelladora, neto de dividendos................................ (411) (297) (276)
Impuestos sobre la renta diferidos y otros créditos y cargos fiscales.................................................. 440 (203) (286)
Costos relacionados con la fusión........................................................................................................ – – 59
Otros cargos y créditos que no son en efectivo, neto ........................................................................... 145 166 101
Cambios en el capital de trabajo de operaciones, excluyendo los efectos de las adquisiciones
y desinversiones
Cuentas y notas por cobrar ............................................................................................................ (272) (130) (220)
Inventarios ..................................................................................................................................... (132) (100) (49)
Gastos prepagados y otros activos actuales.................................................................................. (56) (31) 23
Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes ................................................................................ 188 216 (11)
Impuesto sobre la renta pagadero ................................................................................................. 609 (268) 182
Cambio neto en el capital operativo de trabajo ................................................................................... 337 (313) (75)
Otro ...................................................................................................................................................... 79 (24) (101)
Efectivo neto proveniente de las actividades de operación ................................................................... 5,852 5,054 4,328
Actividades de inversión
Adquisición de interés minoritario de Snack Ventures Europe (SVE).......................................................... (750) – –
Gastos de capital ....................................................................................................................................... (1,736) (1,387) (1,345)
Venta de propiedades, plantas y equipo .................................................................................................... 88 38 49
Otras adquisiciones e inversiones en afiliadas no controladas ................................................................. (345) (64) (71)
Recaudación en efectivo de la venta de acciones de PBG ......................................................................... 214 – –
Desinversiones ........................................................................................................................................... 3 52 46
Inversiones a corto plazo, por vencimiento original
Más de tres meses — compras........................................................................................................... (83) (44) (38)
Más de tres meses — vencimientos.................................................................................................... 84 38 28
Tres meses o menos, neto .................................................................................................................... (992) (963) (940)
Efectivo neto usado para actividades de inversión................................................................................. (3,517) (2,330) (2,271)
Actividades de financiamiento
Recaudación de emisiones de deuda a largo plazo.................................................................................... 25 504 52
Pago de deuda a largo plazo...................................................................................................................... (177) (512) (641)
Préstamos a corto plazo, por vencimiento original
Más de tres meses — recaudación ..................................................................................................... 332 153 88
Más de tres meses — pagos............................................................................................................... (85) (160) (115)
Tres meses o menos, neto .................................................................................................................... 1,601 1,119 40
Dividendos en efectivo pagados................................................................................................................. (1,642) (1,329) (1,070)
Recompra de acciones — ordinarias......................................................................................................... (3,012) (3,028) (1,929)
Recompra de acciones — preferentes....................................................................................................... (19) (27) (16)
Procedimientos de ejercicios de opciones accionarias............................................................................... 1,099 965 689
Efectivo neto usado para actividades de financiamiento ....................................................................... (1,878) (2,315) (2,902)
Efecto de las modificaciones en los tipos de cambio en el efectivo y en los equivalentes de caja............ (21) 51 27
Incremento o reducción neta en el efectivo y los equivalentes de caja ............................................... 436 460 (818)
Efectivo y equivalentes de caja, a principios de año.............................................................................. 1,280 820 1,638
Efectivo y equivalentes de caja, al final de año...................................................................................... $ 1,716 $ 1,280 $ 820
Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.
51

52
Balance consolidado
PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias
31 de diciembre de 2005 y 25 de diciembre de 2004
(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción)
ACTIVOS
Activos actuales
2005 2004
Efectivo y equivalentes de caja............................................................................................................................. $ 1,716 $ 1,280
Inversiones a corto plazo....................................................................................................................................... 3,166 2,165
4,882 3,445
Cuentas y pagarés por cobrar, neto....................................................................................................................... 3,261 2,999
Inventarios ............................................................................................................................................................ 1,693 1,541
Gastos prepagados y otros activos vigentes ......................................................................................................... 618 654
Activos corrientes totales .............................................................................................................................. 10,454 8,639
Propiedades, planta y equipo, neto..................................................................................................................... 8,681 8,149
Activos intangibles amortizables, neto ............................................................................................................... 530 598
Prestigio y clientela............................................................................................................................................... 4,088 3,909
Otros activos intangibles no amortizables ............................................................................................................ 1,086 933
Activos intangibles no amortizables ............................................................................................................. 5,174 4,842
Inversiones en afiliadas no controladas............................................................................................................. 3,485 3,284
Otros activos ........................................................................................................................................................ 3,403 2,475
Activos totales........................................................................................................................................... $31,727 $27,987
PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO
Pasivos corrientes
Obligaciones de corto plazo................................................................................................................................... $ 2,889 $ 1,054
Cuentas por pagar y otros pasivos actuales ......................................................................................................... 5,971 5,599
Impuestos sobre la renta pagaderos..................................................................................................................... 546 99
Pasivos corrientes totales.............................................................................................................................. 9,406 6,752
Obligaciones de deuda a largo plazo .................................................................................................................. 2,313 2,397
Otros pasivos........................................................................................................................................................ 4,323 4,099
Impuestos sobre la renta diferidos..................................................................................................................... 1,434 1,216
Pasivos totales................................................................................................................................................ 17,476 14,464
Compromisos y contingencias
Acciones preferentes, sin valor nominal ............................................................................................................ 41 41
Acciones preferentes recompradas.................................................................................................................... (110) (90)
Capital común de accionistas
Acciones ordinarias, valor nominal 1 2⁄3¢ por acción (emitidas 1,782 acciones)................................................. 30 30
Capital excedente del valor nominal ..................................................................................................................... 614 618
Ganancias retenidas ............................................................................................................................................. 21,116 18,730
Acumulado de otras pérdidas globales ................................................................................................................. (1,053) (886)
20,707 18,492
Menos: acciones ordinarias recompradas, al costo (126 y 103 acciones respectivamente).................................. (6,387) (4,920)
Capital común total de accionistas ............................................................................................................... 14,320 13,572
Pasivos y capital accionario totales ........................................................................................................ $31,727 $27,987
Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

Estado consolidado de capital común de accionistas
PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias
El año fiscal terminó el 31 de diciembre de 2005, el 25 de diciembre de 2004 y el 27 de diciembre de 2003
(en millones) 2005 2004 2003
Acciones Cantidad Acciones Cantidad Acciones Cantidad
Acciones ordinarias 1,782 $ 30 1,782 $ 30 1,782 $ 30
Capital excedente del valor nominal
Balance, a principios de año........................................ 618 548 207
Gastos de remuneración basada en acciones .............. 311 368 407
Ejercicios de opciones accionarias (a) ............................ (315) (298) (66)
Balance, al final de año ............................................... 614 618 548
Ganancias retenidas
Balance, a principios de año........................................ 18,730 15,961 13,489
Ingresos netos .............................................................. 4,078 4,212 3,568
Dividendos en efectivo declarados — ordinarios......... (1,684) (1,438) (1,082)
Dividendos en efectivo declarados — preferentes....... (3) (3) (3)
Dividendos en efectivo declarados — RSU.................. (5) (2) –
Otro .............................................................................. – – (11)
Balance, al final de año ............................................... 21,116 18,730 15,961
Acumulado de otras pérdidas globales
Balance, a principios de año ....................................... (886) (1,267) (1,672)
Ajuste a operaciones de divisas ................................... (251) 401 410
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos:
Ganancias/pérdidas derivadas netas (b)................ 54 (16) (11)
Reclasificación de (ganancias)/perdidas de ingreso neto (8) 9 (1)
Ajuste de pasivos mínimos de pensiones,
neto de impuestos................................................... 16 (19) 7
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos 24 6 1
Otro .............................................................................. (2) – (1)
Balance, al final de año ............................................... (1,053) (886) (1,267)
Acciones ordinarias recompradas
Balance, a principios de año........................................ (103) (4,920) (77) (3,376) (60) (2,524)
Recompra de acciones ................................................. (54) (2,995) (58) (2,994) (43) (1,946)
Ejercicios de opciones accionarias............................... 31 1,523 32 1,434 26 1,096
Otro .............................................................................. – 5 – 16 – (2)
Balance, al fin de año .................................................. (126) (6,387) (103) (4,920) (77) (3,376)
Capital común total de accionistas ................................. $14,320 $13,572 $11,896
2005 2004 2003
Ingreso global
Ingresos netos .............................................................. $4,078 $4,212 $3,568
Ajuste a operaciones de divisas ................................... (251) 401 410
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos 46 (7) (12)
Ajuste de pasivos mínimos de pensiones, ...................
neto de impuestos........................................................ 16 (19) 7
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos 24 6 1
Otro .............................................................................. (2) – (1)
Ingreso global total .......................................................... $3,911 $4,593 $3,973
(a) Incluye beneficios fiscales totales de $125 millones en 2005, $183 millones en 2004 y $340 millones en 2003.
Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.
53

54
Notas de los estados financieros consolidados
Nota 1: Base de la presentación y de nuestras divisiones
Base de la presentación
Nuestros estados financieros incluyen las
cuentas consolidadas de PepsiCo, Inc. y de los
afiliados que controlamos. Además incluimos
nuestra participación de los resultados de
algunos afiliados con base en nuestros intereses
económicos de propiedad. No tenemos el control
de estos otros afiliados, ya que nuestra
propiedad en ellos es por lo general de menos
del 50%. Nuestra participación de los ingresos
netos de las embotelladoras afiliadas no
controladas aparece en nuestra declaración de
ingresos bajo el rubro de ingresos de
participación en el capital de la embotelladora.
Los ingresos de participación en el capital de
las embotelladoras también incluyen cualquier
cambio en nuestros intereses de propiedad de
esas filiales. En 2005, los ingresos de
participación en el capital de la embotelladora
incluyeron $126 millones de ganancias antes de
impuestos en nuestras ventas de acciones PBG.
Consulte la Nota 8 si necesita información
adicional acerca de nuestras embotelladoras
afiliadas no controladas. Nuestra participación
en otros afiliados no controlados se incluye en
las utilidades operativas de las divisiones. Se
han eliminado los balances y transacciones
interempresariales. En 2005, tuvimos una
semana adicional de resultados (la semana 53).
Nuestro año fiscal termina el último sábado de
cada diciembre, lo que da como resultado la
adición de una semana de resultados cada cinco
o seis años.
Nuestras divisiones
Fabricamos o contratamos a fabricantes,
comercializamos y vendemos una gran variedad
de snacks salados, dulces y basados en
cereales, bebidas carbonatadas y sin gas, y
alimentos a través de nuestras divisiones
empresariales internacionales y en
Norteamérica. Nuestras divisiones en
Norteamérica se refieren a Estados Unidos y
Canadá. Las políticas de contabilidad para las
divisiones son las mismas que las descritas en
la Nota 2, excepto en ciertas metodologías de
asignación para gastos de remuneración basada
en acciones, así como gastos de pensiones y
gastos médicos de jubilados, según se describe
en la información sin auditar en “Políticas
fundamentales de contabilidad”. Además, a
partir del cuarto trimestre de 2005,
En relación con nuestra actual iniciativa BPT,
ajustamos ciertas políticas de contabilidad en
nuestras divisiones en 2005. Conformamos
nuestra metodología para el cálculo de nuestras
reservas de deudas incobrables y modificamos
nuestra política para reconocer ingresos por
concepto de envío de productos a clientes por
medio de empresas transportistas de terceros.
Además, conformamos nuestro método de
contabilidad para ciertos costos, sobre todo los
de almacenamiento y transporte. Estos cambios
redujeron nuestra facturación neta en $36
millones y nuestras ganancias operativas en $60
millones en 2005. También llevamos a cabo
ciertas reclasificaciones de nuestro Estado de
ingresos consolidado en el cuatro trimestre de
2005, desde costos de ventas, hasta gastos
administrativos, generales y de ventas en
relación con nuestra iniciativa BPT. Estas
reclasificaciones tuvieron como resultado una
reducción en el costo de ventas de $556
millones, hasta el tercer trimestre de 2005,
$732 millones en todo el año 2004 y $688
millones en todo el año 2003, con sus
correspondientes incrementos en los gastos
administrativos, generales y de ventas de esos
mismos periodos. Estas reclasificaciones no
tuvieron un impacto neto en las utilidades
operativas y se han realizado en todos los
periodos presentados para efectos
de comparación.
comenzamos a administrar centralmente
derivados de productos básicos a nombre de
nuestras divisiones. Algunos de los derivados de
productos básicos, sobre todo aquellos
relacionados con la adquisición de energía para
el uso de las divisiones, no califican para el
trato como contabilidad de salvaguarda. Estos
derivados salvaguardan los riesgos subyacentes
de los precios de los productos básicos y no se
ingresaron con fines especulativos. Tales
derivados están marcados para comercializarse
con las ganancias y las pérdidas resultantes
reconocidas como un componente de los gastos
empresariales sin asignar. Estas pérdidas y
ganancias se reflejan en los resultados de la
división cuando las divisiones aceptan la entrega
del producto básico subyacente. Por tanto, los
La preparación de nuestros estados
financieros consolidados, de conformidad con
los principios de contabilidad generalmente
aceptados, requiere que realicemos
estimaciones y suposiciones que afectan las
cantidades reportadas de activos, pasivos,
ingresos, egresos y revelación de activos y
pasivos contingentes. Las estimaciones se
usaron para determinar, entre otros puntos,
incentivos de ventas acumulados, flujos de
efectivo futuros asociados con pruebas de
deterioro de marcas perpetuas, prestigio y
clientela, vida útil de activos intangibles,
reservas fiscales, remuneración basada en
acciones y gastos médicos y pensiones para
jubilados. Los resultados finales podrían diferir
de estas estimaciones.
Consulte la sección “Nuestras divisiones” a
continuación y, si desea información adicional
sin auditar referente a puntos que afectan la
comparabilidad de nuestros resultados
consolidados, consulte “Puntos que afectan la
comparabilidad” en Discusión y análisis de
la administración.
Las cantidades en las tablas se expresan en
millones de dólares excepto cuando se trata de
las cantidades por acción. Todas las cantidades
por acción reflejan los montos por acción
ordinaria y se supone una dilución a menos que
se especifique lo contrario; además, están
basadas en importes no redondeados. Se
hicieron algunas reclasificaciones a cantidades
de años anteriores para adaptarlas a la
presentación de 2005.
resultados de la división reflejan el precio de
compra del contrato de energía o de otros
productos básicos.
Los resultados de las divisiones están basados
en la forma en que nuestro presidente del
consejo y director general evalúa nuestras
divisiones. Los resultados de las divisiones
excluyen ciertos cargos por deterioro y
reestructuración iniciados por la corporación, los
costos relacionados con las fusiones y los
negocios vendidos. Consulte la sección
“Operaciones” en Discusión y análisis de la
administración si necesita información adicional
sin auditar referente a nuestras divisiones.

Frito-Lay
North America
(FLNA)
2005 2004 2003 2005 2004 2003
Facturación neta Utilidades operativas
FLNA...................................................................... $10,322 $ 9,560 $ 9,091 $2,529 $2,389 $2,242
PBNA..................................................................... 9,146 8,313 7,733 2,037 1,911 1,690
PI ......................................................................... 11,376 9,862 8,678 1,607 1,323 1,061
QFNA ..................................................................... 1,718 1,526 1,467 537 475 470
Total de la división................................................ 32,562 29,261 26,969 6,710 6,098 5,463
Negocios vendidos ................................................ – – 2 – – 26
Corporativo ........................................................... – – – (788) (689) (502)
32,562 29,261 26,971 5,922 5,409 4,987
Cargos por reestructuración y deterioro................ – – – – (150) (147)
Costos relacionados con las fusiones................... – – – – – (59)
Total...................................................................... $32,562 $29,261 $26,971 $5,922 $5,259 $4,781
Facturación neta de la división
PI
35%
QFNA
5%
PBNA
28%
FLNA
32%
Negocios vendidos
Durante 2003, vendimos nuestra división de
pasta Quaker Foods North America Mission. Los
resultados de este negocio se informan como
negocios vendidos.
PepsiCo
Beverages
North America
(PBNA)
PepsiCo
International
(PI)
Corporativo
El rubro marcado Corporativo incluye los costos
de las oficinas centrales de la empresa, las
iniciativas administradas centralmente, como
nuestra iniciativa BPT, programas no asignados
de prestaciones y seguros, pérdidas y ganancias
de transacciones en moneda extranjera y
Utilidades operativas de las divisiones
PI
24%
QFNA
8%
PBNA
30%
FLNA
38%
Quaker Foods
North America
(QFNA)
algunas pérdidas y ganancias de utilidades en
derivados de productos básicos, así como
ajustes de eliminación de inventario para
nuestras embotelladoras afiliadas no controladas
y algunos otros elementos.
Cargos por deterioro y reestructuración, así como
costos relacionados con las fusiones — Véase la
Nota 3.
55

56
Información de otras divisiones
2005 2004 2003 2005 2004 2003
Activos totales Gastos de capital
FLNA $ 5,948 $ 5,476 $ 5,332 $ 512 $ 469 $ 426
PBNA 6,316 6,048 5,856 320 265 332
PI 9,983 8,921 8,109 667 537 521
QFNA 989 978 995 31 33 32
Total de la división 23,236 21,423 20,292 1,530 1,304 1,311
Corporativo (a) 5,331 3,569 2,384 206 83 34
Inversiones en embotelladoras afiliadas 3,160 2,995 2,651 – – –
$31,727 $27,987 $25,327 $1,736 $1,387 $1,345
(a) Los activos corporativos consisten principalmente en dinero en efectivo y equivalentes de caja, inversiones a corto plazo, y propiedades, plantas y equipo.
Activos totales
QFNA
3%
Otro
27%
PI
31%
FLNA
19%
PBNA
20%
Gasto de capital
2005 2004 2003 2005 2004 2003
Amortización de Depreciación y
Activos intangibles Otras amortizaciones
FLNA $ 3 $ 3 $ 3 $ 419 $ 420 $ 416
PBNA 76 75 75 264 258 245
PI 71 68 66 420 382 350
QFNA – 1 1 34 36 36
Total de la división 150 147 145 1,137 1,096 1,047
Corporativo – – – 21 21 29
$150 $147 $145 $1,158 $1,117 $1,076
2005 2004 2003 2005 2004 2003
Facturación neta (a) Activos de larga duración (b)
Estados Unidos $19,937 $18,329 $17,377 $10,723 $10,212 $ 9,907
México 3,095 2,724 2,642 902 878 869
Reino Unido 1,821 1,692 1,510 1,715 1,896 1,724
Canadá 1,509 1,309 1,147 582 548 508
Todos los demás países 6,200 5,207 4,295 3,948 3,339 3,123
$32,562 $29,261 $26,971 $17,870 $16,873 $16,131
(a) Representa una facturación neta de empresas en operación en esos países.
(b) Los activos de larga duración representan la propiedad neta, plantas y equipo, activos netos intangibles amortizables y no amortizables, así
como inversiones en afiliados no controlados. Se ingresan estos activos en el país en el que se utilizan principalmente.
QFNA
2%
PI
38%
Otro
12%
FLNA
30%
PBNA
18%
Facturación neta
Reino
Unido
6%
Canadá
3%
Canadá
4%
México
10%
Otro
19%
Estados Unidos
61%
Activos de larga duración
México
5%
Reino
Unido
10%
Otro
22%
Estados Unidos
60%

Nota 2: Políticas fundamentales de contabilidad
Reconocimiento de ingresos
Reconocemos el ingreso al momento de enviar o
entregar a nuestros clientes de acuerdo con los
términos de ventas por escrito que no permiten
la devolución. Sin embargo, nuestra política de
entrega directa en las tiendas (DSD por sus
siglas en inglés) y de productos refrigerados es
retirar y reemplazar productos dañados y con
fechas de caducidad vencidas de los anaqueles
de las tiendas para asegurar que nuestros
clientes reciban el producto fresco con la
calidad que esperan. De la misma manera,
nuestra política para productos de distribución
de almacén es reemplazar los productos
dañados y con fechas de caducidad vencidas.
De acuerdo con nuestra experiencia con esta
práctica, contamos con una reserva para
productos dañados y con fechas de caducidad
vencidas. Consulte la sección “Políticas
fundamentales de contabilidad” en Discusión y
análisis de la administración, si desea
información adicional sin auditar acerca de
nuestra política de reconocimiento de ingresos y
otras disposiciones relacionadas, incluyendo
nuestra política de deudas incobrables. Estamos
expuestos a una concentración de riesgo
crediticio por parte de nuestros clientes Wal-
Mart y PBG. Wal-Mart representa
aproximadamente el 9% de nuestra facturación
neta, incluyendo las ventas de concentrados a
nuestros embotelladores que se usan en los
productos terminados que ellos venden a Wal-
Mart; y PBG representa aproximadamente el
10%. No hemos tenido problemas de crédito
con estos clientes.
Incentivos de ventas y otros gastos de mercado
Ofrecemos incentivos de ventas y descuentos a
través de varios programas tanto para nuestros
clientes como para los consumidores. Los
incentivos y descuentos se ingresan como una
reducción de ingreso y totalizaron $8,900
millones en 2005, $7,800 millones en 2004 y
$7,100 millones en 2003. Si bien la mayor
parte de estos incentivos tienen plazos que no
superan más de un año, algunos acuerdos se
extienden más allá de ese plazo. Por ejemplo,
los derechos de servicio de refrescos pueden
extenderse hasta por 15 años. Los costos en los
que se incurrió para obtener estos acuerdos se
reconocen a lo largo del periodo de duración del
contrato y los saldos de $321 millones al 31 de
diciembre de 2005 y de $337 millones al 25
de diciembre de 2004 están incluidos en
activos actuales y otros activos en nuestro
Balance consolidado. Consulte la sección
“Políticas fundamentales de contabilidad” en
Discusión y análisis de la administración si
desea información adicional sin auditar acerca
de nuestros incentivos de ventas.
Otros gastos de mercado son los costos de
publicidad y otras actividades de mercadotecnia
y se ingresan como ventas, gastos
administrativos y generales. Los gastos de
publicidad fueron de $1,800 millones en 2005,
$1,700 millones en 2004 y $1,600 millones en
2003. Los costos de publicidad diferidos no se
consideran gastos hasta el año en que se usan
por primera vez y consisten en:
• prepagos a los medios y servicios personales,
• materiales promocionales en inventario y
• costos de producción de publicidad futura en
los medios.
Los costos de publicidad diferidos de $202
millones y $137 millones a fines de 2005 y
2004 respectivamente, se clasifican como
gastos prepagados en el Balance consolidado.
Costos de distribución
Los costos de distribución incluyen los costos de
envío y manejo, y se ingresan como gastos
administrativos, generales y de ventas. Los
gastos de manejo y envío fueron de $4,100
millones en 2005, $3,900 millones en 2004 y
$3,600 millones en 2003.
Equivalentes de caja
Los equivalentes de caja son inversiones con
vencimiento original a tres meses o menos,
que no pretendemos trasladar más allá de
ese tiempo.
Costos de software
Capitalizamos algunos costos de software y de
desarrollo de software en los que incurrimos en
relación con el desarrollo o la obtención del
software para uso interno. Los costos de
software capitalizados están incluidos
Propiedad, planta y equipo en nuestro Balance
consolidado y se amortizan en línea directa en
relación con la vida útil estimada del software,
que por lo general no supera los 5 años. Los
costos netos capitalizados de software y
desarrollo fueron de $327 millones al 31 de
diciembre de 2005 y $181 millones al 25
de diciembre de 2004.
Compromisos y contingencias
Estamos sujetos a diversas reclamaciones y
contingencias relacionadas con demandas,
cuestiones fiscales y asuntos ambientales, así
como compromisos provenientes de obligaciones
contractuales y comerciales. Reconocemos los
pasivos para contingencias y compromisos
cuando una pérdida es probable y cuantificable.
Consulte la Nota 9 si necesita información
adicional acerca de nuestros compromisos.
Otras políticas de contabilidad importantes
Nuestras otras políticas de contabilidad
importantes se detallan de la siguiente manera:
• Activos intangibles, propiedad, planta y
equipo: Nota 4 y, si necesita información
adicional sin auditar acerca de temas como
marcas, prestigio y clientela, consulte
“Políticas fundamentales de contabilidad” en
Discusión y análisis de la administración.
• Impuesto sobre la renta: Nota 5 y, si necesita
información adicional sin auditar, consulte
“Políticas fundamentales de contabilidad” en
Discusión y análisis de la administración.
• Gastos de remuneración basada en acciones:
Nota 6 y, si necesita información adicional
sin auditar, consulte “Políticas fundamentales
de contabilidad” en Discusión y análisis de
la administración.
• Planes de ahorros, pensiones y servicios
médicos para jubilados: Nota 7 y, si necesita
información adicional sin auditar, consulte
“Políticas fundamentales de contabilidad” en
Discusión y análisis de la administración.
• Administración de riesgos: Nota 10 y, si
necesita información adicional sin auditar,
consulte “Riesgos del negocio” en Discusión
y análisis de la administración.
No se emitieron pronunciamientos de
contabilidad nuevos o que hayan entrado en
vigor durante 2005, que hayan tenido o se
espere que tengan un impacto importante en
nuestras declaraciones financieras consolidadas.
57

58
Nota 3: Cargos por deterioro y reestructuración y costos relacionados con las fusiones
Cargos por reestructuración de 2005
En el cuarto trimestre de 2005, incurrimos en
un cargo de $83 millones de dólares ($55
millones después de impuestos o $0.03 por
acción) asociado a las acciones tomadas para
reducir costos en nuestras operaciones, sobre
todo a través de reducciones de la plantilla. De
este cargo, $34 millones están relacionados con
FLNA, $21 millones con PBNA, $16 millones
con PI y $12 millones con el corporativo
(registrados en los gastos corporativos sin
asignar). La mayor parte de este cargo está
relacionado con el finiquito de aproximadamente
700 empleados. Esperamos que la parte
sustancial de los pagos en efectivo relacionados
con este cargo se pague en 2006.
Cargos por reestructuración y deterioro de
2004 y 2003
En el cuarto trimestre de 2004, incurrimos en
un cargo de $150 millones ($96 millones
después de impuestos o $0.06 por acción)
asociado a la consolidación de la red de
manufacturas de FLNA como parte de su
programa continuo de productividad. De este
cargo, $93 millones se relacionaron con el
deterioro de activos que refleja principalmente
el cierre de cuatro plantas en Estados Unidos.
La producción de estas plantas fue reubicada en
otras instalaciones de FLNA en Estados Unidos.
Los restantes $57 millones incluyeron costos
relacionados con los empleados de $29
millones, costos de finiquito de contratos por $8
millones y otros costos de salida por $20
millones. Los costos relacionados con los
empleados reflejan principalmente los costos de
finiquito de aproximadamente 700 empleados.
Hasta el 31 de diciembre de 2005, se habían
pagado $47 millones; incurrimos en cargos que
no fueron en efectivo por un total de $10
millones, lo que prácticamente no deja ninguna
base contable devengada.
En el cuarto trimestre de 2003, incurrimos en
un cargo de $147 millones ($100 millones
después de impuestos o $0.06 por acción)
asociado a las acciones tomadas para hacer más
eficientes nuestras divisiones norteamericanas y
PepsiCo International. Estas acciones se
tomaron para eliminar la dispersión y las
redundancias en PBNA y PI, y para mejorar la
eficacia de la cadena de suministros en FLNA.
De este cargo, $81 millones están relacionados
Nota 4: Propiedad, planta y equipo y activos intangibles
Vida útil promedio 2005 2004 2003
Propiedad, planta y equipo, neto
Tierra y mejoras 10 – 30 años $ 685 $ 646
Edificios y mejoras
Maquinaria y equipo,
20 – 44 3,736 3,605
incluyendo flotillas y software 5 – 15 11,658 10,950
Construcción en progreso 1,066 729
17,145 15,930
Depreciación acumulada (8,464) (7,781)
$ 8,681 $ 8,149
Gasto de depreciación
Activos intangibles amortizables, neto
$1,103 $1,062 $1,020
Marcas 5 – 40 $1,054 $1,008
Otros intangibles identificables 3 – 15 257 225
1,311 1,233
Amortización acumulada (781) (635)
$ 530 $ 598
Gastos de amortización $150 $147 $145
con el deterioro de los activos, lo que refleja
$57 millones del cierre de una planta de snacks
en Kentucky, el retiro de las líneas de
fabricación de snacks en Maryland y Arkansas y
$24 millones del cierre de un edificio de
oficinas de PBNA en Florida. Los $66 millones
restantes incluyen costos relacionados con los
empleados de $54 millones y costos de salida e
instalaciones por $12 millones de dólares. Los
costos relacionados con los empleados reflejan
principalmente los costos de finiquito de
aproximadamente 850 empleados de ventas,
distribución, fabricación, investigación y
mercadotecnia. Al 31 de diciembre de 2005
estaba concluido este proceso y prácticamente no
queda ninguna base contable devengada.
Costos relacionados con fusiones
En relación con la fusión con Quaker en 2001,
reconocimos costos relacionados con ese proceso
por $59 millones ($42 millones después de
impuestos, o $0.02 por acción) en 2003.
La depreciación y la amortización se reconocen
en línea directa en relación con la vida útil
estimada de un activo. Los terrenps no se
deprecian y una construcción en progreso no se
deprecia sino hasta que está lista para funcionar.
Se espera que la amortización de activos
intangibles en cada uno de los próximos cinco
años, basada en los tipos de cambio promedio
de 2005, sea de $152 millones en 2006, $35
millones en 2007, $35 millones en 2008, $34
millones en 2009 y $33 millones en 2010.
Los activos depreciables y amortizables sólo
se evalúan por deterioro cuando se presenta un
cambio significativo en el entorno de operación o
macroeconómico. En estas circunstancias, si una
evaluación del flujo de efectivo sin descuento
indica un deterioro, el activo se asienta de
acuerdo con su valor justo estimado, que se basa
en un flujo de efectivo futuro con descuento. Las
vidas útiles se evalúan periódicamente para
determinar si ha ocurrido algún evento o
circunstancia que indique la necesidad de una
revisión. Consulte la sección “Políticas
fundamentales de contabilidad” en Discusión y
análisis de la administración, si necesita
información adicional sin auditar acerca de
nuestras políticas de marcas amortizables.

Activos intangibles no amortizables
Una marca perpetua y el prestigio y clientela se evalúan por deterioro al menos una vez al año, para asegurar que el flujo de efectivo futuro reducido
siga excediendo el valor contable correspondiente. Una marca perpetua se deteriora si su valor contable excede el valor justo. El prestigio y la clientela
se evalúan en busca de deterioro si el valor contable de la unidad de la que provienen excede su valor justo. La unidad de la que provienen puede ser
una división o un negocio dentro de una división. Si el valor justo de un activo evaluado es menor que su valor contable, el activo se asienta según el
flujo de efectivo futuro con descuento a su valor justo. Las evaluaciones de deterioro requeridas no tuvieron como resultado ninguna erogación de este
tipo. El cambio en el valor contable de activos intangibles no amortizables es el siguiente:
Balance, Ajuste Balance, Ajuste Balance,
Inicio de 2004 Adquisición y otro Fin de 2004 Adquisición y otro Fin de 2005
Frito-Lay North America
Prestigio y clientela
PepsiCo Beverages North America
$ 130 $ – $ 8 $ 138 $ – $ 7 $ 145
Prestigio y clientela 2,157 – 4 2,161 – 3 2,164
Marcas 59 – – 59 – – 59
PepsiCo International
2,216 – 4 2,220 – 3 2,223
Prestigio y clientela 1,334 29 72 1,435 278 (109) 1,604
Marcas 808 – 61 869 263 (106) 1,026
Quaker Foods North America
2,142 29 133 2,304 541 (215) 2,630
Prestigio y clientela
Corporativo
175 – – 175 – – 175
Intangible de pensiones 2 – 3 5 – (4) 1
Total de prestigio y clientela 3,796 29 84 3,909 278 (99) 4,088
Total de marcas 867 – 61 928 263 (106) 1,085
Total de intangible de pensiones 2 – 3 5 – (4) 1
$4,665 $29 $148 $ 4,842 $541 $(209) $5,174
59

60
Nota 5: Impuestos sobre la renta
2005 2004 2003
Ingresos antes del impuesto sobre la renta: operaciones en curso
Estados Unidos................................................................................................................................. $3,175 $2,946 $3,267
Extranjero ......................................................................................................................................... 3,207 2,600 1,725
$6,382 $5,546 $4,992
Provisión para el impuesto sobre la renta: operaciones en curso
Actual: Estados Unidos Federal..................................................................................................... $1,638 $1,030 $1,326
Extranjero .......................................................................................................................... 426 256 341
Estado............................................................................................................................... 118 69 80
2,182 1,355 1,747
Diferido: Estados Unidos Federal...................................................................................................... 137 11 (274)
Extranjero .......................................................................................................................... (26) 5 (47)
Estado............................................................................................................................... 11 1 (2)
122 17 (323)
$2,304 $1,372 $1,424
Reconciliación de las tasas fiscales — operaciones en curso
Tasas fiscales federales estatutarias de Estados Unidos................................................................. 35.0% 35.0% 35.0%
Impuesto estatal sobre la renta, neto del beneficio fiscal federal de Estados Unidos ..................... 1.4 0.8 1.0
Impuestos por la repatriación bajo AJCA .......................................................................................... 7.0 – –
Menores impuestos en resultados extranjeros.................................................................................. (6.5) (5.4) (5.5)
Pago de la auditoría de años anteriores........................................................................................... – (4.8) (2.2)
Otros, neto ........................................................................................................................................ (0.8) (0.9) 0.2
Tasa de impuestos anual.................................................................................................................. 36.1% 24.7% 28.5%
Pasivos fiscales diferidos
Inversión en afiliados no controlados............................................................................................... $ 993 $ 850
Propiedad, planta y equipo............................................................................................................... 772 857
Prestaciones de pensiones ............................................................................................................... 863 669
Activos intangibles además de prestigio y clientela no deducible ................................................... 135 153
Bonos cupón cero ............................................................................................................................. 35 46
Otros................................................................................................................................................. 169 157
Pasivos fiscales diferidos brutos......................................................................................................
Activos fiscales diferidos
2,967 2,732
Beneficios netos utilizables en el ejercicio fiscal del siguiente año................................................. 608 666
Remuneración basada en acciones .................................................................................................. 426 402
Prestaciones de servicios médicos para jubilados ........................................................................... 400 402
Otras prestaciones relacionadas con los empleados........................................................................ 342 379
Otros................................................................................................................................................. 520 460
Activos fiscales diferidos brutos....................................................................................................... 2,296 2,309
Exenciones de avalúos...................................................................................................................... (532) (564)
Activos fiscales diferidos, netos ....................................................................................................... 1,764 1,745
Pasivos fiscales diferidos netos ......................................................................................................
Impuestos diferidos incluidos en:
$1,203 $ 987
Gastos prepagados y otros activos vigentes................................................................................. $231 $229
Impuestos sobre la renta diferidos............................................................................................... $1,434 $1,216
Análisis de exenciones de avalúos
Balance, a principios de año ............................................................................................................ $564 $438 $487
Disposición/(prestación)............................................................................................................... (28) 118 (52)
Otros (deducciones)/adiciones ..................................................................................................... (4) 8 3
Balance, a final de año .................................................................................................................... $532 $564 $438

Consulte la sección “Políticas fundamentales de
contabilidad” en Discusión y análisis de la
administración, si necesita información
adicional sin auditar acerca de nuestras
políticas del impuesto sobre la renta, incluyendo
nuestras reservas para estos impuestos.
Traspaso a un periodo posterior, créditos y exenciones
En varias jurisdicciones nacionales y extranjeras
en las que se nos permite el uso de pérdidas
operativas fiscales de periodos previos para
reducir los ingresos futuros sujetos a impuestos,
se están llevando a cabo traspasos de pérdidas
operativas al siguiente periodo, por un total de
$5,100 millones a finales de 2005. Estas
pérdidas operativas vencerán de la siguiente
manera: $100 millones en 2006, $4,100
millones entre 2007 y 2025 y $900 millones que
pueden traspasarse a periodos posteriores
indefinidamente. Además, algunos créditos
fiscales generados en periodos anteriores por un
monto aproximado de $39.4 millones están
disponibles para reducir algunos pasivos fiscales
en el extranjero hasta 2011. Establecemos
exenciones de avalúos para nuestros activos
fiscales diferidos cuando la cantidad de ingresos
sujetos a impuestos que se espera en el futuro no
podrá solventar el uso de la deducción o crédito.
Ganancias internacionales sin distribuir
La ley AJCA creó un incentivo de una sola vez
para que las empresas estadounidenses devuelvan
al país las ganancias internacionales no
distribuidas al proporcionar una deducción sobre
los dividendos recibidos del 85%. Tal como lo
aprobó el Consejo de administración en julio de
2005, repatriamos aproximadamente $7,500
millones en ganancias previamente consideradas
como reinvertidas indefinidamente fuera de
Estados Unidos, en el cuarto trimestre de 2005.
En 2005, registramos una erogación de impuesto
sobre la renta de $460 millones, en relación con
esta repatriación. Además de las ganancias
repatriadas, pretendemos seguir reinvirtiendo
nuestras ganancias fuera de Estados Unidos en un
futuro cercano y, por lo tanto, no hemos reconocido
ningún gasto de impuestos en Estados Unidos por
estas ganancias. Al 31 de diciembre de 2005,
teníamos aproximadamente $7,500 millones en
ganancias internacionales no distribuidas.
Reservas
Pueden pasar varios años antes de que se audite y
se resuelva alguna cuestión en particular para la
que tengamos establecida una reserva. La
cantidad de años con auditorías fiscales
pendientes varía dependiendo de la jurisdicción
fiscal. Durante 2004, reconocimos $266 millones
en beneficios fiscales relacionados con una
resolución favorable de ciertas cuestiones fiscales
pendientes. Además, en 2004 reconocimos un
beneficio fiscal de $38 millones tras un acuerdo
con el IRS de Estados Unidos en lo tocante a un
problema relacionado con nuestras operaciones
descontinuadas en restaurantes. A fines de 2003,
llegamos a un acuerdo con el IRS por los años
Nota 6: Remuneración basada en acciones
Nuestro programa de remuneración basada en
acciones es un programa amplio, diseñado para
atraer y retener a los empleados, al mismo
tiempo que se sincroniza el interés de los
empleados con el de los accionistas. Los
empleados de todos los niveles participan en
nuestro programa de remuneración basada en
acciones. Además, los miembros del consejo de
administración participan en nuestro programa
de remuneración basada en acciones en función
del tiempo que han trabajado en el consejo. De
acuerdo con el plan de incentivos a largo plazo
aprobado por los accionistas en 2003 (LTIP, por
sus siglas en inglés), nuestro único plan activo
basado en acciones, a los empleados se les
otorgan opciones accionarias y unidades de
acciones restringidas, o RSU. El gasto de
remuneración basada en acciones fue de $311
millones en 2005, $368 millones en 2004 y
$407 millones en 2003. Los beneficios fiscales
relacionados del impuesto sobre la renta
reconocidos en las ganancias fueron de $87
millones en 2005, $103 millones en 2004 y
$114 millones en 2003. A finales de 2005, 51
millones de acciones se pusieron a la disposición
de incentivos SharePower y ejecutivos a futuro.
Consulte la sección “Políticas fundamentales de
contabilidad” en Discusión y análisis de la
administración, para ver información adicional sin
auditar acerca de nuestros programas de
remuneración basada en acciones.
Incentivos SharePower
Las opciones SharePower se otorgan bajo
nuestro plan LTIP a todos los empleados con
derecho, con base en el nivel de trabajo o su
clasificación, y en el caso de los empleados
internacionales, también se toma en cuenta el
tipo de contrato (permanente, eventual, etc.)
Todos los incentivos de opciones accionarias
tienen un precio de ejercicio igual al valor real
del mercado de nuestras acciones ordinarias el
día de la concesión y por lo general tienen un
plazo de 10 años con otorgamiento a tres años.
Incentivos para ejecutivos
Todos los empleados de la administración, de
alto nivel, y algunos de nivel medio, tienen
derecho a incentivos ejecutivos bajo nuestro
LTIP. Todos los incentivos de opciones
accionarias tienen un precio de ejercicio igual al
valor real del mercado de nuestras acciones
ordinarias el día de la concesión y por lo general
tienen un plazo de 10 años con otorgamiento a
tres años. No hay reducciones al precio del
pendientes hasta 1997. Como resultado
obtuvimos un beneficio fiscal de $109 millones
en el cuarto trimestre de 2003. Como parte de
estos acuerdos, resolvimos también algunos
problemas relacionados con años fiscales futuros.
El IRS comenzó sus auditorías de nuestras
declaraciones fiscales de los años 1998 a 2002.
Nuestras declaraciones fiscales posteriores a 2002
todavía no se han examinado. Aunque con
frecuencia es difícil predecir el resultado final o
cuándo se llevará a cabo la resolución de una
cuestión fiscal en particular, creemos que nuestras
reservas reflejan los resultados probables de las
contingencias fiscales conocidas. Los arreglos de
cualquier elemento en particular por lo general
requieren del uso de efectivo. Las resoluciones
favorables se reconocen como una reducción en
nuestra tasa de impuestos anual en ese año.
Nuestras reservas fiscales, que cubren tanto a las
jurisdicciones extranjeras como a las federales y
estatales de Estados Unidos, se presentan en el
balance junto con otros pasivos (véase la Nota
14), excepto para las cantidades relacionadas con
los elementos que esperamos pagar el próximo
año y que están incluidos en el impuesto sobre
la renta actual que debemos pagar. Para más
información sin auditar acerca del impacto de la
resolución de cuestiones fiscales pendientes,
consulte “Otros resultados consolidados”.
ejercicio de adjudicaciones emitidas
anteriormente, y cualquier reevaluación del
precio de las adjudicaciones requerirá de la
aprobación de los accionistas.
A partir de 2004, los ejecutivos a quienes se
les otorguen incentivos a largo plazo de acuerdo
con su desempeño tendrán la opción de elegir
entre opciones accionarias o RSU. El gasto de
las RSU está basado en el valor justo de las
acciones de PepsiCo a la fecha de la concesión
y se amortiza a lo largo del periodo de
otorgamiento, que generalmente es de tres años.
Cada unidad de acciones restringidas puede
cambiarse por una de nuestras acciones
después del periodo de otorgamiento. Los
ejecutivos que seleccionen RSU recibirán una
por cada cuatro opciones accionarias que de otro
modo hubieran recibido. Los ejecutivos de alto
nivel no pueden elegir y se les otorgan 50% en
acciones y 50% en RSU. El otorgamiento de las
RSU para ejecutivos de alto nivel depende del
logro de objetivos de rendimiento establecidos
previamente. Otorgamos 3 millones de RSUs
tanto en 2005 como en 2004 con un promedio
ponderado del valor intrínseco de $53.83 y
$47.28, respectivamente.
61

62
Método de contabilidad y suposiciones
Llevamos la contabilidad de las opciones accionarias de nuestros
empleados de acuerdo con el método de valor justo de contabilidad, usando
el modelo de avalúo Black-Scholes para medir los gastos de remuneración
basada en acciones en la fecha del otorgamiento. Adoptamos las
regulaciones SFAS 123R, del pago basado en acciones, de acuerdo con el
método modificado en perspectiva para el primer trimestre de 2006. No
esperamos que la adopción de SFAS 123R tenga un impacto importante en
nuestros estados financieros.
Actividad de nuestras opciones accionarias (a)
Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo Black-
Scholes están:
2005 2004 2003
Expectativa de vida 6 años 6 años 6 años
Tasa de interés libre de riesgos 3.8% 3.3% 3.1%
Volatilidad esperada 23% 26% 27%
Rendimiento de dividendos esperad 1.8% 1.8% 1.15%
2005 2004 2003
Opciones Precio promedio (b) Opciones Precio promedio (b) Opciones Precio promedio (b)
Pendientes a principio de año 174,261 $40.05 198,173 $38.12 190,432 $36.45
Otorgadas 12,328 53.82 14,137 47.47 41,630 39.89
Ejercidas (30,945) 35.40 (31,614) 30.57 (25,833) 26.74
Caducas/vencidas (5,495) 43.31 (6,435) 43.82 (8,056) 43.56
Pendientes a fin de año 150,149 42.03 174,261 40.05 198,173 38.12
Pueden ejercerse a fin de año 89,652 40.52 94,643 36.41 97,663 32.56
Opciones accionarias pendientes y que pueden ejercerse al 31 de diciembre de 2005 (a)
Opciones pendientes Opciones que se pueden ejercer
Rango de precio del ejercicio Opciones Precio promedio (b) Vida promedio (c) Opciones Precio promedio (b) Vida promedio (c)
$14.40 a $21.54 905 $ 20.01 3.56 años 905 $ 20.01 3.56 años
$23.00 a $33.75 14,559 30.46 3.07 14,398 30.50 3.05
$34.00 a $43.50 82,410 39.44 5.34 48,921 39.19 4.10
$43.75 a $56.75 52,275 49.77 7.17 25,428 49.48 6.09
150,149 42.03 5.67 89,652 40.52 4.45
(a) Las opciones están en miles de dólares e incluyen las opciones previamente otorgadas en los planes de Quaker. No pueden otorgarse más opciones o acciones adicionales en los planes de Quaker.
(b) Promedio ponderado del precio de ejercicio.
(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.
Actividad de nuestras RSU (a)
2005 2004
Promedio Promedio
Intrínseco Promedio Intrínseco Promedio
RSUs Valor (b) Vida (c) RSUs Valor (b) Vida (c)
Pendiente a principios de año 2,922 $ 47.30 – $ –
Otorgadas 3,097 53.83 3,077 47.28
Convertidas (91) 48.73 (18) 47.25
Caducas/vencidas (259) 50.51 (137) 47.25
Pendiente a final de año 5,669 50.70 1.8 años 2,922 47.30 2.2 años
(a) Las RSUs están en miles.
(b) Promedio ponderado del valor intrínseco.
(c) Promedio ponderado de vida contractual restante.
Otros datos de la compensación basada en acciones
Opciones accionarias RSUs
2005 2004 2003 2005 2004
Promedio ponderado del valor justo de las opciones otorgadas $13.45 $12.04 $11.21
Valor intrínseco total de las opciones/RSUs ejercidas/convertidas(a) $632,603 $667,001 $466,719 $4,974 $914
Valor intrínseco total de las opciones/RSUs pendientes(a) $2,553,594 $2,062,153 $1,641,505 $334,931 $151,760
Valor intrínseco total de las opciones que pueden ejercerse (a) (a) En miles.
$1,662,198 $1,464,926 $1,348,658
Al 31 de diciembre de 2005 se dio un costo total de compensación no reconocida de $315 millones en relación con incentivos no adjudicados de
compensación basada en acciones. Se espera que se reconozca esta compensación no reconocida a lo largo de un periodo de promedio ponderado
de 1.6 años.

Nota: Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro
Nuestros planes de pensión cubren a los
empleados de tiempo completo en Estados
Unidos y a algunos empleados internacionales.
Los beneficios se determinan ya sea con base
en los años de trabajo o en una combinación de
años de trabajo e ingresos. En Estados Unidos
los jubilados también tienen derecho a
prestaciones de seguro médico y seguro de vida
(seguro médico de los jubilados) si satisfacen
los requisitos de edad y años de trabajo. Por lo
general nuestro porcentaje de costos médicos
para jubilados tiene un límite en cantidades
especificadas en dólares, que varía de acuerdo
con los años de trabajo y las contribuciones de
los jubilados al resto del costo. Tomamos como
medida el 30 de septiembre y todos los planes
de activos y pasivos se reportan generalmente a
partir de esa fecha. El costo o beneficio de los
cambios del plan que incrementa o reduce las
prestaciones por los años de trabajo anteriores
de los empleados (costo del servicio anterior)
está incluido en los gastos en forma de una
línea recta sobre el periodo promedio de años de
trabajo restantes de los empleados que esperan
recibir la prestación.
La ley Medicare se ratificó en diciembre de
2003 y aplicamos sus disposiciones a nuestros
planes en 2005 y 2004. La ley Medicare
proporciona un subsidio para patrocinadores de
planes de servicios médicos para jubilados que
ofrezcan prestaciones en medicamentos
equivalentes a los que se proporcionan con
Medicare. Como resultado de la ley Medicare,
nuestros costos médicos de 2005 y 2004 para
los jubilados fueron $11 millones y $7 millones
más bajos respectivamente, y nuestros pasivos
de 2005 y 2004 se redujeron en $136 millones
y $80 millones respectivamente. Esperamos que
nuestros costos de servicios médicos para
jubilados en 2006 sean aproximadamente $18
millones menos de lo que hubieran sido como
resultado de la ley Medicare.
Consulte la sección “Políticas fundamentales
de contabilidad” en Discusión y análisis de la
administración, si necesita información adicional
sin auditar acerca de nuestros planes de pensiones
y servicios médicos para jubilados y las políticas
contables y suposiciones relacionadas.
Pensión Serv. médico p/jubilados
2005 2004 2003 2005 2004 2003 2005 2004 2003
En Estados Unidos International
Promedio ponderado de suposiciones
Tasa de descuento de pasivos ..................................................... 5.7% 6.1% 6.1% 5.1% 6.1% 6.1% 5.7% 6.1% 6.1%
Tasa de descuento de gastos....................................................... 6.1% 6.1% 6.7% 6.1% 6.1% 6.4% 6.1% 6.1% 6.7%
Rendimiento esperado sobre los activos del plan........................ 7.8% 7.8% 8.3% 8.0% 8.0% 8.0% – – –
Tasa de incrementos de compensación ....................................... 4.4% 4.5% 4.5% 4.1% 3.9% 3.8% – – –
Componentes de gastos de prestaciones
Costo del servicio........................................................................ $ 213 $ 193 $ 153 $32 $ 27 $ 24 $ 40 $ 38 $ 33
Costo del interés......................................................................... 296 271 245 55 47 39 78 72 73
Rendimiento esperado sobre los activos del plan....................... (344) (325) (305) (69) (65) (54) – – –
Amortización de costos previos al servicio/(prestaciones).......... 3 6 6 1 1 – (11) (8) (3)
Amortización de pérdida ............................................................. 106 81 44 15 9 5 26 19 13
Gasto de prestaciones ................................................................ 274 226 143 34 19 14 133 121 116
Arreglos/pérdida de reducción .................................................... – 4 – – 1 – – – –
Prestaciones especiales de finiquito........................................... 21 19 4 – 1 – 2 4 –
Total............................................................................................ $ 295 $ 249 $ 147 $34 $ 21 $ 14 $ 135 $ 125 $116
63

64
Pensión Serv. médico p/jubilados
2005 2004 2005 2004 2005 2004
En Estados Unidos International
Cambios en pasivos de prestaciones a futuro
Pasivos a principios de año $4,968 $4,456 $ 952 $758 $1,319 $1,264
Costo del servicio 213 193 32 27 40 38
Costo del interés 296 271 55 47 78 72
Correcciones al plan – (17) 3 1 (8) (41)
Contribuciones del participante – – 10 9 – –
Pérdidas/(ganancias) 517 261 203 73 (45) 58
Pagos de prestaciones (241) (205) (28) (29) (74) (76)
Arreglos/pérdida de reducción – (9) – (2) – –
Prestaciones especiales de finiquito 21 18 – 1 2 4
Ajuste de divisas – – (68) 67 – –
Otro (3) – 104 – – –
Pasivos a fin de año $5,771 $4,968 $1,263 $952 $1,312 $1,319
Pasivos a fin de año por servicio a la fecha
Cambio en el valor justo de los activos del plan
$4,783 $4,164 $1,047 $779
Valor justo a principio de año $4,152 $3,558 $ 838 $687 $ – $–
Rendimiento real de los activos del plan 477 392 142 77 – –
Contribuciones de los empleados/financiamiento 699 416 104 37 74 76
Contribuciones del participante – – 10 9 – –
Pagos de prestaciones (241) (205) (28) (29) (74) (76)
Arreglos/pérdida de reducción – (9) – (2) – –
Ajuste de divisas – – (61) 59 – –
Otro (1) – 94 – – –
Valor justo a fin de año $5,086 $4,152 $1,099 $838 $ – $–
Estado financiado como se reconoce en el Balance consolidado
Estado financiado a fin de año $ (685) $ (817) $(164) $(113) $(1,312) $(1,319)
Costo/(beneficio) del servicio anterior no reconocido 5 9 17 13 (113) (116)
Pérdida no reconocida 2,288 2,013 474 380 402 473
Pagos de prestaciones del cuarto trimestre 5 5 4 7 19 19
Cantidades netas reconocidas $1,613 $1,210 $ 331 $ 287 $(1,004) $ (943)
Cantidades netas como se reconocen en el Balance consolidado
Otros activos $2,068 $1,572 $367 $294 $ – $ –
Activos intangibles – – 1 5 – –
Otros pasivos (479) (387) (41) (37) (1,004) (943)
Acumulado de otras pérdidas globales 24 25 4 25 – –
Cantidades netas reconocidas $1,613 $1,210 $331 $287 $(1,004) $(943)
Componentes del incremento en pérdidas no reconocidas
Reducción en la tasa de descuento $ 365 $ – $194 $ 4 $61 $ –
Cambios en las suposiciones relacionadas con los empleados 57 196 2 65 – 109
Experiencia relacionada con los pasivos distinta de las suposiciones 95 65 7 4 (54) 31
Rendimiento del activo real, distinto del rendimiento esperado (133) (67) (73) (12) – –
Amortización de pérdidas (106) (81) (15) (9) (26) (19)
Otros, incluyendo ajustes en divisas y la Ley Medicare de 2003 (3) (5) (22) 26 (52) (82)
Total $ 275 $108 $ 93 $78 $(71) $ 39
Información seleccionada para planes con obligaciones por servicio a la fecha, además de los activos del plan
Pasivos por el servicio a la fecha $(374) $(320) $(65) $(191) $(1,312) $(1,319)
Pasivos de prestaciones proyectados $(815) $(685) $(84) $(227) $(1,312) $(1,319)
Valor justo de los activos del plan $8 $11 $33 $161 $– $–
De los pasivos de prestaciones de pensión totales proyectados a fin de 2005, $765 millones se relacionan con planes en los que no
aportamos fondos debido a que el financiamiento de esos planes no recibe un tratamiento fiscal favorable.

Pagos futuros de prestaciones
Los pagos estimados de prestaciones a futuro son:
2006 2007 2008 2009 2010 2011-15
Pensión $235 $255 $275 $300 $330 $2,215
Servicios médicos de jubilados $85 $90 $90 $95 $100 $545
Estas prestaciones futuras a beneficiarios incluyen pagos tanto de planes de pensiones financiados como sin financiamiento.
Activos de pensiones
El rendimiento esperado de los activos de un
plan de pensiones está basado en nuestra
experiencia histórica, nuestros lineamientos de
inversión del plan de pensiones y nuestras
expectativas de las tasas de rendimiento a largo
plazo. Usamos un método de valor relacionado
con el mercado que reconoce las pérdidas o
ganancias anuales de los activos a lo largo de un
periodo de cinco años. Por tanto, se requieren
cinco años para que la ganancia o la pérdida de
cualquier año se incluya completamente en el
valor de los activos del plan de pensiones que se
Planes de ahorros
Nuestros empleados en Estados Unidos tienen
el derecho de participar en los planes de ahorro
401(k), que son planes de contribución
usó para calcular el retorno esperado. Nuestra
estrategia de inversión del plan de pensiones
está establecida de acuerdo con una evaluación
de las condiciones del mercado, la tolerancia al
riesgo y los requerimientos de efectivo para el
pago de prestaciones. El objetivo de nuestra
inversión es asegurar que los fondos estén
disponibles para satisfacer las obligaciones del
plan cuando deban pagarse. Nuestra estrategia
de inversión es invertir con prudencia en activos
de alta calidad y diversificar los valores de deuda
y de capital para lograr nuestras expectativas de
rendimiento a largo plazo. Nuestro objetivo de
Asignación real
Categoría de activo Objetivo de asignación 2005 2004
Valores de capital 60% 60% 60%
Valores de deuda 40% 39% 39%
Otro, principalmente efectivo – 1% 1%
Total 100% 100% 100%
Tasas de las tendencias de costos de servicios
médicos para jubilados
Se supone un incremento promedio del 10% en
el costo de las prestaciones de servicios
médicos cubiertos para los jubilados en 2006.
Se proyecta entonces que este incremento
Incremento del 1% Reducción del 1%
Componentes del costo de intereses y servicio de 2005 $3 $(2)
Pasivo de prestaciones de 2005 $38 $(33)
Nuestras embotelladoras afiliadas no controladas
más importantes son PBG y PAS.
Aproximadamente el 10% de nuestra
facturación neta en 2005, 2004 y 2003 refleja
las ventas a PBG.
promedio decline gradualmente a 5% en 2010 y
en años posteriores. Estas tasas supuestas de la
tendencia de los costos de atención médica
tienen un impacto en los gastos y pasivos del
plan de servicios médicos para jubilados. Sin
embargo, el tope en nuestra participación en los
voluntaria definidos. Los planes están diseñados
para ayudar a los empleados a acumular ahorros
adicionales para el retiro. Realizamos
contribuciones que igualan una parte de la
Nota 8: Embotelladoras afiliadas no controladas
Pepsi Bottling Group
Además de aproximadamente el 41% y el 42%
de las acciones pendientes de PBG que
poseíamos a fines de 2005 y 2004
respectivamente, contamos con el 100% de las
acciones ordinarias clase B de PBG y
aproximadamente el 7% del capital de Bottling
Group, LLC, la principal subsidiaria de
operaciones de PBG. Esto nos da una propiedad
asignación y la asignación real de activos del
plan de pensiones para los años del plan 2005 y
2004 se muestran a continuación.
Los activos de pensiones incluyen
aproximadamente 5.5 millones de acciones
ordinarias de PepsiCo, con un valor de mercado
de $311 millones en 2005, y 5.5 millones de
acciones con un valor de mercado de $267
millones en 2004. La política de inversión de
PepsiCo limita la inversión en acciones al 10%
del valor justo de los activos del plan, al
momento de realizar la inversión.
costos de los servicios médicos para jubilados
limita el impacto. Un cambio de un punto
porcentual en la tasa supuesta de la tendencia
de costos de los servicios médicos tendría los
siguientes efectos:
aportación elegible de acuerdo con los años de
servicio. En 2005 y 2004, nuestras
contribuciones equivalentes fueron de $52
millones y $35 millones, respectivamente.
económica de aproximadamente el 45% y 46%
de las operaciones combinadas de PBG a fin de
año en 2005 y 2004 respectivamente. En
2005, los ingresos de participación en el capital
de la embotelladora incluyeron $126 millones
de ganancias antes de impuestos en nuestras
ventas de acciones PBG.
65

66
A continuación presentamos la información financiera resumida de PBG:
2005 2004 2003
Activos actuales $ 2,412 $ 2,183
Activos no actuales 9,112 8,754
Activos totales $ 11,524 $ 10,937
Pasivos actuales $ 2,598 $ 1,725
Pasivos no actuales 6,387 6,818
Interés minoritario 496 445
Pasivos totales $ 9,481 $ 8,988
Nuestra inversión $1,738 $1,594
Facturación neta $11,885 $10,906 $10,265
Ganancias brutas $5,632 $5,250 $5,050
Ganancias de operación $1,023 $976 $956
Ingresos netos $466 $457 $416
PepsiAmericas
A fines de 2005 y 2004, poseíamos aproximadamente el 43% y el 41% de PepsiAmericas,
respectivamente y su información financiera resumida se muestra a continuación:
2005 2004 2003
Activos actuales $ 598 $ 530
Activos no actuales 3,456 3,000
Activos totales $4,054 $3,530
Pasivos actuales $ 722 $ 521
Pasivos no actuales 1,763 1,386
Pasivos totales $2,485 $1,907
Nuestra inversión $968 $924
Facturación neta $3,726 $3,345 $3,237
Ganancias brutas $1,562 $1,423 $1,360
Ganancias de operación $393 $340 $316
Ingresos netos $195 $182 $158
Transacciones con empresas asociadas
Nuestras transacciones importantes con
empresas asociadas involucran a nuestras
embotelladoras afiliadas no controladas. A estas
afiliadas les vendemos concentrado, mismo que
se utiliza en la producción de bebidas
carbonatadas y sin gas. También les vendemos
2005 2004 2003
Facturación neta $ 4,633 $ 4,170 $ 3,699
Gastos de ventas, generales y administrativos $143 $114 $128
Cuentas y notas por cobrar $178 $157
Gastos prepagados y otros activos vigentes $117 $95
Estas cantidades se establecen en términos
que son consistentes con otras cuentas por
cobrar y cuentas por pagar comerciales.
Consulte la Nota 9 relacionada con nuestra
garantía de deuda de PBG.
Además, coordinamos de manera conjunta la
negociación y la compra de endulzantes y otras
materias primas que requieren algunas de
algunos productos terminados y recibimos
regalías por el uso de nuestras marcas por
algunos productos. Las ventas de concentrado y
productos terminados se informan como neto de
embotelladoras financiadas. Consulte la sección
“Clientes” en Discusión y análisis de la
administración, si necesita información
nuestras embotelladoras y proveedores. Una vez
que negociamos los contratos, las
embotelladoras ordenan y reciben las entregas
directamente de los proveedores y pagan a los
proveedores directamente. En consecuencia,
estas transacciones no se reflejan en nuestros
estados financieros consolidados. Como la parte
contratante, podríamos ser responsables de
Nuestra inversión en PBG, que incluye el
prestigio y clientela relacionados, fue $400
millones y $321 millones más alta que nuestro
interés en sus activos netos a fines de 2005 y
2004 respectivamente. De acuerdo con el precio
de cierre cotizado de las acciones de PBG a
fines de 2005 y 2004, el valor de mercado
calculado de nuestras acciones en PBG,
excluyendo nuestras inversiones en Bottling
Group, LLC, excedió el saldo de nuestra
inversión en aproximadamente $1,500 millones
y $1,700 millones, respectivamente.
Nuestra inversión en PAS, que incluye el
prestigio y clientela relacionados, fue $292
millones y $253 millones más alta que nuestro
interés en sus activos netos a fines de 2005 y
2004 respectivamente. De acuerdo con el precio
de cierre cotizado de las acciones de PAS a
fines de 2005 y 2004, el valor de mercado
calculado de nuestras acciones en
PepsiAmericas, excedió el saldo de nuestra
inversión en aproximadamente $364 millones y
$277 millones de dólares, respectivamente.
En enero de 2005, PAS anunció la
adquisición de una embotelladora regional,
Central Investment Corporation. La tabla anterior
incluye los resultados de Central Investment
Corporation a partir de la fecha de transacción.
adicional sin auditar referente a estos
embotelladores. Estas transacciones con
nuestras embotelladoras afiliadas se reflejan en
nuestro estado financiero consolidado de la
siguiente manera:
estos proveedores en el caso de una falta de
pago por parte de cualquiera de nuestras
embotelladoras, pero consideramos que este
riesgo es remoto.

Nota 9: Obligaciones y compromisos de deuda
2005 2004
Obligaciones de deuda a corto plazo
Vencimientos actuales de deuda a largo plazo $ 143 $ 160
Papel comercial (3.3% y 1.6%) 3,140 1,287
Otros endeudamientos (7.4% y 6.6%) 356 357
Cantidades reclasificadas como deuda a largo plazo (750) (750)
$ 2,889 $ 1,054
Obligaciones de deuda a largo plazo
Endeudamiento a corto plazo, reclasificado $ 750 $ 750
Pagarés con vencimiento en 2006-2026 (5.4% y 4.7%) 1,161 1,274
Bonos de cupón cero, $475 millones con vencimiento en 2006-2012 (13.4%) 312 321
Otros con vencimiento en 2006-2014 (6.3% y 6.2%) 233 212
2,456 2,557
Menos: vencimientos actuales de las obligaciones de deuda a largo plazo (143) (160)
$2,313 $2,397
Las tasas de interés en la tabla anterior reflejan el promedio ponderado de las tasas a finales del año.
El endeudamiento a corto plazo se
reclasifica a largo plazo cuando tenemos la
intención y la capacidad, a través de la
existencia de líneas de crédito no
utilizadas, de refinanciar este
endeudamiento a largo plazo. A finales de
2005, mantuvimos $2,100 millones de
dólares de líneas corporativas de crédito en
los términos y condiciones bancarios
normales. Estas facilidades de crédito
apoyan la expedición de deuda a corto
plazo y no se habían utilizado al 31 de
diciembre de 2005. De los $2,100
millones de dólares, $1,350 millones
vencen en mayo de 2006 y los $750
millones restantes, en junio de 2009.
Además, $181 millones de nuestra deuda
quedaban pendientes en diversas líneas de
crédito que se mantienen para nuestras
Compromisos contractuales a largo plazo
divisiones internacionales Estas líneas de
crédito están sujetas a los términos y
condiciones bancarios normales y están
comprometidas hasta el nivel de
nuestro endeudamiento.
Swaps de tasas de interés
Contratamos swaps de tasas de interés en 2004
para convertir de manera efectiva las tasas de
interés de un costo de emisión de deuda
específico de una tasa fija de 3.2% a una tasa
variable. El promedio ponderado de las tasas de
interés variable que pagamos está ligado a la
tasa LIBOR y está sujeta a cambios. La cantidad
nocional de los swaps de tasa de interés
pendiente al 31 de diciembre de 2005 y al 25
de diciembre de 2004 era de $500 millones de
dólares. Los términos de los swaps de tasas de
interés igualan los términos de la deuda que
modifican. Los swaps vencen en 2007.
Al 31 de diciembre de 2005,
aproximadamente el 78% de la deuda total,
después del impacto de los swaps de tasas de
interés asociados, fue expuesto a tasas de interés
variable, en comparación con el 67% al 25 de
diciembre de 2004. Además de la deuda a largo
plazo en una tasa variable, todas las deudas con
vencimientos de menos de un año se
categorizan como variables para el propósito de
esta medición.
Swaps de tasas de interés entre divisas
En 2004, contratamos un swap de tasas de
interés entre divisas para salvaguardar la
exposición de la divisa en dólares
estadounidenses sobre una deuda denominada
en dólares de $50 millones, que tenía una
afiliada extranjera. Los términos de este swap
igualan los términos de la deuda que modifican.
El swap vence en 2008. La ganancia no
reconocida en relación con este swap fue de
menos de $1 millón al 31 de diciembre de
2005, lo que resultó en un pasivo en dólares
estadounidenses de $50 millones. Al 25 de
diciembre de 2004, la pérdida no reconocida en
relación con este swap fue de $3 millones, lo
que resultó en un pasivo en dólares
estadounidenses de $53 millones. También
contratamos swaps de tasas de interés entre
divisas para salvaguardar la exposición de la
divisa sobre deuda interempresarial denominada
en dólares estadounidenses, por $125 millones.
Los términos de los swaps igualan los términos
de la deuda que modifican. Los swaps vencen a
lo largo de los siguientes dos años. La ganancia
neta no reconocida en relación con estos swaps
fue de $5 millón al 31 de diciembre de 2005.
La pérdida neta no reconocida en relación con
estos swaps fue de menos de $1 millón al 25
de diciembre de 2004.
Pagos adeudados por periodo Total 2006 2007–2008 2009–2010 2011 en adelante
Obligaciones de deuda a largo plazo (a) ............................................ $2,313 $ – $1,052 $ 876 $ 385
Arrendamientos operativos.............................................................. 769 187 253 132 197
Compromisos de compra (b) .............................................................. 4,533 1,169 1,630 775 959
Compromisos de mercado ............................................................... 1,487 412 438 381 256
Otros compromisos.......................................................................... 99 82 10 6 1
$9,201 $1,850 $3,383 $2,170 $1,798
(a) No incluye los vencimientos actuales de deuda a largo plazo de $143 millones de dólares que están clasificados dentro de nuestros pasivos actuales.
(b) Incluye aproximadamente $13 millones de dólares en compromisos a largo plazo que se reflejan en otros pasivos en nuestro Balance consolidado.
La tabla anterior refleja compromisos no cancelables al 31 de diciembre de 2005, con base en tipos de cambio a final del año.
67

68
La mayor parte de los compromisos
contractuales a largo plazo no se registran en
nuestro Balance consolidado, con excepción de
nuestras obligaciones de deuda a largo plazo.
Los arrendamientos operativos no cancelables
representan principalmente arrendamientos
inmobiliarios. Los compromisos de compra no
cancelables reflejan principalmente las naranjas
y los jugos de naranja que se utilizarán en
nuestras bebidas de la marca Tropicana. Los
compromisos de mercadotecnia no cancelables
reflejan principalmente comercialización
deportiva y a los clientes de fuentes de sodas. El
financiamiento de las embotelladoras no se
refleja en nuestros compromisos contractuales a
largo plazo puesto que se negocia cada año.
Consulte la Nota 7 sobre nuestras obligaciones
médicas de pensiones y jubilaciones y la
discusión siguiente acerca de nuestros
Nota 10 — Administración de riesgos
Estamos expuestos a un riesgo de pérdida en caso
de presentarse cambios adversos en:
• Precios de productos básicos que afecten el
costo de nuestras materias primas y de
energía;
• riesgo cambiario;
• tasas de interés;
• precios de las acciones y
• tasas de descuento que afecten la magnitud
de nuestros pasivos de gastos médicos y
pensiones para jubilados.
En la realización normal de negocios
manejamos estos riesgos a través de diversas
estrategias, que incluyen el uso de derivados.
Algunos derivados están designados como flujos
de efectivo o salvaguardas del valor justo y
califican para el trato como contabilidad de
salvaguarda, mientras que otros no califican y
están marcados para comercializarse a través de
las ganancias. Véase “Riesgos del negocio” en la
Discusión y análisis de la administración sobre
información adicional no auditada con respecto a
nuestros riesgos del negocio.
En el caso de las salvaguardas de flujo de
efectivo, los cambios en el valor justo se difieren
en otras pérdidas acumuladas bajo un rubro de
capital accionario, hasta que el elemento
salvaguardado subyacente se reconoce en el
ingreso neto. Para salvaguardas de valor justo, los
cambios en el valor justo se reconocen de
inmediato como ganancias, lo cual es coherente
con el elemento de salvaguarda subyacente. Las
transacciones de salvaguarda están limitadas a la
exposición subyacente. Como resultado, cualquier
cambio en el valor de nuestros instrumentos
derivados quedará sustancialmente compensado
por un cambio opuesto en el valor de los
elementos de salvaguarda subyacentes. La falta
de efectividad de las salvaguardas y un impacto
neto en las ganancias ocurre cuando el cambio en
compromisos ante las embotelladoras afiliadas
no controladas y las operaciones de restaurantes
en su momento.
Acuerdos que no forman parte del balance
No solemos llevar a cabo acuerdos que no
formen parte del balance, a menos que se
relacionen con el curso normal de los negocios,
ni tampoco tenemos la política de ofrecer
garantías a nuestras embotelladoras, afiliadas no
controladas o terceros. Sin embargo, fue
necesario ofrecer ciertas garantías para facilitar
la separación de nuestras operaciones de
embotellado y de restaurantes. En relación con
esas transacciones, garantizamos $2,300
millones de la deuda a largo plazo de Bottling
Group, LLC hasta 2012 y $28 millones de las
obligaciones pendientes de YUM! Brands, Inc.
(YUM), principalmente arrendamientos
inmobiliarios, hasta el año 2020. Los términos
el valor de la salvaguarda no compensa el cambio
en el valor del elemento de salvaguarda
subyacente. Si el instrumento derivado se
rescinde, seguiremos difiriendo la ganancia o la
pérdida relacionada e incluyéndola como
componente del costo del elemento de
salvaguarda subyacente. Tras la determinación de
que el elemento de salvaguarda subyacente no
será parte de una transacción real, reconocemos
la ganancia o la pérdida relacionada en el ingreso
neto de ese periodo.
También usamos derivados que no califican
para un trato como contabilidad de salvaguarda.
Contabilizamos tales derivados en su valor de
mercado, con las pérdidas y las ganancias
resultantes reflejadas en nuestra declaración de
ingresos. No usamos instrumentos derivados con
propósitos de comercialización o especulación y
limitamos nuestra exposición a contrapartes
individuales para administrar el riesgo del crédito.
Precios de los productos básicos
Estamos sujetos a riesgos en los precios de los
productos básicos debido a que nuestra habilidad
para recuperar los incrementos en los costos a
través de precios más altos podría estar limitada
por la competitividad en el entorno en que
operamos. El riesgo se administra a través del
uso de órdenes de compra con precios fijos,
acuerdos de precios, diversidad geográfica y
derivados. Usamos derivados, en términos de no
más de dos años, para proteger económicamente
las fluctuaciones del precio en relación con una
parte de las compras de productos básicos que
tenemos considerado realizar, sobre todo gas
natural y combustible diesel. Para esos derivados
que están diseñados como salvaguardas del flujo
de efectivo, cualquier falta de efectividad se
registra de inmediato. Sin embargo, nuestra
salvaguarda de flujo de efectivo para productos
de nuestra garantía de deuda de Bottling Group,
LLC tienen como fin conservar la estructura de
la separación de PBG de nosotros, y nuestra
obligación de pago tendría que hacerse válida si
Bottling Group, LLC no cumple con estas
obligaciones de deuda o la estructura se
modifica de manera significativa. Nuestras
garantías con respecto a algunas obligaciones
aseguran el uso continuo de ciertas propiedades
por parte de YUM. Estas garantías nos
comprometen a pagar en caso de que YUM no
cumpla con estas obligaciones de
arrendamiento.
Véase “Liquidez, recursos de capital y postura
financiera” en la Discusión y análisis de la
administración sobre información adicional no
auditada con respecto a nuestro endeudamiento.
básicos no ha tenido fallos significativos en su
efectividad durante los periodos presentados.
Clasificamos tanto las ganancias como el impacto
del flujo de efectivo de estos derivados de forma
coherente con el elemento de salvaguarda
subyacente. Durante los próximos 12 meses,
esperamos reclasificar las ganancias de $24
millones en relación con las salvaguardas de flujo
de efectivo de otras pérdidas generales
acumuladas en el ingreso neto.
Tipo de cambio
Nuestras operaciones fuera de Estados Unidos
generan una tercera parte de la facturación neta,
de la cual, México, el Reino Unido y Canadá
representan cerca del 20%. Esto significa que
estamos expuestos a riesgos cambiarios, debidos
a cambios económicos inesperados e inestabilidad
política. En ocasiones utilizamos salvaguardas,
sobre todo en contratos con plazos de no más de
dos años, para reducir el efecto de los altibajos en
las tasas de cambio. Hasta el momento, estas
salvaguardas han resultado adecuadas.
Tasas de interés
Administramos centralmente nuestra deuda y
carteras de inversiones, considerando las
oportunidades de inversión, así como los
riesgos, consecuencias fiscales y estrategias
financieras generales. Podríamos usar las tasas
de interés y swaps de tasas de interés en
diferentes divisas para administrar nuestros
gastos generales de intereses y el riesgo
cambiario. Estos instrumentos modifican de
manera efectiva las tasas de interés y la divisa
de emisiones de deuda específica. Estos swaps
se registran junto con la emisión de la deuda
que pretenden modificar. La cantidad nocional,
el pago de intereses y la fecha de vencimiento
de los swaps corresponden al principal, pago de
intereses y fecha de vencimiento de la deuda

elacionada. Estos swaps se contratan
únicamente con contrapartes confiables y
generalmente se finiquitan en cantidades netas
y son de duración relativamente corta.
Precio de las acciones
La parte de nuestros pasivos por remuneraciones
diferidas que se basa en ciertos índices de
mercado y en el precio de nuestras acciones
está sujeta a riesgo de mercado. Contamos con
inversiones de fondos mutuos y contratos a
futuro prepagados para administrar el riesgo.
Los cambios en el valor justo de estas
inversiones y contratos se reconocen
inmediatamente en las ganancias y se
compensan con los cambios en los pasivos de
remuneración relacionados.
Valor justo
Todos los instrumentos derivados se reconocen
en nuestro Balance consolidado a su valor justo.
El valor justo de nuestros instrumentos derivados
por lo general se basa en los precios del
mercado cotizados. Los valores contable y justo
de nuestros instrumentos financieros y derivados
son los siguientes:
2005 2004
Valor contable Valor justo Valor contable Valor justo
Activos
Efectivo y equivalentes de caja (a).................................................................................. $ 1,716 $ 1,716 $ 1,280 $ 1,280
Inversiones a corto plazo (b)..................................................................................................... $ 3,166 $ 3,166 $ 2,165 $ 2,165
Contratos de futuros de divisas (c) .......................................................................................... $19 $19 $8 $8
Contratos de productos básicos (d).......................................................................................... $41 $41 $7 $7
Contratos de futuros prepagados (e)........................................................................................ $107 $107 $120 $120
Swaps de tasas de interés entre divisas (f) .............................................................................
Pasivos
$6 $6 $– $–
Contratos de futuros de divisas (c) .......................................................................................... $15 $15 $35 $35
Contratos de productos básicos (d).......................................................................................... $3 $3 $8 $8
Obligaciones de deuda........................................................................................................... $ 5,202 $ 5,378 $ 3,451 $ 3,676
Swaps de tasas de interés (g) .................................................................................................. $9 $9 $1 $1
Swaps de tasas de interés entre divisas (f) ............................................................................ $– $– $3 $3
Se incluyen en nuestro Balance consolidado bajo el rubro antes establecido o como se indica más adelante. Además, los derivados están diseñados como salvaguardas de contabilidad a menos que se establezca lo
contrario más adelante.
El valor contable se aproxima al valor justo debido al corto plazo de vencimiento.
(b) Principalmente depósitos de corto plazo e incluye $124 millones al 31 de diciembre de 2005 y $118 millones al 25 de diciembre de 2004 de las inversiones del fondo mutuo que se usan para administrar una parte
del riesgo del mercado que surge de nuestros pasivos de compensación diferidos.
(c) Los activos de 2005 incluyen $14 millones relacionados con los derivados no designados como salvaguardas de contabilidad. Los activos se registran dentro de los activos actuales y otros activos y pasivos se
registran dentro de los pasivos y actuales y otros pasivos.
(d) Los activos de 2005 incluyen $2 millones relacionados con los derivados no designados como salvaguardas de contabilidad y los pasivos relacionados por completo con derivados no designados como salvaguardas
de seguridad. Los activos se registran dentro de los activos actuales y otros activos y pasivos se registran dentro de los pasivos y actuales y otros pasivos.
(e) Incluido en los activos actuales y en otros activos.
(f) Activo incluido dentro de otros activos y pasivos incluidos en la deuda a largo plazo.
(g) Registrado en otros pasivos.
Esta tabla excluye las garantías, incluyendo nuestra garantía de $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC. La garantía tenía
un valor justo de $47 millones al 31 de diciembre de 2005, y $46 millones al 25 de diciembre de 2004, basándose en una estimación externa del
costo que tendría para nosotros transferir el pasivo a una institución financiera independiente. Consulte la Nota 9 si necesita información adicional
acerca de nuestras garantías.
Nota 11: Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso
El ingreso neto básico por acción ordinaria es el
ingreso neto disponible para los accionistas
ordinarios dividido entre el promedio ponderado
de las acciones ordinarias pendientes durante el
periodo. El ingreso neto desvalorizado por acción
ordinaria se calcula usando el promedio
ponderado de las acciones ordinarias pendientes
ajustado para incluir el efecto que tendría si las
opciones accionarias dentro del precio de los
empleados se ejercieran y los RSU y las
acciones preferentes se convirtieran en acciones
ordinarias. Las opciones de compra de 3.0
millones de acciones en 2005, 7.0 millones de
acciones en 2004 y 49.0 millones de acciones
en 2003 no se incluyeron en el cálculo de
ganancias desvalorizadas por acción común
porque estas opciones tenían un precio diferente
al del mercado. Las opciones con precio
diferente al del mercado tenían precios de
ejercicio promedio de $53.77 en 2005, $52.88
en 2004 y $48.27 en 2003.
69

70
2005 2004 2003
Ingreso Acciones (a) Ingreso Acciones (a) Ingreso Acciones (a)
Los cálculos de ingreso neto básico y desvalorizado por acción ordinaria proveniente de las operaciones en curso son los siguientes:
Ingresos netos
Acciones preferentes:
$4,078 $4,174 $3,568
Dividendos (2) (3) (3)
Prima de amortización
Ingresos netos disponibles para
(16) (22) (12)
accionistas con acciones ordinarias $4,060 1,669 $4,149 1,696 $3,553 1,718
Ingreso neto básico por acciones ordinarias
Ingresos netos disponibles para accionistas
$2.43 $2.45 $2.07
con acciones ordinarias
Valores con dilución:
$4,060 1,669 $4,149 1,696 $3,553 1,718
Opciones accionarias y RSU – 35 – 31 – 17
Acciones preferentes convertibles ESOP 18 2 24 2 15 3
Adjudicaciones de acciones sin otorgar – – – – – 1
Desvalorizadas $4,078 1,706 $4,173 1,729 $3,568 1,739
Ingreso neto desvalorizado por acciones ordinarias $2.39 $2.41 $2.05
(a) Promedio ponderado de acciones ordinarias pendientes.
Nota 12: Acciones ordinarias y preferentes
Al 31 de diciembre de 2005 y 25 de diciembre
de 2004, había 3,600 millones de acciones de
valores ordinarios y 3 millones de acciones de
acciones preferentes convertibles autorizadas.
Las acciones preferentes se emitieron sólo para
el Plan de propiedad de acciones para
empleados (ESOP, por sus siglas en inglés)
establecido por Quaker y los participantes en
ESOP pueden canjear esas acciones por
acciones ordinarias. Las acciones preferentes
acumulan dividendos en un porcentaje anual de
$5.46 por acción. A fines de 2005 y 2004
El ingreso global es una medida del ingreso que
incluye tanto el ingreso neto como otros ingresos
o pérdidas globales. También se tienen otras
pérdidas globales como resultado de elementos
diferidos en el balance en el capital de los
accionistas. Otros ingresos o pérdidas globales
fueron de $(167) millones en 2005, $381
millones en 2004 y $405 millones en 2003.
Los balances acumulados para cada
componente de otras pérdidas globales son
los siguientes:
había aproximadamente 803,953 acciones
preferentes emitidas y 354,853 y 424,853
acciones pendientes, respectivamente. Cada
acción puede convertirse a voluntad del
poseedor en 4.9625 acciones de valores
ordinarias. Las acciones preferentes pueden ser
solicitadas por la empresa mediante una
notificación por escrito, a $78 por acción, más
los dividendos acumulados e insolutos.
Al 31 de diciembre de 2005, 0.3 millones de
acciones pendientes de valores preferentes con
un valor justo de $104 millones y 17 millones
de acciones de valores ordinarios se retuvieron
en las cuentas de los participantes en ESOP. Al
25 de diciembre de 2004, 0.4 millones de
acciones pendientes de valores preferentes con
un valor justo de $110 millones y 18 millones
de acciones de valores ordinarios se retuvieron
en las cuentas de los participantes en ESOP.
Quaker realizó una adjudicación final a su plan
ESOP en junio de 2001.
2005 2004 2003
Acciones Cantidad Acciones Cantidad Acciones Cantidad
Acciones preferentes 0.8 $41 0.8 $41 0.8 $41
Acciones preferentes recompradas
Balance, a principio de año 0.4 $ 90 0.3 $63 0.2 $48
Canjes 0.1 19 0.1 27 0.1 15
Balance, a fin de año 0.5 $110* 0.4 $90 0.3 $63
* Las cantidades podrían no dar una suma exacta debido al redondeo.
Nota 13: Acumulado de otras pérdidas globales
2005 2004 2003
Ajuste a operaciones de divisas $ (971) $ (720) $ (1,121)
Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos (a) 27 (19) (12)
Ajuste mínimo de pasivos de pensiones (b) (138) (154) (135)
Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos 31 7 1
Otro (2) – –
Acumulado de otras pérdidas globales $ (1,053) $ (886) $ (1,267)
(a) Incluye las ganancias netas de productos básicos de $55 millones en 2005. También incluye un impacto nulo en 2005, una ganancia de $6
millones de dólares en 2004 y una ganancia de $8 millones en 2003 para nuestra parte de actividad derivada acumulada de los
participantes de capital. Las ganancias/(pérdidas) diferidas reclasificadas como ganancias fueron $8 millones en 2005, $(10) millones en
2004 y no tuvieron impacto en 2003.
(b) Neto fiscal de $72 millones en 2005, $77 millones en 2004 y $67 millones en 2003. También incluye $120 millones en 2005, $121 millones
en 2004 y $110 millones en 2003 para nuestra parte de ajustes mínimos de pasivos de pensiones de nuestros participantes de capital.

Nota 14: Información financiera complementaria
2005 2004 2003
Cuentas por cobrar
Negocios por cobrar .......................................................... $2,718 $2,505
Otras cuentas por cobrar .................................................. 618 591
3,336 3,096
Exenciones, a principio de año.......................................... 97 105 $116
Cantidades netas (acreditadas)/cargadas a gastos .... (1) 18 32
Deducciones (a) .............................................................. (22) (25) (43)
Otro (b)............................................................................ 1 (1) –
Exenciones, a fin de año ................................................... 75 97 $105
Netos por cobrar................................................................
Inventario
$3,261 $2,999
(c)
Materias primas................................................................ $738 $665
Trabajo en proceso ............................................................ 112 156
Productos terminados ....................................................... 843 720
Cuentas por pagar y otros pasivos actuales
$1,693 $1,541
Cuentas por pagar ............................................................ $1,799 $1,731
Gasto de mercado acumulado........................................... 1,383 1,285
Remuneraciones y prestaciones acumuladas ................... 1,062 961
Dividendos a pagar........................................................... 431 387
Base devengada de seguros ............................................. 136 131
Otros pasivos actuales...................................................... 1,160 1,104
Otros pasivos
$5,971 $5,599
Reservas para impuestos sobre la renta........................... $1,884 $1,567
Otros ................................................................................. 2,439 2,532
Otra información complementaria
$4,323 $4,099
Gasto en arrendamiento.................................................... $228 $245 $231
Interés pagado .................................................................. $213 $137 $147
Impuesto sobre la renta pagado, neto de reembolsos.......
Adquisiciones
$1,258 $1,833 $1,530
(d)
Valor justo de activos adquiridos ................................. $1,089 $78 $178
Efectivo pagado y deuda emitida ................................. (1,096) (64) (71)
Interés minoritario de SVE eliminado ........................... 216 – –
Pasivos asumidos......................................................... $209 $14 $107
(a) Incluye cuentas canceladas.
(b) Incluye recopilaciones de cuentas previamente canceladas y efectos de conversión de divisas.
(c) Los inventarios se evalúan al costo o al precio de mercado, lo que sea más bajo. El costo se determina usando el promedio de los métodos
FIFO y LIFO. Aproximadamente el 17% en 2005 y el 15% en 2004 del costo del inventario se contabilizó usando el método LIFO. Las
diferencias entre los métodos LIFO y FIFO en el avalúo de estos inventarios no fueron sustanciales.
(d) En 2005, estas cantidades incluyen el impacto de nuestra adquisición de los intereses de propiedad de 40.5% de General Mills, Inc. en SVE
por un total de $750 millones. El exceso de nuestro precio de compra sobre el valor justo de los activos netos adquiridos es de $250
millones y está incluido en el prestigio y la clientela. También volvimos a adquirir los derechos para la distribución de marcas mundiales
por $263 millones, lo que está incluido en otros activos intangibles no amortizables.
71

72
Responsabilidad de la administración en relación con los informes financieros
A nuestros accionistas:
En PepsiCo, nuestras acciones, así como las de todos nuestros empleados, se
rigen por el Código de conducta en todo el mundo. Este código está
claramente alineado con nuestros valores, nuestro compromiso de crecimiento
sostenido, con gente responsable que actúa siguiendo estos lineamientos y
generando confianza. Tanto el código como nuestros valores fundamentales
nos permiten actuar con integridad, siguiendo la letra y el espíritu de la ley.
Nuestro código de conducta está reforzado de forma consistente en todos los
niveles de la empresa y en todos los países. Hemos mantenido prácticas y
políticas de administración sólidas durante muchos años.
La administración de PepsiCo es responsable de la objetividad y la
integridad de nuestros estados financieros consolidados. El comité de
auditorías del consejo de administración ha contratado a la empresa registrada
de contadores públicos independiente, KPMG LLP, para auditar nuestros
estados financieros consolidados y ellos han emitido una opinión sin reservas.
Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros inversionistas información
comprensible, precisa y oportuna. Nuestro compromiso abarca lo siguiente:
El mantenimiento de controles firmes sobre los informes financieros. Nuestro
sistema de control interno está basado en el marco de criterios del
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
publicados en su informe titulado Internal Control — Integrated
Framework. El sistema está diseñado para proporcionar una seguridad
razonable de que las transacciones se ejecutan tal como está autorizado y
se registran con precisión; esos activos se salvaguardan y los registros de
contabilidad son lo bastante confiables para permitir la preparación de
estados financieros acordes en todos los aspectos con los principios de
contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Mantenemos
procedimientos y controles de divulgación de la información diseñados
para asegurar que la información que debe dilvulgarse en informes
realizados según la ley Securities Exchange Act de 1934, se registre,
procese, resuma e informe dentro de un marco de tiempo específico.
Supervisamos estos controles internos a través de autoevaluaciones y de
programas continuos de auditorías internas. Nuestros controles internos se
ven reforzados por nuestro Código de conducta en todo el mundo, que
establece nuestro compromiso con una conducta empresarial con
integridad y que siga tanto la letra como el espíritu de la ley.
Supervisión rigurosa del negocio. Revisamos continuamente nuestros
resultados y estrategias empresariales. Esto incluye una disciplina
financiera en nuestras decisiones estratégicas y comerciales diarias.
Nuestro comité ejecutivo participa activamente, desde la comprensión de
las estrategias y alternativas, hasta la revisión de iniciativas clave y del
rendimiento financiero. La intención es asegurar que sigamos siendo
objetivos en nuestras evaluaciones, enfrentar con un enfoque constructivo
las oportunidades potenciales de negocios y los problemas, así como
supervisar los resultados y controles.
Una administración corporativa sólida y efectiva por parte del consejo de
administración. Contamos con un consejo de administración diligente,
activo y capaz que satisface los requisitos normales de independencia, y
siempre aceptamos de buen grado la supervisión del consejo como
representante de nuestros accionistas. Nuestro comité de auditorías
cuenta con directores independientes con los conocimientos financieros y
la experiencia necesarios para proporcionar una supervisión apropiada.
Revisamos con ellos nuestras políticas fundamentales de contabilidad,
informes internos y asuntos de control dentro de la empresa y fomentamos
la comunicación directa de su parte con KPMG LLP, con nuestro auditor
general y con nuestro asesor legal. En 2005 nombramos a un funcionario
de alto nivel encargado del cumplimiento para que se encargue de
encabezar y coordinar nuestras políticas y prácticas de cumplimiento con
las legislaciones.
Entrega a nuestros inversionistas de resultados financieros completos,
transparentes y comprensibles. Los estados financieros consolidados y la
información financiera incluida en este informe son responsabilidad de la
administración. Esto incluye la preparación de estados financieros de
acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en
Estados Unidos, lo que requiere de la realización de estimaciones basadas
en el buen juicio de la administración.
PepsiCo tiene un largo historial cuando se trata de hacer lo correcto. Nos
damos cuenta de que las grandes compañías se construyen sobre una
base de confianza, estándares y principios éticos sólidos. Nuestros
resultados financieros son el reflejo de esa cultura de responsabilidad, ya
que la calidad y precisión de nuestro informe financiero es nuestra
competencia exclusiva.
Peter A. Bridgman
Vicepresidente Senior y contralor
Indra K. Nooyi
Presidente y Directora de finanzas
Steven S Reinemund
Presidente del consejo de administración y
y director general

Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros
A nuestros accionistas:
Nuestra administración es responsable del establecimiento y mantenimiento
de controles internos adecuados para el informe financiero, tal como se
define en el estatuto 13a-15(f) de la Ley Exchange Act. Bajo la supervisión
y con la participación de nuestra administración, incluyendo a nuestro
director general y al director de finanzas, realizamos una evaluación de la
efectividad de nuestros controles internos para el informe financiero,
basándonos en el marco de establecido por el trabajo “Internal Control —
Integrated Framework” publicado por el Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission. De acuerdo con esa evaluación,
la administración concluyó que los controles internos sobre el informe
financiero eran efectivos al 31 de diciembre de 2005.
KPMG LLP, una empresa registrada de contabilidad pública independiente,
ha realizado una auditoría de los estados financieros consolidados,
incluidos en este Informe Anual y, como parte de su auditoría, ha emitido
su informe, que aquí se adjunta, (1) en nuestra evaluación de la
administración de la efectividad de nuestros controles internos sobre el
informe financiero y (2) en la efectividad de nuestro control interno
sobre el informe financiero.
Peter A. Bridgman
Vicepresidente senior y contralor
Indra K. Nooyi
Presidente y Directora de finanzas
Steven S Reinemund
Presidente del consejo de administración y
y director general
73

74
Informe del despacho de contadores públicos independiente y debidamente acreditado
Consejo de administración y Shareholders PepsiCo, Inc:
Hemos auditado el Balance consolidado de PepsiCo, Inc. y sus afiliadas, al
31 de diciembre de 2005 y al 25 de diciembre de 2004 y el Estados
consolidado relacionado de Ingresos, flujos de efectivo y capital de
accionistas con valores ordinarios para cada uno de los años en el trienio
que concluyó el 31 de diciembre de 2005. También hemos auditado la
evaluación de la administración, que se incluye en el Informe de la
administración sobre el control interno de los informes financieros, y en el
que se establece que PepsiCo, Inc. y sus afiliadas mantuvieron un control
interno efectivo sobre el informe financiero al 31 de diciembre de 2005,
basados en los criterios establecidos en "Internal Control — Integrated
Framework" trabajo publicado por el Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission (COSO). La administración de PepsiCo, Inc.es
responsable por estos estados financieros consolidados, por mantener
controles internos efectivos sobre dichos informes y por su evaluación de la
efectividad de los controles internos sobre los informes financieros. Nuestra
responsabilidad es expresar una opinión de estos estados financieros
consolidados, una opinión sobre la evaluación de la administración y una
opinión acerca de la efectividad de los controles internos de PepsiCo, Inc.
sobre el informe financiero basados en nuestras auditorías.
Llevamos a cabo nuestras auditorías de acuerdo con los estándares de la
Public Company Accounting Oversight Board (Estados Unidos). Estos
estándares requieren que se planeen y se realicen auditorías para obtener
una seguridad razonable acerca de si los informes financieros estaban
libres de errores importantes y de si se habían mantenido controles internos
efectivos sobre dicho informe financiero en todos los aspectos materiales.
Nuestra auditoría de los estados financieros incluyó el examen, a manera
de prueba, de evidencias que apoyaran las cantidades y declaraciones que
se hacen en el estado financiero, evaluando los principios de contabilidad
usados y las estimaciones importantes realizadas por la administración, así
como mediante la evaluación de la presentación general del estado
financiero. La auditoría que realizamos de los controles internos sobre los
informes financieros incluyó la obtención de una comprensión del control
interno sobre los informes financieros, un análisis de la evaluación de la
administración, pruebas y evaluaciones del diseño y la efectividad de la
operación de control interno y del rendimiento, así como de otros
procedimientos que consideramos necesarios dadas las circunstancias.
Consideramos que nuestras auditorías proporcionan una base razonable
para nuestras opiniones.
El control interno de una compañía sobre los informes financieros es un
proceso diseñado para proporcionar una seguridad razonable en lo
relacionado con la confiabilidad del informe financiero y la preparación de
un estado financiero para propósitos externos, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados. El control interno de
una compañía sobre su informe financiero incluye las políticas y
procedimientos que (1) atañen al mantenimiento de registros que, en un
detalle razonable, reflejan con precisión las transacciones y disposiciones
de los activos de la compañía; (2) proporcionan una seguridad razonable
de que las transacciones se registraron según fue necesario para permitir
la preparación de un estado financiero de acuerdo con los principios de
contabilidad generalmente aceptados, y que los recibos y gastos de la
compañía se hicieron sólo de acuerdo con autorizaciones de la
administración o los directores de la compañía; y (3) proporcionan una
seguridad razonable en lo relacionado a la prevención o detección
oportuna de adquisiciones, usos o disposiciones no autorizadas de los
activos de la compañía que pudieran tener un efecto sustancial en los
estados financieros.
Debido a sus limitaciones inherentes, los controles internos sobre los
informes financieros podrían no prevenir o detectar errores de
planteamiento. Además, las proyecciones de cualquier evaluación de
efectividad para periodos futuros está sujeta al riesgo de que los controles
se vuelvan inadecuados debido a los cambios en las condiciones o
a que el grado de cumplimiento con las políticas o procedimientos
pueda deteriorarse.
En nuestra opinión, los estados financieros consolidados a los que nos
referimos anteriormente presentan de manera justa, en todos los aspectos
relevantes, la posición financiera de PepsiCo, Inc. y sus afiliadas, al 31 de
diciembre de 2005 y al 25 de diciembre de 2004 y los resultados de sus
operaciones y sus flujos de efectivo por cada uno de los años en el trienio
que concluyó el 31 de diciembre de 2005, de conformidad con los
principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos.
Además, consideramos que la declaración realizada en la evaluación de la
administración en el sentido de que PepsiCo, Inc. mantuvo un control
interno efectivo sobre el informe financiero al 31 de diciembre de 2005, es
cierta en todos los aspectos relevantes, con base en los criterios establecidos
en "Internal Control — Integrated Framework" publicados por COSO.
Además, también consideramos que PepsiCo, Inc. mantuvo, en todos los
aspectos materiales, un control interno efectivo sobre el informe financiero
al 31 de diciembre de 2005, con base en los criterios establecidos en
"Internal Control — Integrated Framework" publicados por COSO.
KPMG LLP
Ciudad de Nueva York, Nueva York
24 de febrero de 2006

Información financiera seleccionada (en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción sin auditar)
Primer Segundo Tercer Cuarto
Trimestral
Facturación neta
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
2005 $ 6,585 $ 7,697 $ 8,184 $10,096
2004
Utilidad neta
$ 6,131 $ 7,070 $ 7,257 $8,803
(a)
2005 $ 3,715 $ 4,383 $ 4,669 $5,619
2004
Cargos por reestructuración de 2005
$ 3,466 $ 4,039 $ 4,139 $4,943
(b)
2005
Cargos por reestructuración
y deterioro de 2004
– – – $83
(c)
2004
Cargo fiscal AJCA
– – – $150
(d)
2005
Ingresos netos
– – $468 $(8)
(e)
2005 $912 $ 1,194 $864 $1,108
2004
Ingresos netos por acción
ordinaria — básica
$804 $ 1,059 $ 1,364 $985
(e)
2005 $0.54 $0.71 $0.52 $0.66
2004
Ingresos netos por acción
ordinaria — desvalorizada
$0.47 $0.62 $0.80 $0.58
(e)
2005 $0.53 $0.70 $0.51 $0.65
2004
Dividendos en efectivo declarados
por acción ordinaria
$0.46 $0.61 $0.79 $0.58
2005 $0.23 $0.26 $0.26 $0.26
2004
Precio por acción 2005
$0.16 $0.23 $0.23 $0.23
(f)
Alto $ 55.71 $ 57.20 $ 56.73 $60.34
Bajo $ 51.34 $ 51.78 $ 52.07 $53.55
Cierre
Precio por acción 2004
$ 52.62 $ 55.52 $ 54.65 $59.08
(f)
Alto $ 53.00 $ 55.48 $ 55.71 $53.00
Bajo $ 45.30 $ 50.28 $ 48.41 $47.37
Cierre $ 50.93 $ 54.95 $ 50.84 $51.94
El primero, segundo y tercer trimestre constan de 12 semanas y el cuarto trimestre tiene 16 semanas en
2004 y 17 semanas en 2005.
(a) Refleja reclasificaciones netas en todos los periodos desde costos de ventas, hasta gastos
administrativos, generales y de ventas relacionados con la alineación de determinadas políticas de
contabilidad en relación con nuestra iniciativa continua BPT. Véase la Nota 1.
(b) Los cargos por reestructuración de 2005 fueron de $83 millones ($55 millones o $0.03 por acción
después de impuestos). Véase la Nota 3.
(c) Los cargos por reestructuración y deterioro de 2004 fueron de $150 millones ($96 millones o $0.06 por
acción después de impuestos). Véase la Nota 3.
(d) Representa el gasto de impuesto sobre la renta asociado con la repatriación de las ganancias en relación
con AJCA. Véase la Nota 5.
(e) Los ingresos netos del cuarto trimestre de 2004 reflejan un beneficio fiscal de operaciones
descontinuadas de $38 millones o $0.02 por acción. Véase la Nota 5.
(f) Representa el precio de ventas compuesto alto y bajo y los precios de cierre trimestrales de una acción de
PepsiCo del tipo ordinario.
Resumen de cinco años 2005 2004 2003
Facturación neta $32,562 $29,261 $26,971
Ingreso de operaciones en curso $4,078 $4,174 $3,568
Ingresos netos $4,078 $4,212 $3,568
Ingreso por acción ordinaria — operaciones
en curso básicas $2.43 $2.45 $2.07
Ingreso por acción ordinaria — operaciones
en curso desvalorizadas $2.39 $2.41 $2.05
Dividendos en efectivo declarados
por acción ordinaria $1.01 $0.850 $0.630
Activos totales $31,727 $27,987 $25,327
Deuda a largo plazo $2,313 $2,397 $1,702
Rendimiento del capital invertido (a) 22.7% 27.4% 27.5%
Resumen de cinco años (Cont.) 2002 2001
Facturación neta $25,112 $23,512
Ingresos netos $3,000 $2,400
Ingresos por acción ordinaria — básica $1.69 $1.35
Ingresos por acción ordinaria — desvalorizada $1.68 $1.33
Dividendos en efectivo declarados
por acción ordinaria $0.595 $0.575
Activos totales $23,474 $21,695
Deuda a largo plazo $2,187 $2,651
Rendimiento del capital invertido (a) 25.7% 22.1%
(a) El rendimiento del capital invertido se define como el ingreso neto ajustado dividido entre la suma del
promedio del capital de los accionistas y el promedio de deuda total. El ingreso neto ajustado se
define como el ingreso neto más el gasto de interés neto después de impuestos. El gasto de intereses
neto después de impuestos fue de $62 millones en 2005, $60 millones en 2004, $72 millones en
2003, $93 millones en 2002 y $99 millones en 2001.
• Como resultado de la adopción de SFAS 142, prestigio y clientela y otros activos intangibles, y de la
consolidación de SVE en 2002, los datos proporcionados anteriormente no son comparables.
• Incluye los cargos de reestructuración y deterioro de:
2005 2004 2003 2001
Antes de impuestos $83 $150 $147 $31
Después de impuestos $55 $96 $100 $19
Por acción $0.03 $0.06 $0.06 $0.01
• Incluye los costos relacionados con la fusión de Quaker de:
2003 2002 2001
Antes de impuestos $59 $224 $356
Después de impuestos $42 $190 $322
Por acción $0.02 $0.11 $0.18
• El año fiscal 2005 constó de cincuenta y tres semanas, comparado con las cincuenta y dos que
tiene normalmente nuestro año fiscal. La semana 53 incrementó la facturación neta de 2005 en un
estimado de $418 millones y un ingreso neto estimado de $57 millones o $0.03 por acción.
• Los dividendos en efectivo por acción en 2001 son los previos a la fusión de PepsiCo, antes de la
fecha de entrada en vigor de la fusión.
• En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente a un problema
pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes, lo que dio por
resultado un beneficio fiscal de $38 millones de dólares o $0.02 por acción.
75

76
Conciliación de información GAAP y de otro tipo
Reconocimos un cargo fiscal en 2005 relacionado con la intención de la
empresa de repatriar $7,500 millones en ganancias internacionales de
acuerdo con las disposiciones de AJCA. Además, registramos cargos de
reestructuración en 2005 para reducir los costos en algunas de nuestras
operaciones, sobre todo a través de reducciones de recuentos, así como
cargos por reestructuración y deterioro en 2004 relacionados con la
consolidación de fabricación de Frito Lay’s. Reconocimos además ciertos
beneficios fiscales en 2004. En 2005, tenemos una semana adicional de
resultados (53ra semana), ya que nuestro año fiscal termina el último
sábado de cada diciembre, lo que da como resultado la adición de una
semana de resultados cada cinco o seis años.
Las medidas financieras listadas a continuación no son medidas
definidas por principios de contabilidad generalmente aceptados. Sin
embargo, creemos que los inversionistas deberían considerar estas
mediciones, ya que son más indicativas de nuestro rendimiento continuo.
En particular los inversionistas deberían considerar lo siguiente:
• Nuestro ingreso neto de 2005 y cantidades EPS desvalorizadas sin el
impacto del cargo fiscal AJCA, la 53ra semana y los cargos por
reestructuración, y nuestro ingreso neto de 2004 y cantidades EPS
desvalorizadas sin el impacto de los beneficios fiscales del año anterior
y los cargos por reestructuración y deterioro; y
• Nuestro rendimiento de 2005 en el capital invertido (ROIC) sin el
impacto del cargo fiscal AJCA, los cargos por reestructuración y
deterioro, la 53ra semana y los beneficios fiscales del año anterior.
Glosario
Embotelladoras principales: The Pepsi Bottling
Group (PBG), PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi
Bottling Ventures (PBV).
Embotelladora: clientes a quienes les hemos
otorgado contratos exclusivos para vender y
fabricar ciertas bebidas que llevan nuestra marca,
en un área geográfica determinada.
Financiamiento de embotelladoras: incentivos
financieros que damos a nuestras embotelladoras
para ayudarles en la distribución y promoción de
nuestras bebidas.
Business Process Transformation (BPT) o Proceso
de Transformación del Negocio: es la totalidad de
nuestro trabajo, cada año, dirigido a mejorar la
eficiencia. Incluye el trabajo de consolidación
física o integración, aspectos clave que nos
permitirán obtener provecho del gran tamaño de
nuestro negocio. También incluye el cambio de
una serie de procedimientos en nuestras
actividades fundamentales que serán
respaldadas con la aplicación de tecnología
común. Finalmente, también incluye la
instalación del SAP, el sistema de procesamiento
de datos que integrará todos nuestros sistemas
y procesos.
Embarques de concentrados y equivalentes (CSE):
medida física de volumen de nuestras bebidas
para nuestros clientes. Esta medida se registra
con base en nuestro año fiscal.
Consumidores: gente que come o bebe
nuestros productos.
Conciliación de ingresos netos
Clientes: embotelladoras con franquicias,
distribuidores independientes y vendedores minoristas.
CSD: siglas en inglés de bebidas carbonatadas
(refrescos con gas).
Derivados: instrumentos financieros que usamos
para administrar el riesgo que surge de los
cambios en los precios de los productos básicos,
las tasas de interés, los tipos de cambio y los
precios de las acciones.
Entrega directa en las tiendas (DSD, por sus siglas
en inglés): sistema de entregas que usamos y que
utilizan nuestras embotelladoras para hacer llegar
los snacks y las bebidas directamente a las
tiendas en las que se comercializa el producto.
Precio neto efectivo: refleja el impacto de cada
año, de acciones de precios discretas, actividades
de incentivos de ventas y los resultados mixtos de
vender diversos productos en paquetes de distintos
tamaños y en diferentes países.
Flujo de efectivo de operaciones de
administración: efectivo neto proporcionado por
las actividades de operación menos los gastos
de capital y más las ventas de propiedades,
plantas y equipo. Se trata de nuestro parámetro
principal de medición para la supervisión del
rendimiento del flujo de efectivo.
Año terminado 2005 2004 Crecimiento
Ingresos netos informados $4,078 $4,212 (3)%
Beneficios fiscales del año anterior – (304)
Cargo fiscal AJCA 460 –
53ra semana (57) –
Cargos por reestructuración y deterioro
Ingreso neto excluyendo beneficios fiscales
del año anterior, cargo fiscal AJCA, 53ra
semana y cargos por reestructuración
55 96
y deterioro $4,536 $4,004 13%
Conciliación desvalorizada EPS
Año terminado 2005 2004 Crecimiento
EPS desvalorizado reportado $ 2.39 $ 2.44 (2)%
Beneficios fiscales del año anterior – (0.18)
Cargo fiscal AJCA 0.27 –
53ra semana (0.03) –
Cargos por reestructuración y deterioro
Ingreso neto excluyendo beneficios fiscales
del año anterior, cargo fiscal AJCA, 53ra
semana y cargos por reestructuración
0.03 0.06
y deterioro $ 2.66 $ 2.32 15%
Conciliación ROIC*
Año terminado 2005
ROIC informado 23%
Cargo fiscal AJCA 2
Cargo fiscal AJCA excluyendo el ROIC 25%
* Impacto de los cargos por reestructuración y deterioro, la 53ra semana y los
beneficios fiscales del año anterior en ROIC se redondea a cero.
Gastos de mercado: ofrecemos incentivos de
ventas a través de varios programas tanto para
nuestros clientes como para los consumidores,
además de llevar a cabo actividades
publicitarias y de mercadotecnia.
Porción: medida común que refleja nuestra
unidad de volumen física consolidada. Las
medidas de unidad física que usan nuestras
divisiones se han convertido en porciones, con
base en la medida que proporcionan los
lineamientos de la Food and Drug
Administration (FDA) de Estados Unidos para
porciones individuales de nuestros productos.
Smart Spot: iniciativa que ayuda a los
consumidores a identificar nuestros productos
que pueden contribuir a llevar un estilo de vida
más saludable.
Transacción de ganancias y pérdidas: el impacto
en nuestros estados financieros consolidados de
las modificaciones en el tipo de cambio que
surgen de transacciones específicas.
Ajustes de conversión: el impacto de la
conversión de los estados financieros de nuestras
afiliadas en el extranjero al expresarse en dólares
estadounidenses con el propósito de consolidar
nuestros estados financieros.

Información de acciones ordinarias
Identificador de la cotización en bolsa:
PEP Listados bursátiles
La bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercado
principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que
también cotiza en las bolsas de valores de Ámsterdam,
Chicago y Suiza.
Accionistas
A fines de 2005 había aproximadamente 197,500
accionistas registrados.
Política de dividendos
Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de
aproximadamente 45% de los ingresos netos del año anterior
producto de las operaciones en curso. Los dividendos se
declaran por lo general a finales de enero o principios de
febrero, mayo, julio y noviembre, y se pagan al final de
marzo, junio y septiembre y al principio de enero. Se espera
que las fechas de registro de dividendos para estos pagos
sean (previa aprobación del consejo de administración) el 10
de marzo, el 9 de junio, el 8 de septiembre y el 8 de
diciembre de 2006. Desde 1965 hemos pagado dividendos
trimestrales consecutivos en efectivo. Las cantidades que se
muestran en la gráfica reflejan los datos de PepsiCo antes de
la fusión con The Quaker Oats Company.
Dividendos en efectivo declarados
Por acción (En $)
.850
.575
01
.595
02
.630
03
1.01
04 05
Rendimiento de las acciones
PepsiCo se constituyó a raíz de la fusión en 1965 de Pepsi-
Cola Company y Frito-Lay, Inc. Una inversión de $1,000 en
nuestras acciones hecha el 31 de diciembre de 2000 tendría
un valor aproximado de $1,284 al 31 de diciembre de 2005,
suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido en
acciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasa
compuesta de crecimiento anual de 5%.
El precio de cierre de un título de las acciones
ordinarias de PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva
York fue el precio indicado por Bloomberg para 2001-
2005. Estas cifras reflejan el precio de cierre de PepsiCo
antes de la fusión con The Quaker Oats Company. El
rendimiento en años previos no refleja necesariamente el
comportamiento futuro de las inversiones en acciones
ordinarias de PepsiCo.
Valor de mercado de las acciones al final del año
Basado en el fin del año calendario (en $).
60
40
20
0
01 02 03 04 05
Información de los accionistas
Asamblea anual
La Asamblea Anual de Accionistas se celebrará en las
oficinas centrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive,
Plano, Texas, el miércoles 3 de mayo de 2006 a las 9:00
a.m., hora local. Un abogado independiente validará a
quienes acudan como apoderados. El presente Informe
Anual no forma parte de la validación de apoderados.
Preguntas relacionadas con su paquete de acciones
Los propietarios de acciones beneficiarios (las
acciones que mantiene su corredor de bolsa están a
nombre de la casa de bolsa) deben dirigir sus
comunicados referentes a cualquier asunto
administrativo a su corredor de bolsa.
Los accionistas registrados (acciones a su nombre)
deben dirigir sus comunicados referentes a sus estados
de cuenta, pagos de dividendos, cambios de dirección,
certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:
The Bank of New York
Shareholder Services Department
P.O. Box 11258
Church Street Station
New York, NY 10286-1258
Teléfono: 800-226-0083
212-815-3700 (Fuera de Estados Unidos)
Correo electrónico: shareowners@bankofny.com
Sitio Web: www.stockbny.com
o
Manager Shareholder Relations
PepsiCo, Inc.
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-3055
En cualquier solicitud, ya sea por escrito o vía telefónica,
mencione PepsiCo, su nombre tal como está escrito en el
certificado de la acción, su número de la seguridad
social, su dirección y número de teléfono.
Los participantes de SharePower (empleados con
opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud
relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o
acciones recibidas a través del ejercicio de sus opciones a:
Merrill Lynch/SharePower
Stock Option Unit
1600 Merrill Lynch Drive
Mail Stop 06-02-SOP
Pennington, NJ 08534
Teléfono: 800-637-6713 (Estados Unidos,
Puerto Rico y Canadá)
609-818-8800 (cualquier otro país)
En toda correspondencia no olvide proporcionarnos su
número de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidos
deben poner su número de la seguridad social), su
dirección, su número de teléfono y mencionar PepsiCo
SharePower. En toda consulta telefónica tenga a la mano
una copia de su estado de cuenta más reciente.
Participantes en el plan de prestaciones
para empleados
Plan 401(k) y programa de adquisición de acciones
dePepsiCo
PepsiCo Savings & Retirement Center en Fidelity
P.O. Box 770003
Cincinnati, OH 45277-0065
Teléfono: 800-632-2014
(En el extranjero: Marque el código AT&T de su país
+800-632-2014. En Estados Unidos, los números de
acceso están disponibles llamando al 800-331-1140.
Desde cualquier parte del mundo, los números de
acceso están disponibles en línea en
www.att.com/traveler.
Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com
Programa de adquisición de acciones de PepsiCo - para
empleados canadienses:
Servicios del plan de acciones de Fidelity
P.O. Box 5000
Cincinnati, OH 45273-8398
Teléfono: 800-544-0275
Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP
Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta más
reciente cuando llame para realizar alguna consulta.
Si utiliza correo certificado o entrega al día siguiente,
diríjase a:
Fidelity Investments
100 Crosby Parkway
Mail Zone KC1F-L
Covington, KY 41015
Servicios para accionistas
Plan de reinversión de dividendos
Puede obtener un folleto que explica este conveniente
plan, por el que PepsiCo paga todos los costos
administrativos, a través de Internet, en
www.pepsico.com, o por medio de nuestro agente
de transferencias:
The Bank of New York
Dividend Reinvestment Department
P.O. Box 1958
Newark, NJ 07101-9774
Teléfono: 800-226-0083
Depósito directo de dividendos
Puede obtener información acerca del servicio de
depósito directo a través de nuestro agente
de transferencias:
The Bank of New York
Shareholder Services Department
P.O. Box 11258
Church Street Station
New York, NY 10286-1258
Teléfono: 800-226-0083
212-815-3700 (Fuera de Estados Unidos)
Información financiera y de otro tipo
La información de las ganancias trimestrales de 2006 de
Pepsico se publicará las semanas del 24 de abril, el 10 de
julio, el 9 de octubre de 2006, y el 5 de febrero de 2007.
Es posible obtener copias de los informes a la SEC de
PepsiCo, así como de los informes financieros y de
utilidades, noticias empresariales e información
corporativa adicional en nuestro sitio Web
www.pepsico.com.
Si tiene alguna pregunta relacionada con el
desempeño financiero de PepsiCo, comuníquese con:
Jamie Caulfield
Vicepresidente de relaciones con los inversionistas
PepsiCo, Inc.
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-3035
Auditores independientes
KPMG LLP
345 Park Avenue
New York, NY 10154-0102
Teléfono: 212-758-9700
Oficinas centrales de la empresa
PepsiCo, Inc.
700 Anderson Hill Road
Purchase, NY 10577
Teléfono: 914-253-2000
Sitio Web de PepsiCo: www.pepsico.com
© PepsiCo, Inc. 2006
El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguir sus productos y servicios
de la más alta calidad. WEIGHT WATCHERS y sus valores en PUNTOS son marcas registradas de Weight Watchers. STAR WARS, EPISODE III, REVENGE OF THE SITH, YODA y DARTH VADER son marcas registradas propiedad de
Lucasfilm Ltd. XBOX 360 es marca registrada de Microsoft Corporation. TREASURYVISION es una marca de servicio propiedad de Citicorp Corporation. America On the Move TM es una iniciativa de la organización no lucrativa, The
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Diseño: Eisenman Associates. Impresión: L.P. Thebault. Fotografía: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, PhotoBureau, Andy Robinson, Nellie Solitrenick, Charlie Samuels, Jonathan Kirn. Un agradecimiento especial a Cumberland Farms.
Impreso en papel reciclado y reciclable. Papel fabricado usando “energía verde”.