CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL - Uovirtual.com.mx

Si se usa el ejemplo de reorganización citado, cabe suponer que la gerencia encontrará
resistencia de los empleados a la fusión. Para superarla puede valerse de incentivos positivos que
los alienten a aceptar el cambio. Por ejemplo, puede ofrecer aumentos de sueldo a los que acceden
a trasladarse a otra región. También podría proporcionarles generosos gastos de traslado. La
gerencia podría asimismo facilitarles dinero para adquirir una casa en San Francisco y cobrarles un
interés muy bajo porel préstamo hipotecario. Desde luego, la gerencia podría optar por descongelar
la aceptación del status quo al eliminar las fuerzas de restricción. Se podría dar orientación
individual a cada empleado, oyendo y disipando las dudas y preocupaciones de él. Suponiendo que
la mayor parte de los temores son injustificados, el orientador les dirá que no hay nada que temer y
luego demostrará, mediante pruebas tangibles, que las fuerzas de restricción carecen de
fundamento. En caso de ser muy fuerte la resistencia, la gerencia quizá debe reducirla y aumentar el
atractivo de la alternativa si el descongestiona miento surte efecto.
Una vez logrado el descongelamiento, el cambio puede imroducirse. En realidad no hay una
línea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento. Muchos de los intentos por
descongelar el status qua pueden por sí mismos causar movimiento. En consecuencia, las tácticas
tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de cambio pueden actuar sobre el
descongelamiento y el movimiento.
Se han propuesto seis tácticas que los agentes de cambio pueden aplicar al afrontar la
resistencia al carnbio.« A continuación las explicaremos brevemente.
l. Educación y comunicación. La resistencia puede reducirse mediante la comunicación con los
empleados a fin de que entiendan los motivos del cambio. Esta táctica supone básicamente que la
causa de la resistencia radica en una información errónea o en una mala comunicación: si a los
empleados se les suministra información correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia
desaparecerá. Ello puede lograrse mediante la discusión personal, los memorandos, las
prestaciones en grupo o los informes. ¿Pero dan buen resultado? La respuesta es afirmativa, a
condición de que la causa de la resistencia sea una comunicación inadecuada y que las relaciones
entre gerencia y empleados estén caracterizadas por confianza mutua y credibilidad. Cuando tales
condiciones no existen, hay pocas probabilidades de que selogre el cambio. Además, el tiempo y
esfuerzo que requiere esta táctica deben compararse con sus ventajas, sobre todo cuando el cambio
afecta a muchas personas.