Hacer empresa, hacer país - Ekos Negocios

CULTURA CORPORATIVA
HACER EMPRESA,
HACER PAÍS
“La efi ciencia empresarial debe medirse por su
coparticipación en todos los demás campos de
acción...”. Pedro Kohn Toepfer
E
s común tomar como ejemplo
de grandes realizaciones,
especialmente en la temática
de RSE, a personas de otros
tiempos y de otras nacionalidades.
Hoy nos resulta muy grato
-lo consideramos de justicia- referirnos
a una persona muy cer-
cana, un empresario ecuatoriano,
de nuestro tiempo. Él aún vive,
con sus 72 años de edad está con
todas sus facultades intactas y es
una persona de quien aún podemos
aprender mucho, porque ha
sido dotado con aquellas grandes
virtudes que lo destacan co-
[pag 68- EKOS-NOVIEMBRE-2011]
mo un auténtico líder en el campo
empresarial donde continúa
trajinando con ímpetu.
Hablamos de Pedro Kohn Toepfer
quien, con el mismo título de este
artículo, publicó su libro en
abril de 2011. Él es, con su prác-

tica, ejemplo y enseñanza, uno
de los primeros cultores y maestros
de la responsabilidad social
empresarial en Ecuador. Tuve el
privilegio de trabajar con él por
más de 12 años y no desaproveché
la oportunidad de tratarlo y
conocerlo a profundidad y, por
eso, llegué a admirar su desempeño
gerencial y, sobre todo, su
elevada categoría humana.
Intento ahora un fi el testimonio
de este personaje, pero con
una distinta visión del libro de su
autoría donde reseña la brillante
trayectoria en su gestión al exterior
de la empresa. En este espacio,
desde una óptica interna,
me circunscribiré a lo compartido
cotidianamente con Kohn,
dentro de las mallas de la empresa,
llamada en ese entonces,
Conduit del Ecuador S.A., un
joint-venture japonés ecuatoriano,
donde la práctica tangible de
la RSE sí trascendió a la retórica.
Pedro Kohn pertenece a la segunda
generación de una familia
de empresarios. Sus padres, Hilda
Toepfer y Camilo Kohn, vinieron
a Ecuador, iniciaron su emprendimiento
industrial hace 71 años,
cuando él tenía 4 meses de edad
y, sin embargo de sus apellidos
<
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foráneos, por su amor al país y
por su invalorable contingente al
desarrollo de esta nación es mucho
más ecuatoriano que tantos
que sí nacimos en Ecuador.
Hilda y Camilo cumplieron bien
su tarea de primeros educadores,
no sólo arraigaron en su hijo
bríos empresariales sino -lo más
importante- infundieron un bagaje
de valores y principios que
sólo se los forja en la cuna y que,
más tarde, él pudo practicar y
transferir, como en este caso, a
las organizaciones que lideró, a
la sociedad en general, representada
por los diferentes grupos de
interés concernientes.
En la administración moderna ya
no se habla de “habilidades” gerenciales,
se habla de “hábitos”
gerenciales. Y, ¿qué es un há-
Por: Roque Morán Latorre
PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR
www.irse-ec.org
Con la participación de:
La
administración
moderna no
habla de
habilidades
gerenciales sino
“hábitos
gerenciales”.
[pag 69- EKOS-NOVIEMBRE-2011]
bito? Es la repetición sistemática
de una acción, que se la llega
a practicar, en el tiempo, de
una manera casi instintiva; los
hábitos buenos generan virtudes.
Cuando esas virtudes las ejerce
un auténtico líder empresarial,
tienen un impacto altamente positivo
en las organizaciones y en
sus relacionados.
¿Será por eso que durante la gerencia
de Pedro Kohn, entre muchos
logros, se hicieron más de
35 inventos y un sinnúmero de
iniciativas en su planta de producción?
Esos inventos no provinieron
de sabios técnicos ni de
un sofi sticado departamento de
Investigación y Desarrollo, sino
de personas que, a la sazón, en
su mayor parte, no habían culminado
la escuela primaria.
¿De dónde entonces
viene tanta iniciativa
y creatividad?
Por supuesto, de una alta motivación,
del trato humano, del
salario justo, de una solidaridad
bien ejercida, de sentir que los
intereses personales y familiares,
de todos quienes laboramos allí,
encontraron feliz conciliación
con los intereses de la empresa.

CULTURA CORPORATIVA
La vivencia en RSE fue evidente
pues, entre muchos componentes,
se practicaba con estrictez
meridiana: primero seguridad
para las personas, luego calidad
de los productos y, sólo entonces,
alta productividad; los salarios
eran revisados y mejorados,
coherentes con el progreso de la
organización y a una cuidadosa
evaluación de todo el personal;
fue una de las primeras -sino la
primera- en la aplicación de sistemas
de evaluación a 360° para
el personal clave. Además, se
priorizó la protección del medio
ambiente, transversal a los cuidadosos
procesos de fabricación.
Sin embargo, de ser una industria
metalmecánica, el orden y
la limpieza eran trascendentales,
la preservación de la seguridad
industrial, la protección contra
el ruido, las atenciones para
el personal eran prioritarios: buenos
camerinos para los trabajadores,
servicios higiénicos y hasta
un gimnasio. Los obreros optaron
por capacitarse, graduarse de
bachilleres y llegar a la obtención
de títulos profesionales, hasta de
cuarto nivel, en algunos casos.
Pedro Kohn
(foto) predicó la
responsabilidad
empresarial
con el ejemplo.
Esos elementos permitieron que
muy pronto la empresa se ubique
a la vanguardia -y muy por delante-
de los competidores en su
ramo, no sólo en calidad, ventas,
utilidades. Además, la empresa
sobresalió como modelo de prácticas
tangibles de calidad total,
administración por procesos Kaizen
y sistemas modernos de aplicación
en informática con la utilización
de tecnología de punta,
con base en software y hardware
de Apple, adaptados dentro de
Conduit del Ecuador S.A.
Pedro combinaba acertadamente
la exigencia, seriedad y estrictez
con el respeto hacia sus subordinados.
Nunca escuché un
grito o una grosería altisonante
para sus trabajadores, ni siquiera
en situaciones de tensión. La
“gerencia de puertas abiertas” no
[pag 70- EKOS-NOVIEMBRE-2011]
fue un eslogan, era real, auténtica,
cualquiera podía ir a su ofi cina
y charlar con él, lo más importante
era la palabra empeñada, la
puntualidad y el cumplimiento.
Sin embargo, de sus importantes
cargos y el alto nivel de sus
relaciones, nunca adquirió poses
ni actitudes vanidosas o engreídas;
siempre joviales, sencillas,
de buen humor y optimistas.
Cuando llegaba a la empresa lo
primero era visitar su planta de
producción. Saludaba uno a uno,
con todos sus trabajadores, los
llamaba por sus nombres, les
preguntaba acerca de sus familias,
cuando alguno había estado
indispuesto, le preguntaba por su
salud, pero no con esa preocupación
fi ngida, sino con sinceridad
que se la percibía claramente.
En algunas ocasiones nos encontraba
haciendo mantenimiento,
calibrando o instalando una
máquina, pues él se ponía a pasarnos
las herramientas, a veces,
manchaba sus manos y su ropa
con aceite o grasa, no le concedía
la menor importancia… ¿cómo
se sentían los trabajadores
al ver a esa persona, tan impor-

tante, haciendo el mismo trabajo
que ellos? Era el mejor discurso
acerca de la dignidad del trabajo,
las palabras no hacen falta cuando
se predica con el ejemplo.
Dicen que quien no lucha frontalmente
contra la corrupción, es
parte de ella. Pues Pedro sí que
realizó un ejemplar e incansable
esfuerzo en contra de ese fl agelo
humano, tan arraigado en nuestro
país. Como una breve muestra
de aquello, me permito compartir
esta breve anécdota: habíamos
ganado un concurso para dotar
de muchas toneladas de tubería
galvanizada a un importante
proyecto de electrifi cación, era
una venta muy signifi cativa para
la empresa; la materia prima para
esos productos era especial, vino
desde Japón y requería de urgente
salida de las aduanas.
Para fabricar e iniciar inmediatamente
la distribución de los tubos,
habian solicitado coima para
que podamos sacar de sus bodegas
las bobinas de acero; cuando
se le consultó a Pedro cómo
proceder, su respuesta fue tajante:
“¡antes de ser cómplices de la corrupción,
perderemos el negocio,
pero no damos nada de coima!”.
Finalmente, la materia prima salió
de las aduanas ante la posición
indeclinable de ese empresario.
En su libro, casi en la parte fi -
nal, Pedro alude a una semblanza
escrita por él para un querido
colega suyo, Jorge Anhalzer;
los valores de la RSE son los que
acertadamente describen también
a Pedro Kohn: sencillez, optimismo,
generosidad, alegría,
integridad, perseverancia, capacidad,
inteligencia, entereza, franqueza,
lealtad y ternura.
ELABORACIÓN DE LAS
MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD
GUÍA G3, DEL GRI
GLOBAL REPORTING INITIATIVE
ORIENTACIONES PARA LA COBERTURA
DE LA MEMORIA
aralelamente a la definición del
P contenido de la memoria, la
organización deberá determinar el
desempeño de qué entidades (esto
es, filiales y negocios conjuntos) se
incluirá en la memoria. La cobertura
de la memoria de sostenibilidad
deberá incluir las entidades sobre
las que la organización informante
ejerce un control o una influencia
significativa, tanto en las propias
entidades como mediante su
relación con otras que se sitúen
tanto agua arriba (entidades upstream
como la cadena de suministro)
como agua abajo (entidades
downstream, como distribución y
clientes).
Para establecer la cobertura, se
deberán aplicar las siguientes definiciones:
• Control: poder para dirigir las
políticas financieras y operativas
de la empresa para obtener beneficios
de sus actividades.
• Influencia significativa: poder
para participar en las decisiones
sobre políticas financieras y operativas
pero sin tener la capacidad
de controlar dichas políticas.
Las Orientaciones sobre el establecimiento
de la cobertura de
la memoria hacen referencia a la
memoria en su conjunto así como
al establecimiento de la cobertura
de los Indicadores de desempeño
individuales.
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No se debe informar de la misma
manera a todas las entidades
incluidas en la cobertura de la
Memoria, ni tampoco acerca de
ellas. El enfoque informativo sobre
una entidad dependerá del control
o influencia que ejerza la organización
informante sobre la entidad,
y de si la información divulgada
guarda relación con el desempeño:
operativo, de la dirección o con la
información narrativa/descriptiva.
Las Orientaciones sobre la cobertura
de la memoria se basan
en el hecho de que las distintas
relaciones existentes implicarán
diferentes grados de acceso
a la información y de capacidad
para afectar a los resultados. Por
ejemplo, la información operativa,
tales como datos sobre emisiones,
puede ser recopilada de manera
fiable a partir de las entidades que
se encuentren bajo el control de
una organización, pero puede que
no sea así en el caso de un negocio
conjunto o de un proveedor.
Las Orientaciones sobre la cobertura
de la memoria establecen
unas expectativas mínimas para la
inclusión de entidades a la hora de
informar sobre Indicadores e información
de la dirección. No obstante,
una organización podrá decidir
si es necesario ampliar el alcance
de uno o varios Indicadores con el
fin de incluir determinadas entidades
(tanto entidades de su cadena
de suministro como distribuidores
o clientes).

CULTURA CORPORATIVA
XAVIER VILLAVICENCIO
CÓRDOVA
Director Nacional de Estudios de
la Superintendencia de Bancos y
Seguros del Ecuador.
ENTREVISTA
“Estos eventos buscan motivar la
aplicación de los principios de RS en las
entidades fi nancieras para la consecución
del desarrollo sostenible, teniendo en
consideración los principios básicos”.
RSE Y SOSTENIBILIDAD DESDE LOS ENTES DE
CONTROL PÚBLICO EN EL ECUADOR
La Superintendencia de Bancos y
Seguros, el pasado octubre realizó
nueve seminarios sobre “Responsabilidad
Social en el Sistema
Financiero”, con el fin de internalizar
y sensibilizar a las entidades
financieras bajo su control, respecto
a la necesidad de introducir
a la Responsabilidad Social como
eje transversal de la gestión del negocio
y, por ende, en sus políticas
económicas, financieras, sociales y
ambientales acorde con las mejores
prácticas internacionales.
Estos eventos buscan motivar la
aplicación de los principios de Responsabilidad
Social en las entidades
financieras para la consecución
del desarrollo sostenible, teniendo
en consideración que los principios
básicos como: el cumplimiento de
la ley, un comportamiento ético,
el respeto a las preferencias de los
grupos de interés, la rendición de
cuentas y la transparencia; constituyen
pilares fundamentales en
toda organización.
La puesta en práctica de los mencionados
principios puede impulsar
el crecimiento de una empresa ya
que permite la fidelización de sus
clientes; atraer inversiones; aumentar
la satisfacción, pertenencia,
compromiso y lealtad de los
empleados; mejorar la relación con
el entorno y sus agentes; reducir
sus gastos y la improductividad;
posicionar y diferenciar la marca
frente a los competidores; acceder
e influir en los líderes de opinión;
mejorar la rentabilidad financiera;
y, acceder a capitales.
[pag 72- EKOS-NOVIEMBRE-2011]
Es posible alcanzar todos los elementos
citados cumpliendo en la
práctica aspectos éticos como: honradez;
responsabilidad; trato justo y
equitativo; igualdad de oportunidades;
etc.
En consecuencia, la aplicación de los
mencionados principios es necesaria
porque somos parte de esta sociedad
y tenemos la responsabilidad
con el país y su gente; de procurar
el bien económico, social, profesional
y moral de todas las personas
a quienes involucra la actividad de
una corporación, especialmente
de sus accionistas, socios, clientes,
proveedores y colaboradores.
Estos principios fundamentales cobran
mucha mayor actualidad, dado
que aspectos como la reputación
corporativa y la imagen general de
una empresa son fundamentales
para lograr maximizar la rentabilidad
que los accionistas esperan. De
igual manera, la sociedad en general
valora cada día más el comportamiento
ético de las empresas.
Lo anterior tiene como consecuencia
que la opinión que la comunidad
posea acerca de las prácticas
de RS de una empresa, supone para
ésta también una clara ventaja
competitiva.
Finalmente, vale la pena mencionar
que si bien ciertas entidades vienen
aplicando desde hace algún tiempo
políticas de Responsabilidad Social
Empresarial, es necesario hacerlas
públicas, con el objeto de que se conozca
la contribución que cada entidad
hace a la sociedad de la que
forma parte.