HEALTHCAST 2020 SIN ENCADENAR.indd - Ribera Salud

HealthCast 2020:
Creando un futuro sostenible*
Health Research Institute de PricewaterhouseCoopers
*connectedthinking

Prólogo
El estudio HealthCast 2020: creando un futuro sostenible parte de dos
informes previos de investigación que describen el punto de vista de
PricewaterhouseCoopers sobre las tendencias globales en sanidad. El primero
de ellos es HealthCast 2010: Mayores expectativas en un mundo más pequeño,
publicado en 1999, que centraba su atención en los principales factores de
cambio (como el movimiento de protección del consumidor o Internet) que
tendrían que afectar al sector sanitario mundial en la década actual. El segundo
informe, titulado Healthcast: Tácticas para un proyecto de futuro y publicado
en 2002, se elaboró teniendo en cuenta las tendencias descritas en HealthCast
2010 con el objetivo de orientar a los proveedores y a los financiadores del
sistema sobre las mejores fórmulas de gestión para alcanzar el éxito en los
siguientes cinco años.
En esta versión de HealthCast 1 , PricewaterhouseCoopers estudia soluciones en
cuanto a globalización y convergencia de la sanidad a nivel mundial. ¿Cuáles
son las ideas, las mejores prácticas y las enseñanzas de política sanitaria que
se pueden extraer de las experiencias llevadas a cabo en distintos países para
crear un sistema sostenible globalmente? ¿Quién o qué está impulsando las
soluciones?
Este informe se articula en dos bloques. El primero traza una perspectiva
global de la evolución de la sanidad por etapas, ya que sus prioridades han
cambiado: de la provisión de acceso básico a la sanidad en los años cincuenta,
hacia la búsqueda de la sostenibilidad de hoy en día. En el segundo bloque, el
informe explora los siete aspectos clave de los sistemas sanitarios sostenibles
identificados por PricewaterhouseCoopers a través de una investigación
exhaustiva que incluye entrevistas con directivos del sector y responsables
gubernamentales de 16 países. Estos siete elementos se describen con
todo detalle, y analizados en conjunto ofrecen una amplia gama de ideas e
innovaciones que están marcando la dirección futura de la sanidad mundial.
Las soluciones están entre nosotros. Hay que buscar, aprender e implantar.
1 En inglés, Previsiones en Sanidad

Índice
2 Resumen ejecutivo
8 Capítulo 1:
Convergencia Global en Sanidad
12 Capítulo 2:
La no sostenibilidad de los sistemas sanitarios a nivel
mundial
16 Capítulo 3:
Los elementos clave de la sostenibilidad
16 1. Búsqueda de un espacio compartido
22 2. La vertebración digital
26 3. Realineamiento de los sistemas de incentivos
32 4. Estandarización de la calidad y de la seguridad
38 5. Despliegue estratégico de los recursos
42 6. Clima de innovación
48 7. Adaptabilidad de profesionales y estructuras
organizativas
52 Conclusión

Resumen ejecutivo
Es necesario estar atentos a lo que sucede alrededor.
Cada vez parece más claro que los sistemas sanitarios en
todo el mundo serán difícilmente sostenibles en un plazo
de 15 años, si no se introducen cambios. Globalmente, la
sanidad está amenazada por una conjunción de factores
de alto impacto: el aumento de la demanda y de los costes,
una calidad irregular e incentivos inapropiados. Si se ignoran
estas cuestiones, los sistemas de salud se verán seriamente
afectados, provocando problemas financieros en los países
y creando problemas sanitarios devastadores a las personas
que viven en ellos.
Es hora de observar qué ocurre a nuestro alrededor. La idea de que todos los sistemas sanitarios
deben tener un enfoque local es peligrosamente provinciana y, en algunos casos extremos, xenófoba.
La era de los sistemas sanitarios aislados debe terminar. Más allá de los límites tradicionales del
sector, aparecen nuevas soluciones y se configuran modelos empresariales innovadores que surgen
en el marco de la globalización de la sanidad. Estas iniciativas lo están cambiando todo: el modo de
pensar de los chinos sobre la financiación de los hospitales, cómo los estadounidenses contratan a
sus médicos, las fórmulas que usan los australianos para pagar a sus proveedores sanitarios, el punto
de vista de los europeos sobre la competencia o el modelo sanitario que los gobiernos de Oriente
Medio diseñen para futuras generaciones.
En un mundo en el que las economías son interdependientes y la productividad de las naciones
depende de la salud de sus ciudadanos, la sostenibilidad de los sistemas sanitarios mundiales es
clave para la competitividad de los países y a la vez un imperativo económico. Es más, existe la
obligación moral de crear un sistema sanitario sostenible globalmente. Lo que está en juego no podría
ser más importante.
El concepto de sostenibilidad está sujeto a muchas interpretaciones. A menudo se usa en el contexto
de la protección medioambiental y la renovación de los recursos naturales. Una definición integral
puede encontrarse en el libro The Ecology of Commerce, de Paul Hawkin: “La sostenibilidad es un
estado económico donde las demandas medioambientales de las personas y del comercio pueden
satisfacerse sin reducir la capacidad de atender las necesidades de las generaciones futuras”. Esta
definición se puede aplicar perfectamente a la sanidad. Con los actuales niveles de consumo y las
ideas de hoy, las organizaciones sanitarias no podrán satisfacer la demanda en el futuro. Nuestros
sistemas sanitarios serán insostenibles.
2
PricewaterhouseCoopers

Desde 1997, el gasto sanitario, medido como
porcentaje del Producto Interior Bruto (PIB),
no hace más que acelerarse en los países de
la OCDE. En 2002, el gasto en salud de los
24 países de la organización ascendió a 2,7
billones de dólares. PricewaterhouseCoopers
estima que el gasto sanitario de los países de la
OCDE se habrá triplicado en 2020 respecto a los
niveles de 2005, hasta llegar a los 10 billones de
dólares.
Las organizaciones sanitarias y los gobiernos de
todo el mundo buscan urgentemente soluciones
para frenar el crecimiento de los costes y al
mismo tiempo mantener un modelo de salud
seguro y de calidad. Sin embargo, los enfoques
tradicionales están fracasando, incluso en las
zonas más avanzadas del mundo (Europa, Asia,
Oriente Medio, Australia, Canadá y EEUU).
Debido a que son mayoritariamente percibidas
como locales, las organizaciones sanitarias no han
intercambiado ideas a nivel global tanto como lo
han hecho otros sectores como el de la industria
manufacturera o el de los servicios. Aunque cada
país se enfrenta a obstáculos específicos (de
carácter regulatorio, económico o cultural), lo
cierto es que los desafíos son bastante similares,
y sus respuestas a los problemas también tienen
un fondo común.
A pesar de la complejidad de los retos a los
que se enfrenta el sector sanitario, en muchos
lugares están siendo aplicadas iniciativas de
éxito – basadas con frecuencia en la innovación
tecnológica, los cuidados preventivos y los
modelos empresariales orientados hacia el
consumidor –. Estos esfuerzos han mejorado
los resultados sanitarios y a la vez han permitido
ahorrar dinero.
En esta tercera edición de HealthCast,
PricewaterhouseCoopers analiza las
respuestas a la globalización de la sanidad y
los esfuerzos por crear un sistema sanitario
sostenible. El estudio subraya las mejores
prácticas en innovación y resume las ideas y
las lecciones aprendidas en todo el mundo.
Concretamente, el informe tiene cuatro
objetivos:
• Facilitar un marco que permita entender las
tendencias sanitarias globales
• Reunir una gran variedad de experiencias
transferibles de todo el mundo sobre lo
que funciona adecuadamente en un
mercado sanitario global convergente
• Identificar los motores del cambio en manos
de directivos y administradores para que los
responsables sanitarios puedan tomar
iniciativas y realizar cambios
• Llamar la atención de las organizaciones
sanitarias para que miren más allá de sus
fronteras y afronten los retos complejos
de la sostenibilidad
Nuestra investigación incluye encuestas
realizadas a más de 580 directivos de
hospitales y sistemas hospitalarios, grupos
de médicos, financiadores, gobiernos,
empresas de suministro de material médico
y empresarios de 27 países diferentes.
Además, PricewaterhouseCoopers llevó a cabo
entrevistas con más de 120 gestores sanitarios
de 16 países, incluyendo responsables
políticos, gestores de aseguradoras y altos
directivos de organizaciones sanitarias de
Australia, Canadá, Europa, India, Oriente
Medio, Japón, Singapur, Sudáfrica, Reino Unido
y EEUU.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
3

4
PricewaterhouseCoopers
De este amplio estudio se pueden extraer una serie de conclusiones:
• Se prevé que el gasto sanitario futuro aumente
a un ritmo de crecimiento mucho más alto que
en el pasado. La proyección para 2020 indica
que se triplicará en dólares reales, equivalente
al 21% del PIB en EEUU y el 16% del PIB en
los demás países de la OCDE. El informe de
PricewaterhouseCoopers revela que alrededor
de la mitad de los directivos del sector de
26 países cree que los costes sanitarios se
incrementarán a un ritmo de crecimiento
superior al del pasado. Los directivos de
áreas de elevado crecimiento poblacional (por
ejemplo, Oriente Medio y Asia) tienden a creer
que los gastos se acelerarán, pero más de
la mitad de los directivos estadounidenses y
australianos también comparten esa estimación.
La opinión general es que gobiernos, hospitales
y médicos son los que están mejor posicionados
para frenar el despilfarro en el sector.
• Existe un amplio consenso a favor de un
sistema sanitario en el que los riesgos y las
responsabilidades financieras estén compartidos
por entidades financiadoras privadas y públicas,
en contraste con el enfoque histórico de traslado
de costes (modelo en el que un grupo de
pacientes contribuyen en exceso para pagar el
déficit generado por otro segmento de usuarios).
Sólo una minoría de gestores del sector en EEUU,
Canadá y Europa creen que un sistema sostenible
puede ser financiado mayoritariamente mediante
impuestos. Más del 75% de encuestados del
HealthCast 2020 cree que la responsabilidad
financiera debe ser compartida. Incluso en
aquellos sistemas donde la sanidad se financia
básicamente con impuestos, como Europa y
Canadá, sólo el 20% de los encuestados están
a favor de dicho enfoque. Más del 50% de los
consultados creen que, además de la financiación
vía tributos de todos o parte de los servicios, es
importante estimular la competencia, regular el
control de costes y establecer fórmulas de copago
para el paciente.
• En todas partes, los sistemas sanitarios se
enfrentan a retos de sostenibilidad en relación
con costes, calidad y confianza del usuario.
La transparencia en calidad y precio ha sido
identificada por más del 80% de los encuestados
de HealthCast 2020 como un factor que contribuye
a la sostenibilidad. Las opiniones respecto a qué
colectivos están contribuyendo más en la mejora
de la calidad varían según las áreas geográficas. En
EEUU, los grupos de defensa del paciente ocupan
el primer lugar, mientras que en Europa y Canadá
son los médicos los más valorados. En Oriente
Medio, Australia y Asia, se percibe al gobierno
como al principal impulsor.
• Los programas de prevención y gestión de
enfermedades tienen un potencial no explotado
para mejorar la situación sanitaria y reducir
costes, pero requieren apoyo e integración
en todo el sector para que sus beneficios se
materialicen. Los medios más efectivos de
control de la demanda, según la encuesta
del HealthCast 2020, son las iniciativas para
estimular el bienestar, la inmunización y la
gestión de enfermedades. La gran mayoría (el
75%) de los consultados opina que las listas
de espera constituyen un mecanismo ineficaz
para gestionar la demanda. Sólo el 26% opinó
que las iniciativas de promoción de la salud del
Gobierno y de organizaciones privadas habían
sido efectivas, y sólo el 33% consideró que
las campañas educativas y de concienciación
tuvieron algún impacto. Un porcentaje superior
al 80% identifica la falta de integración de
los servicios sanitarios como un problema
importante para el sistema.
• En línea con los intereses de los usuarios
informados (los más comprometidos y
exigentes), crece extraordinariamente la
tendencia a implantar modelos de pago por
desempeño y de reparto de corresponsabilidad
en el coste de los servicios, o copago. Los
gestores sanitarios prevén un aumento
espectacular de los programas orientados al
usuario. Sólo el 35% de los consultados en
la encuesta del HealthCast 2020 cree que
los sistemas hospitalarios están preparados
para satisfacer la demanda de los usuarios
mejor informados. Sin embargo, el 85% de
las organizaciones participantes ya ha llevado
a cabo iniciativas basadas en el pago por
desempeño, frente al 70% de 2002. El 43%
de los encuestados sostiene que el copago
constituye un método eficaz o muy eficaz de
gestionar la demanda de servicios sanitarios.
• Las tecnologías de la información (TI) son un
factor importante para resolver los problemas
sanitarios, siempre que exista un compromiso
del sistema y organizativo y se realicen las
necesarias inversiones. La gran mayoría de
los encuestados ven las nuevas tecnologías
como algo importante o muy importante para
la integración de la sanidad (el 73%) y para
mejorar el intercambio de información (el 78%).
Pero las tecnologías de la información no son
una solución por sí mismas. Un porcentaje más
pequeño opina que las nuevas tecnologías son
importantes o muy importantes para mejorar la
seguridad del paciente (el 54%) o recuperar la
confianza del mismo (el 35%).

La convergencia del sector a nivel mundial se
produce a la vez que se comparten las mejores
prácticas y desaparecen las fronteras que
antes separaban a empresas farmacéuticas,
de biotecnología, proveedores, profesionales
sanitarios y entidades financiadoras tanto en la
provisión de servicios como en accesibilidad y
seguridad. Ha llegado la hora de que los sistemas
sanitarios (hospitales, médicos, agencias del
sector público, gobiernos, entidades privadas
y demás colectivos sanitarios) aprecien los
beneficios del trabajo conjunto y se asocien
formal o informalmente para proporcionar los
mejores servicios a los usuarios.
¿En qué aspectos hay que centrarse para crear
un sistema sanitario sostenible? El estudio
de PricewaterhouseCoopers identifica siete
elementos claves de los sistemas sostenibles,
ya sean gobiernos, redes de centros sanitarios u
organizaciones individuales:
1. Búsqueda de un espacio compartido. Son
necesarias una visión y una estrategia que
permitan equilibrar los intereses públicos
y privados en la construcción de una
infraestructura y para proporcionar prestaciones
sanitarias básicas en un contexto de
prioridades sociales.
2. Vertebración digital. Un mejor uso de la
tecnología y la interoperabilidad de redes
electrónicas aceleran la integración, la
estandarización y la transferencia de
información clínica y administrativa en un
contexto de transformación digital de la
sanidad.
3. Realineamiento de incentivos: los sistemas de
incentivos aseguran y gestionan el acceso a la
sanidad, además de reforzar la transparencia y
la toma responsable de decisiones.
4. Estandarización de la calidad y la seguridad: la
definición e implantación de estándares clínicos
establece mecanismos de control responsable,
aumenta la transparencia y genera confianza.
5. Despliegue estratégico de los recursos: una
adecuada distribución de los recursos satisface
las exigencias, con frecuencia contrapuestas,
de controlar los costes a la vez que se
proporciona la máxima atención sanitaria al
mayor número de personas posible.
6. Clima de innovación: la innovación, la
tecnología y la mejora de los procesos son la
fórmula de avance continuo en la mejora de la
calidad asistencial, la eficiencia y los resultados.
7. Adaptabilidad de profesionales y estructuras
organizativas: la flexibilidad en la organización y
en los roles de los profesionales abren puertas
a una organización centrada en el paciente.
¿Cómo están tratando los distintos sistemas
sanitarios la necesidad de ser sostenibles?
Algunas soluciones requerirán cambios
ambiciosos en las políticas nacionales. Las
decisiones políticas no corresponden a
los gestores sanitarios, pero sí pueden ser
influenciadas por ellos. Además, son muchas
las áreas sobre las cuales los gestores tienen
alguna capacidad de promover cambios.
Concentrándose en esas palancas de cambio, los
gestores sanitarios pueden impulsar respuestas
a los importantes retos que afrontan los sistemas
de salud.
Nos encontramos en un escenario en el que
están emergiendo lecciones que pueden ser
transferibles. En este informe se describen
soluciones potenciales que surgen a lo largo
de todo el mundo. Son ideas que implican
cambios en los sistemas, las políticas y las
estructuras. Nuevos modelos e incentivos
financieros; modificaciones en las funciones, las
competencias y las actitudes de las personas;
procesos y flujos de trabajo nuevos o rediseñados
y el descubrimiento de nuevas tecnologías y de
distintos usos para otras ya existentes.
Éstas son las estrategias utilizadas por los
sistemas sanitarios en todo el mundo, más allá
de las fronteras, los idiomas y las culturas. Las
soluciones están ahí: en el mercado sanitario
global.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
5

Conclusión
Sostenibilidad amenazada y convergencia. En sentido
amplio, éstos son los problemas a los que se enfrentan los
sistemas sanitarios de todo el mundo.
Surgen iniciativas que pueden ser adoptadas en diferentes
entornos. La variedad es asombrosa, pero también hay
muchos puntos en común. En todo el mundo y en todos
los sectores relacionados con el cuidado de la salud, los
gestores exploran soluciones similares:
• Colaboración. Financiadores del sistema,
hospitales, médicos y organizaciones de
servicios sociales están trabajando juntos para
fomentar la estandarización y la adopción de
cambios tecnológicos y de procesos. Estos
colectivos también colaboran para mejorar el
acceso y la flexibilidad de los servicios sanitarios,
así como para redefinir los incentivos de manera
que permitan lograr objetivos compartidos.
• Orientación hacia los consumidores. Los
proveedores de servicios sanitarios introducen
cambios en sus organizaciones para lograr un
continuo asistencial centrado en el paciente. Las
aseguradoras desarrollan productos orientados
al consumidor, al tiempo que las empresas
farmacéuticas y biomédicas se sirven de la
farmacogenómica para impulsar la medicina
personalizada.
• Evaluación y difusión de la tecnología.
Financiadores, proveedores y organizaciones
sociales colaboran a nivel regional y/o nacional
para establecer estándares en infraestructuras
y comunicaciones. Asimismo, desarrollan
incentivos que distribuyan los riesgos y
los incentivos de manera más equilibrada.
Los financiadores y las organizaciones de
investigación están analizando tecnologías en
relación con la productividad y la esperanza de
vida.
6
PricewaterhouseCoopers
• Transparencia Los nuevos modelos de pago
y sistemas de información para la toma de
decisiones ponen el acento en la seguridad,
los resultados y la transparencia de las
organizaciones sanitarias. Los financiadores
y los proveedores participan en programas
de pago por desempeño, las asociaciones
profesionales establecen estándares de
calidad y seguridad a la vez que los gobiernos
establecen nuevos requisitos y mecanismos de
información.
• Gestión de la cartera de servicios. A los
hospitales, a las empresas farmacéuticas, a las
organizaciones biomédicas y a los financiadores
se les exige cada vez más que gestionen sus
carteras de servicios de un modo equilibrado y
económicamente responsable. Los gobiernos
piden enfoques racionales en la planificación
de servicios regionales. Los proveedores
están transformando sus organizaciones para
satisfacer las necesidades de accesibilidad,
gestión de la calidad y reducción de
duplicidades e ineficiencias.
• Gestión del capital humano. Aparecen nuevos
modelos de carrera profesional, de selección y
de retención del capital humano para abordar
las causas que originan el problema de
carencias de profesionales que pueda amenazar
las necesidades futuras.

La tabla siguiente resume las palancas de cambio.
Soluciones tractoras para el cambio:
Palanca de
Cambio
Sistema
Financiación
Personas
Proceso
Tecnología
Descripción Experiencias transferibles
Los estándares del sector y
los aspectos regulatorios son
las soluciones sobre las que
las organizaciones sanitarias
individuales tienen menos
influencia directa. Sin embargo,
estas organizaciones sanitarias
deberían dedicar algunos
recursos para participar en los
debates políticos nacionales con
la finalidad de crear un sistema
sanitario más sostenible.
Las organizaciones deberían
concentrarse en mejorar
su posición financiera para
enfrentarse a los retos globales.
Las soluciones han de afectar
tanto a los ingresos como a los
gastos, y además es fundamental
saber cuándo y cómo invertir.
En sanidad, el capital humano es
el recurso clave. La capacidad
de los profesionales para aceptar
y promover el cambio es la que
determinará el éxito o el fracaso
de cualquier iniciativa, porque
son ellos los que implantan las
soluciones. Las organizaciones
que ayuden a su personal a
gestionar el cambio parten con
ventaja en el sistema sanitario
global.
Será un requisito indispensable
rediseñar los procesos para
aumentar la eficiencia en el
entorno rápidamente cambiante
de la sanidad. Aprovechar
las nuevas tecnologías, las
innovaciones clínicas y la
globalización requiere un cambio
en los procesos para garantizar
organizaciones más eficientes y
ágiles.
Los avances tecnológicos
médicos y los nuevos modos de
captar y utilizar los datos clínicos
son sólo algunos ejemplos
de cómo la tecnología puede
mejorar los sistemas sanitarios.
Las organizaciones sanitarias
necesitarán decidir con criterio,
en un entorno de presupuestos
limitados, qué nueva tecnología
comprar y cuándo.
1. Establecer colaboraciones más allá del sector
sanitario tradicional y de las fronteras territoriales.
2. Determinar cuáles son las prestaciones básicas de
un sistema público de salud y articular un sistema
asegurador para el resto.
3. Utilizar la regulación para reforzar la competencia.
4. Organizar el cuidado de la salud desde el punto de
vista de los intereses del paciente.
5. Pensar a pequeña escala.
1. Favorecer la corresponsabilidad del usuario en el
coste de la sanidad.
2. Transparencia en precios y costes del sistema.
3. Aprender de los sistemas existentes cuando
se diseñen sistemas de pago basado en el
desempeño.
4. Incentivar al personal clínico en función de los
resultados, no de la actividad, a través de los
sistemas de pago por desempeño.
5. Idear incentivos financieros para prevenir el cream
skimming (potenciar las actividades más rentables).
6. Acceder a nuevas fuentes de capital mediante la
creación de sociedades mixtas públicas y privadas.
1. Establecer incentivos compartidos para lograr los
objetivos comunes.
2. Hacer de los estilos de vida saludables una
preferencia, cuando no una obligación, para los
ciudadanos.
3. Formar al personal en las nuevas tecnologías.
4. Reforzar la carrera de enfermería.
5. Desafiar los modelos de formación tradicionales
para crear nuevos recursos y funciones que
satisfagan las necesidades futuras.
1. Reforzar el papel del personal clínico como
facilitadores de la adecuación de cuidados.
2. Consensuar los estándares de calidad.
3. Asegurar que los informes sobre errores sean
voluntarios y anónimos.
4. Publicar o morir: los informes sobre resultados
mejorarán la transparencia y el intercambio de
conocimientos.
5. Reforzar la calidad para dinamizar el mercado.
6. Escuchar a los usuarios.
1. Invertir en una infraestructura tecnológica
compartida.
2. Reforzar la tecnología para eliminar las
duplicidades y las ineficiencias administrativas.
3. Hacer de la tecnología un motivo para colaborar.
4. Mover la información, no las personas.
5. Medicina personalizada.
6. Valorar el impacto tecnológico sobre la
productividad y la esperanza de vida.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
7

Capítulo 1: Convergencia Global en Sanidad
La globalización ha cambiado radicalmente el modelo de
negocio de los sectores industrial y de servicios. La salud,
tradicionalmente considerada una actividad local, también
se está globalizando. Está cambiando la forma de pensar de
los chinos sobre la financiación de los hospitales, el modo
en que los estadounidenses contratan a sus médicos, los
sistemas que emplean los australianos para pagar a sus
proveedores sanitarios, el punto de vista de los europeos
sobre la competencia o el modo en que los gobiernos de
Oriente Medio diseñan la política sanitaria de cara a las
generaciones futuras.
“Ningún país tiene todas las respuestas sanitarias. Aunque los distintos sistemas de salud reflejan
inevitablemente las realidades sociales y políticas locales, existen lecciones valiosas de las que
se puede sacar provecho observando cómo se hacen las cosas en otros sitios. En Inglaterra, por
ejemplo, hemos aprendido la lección de que aquellas organizaciones sanitarias que premian a los
proveedores por su calidad y por su productividad desarrollan más y mejor ambos conceptos. Eso
es lo que el Nacional Health Service pretende hacer ahora, tanto para la atención primaria como para
los servicios hospitalarios”, declara Simon Stevens, presidente de UnitedHealth Europe, profesor de
políticas de salud en la London School of Economics y asesor sanitario del Gobierno británico entre
1997 y 2004.
8
PricewaterhouseCoopers

Cada vez más, los expertos se preguntan: ¿cómo
podemos crear un sistema sanitario mejor y más
sostenible?
Analicemos por ejemplo el proceso de
colaboración global puesto en práctica cada año
por la Organización Mundial de la Salud (OMS)
para lanzar una vacuna anti-gripal. La red de
la OMS, que incluye 112 Centros Nacionales
de estudio y vigilancia del virus de la gripe en
83 países, monitoriza los virus, identifica las
FIGURA 1
Inglaterra tiene un sistema de
información de seguridad del paciente
basado en el mismo concepto que el
sistema de seguridad de aviación civil
de los EE.UU.
EE.UU. externaliza los informes de
los estudios radiológicos a empresas
hindúes y australianas.
Fuente: Instituto para la Investigación de la Salud de PricewaterhouseCoopers.
nuevas cepas y fija como objetivos las tres más
virulentas. Este es sólo un ejemplo, pero nos
permite imaginar cómo la transferencia global de
conocimientos puede facilitarnos la identificación
de las mejores prácticas en los procesos
sanitarios, los tratamientos y los mecanismos de
financiación.
Algunas conexiones globales ya están en marcha
(Ver figura 1).
Las compañías farmacéuticas
trasladan los ensayos clínicos desde
los EE.UU. y Europa a la India.
El NHS británico contrata a compañías
sudafricanas para realizar diversos
procedimientos quirúrgicos.
Filipinas exporta enfermeras a todo el
mundo.
Australia mejora el sistema DRG
de EE.UU., el cual se adapta
posteriormente en Singapur, Francia y
Alemania.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
9

10
PricewaterhouseCoopers
La globalización sanitaria ha evolucionado en oleadas, creando oportunidades y retos. Las etapas del
cambio se definen como sigue: (Ver figura 2)
FIGURA 2: Los cuatro estadios de la sanidad global
1950-1970 1970-1990 1990-2010 2010-
Fase de fundamentos Fase de descubrimientos Fase de reacción Fase de sostenibilidad
Accesibilidad
Iniciativas de salud
pública
Nuevos productos
farmacéuticos
Fase de fundamentos. La educación global sobre
temas sanitarios empezó en los años cincuenta
con la creación de la OMS y el reconocimiento de
que la mejora fundamental de la salud empieza
con iniciativas de salud pública, como el agua
potable y la inmunización. Muchos europeos
creyeron en el concepto de solidaridad y apoyaron
el acceso a la sanidad financiada con fondos
públicos.
Fase de descubrimientos: Entre los años 70 y 90,
los costes sanitarios subieron como la espuma
impulsados por una demanda creciente y por los
avances médicos. Las compañías farmacéuticas
fueron las primeras en ampliar sus horizontes
de negocio al verse en la necesidad de innovar
y competir, lo cual les movió a buscar nuevos
socios y nuevos productos para colocar en el
mercado. Hoy en día, el modelo farmacéutico
global sigue expandiéndose a medida que
las compañías compiten por desarrollar
medicamentos de base genética y por investigar
las células madre. Cada vez más ensayos
clínicos son realizados fuera de EEUU y Europa,
trasladándose a países donde los costes son más
bajos 1 . Por ejemplo, las compañías farmacéuticas
están concentrando muchos de sus ensayos
clínicos en India (donde está el mayor colectivo
de diabéticos, muchos de los cuales nunca han
recibido tratamiento farmacológico), a fin de
simplificar la captación de pacientes y la gestión
del proceso. La globalización farmacéutica
ha impulsado la necesidad de establecer
regulaciones armonizadas, proyecto complejo,
que está siendo liderado por la Unión Europea
(UE), y que se trata de un esfuerzo trascendental
que además anticipa la necesidad de crear
estándares en otras áreas del sector sanitario.
Médicos
Financiación
Acreditación
Externalización
Transparencia
Migración de
enfermedades
Convergencia
Migración de pacientes
Fase de reacción. Entre 1990 y 2010, los sistemas
sanitarios empiezan a considerar una variedad
de soluciones globales a los problemas locales.
¿Falta de personal? La respuesta es aumentar la
contratación internacional. Enfermeros filipinos,
caribeños y sudafricanos son contratados de
forma masiva en Inglaterra y EEUU, gracias en
parte a una política de visados más permisiva
para enfermeros colegiados 2 . Según algunas
estimaciones, los enfermeros filipinos pueden
ganar hasta 9 veces más en Inglaterra que en
su país, lo cual ha fomentado el éxodo de unos
250.000 profesionales y ha hecho saltar la alarma
por una posible fuga de cerebros en el país de
origen 3 . “La mayoría de los médicos en EEUU
son de India, Pakistán, Filipinas y otros países
de habla inglesa. Aunque los profesionales de
África no representan una cuota significativa de
los médicos que emigran a EEUU, la pérdida
de personal cualificado podría ser un problema
para algunos países africanos”, comenta Edward
Salsberg, vicepresidente asociado de la división
de la Escuela Médica y director del Centro de
Estudios de Recursos Humanos de la Asociación
Americana de Facultades de Medicina. En
2002, aproximadamente una cuarta parte de los
médicos estadounidenses recibieron formación en
escuelas extranjeras. ¿Falta dinero? Los sistemas
sanitarios en más de 50 países, incluyendo
Australia, Brasil, Suecia, Malasia y los Emiratos
Árabes, están creando sociedades con capitales
públicos y privados para construir hospitales y
clínicas nuevas 4 . ¿Dudas sobre la calidad? Las
agencias que acreditan la calidad ofrecen sus
servicios a nivel mundial ¿Existe necesidad de
recortar costes o ampliar los servicios? Una
posibilidad es externalizar parte del trabajo a
firmas sanitarias extranjeras. Algunos hospitales
estadounidenses han contratado a compañías en
Australia, Israel, India, Suiza y Líbano para que
lean los escáneres de tomografía computerizada
por la noche, un sistema conocido como
‘nighthawking’ 5 .

Fase de sostenibilidad. Durante la próxima fase,
los sistemas sanitarios, ya sean organizaciones
individuales o estados, buscarán la sostenibilidad.
La aceleración de costes obliga a todos los
agentes del sistema a evaluar su viabilidad futura.
Los avances en las comunicaciones permiten el
intercambio de la información y de las mejores
prácticas entre continentes. Este contraste
de información significa que los proveedores
y financiadores 6 están obligados a justificar
procesos que han evolucionado durante décadas.
Si quieren ser sostenibles, los directivos sanitarios
deberán apoyar sus decisiones en información,
fórmulas de medición y transparencia. “La
transparencia en la sanidad es tanto un activo
en el aprendizaje como una obligación ética”,
comenta Donald Berwick, presidente y consejero
delegado del Instituto para la Mejora de la Salud
de Cambridge, Massachusetts. En países con
tipos impositivos altos para financiar la sanidad,
los ciudadanos exigirán saber cómo se gastan
sus impuestos. Los hospitales holandeses,
por ejemplo, tienen la obligación de presentar
sus listas de espera en Internet. Ontario, en
Canadá, está desarrollando un registro que
muestra el tiempo de espera en áreas como la
cirugía oncológica y los estudios de resonancia
magnética 7 . La transparencia permite establecer
comparaciones, tanto sobre el acceso como
sobre el coste y la calidad de la sanidad. En
particular, entender los costes se considera clave
para la reforma de los sistemas sanitarios de
muchos países.
La globalización de la sanidad también incluye
a los pacientes. La Organización Mundial del
Turismo prevé que el turismo se triplicará en
2020. Los bajos costes del transporte aéreo
(que son posibles gracias a que los grandes
aviones comerciales pueden viajar más lejos
y más rápido), han incrementado los riesgos
de migración de las enfermedades. Durante el
brote de neumonía atípica (SRAS, Síndrome
Respiratorio Agudo Severo) en Asia y muchos
lugares del mundo, la OMS exigió activamente al
Gobierno de China la mejora urgente del sistema
de detección, además de información más
transparente y exacta sobre la epidemia 8 .
Finalmente, la fase de sostenibilidad es también
una cuestión de convergencia que se da en un
doble plano: convergencia mundial, basada
en el intercambio de las mejores prácticas,
y convergencia sectorial, que permite que
las barreras entre compañías farmacéuticas,
proveedores, personal clínico, biotecnología y
financiadores se desvanezcan. La sostenibilidad
requiere comprender bien la naturaleza mixta de la
sanidad. Exige liderazgo para integrar y equilibrar
las necesidades de los sectores individuales
respecto a su propia sostenibilidad mientras
se crea un modelo internacional que pueda
prolongarse más allá de 2020.
Bienvenidos al mercado sanitario global.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
11

Capítulo 2: La no sostenibilidad de los sistemas sanitarios a
nivel mundial.
La globalización de la salud ofrece enormes oportunidades,
pero se ve ensombrecida por amenazas comunes.
Sobrecostes, calidad irregular y sistemas sanitarios mal
gestionados o de acceso inequitativo son problemas
comunes que ponen en riesgo la sostenibilidad de los
sistemas sanitarios. Más aún, el gasto sanitario creciente
y los consiguientes costes para las empresas igualmente
en aumento, pueden debilitar la competitividad de las
economías desarrolladas, amenazando con desestabilizarlas.
La encuesta del estudio HealthCast 2020 de PricewaterhouseCoopers concluye que casi la mitad de
los directivos sanitarios de 27 países consideran que los costes sanitarios crecerán a una tasa más
alta que en el pasado (Ver figura 3). No es sorprendente que los directivos de Oriente Medio, Asia
–áreas con un crecimiento alto de población– y Australia sean los que más respaldan esta opinión,
aunque el 51% de los directivos de EEUU también cree que los costes superarán las tasas de
crecimiento anteriores.
Las preocupaciones sobre la sostenibilidad aumentan a medida que los costes parecen estar fuera
de control. En EEUU se prevé que el Medicare Trust Fund quebrará en 2019 9 . A pesar de ello, en 2006
ofrecerá una prestación farmacéutica nueva para la tercera edad que se espera genere un coste de
1,2 billones de dólares 10 en la próxima década. Como dijo Alan Greenspan, presidente de la Reserva
Federal de EEUU: “Como Nación, quizá ya hayamos hecho promesas a las generaciones venideras
de jubilados que no podremos cumplir” 11 .
Mientras tanto, el sistema sanitario francés, considerado el mejor del mundo por la OMS en
el año 2000, está al borde de la quiebra. Pierde 23.000 euros cada minuto, y se prevé que
colapsará totalmente en 2020 12 . En Inglaterra, la creciente transparencia ha permitido descubrir
déficit millonarios en algunos sistemas regionales, a pesar del aumento récord de la financiación
sanitaria desde 2000. Una combinación negativa de factores (control del mercado por parte de los
proveedores, que determinan la actividad, así como la calidad y el precio, y un desarrollo de la función
de compra de los servicios sanitarios relativamente bajo) se traduce en que en algunas áreas la
atención sanitaria se percibe como algo que ni se puede pagar ni funciona bien.
12
PricewaterhouseCoopers

25%
20%
15%
10%
5%
0%
El análisis de PricewaterhouseCoopers de los
datos de los países de la OCDE revela que los
incrementos más importantes del gasto sanitario
se iniciaron en 2000 13 . En 2002, los 24 países de
la organización estaban gastando 2,7 billones
de dólares en sanidad. Según las estimaciones
de PricewaterhouseCoopers, el gasto sanitario
de esos países se multiplicará por más de tres
en 2020, hasta llegar a los 10.000 millones de
dólares. Como si fuera una marea, el gasto
sanitario sube inundando las riberas de las
economías de cada nación. Conforme se erosiona
la orilla, a algunas naciones les preocupa que el
creciente gasto sanitario se coma los salarios y el
poder adquisitivo.
Se prevé que el gasto sanitario en 2020 represente
el 21% del Producto Interior Bruto (PIB) en EEUU
y una media del 16% del PIB en los demás
países de la OCDE, según las estimaciones de
PricewaterhouseCoopers (Ver figura 4). En el
futuro, se espera que las tasas de crecimiento
del gasto sanitario de los países de la OCDE
converjan, aunque el gasto estadounidense
permanecerá significativamente más alto que los
demás. Para el año 2020, los Estados Unidos, que
en 2003 representaban un 55% del gasto sanitario
de la OCDE, sólo representarán un 50% del mismo,
una cantidad considerable a pesar de todo.
Hay varias tendencias que apoyan esta previsión.
Tanto la convergencia de la UE como la
convergencia global de la sanidad probablemente
nos llevarán a una cierta uniformidad en las tasas de
crecimiento entre los países de la OCDE. Aunque
a veces el gasto sanitario estadounidense haya
crecido a un ritmo que duplica o incluso triplica la
tasa de los demás países de la OCDE, la diferencia
se ha ido reduciendo. Se espera un mayor uso de
los servicios sanitarios en la envejecida Europa
Occidental y en Europa del Este, donde existe una
OM/
Asia/
Aus
EE.UU.
Eur/
Can
Todos
FIGURA 4: Proyección del gasto sanitario medido como % del PIB
FIGURA 3: ¿En cuánto estima que aumentará el
gasto sanitario en su país?
1%
4%
3%
3%
17%
17%
18%
27%
20%
19%
29%
35%
41%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
demanda sanitaria contenida. A la vez, se prevé
que el crecimiento del PIB global permanezca
expresándose con un único dígito. Aunque la
orientación al consumidor será un elemento de
cambio importante para la sanidad, hay otro factor
que tendrá un impacto aún más grande: China.
El crecimiento de los salarios estadounidenses,
europeos y japoneses ha sido débil en los últimos
años, y se espera que la enorme reserva de mano de
obra china mantenga la inflación mundial en niveles
bajos 14 . Sin embargo, no parece que nada vaya a
impedir que los precios sanitarios aumenten más, lo
cual incrementará a su vez el porcentaje del PIB que
se dedica a los servicios y suministros sanitarios.
De hecho, algunos economistas argumentan que
a medida que los ingresos crecen, las personas
gastan porcentualmente menos en bienes y servicios
básicos, como la comida, la ropa y la vivienda, y
utilizan los ingresos adicionales para comprar ocio,
viajes y servicios sanitarios.
51%
48%
64%
Igual o menos
Aumentará pero a un ritmo menor que el actual
Aumentará al ritmo actual
Aumentará pero a un ritmo mucho mayor que el actual
Fuente: Encuesta Healthcast 2020
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: Estimaciones de PricewaterhouseCoopers EE.UU. Otros países de la OCDE
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
13

14
PricewaterhouseCoopers
El crecimiento de la población y el envejecimiento
de la misma se citan a menudo como las causas
fundamentales de la insostenibilidad del modelo.
Sin embargo, dichos problemas no son siempre
los que provocan la difícil sostenibilidad de los
sistemas sanitarios. Por ejemplo, Italia, Japón y
España, tres de los países que más rápidamente
envejecen, gastan menos ‘per capita’ que EEUU.
Aunque se piense lo contrario, en Estados Unidos
los envejecidos baby boomers, nacidos en los
veinte años posteriores a la Segunda Guerra
Mundial, contribuyen en un porcentaje pequeño
al aumento del gasto sanitario, y no son el
motor principal de la tasa general de inflación 15 .
Existe, sin embargo, una preocupación sobre la
proporción decreciente de los cotizantes en los
sistemas sanitarios financiados públicamente.
Pero en vez de culpar al envejecimiento y verlo
como un problema, debería celebrarse como un
éxito. Una vida más larga, de mejor calidad y más
productiva es el objetivo de la mayoría de los
sistemas sanitarios.
Por otra parte, un gasto más alto en servicios de
salud no es necesariamente malo. A medida que
las economías crecen, el gasto sanitario tiende
a crecer y contribuye a forjar una sociedad más
productiva. Sin embargo, los críticos señalan
que, a partir de un cierto nivel, el aumento del
gasto sanitario genera sólo beneficios modestos.
Además, estudios recientes han demostrado que
unos gastos más elevados no necesariamente
permiten proporcionar mayor calidad. En este
sentido, según datos de la OCDE, EEUU es el país
que más gasta per capita en porcentaje del PIB,
pero ocupa el lugar 22º de los países de la OCDE
en cuanto a esperanza de vida 16 .
Las cuestiones sobre el valor son tan
preocupantes como universales. En muchos
países europeos, los tiempos de espera
y las tasas de infección hospitalaria salen
frecuentemente en los titulares de los periódicos.
“En Irlanda, el gasto sanitario público ha
aumentado un 136% entre 1996 y 2004. Una
gran parte del incremento ha sido dedicada a
aumentos salariales, incluyendo la administración,
y no tanto a la atención sanitaria en sí. Ello ha
creado una insatisfacción general sobre la relación
entre el dinero gastado y el valor obtenido”,
subraya G.A. Lynch, director de Finanzas del
Hospital Adelaida and Meath de Dublín, que
incluye el Hospital Nacional de la Infancia.
Los principales expertos en sanidad global
están preocupados porque los gastos sanitarios
están aumentando con demasiada rapidez,
especialmente en relación con otros costes.
“¿Están funcionando nuestras técnicas de
gestión de la demanda? No. Todo el gasto
está concentrado en la atención a agudos y
las situaciones crónicas. El actual enfoque de
contención de costes necesita reorientarse hacia
las soluciones a largo plazo”, sostiene Antón
Rijnen, consejero delegado de Medihelp, una
aseguradora sanitaria de Sudáfrica. Gerrit Muller,
director financiero del Departamento Nacional de
Sanidad sudafricano, añade: “En Sudáfrica, no
pretendemos gestionar la demanda; aguantamos
la demanda”. Lo mismo ocurre en muchos otros
países.

Los aspectos que crean sostenibilidad
Dadas las previsiones actuales referentes al gasto y la sostenibilidad, PricewaterhouseCoopers realizó
entrevistas con más de 120 directivos sanitarios y líderes de opinión y llevó a cabo una encuesta a
más de 580 directivos del sector, políticos, personal clínico y otros responsables del sector público
y privado. A partir de la encuesta y de las entrevistas, PricewaterhouseCoopers ha identificado siete
elementos fundamentales para la creación de sistemas sanitarios que sean sostenibles y que tengan
capacidad para gestionar los costes y proporcionar un acceso justo a una atención de calidad. Los
sistemas sanitarios sostenibles poseerán al menos alguna de las siete características.
A continuación se enuncian los siete aspectos clave, que serán desarrollados en las páginas siguientes.
1. Búsqueda de un espacio compartido:
Son necesarias una visión estratégica para
equilibrar los intereses públicos y privados en
la construcción de una infraestructura y para
proporcionar prestaciones sanitarias básicas en
un contexto de prioridades sociales.
2. Vertebración digital: el uso de la tecnología
y la interoperabilidad de redes electrónicas
aceleran la integración, la estandarización
y la transferencia de información clínica
y administrativa en un contexto de
transformación digital de la sanidad.
3. Realineamiento de incentivos: los sistemas de
incentivos aseguran y gestionan el acceso a la
sanidad, además de reforzar la transparencia y
la toma responsable de decisiones.
4. Estandarización de la calidad y la seguridad: la
definición e implantación de estándares clínicos
establece mecanismos de control responsable,
aumenta la transparencia y genera confianza.
Adaptabilidad
de profesionales
y estructuras
organizativas
Clima de
innovación
Despliegue
estratégico de
recursos
Búsqueda de
un espacio
compartido
Sostenibilidad
5. Despliegue estratégico de los recursos: una
adecuada distribución de los recursos satisface
las exigencias, con frecuencia contrapuestas,
de controlar los costes a la vez que se
proporciona la máxima atención al mayor
número posible de personas.
6. Clima de innovación: la innovación, la
tecnología y la mejora de los procesos son la
fórmula de avance continuo en la mejora de la
calidad asistencial, la eficiencia y los resultados.
7. Adaptabilidad de profesionales y estructuras
organizativas: la flexibilidad en las
organizaciones sanitarias y en los roles de los
profesionales abren puertas a una organización
centrada en el paciente.
Estandarización
de calidad y
seguridad
Vertebración
digital
Los restantes apartados de este informe describen el papel que juega cada aspecto en la creación de
sistemas sanitarios sostenibles y subrayan las estrategias que los responsables sanitarios de todo el
mundo están empezando a poner en marcha para responder a dichos retos.
Realineamiento
de incentivos
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
15

Capítulo 3: Los elementos clave de la sostenibilidad
Primer aspecto de la sostenibilidad
Búsqueda de un espacio compartido: hace falta visión y
estrategia para equilibrar los intereses públicos y privados
en compartir riesgos y responsabilidades, construir una
infraestructura sanitaria, utilizar conjuntamente plataformas
de información y proporcionar prestaciones sanitarias
básicas en un contexto de prioridades sociales.
“ Los sistemas sanitarios de todos los países industrializados
funcionan bajo una enorme presión. El reto es equilibrar la
capacidad de respuesta individual con la solidaridad social y,
en particular, con la sostenibilidad económica. Ello no podrá
lograrse en Europa sin el refuerzo del ‘lado de la demanda’
y una mejora radical de la sofisticación de la función del
comprador de servicios sanitarios”.
(Simon Stevens, presidente de UnitedHealth Europe, profesor de política de salud en la London
School of Economics y asesor sanitario del Gobierno británico entre 1997 y 2004)
La sostenibilidad empieza con la búsqueda de un espacio compartido sobre el que plantear los
objetivos comunes que debe tener un sistema sostenible. La experiencia de otros sectores nos
enseña que compartir los estándares y la infraestructura ayuda a eliminar los silos. Conseguir
un espacio compartido requiere una evaluación pragmática de lo que cada parte puede aportar
a un futuro sostenible. A medida que los sistemas sanitarios buscan un contexto común (ya
sea a nivel nacional, global o local) deben hacer un análisis introspectivo sobre sus propias
debilidades, ventajas y recursos.
Y ahora vienen las buenas noticias: todo ello está en nuestras manos. Más de la mitad de
los encuestados en el estudio HealthCast 2020 consideran que son los gobiernos, médicos
y hospitales los que mayor capacidad tienen de control y contención del gasto, evitando el
despilfarro. Los pacientes alcanzan la cuarta posición, inmediatamente detrás de los hospitales
(Ver figura 5).
16
PricewaterhouseCoopers

5
4
3
2
1
0
FIGURA 5: Potencial de los distintos agentes del sistema
para eliminar el despilfarro en el gasto sanitario.
Estado 20%
Ninguno 1%
Asociaciones
de pacientes
4%
Empresarios 4%
Enfermeras 6%
Aseguradoras
Sanitarias 7%
Fuente: Fuente: Encuesta Healthcast 2020
Por ejemplo, los gobiernos juegan un papel clave
en la configuración del espacio común y en el uso
de la regulación como mecanismo para introducir
elementos de mercado en el sistema sanitario.
La encuesta del estudio HealthCast 2020
proporciona una panorámica de hacia dónde
se debe apuntar para lograr un campo de juego
común. A la hora de definir un sistema sanitario
sostenible, los encuestados de HealthCast 2020
agrupan los ingredientes necesarios para la puesta
en marcha de un sistema sostenible en dos grupos.
De este modo, en el primer grupo, señalan como
los dos elementos más importantes la transparencia
y el acceso. En este sentido, más del 80% de
los encuestados coincidieron en que ambos son
importantes o muy importantes en el diseño de
sistemas sostenibles. Pero no hubo acuerdo total
en cuanto a la preponderancia de uno de los dos
elementos. Así, los consultados de EEUU opinaron
que lo más importante es el acceso mientras que los
demás países valoraron sobre todo la transparencia.
Estos temas, sobre todo la necesaria labor de
definición que requieren los conceptos de acceso y
transparencia, constituyen una importante cuestión
que debe debatirse a escala nacional acerca de la
ya citada búsqueda de un espacio compartido.
El segundo grupo de factores centra su atención
en la financiación de la atención sanitaria. Más
del 50% de los participantes en HealthCast
2020 responden que son importantes aspectos
tales como: la competencia, la financiación
vía impuestos de parte o de toda la sanidad,
la contención del gasto mediante controles
regulatorios y la contribución a los costes por
parte de los pacientes. Evidentemente, el impulso
de la competencia y los controles a través de la
regulación de costes se sitúan en puntos opuestos
del espectro de soluciones, pero el sector sanitario
puede necesitar ambas medidas, siempre que
exista un acuerdo sobre los objetivos. Equilibrar
las necesidades divergentes requerirá regulación,
colaboración y planificación.
Estas diferentes visiones se ponen claramente
de manifiesto en los resultados de la encuesta
del HealthCast 2020, en los que se ve que la
valoración de la competencia depende del
contexto social. Se valora más en los EEUU que en
los países con sistemas públicos universales, como
Europa y Canadá (Ver figura 6).
Otro componente de la creación de un espacio
compartido es equilibrar la financiación pública y
privada de los sistemas sanitarios. En este ámbito
se advierte una tendencia a la convergencia de
ambos modelos a nivel global. En EEUU, un
país tradicionalmente considerado proclive a un
modelo de financiación privada, la expansión de
los programas gubernamentales significa que
la mitad de toda la sanidad será financiada con
impuestos antes de 2020 17 Mientras tanto, las
reformas basadas en las reglas de mercado están
cambiando los sistemas estatales de Alemania,
Holanda, Inglaterra y Francia, liberalizando los
mercados de los proveedores. El nuevo enfoque,
que prima las contribuciones de los usuarios y el
FIGURA 6: Aspectos importantes de un Sistema Sanitario Sostenible en una escala de 1 a 5, siendo 5 la puntuación más alta.
Racionamiento
de la tecnología
médica
Fuente: Encuesta Healthcast 2020
Médicos 19%
Compañías
farmaceúticas 8%
Control de costes
mediante
regulación
Más control del
financiador sobre
la demanda
Hospitales 16%
Pacientes 15%
Copago Competencia Transparencia Equidad en el
acceso
EE.UU:
Europa/Canadá
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
17

18
PricewaterhouseCoopers
seguro sanitario, empieza a erosionar los sistemas
universales “gratuitos” del pasado.
En muchos casos, los gobiernos ven las
obligaciones futuras de financiación fiscal como
una carga insostenible. Edward Oh, director del
desarrollo empresarial corporativo de una gran
compañía sanitaria de Singapur, explica: “La
mayor dificultad es conocer cuánto dinero estará
dispuesto el gobierno a destinar a financiar la
sanidad. Singapur pretende proporcionar una
sanidad de primera clase en un contexto de
financiación tercermundista. No existe financiación
suficiente para satisfacer las expectativas de los
pacientes”. En última instancia, los consumidores
son siempre los que pagan todos los costes
sanitarios. Lo único que cambia es la vía:
impuestos, donaciones, contribuciones del copago
o primas de seguros. Hallar la mejor manera de
mezclar dichas aportaciones depende del contrato
social vigente en cada país. En Inglaterra, el
Comité sobre Actitudes Públicas sostiene que
la hostilidad del público hacia el aumento de la
presión fiscal se reduce espectacularmente si se
informa en qué se gastará el dinero. Cuando se
pregunta a los ciudadanos ingleses si están a favor
de un incremento de un céntimo en sus impuestos
para aportar más a la reserva general de ingresos
estatales, sólo el 40% está de acuerdo. Cuando
la pregunta es si son partidarios de ese aumento
para financiar el National Health Service (NHS),
el sistema público de salud, el 80% expresa su
conformidad 18 . Algunos países, como Holanda,
exigen que sus ciudadanos sufraguen algún
nivel de la cobertura sanitaria. Los trabajadores
alemanes y franceses pagan la sanidad a través
de retenciones obligatorias de sus nóminas.
En EEUU, que pone más énfasis en la decisión
individual, sólo existe una imposición fiscal directa
a los trabajadores para prestar cobertura médica
a la tercera edad a través de Medicare. EEUU
está también entre los países desarrollados con
la fiscalidad más baja. Sin embargo, esa situación
podría cambiar ante las crecientes demandas de
financiación de Medicare 19 .
Encontrar un espacio compartido no será fácil ya
que implica enfrentarse a los siguientes desafíos:
• No existe acuerdo mayoritario sobre una visión
a largo plazo acerca de cual sería el éxito del
sistema.
• Los incentivos no están bien diseñados en
sistemas fragmentados, de manera que los
incentivos financieros eliminan los costes de un
área, pero pueden aumentarlos en otra o tener
consecuencias no deseadas sobre la calidad o
el acceso a la atención sanitaria.
• Aunque los políticos y gestores puedan llegar a
estar de acuerdo sobre los objetivos comunes,
es difícil unificar opiniones sobre la financiación
y la gestión.
Experiencias transferibles:
Colaborar más allá de los sectores
tradicionales y de las fronteras
territoriales
Las fronteras nacionales ya no son una barrera
para proporcionar la mejor atención sanitaria.
El Tribunal de Justicia Europeo ha determinado
que cualquier ciudadano tiene derecho a cruzar
las fronteras internas de la Unión Europea (UE)
para recibir atención médica no hospitalaria y
ser reembolsado hasta el nivel de prestaciones
establecido en su país de origen. Una nueva
tarjeta sanitaria, que sirve de pasaporte médico
para los europeos que necesitan atención en
otros países de la UE, facilita el acceso a estos
servicios. En ciertas circunstancias, el paciente
también puede tener derecho a servicios
hospitalarios, aunque, para la atención no urgente,
deberá contar con la autorización previa del
sistema sanitario de origen.
En Holanda será introducido un nuevo modelo
de seguro sanitario de reembolso en 2006. El
sistema, en el cual las aseguradoras empezarán
a competir para captar pacientes, exige un nivel
elevado de colaboración. Algunas compañías
de seguros están cooperando con médicos del
Hospital Universitario de Leiden para crear un
centro de asesoramiento en el tratamiento de
pacientes de más de 80 años, que tienden a tener
problemas complejos y de alto coste. El uso de un
registro electrónico de pacientes y de un sistema
de comunicaciones entre el especialista y los
médicos de cabecera permitirá mejorar la calidad
de vida y la salud de las personas mayores.
Otros ejemplos de colaboración se pueden
encontrar en algunos gobiernos de países en
vías de desarrollo, que están asociándose con
compañías farmacéuticas para proporcionar

medicamentos gratuitos o a bajo coste. Trinidad
y Tobago suministra medicamentos a precios
reducidos, incluyendo los antirretrovirales para
combatir el SIDA, mediante un programa de
asistencia sanitaria para enfermedades crónicas.
Determinar las prestaciones básicas para
la sanidad pública y articular un sistema
asegurador para el resto de los servicios
Más del 75% de los participantes en el HealthCast
2020 sostiene que la responsabilidad sobre
el gasto sanitario debería ser compartida. Por
ejemplo, a pesar de los llamamientos reiterados
en apoyo de la creación de un sistema sanitario
universal en EEUU, el estudio muestra que sólo el
6% de los encuestados está a favor de un modelo
financiado mayoritariamente con impuestos
(en la actualidad, el 46% del gasto sanitario
estadounidense se cubre con financiación pública,
basada en impuestos). Incluso en sistemas donde
los servicios de salud se pagan principalmente
mediante impuestos generales, como en Europa
y Canadá, la mayoría de expertos apunta a la
necesidad de encontrar nuevas fórmulas.
En medio del debate actual sobre la solidaridad,
algunos países europeos están evolucionando hacia
una cobertura pública básica, complementada
con un mercado privado de seguro sanitario. Con
el nuevo sistema holandés, el seguro cubrirá los
costes hospitalarios y de especialistas bajo un
nuevo sistema de clasificación de pagos ajustado
por riesgos, basado en una combinación de
Grupos de Coste de Prescripción y Combinación
de Tratamientos y Diagnósticos (DTC’s). El pago
basado en DTC’s se estima que cubrirá alrededor
del 70% de la asistencia necesaria. Con la nueva ley,
todos los ciudadanos holandeses recibirán un nivel
de cobertura sanitaria básica, que es obligatoria e
independiente de su renta, pero deberán comprar
los paquetes de seguro complementarios para
la asistencia adicional. La salida del sistema
de cobertura básica está prohibida por ley. El
ciudadano tendrá que abonar alrededor de 1.100
euros anualmente para la cobertura básica. Los
menores de 18 años dispondrán gratuitamente
de la asistencia que requieran. Los pacientes
podrán elegir su médico, aunque en algunos
casos es posible que tengan que pagar una prima
adicional para recibir tratamiento en el hospital
de su preferencia. Los que menos utilicen el
sistema tendrán derecho a un reembolso parcial
de sus aportaciones. La solidaridad social se
materializa mediante bonificaciones en el sistema
fiscal. Las aseguradoras contratarán con los
proveedores y hospitales de forma independiente,
impulsando la necesidad de diferenciación entre
los proveedores. Las aseguradoras articularán un
fondo de liquidación para los miembros de mayor
riesgo, eliminando así los problemas de selección.
Los requerimientos de información, tanto para las
aseguradoras como para los proveedores médicos,
aumentarán, creando una base de datos más
exhaustiva que podrá utilizarse para definir las
mejores prácticas.
El mercado de los seguros sanitarios privados
está creciendo en países en vías de desarrollo
como India, donde Yashaswini Insurance
proporciona cobertura para intervenciones de
cirugía mayor, incluyendo situaciones de patología
preexistente, a campesinos que antes no tenían
seguro médico 20 . En Sudáfrica, sólo el 16% de
los 44 millones de habitantes tienen seguro. La
atención primaria es gratuita pero la atención
especializada se paga según los recursos del
paciente, por lo que, los que no tienen seguro no
pueden pagar el servicio hospitalario. El gasto
sanitario total per capita es de 1.200 dólares para
el sector privado, pero de sólo 200 dólares para
el sector público. Aunque las autoridades creen
que se podría gastar más en la sanidad pública,
su preocupación más apremiante es equilibrar la
desigualdad entre gasto público y privado 21 .
Muchos expertos señalan que un buen modelo
para determinar el nivel básico de servicios
sanitarios y articular el conjunto del sistema es
el plan de seguro obligatorio suizo. El plan cubre
gastos de enfermedad, accidente, maternidad
y tratamientos preventivos para todos sus
habitantes. Las personas aseguradas deben
pagar tanto las primas como parte de los costes.
Las aportaciones consisten en una tarifa plana de
188 euros anuales para las personas que tienen
más de 18 años. Además, abonarán un 10%
de los costes que superen dicha tarifa hasta un
importe máximo de 438 euros anuales (la mitad
si se trata de menores de 18 años), así como
6 euros adicionales por día para los costes de
estancias hospitalarias de personas que no vivan
en una familia. Además del sistema obligatorio,
las aseguradoras pueden ofrecer prestaciones
optativas, sujetas al consentimiento de las
autoridades estatales correspondientes.
“En principio, un modelo de mercado es mejor
para conseguir un sistema de prestación coste/
efectivo, pero el acceso al sistema de seguro
sanitario público tiene que estar abierto a
todos y el Estado ha de garantizar la cobertura
básica”, comenta Peter Schöne, consejero
delegado de DRK Trägergesellschaft Südwest,
un grupo hospitalario alemán sin ánimo de lucro.
En Alemania, donde el sistema público está
financiado por las contribuciones salariales, la
aportación necesaria para cubrir el presupuesto
sanitario ha subido hasta el 14,3% en 2004, frente
al 8,5% de los años sesenta 22 .
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
19

20
PricewaterhouseCoopers
FIGURA 7: Medidas gubernamentales para fomentar la competencia.
Sin embargo, el incentivo basado en el beneficio
es inherente a la competencia, y ése es un
concepto que inquieta a algunos. “En el fondo,
creo que en cuanto se introduce un incentivo
ligado a beneficios, se daña al sistema” comenta
Altaf Stationwala, vicepresidente corporativo
del William Osler Health Centre, la autoridad
hospitalaria social más importante en Ontario
(Canadá). “Tenemos que cambiar la gestión de
nuestro sistema para que en lugar de promover la
competencia nos animemos a trabajar juntos para
generar el mayor valor posible y tomar las mejores
decisiones”.
La competencia se expande a medida que los
gobiernos buscan maneras más eficientes de
proporcionar la atención sanitaria de las que
pueden aportar los mercados no competitivos.
Sus defensores ven la competencia como una
manera de eliminar el despilfarro. Por ejemplo, la
liberalización del sector de las telecomunicaciones
de EEUU generó aumentos de la productividad
considerables y precios más bajos, lo cual
aumentó la demanda de líneas telefónicas. “La
competencia y las tecnologías de la información
fueron factores complementarios que impulsaron
el crecimiento de la productividad”, explica el
Panel para el Liderazgo de las Tecnologías de
Información de la Salud, en un informe elaborado
para David Brailer, Coordinador Nacional de
Estados Unidos de las Tecnologías de Información
de la Salud 23 .
País Medida implantada Resultado
Australia En 2000, el gobierno fomenta la suscripción de seguros de
salud mediante deducciones fiscales del 30%, y estableciendo
de forma obligatoria un sistema de tarifas en el que los primeros
compradores obtuvieran primas más baratas.
Canadá En 2005, el Tribunal Supremo de Canadá, decidió autorizar
el aseguramiento privado porque las listas de espera habían
crecido hasta el punto que violaban "la libertad, el bienestar y la
seguridad de los pacientes" según los estatutos del Québec.
Inglaterra En 2004 el NHS externalizó una serie de procedimientos
quirúrgicos a compañías sudafricanas.
Alemania Se han privatizado algunos hospitales públicos con el resultado
de mayor eficiencia y un nivel de calidad equivalente.
República de
Irlanda
Regular para fomentar la
competencia
¿Competir o no competir? La regulación
normalmente determina el campo de juego y las
reglas, y, cada vez más, los gobiernos estimulan
una mayor competencia en la sanidad. “La
competencia creará muchas oportunidades
nuevas para las empresas del sector de la salud.
El tiempo dirá dónde y cómo aparecerán las
oportunidades. El proceso dinámico y complejo
de aumento de la competencia requiere una
regulación concreta y suficiente y un estricto
control de los monopolios”, defiende Frank
de Grave, presidente de la Autoridad Nacional
Reguladora de Holanda para la Salud. “Ya hay
competidores extranjeros en el mercado y algunos
están ansiosos por invertir, pero existen controles
regulatorios y burocracia, y el desenlace es
incierto. Los monopolios regionales son fuertes y
los controles para salvaguardar la competencia
resultan poco eficaces”. En Australia, las
entidades reguladoras son reacias a cambiar,
subraya Russell Schneider, consejero delegado
de la Asociación Australiana de Seguros de Salud,
la patronal del sector: “No preveo, en el entorno
regulatorio actual, ningún cambio respecto a los
últimos años”.
En 2002 se crea el National Treatment Purchase Fund (Fondo
Nacional de Compra de Servicios) para gestionar la atención
a pacientes en hospitales privados de Irlanda, Reino Unido, u
otros países.
El Estado introduce desgravaciones fiscales para los hospitales
privados en un intento de incrementar rápidamente la capacidad.
Países Bajos Las compañías aseguradoras contratarán con proveedores uno a uno,
de forma que se les fuerza a generar estrategias de diferenciación.
Singapur Se privatiza Medishield Plus, un programa gubernamental que
pagaba la atención hospitalaria.
EE.UU. Medicare externaliza su futura prestación farmaceútica a
aseguradoras de prestación farmacéutica, las cuales deben
competir para captar beneficiarios.
El número de australianos con
seguro de salud creció del 30%
en 1998 al 45% en 2002.
Aplazamiento de la aplicación
de la ley hasta junio de 2006,
mientras el tema se encuentra
sujeto a debate.
Se han reducido las listas de
espera.
Reducción de costes,
competencia entre grupos de
hospitales privados.
Reducción de listas de espera.
Rápido incremento del número
de hospitales privados.
Empieza en 2006.
En curso.
La prestación farmacéutica
a beneficiarios de Medicare
empieza en 2006.

A pesar de la resistencia al aumento de la
competencia y de la privatización del sistema,
está creciendo el número de gobiernos que
se dan cuenta de que, si se quieren satisfacer
las necesidades del consumidor y reducir
costes, pueden ser necesarias la privatización
y/o competencia. (Ver figura 7). En Inglaterra,
para aumentar la capacidad, reducir las
listas de espera y fomentar la innovación, el
Nacional Health Service ha contratado 250.000
procedimientos electivos con el sector privado,
y a medio plazo se ha marcado como objetivo
aumentar los servicios clínicos externalizados
hasta alrededor del 15% del gasto sanitario
nacional. Netcare, la red hospitalaria y de médicos
privados más grande de Sudáfrica, lleva a cabo
44.500 intervenciones quirúrgicas para eliminar
cataratas utilizando Unidades Quirúrgicas Móviles
en toda Inglaterra. Asimismo, el Gobierno irlandés
ha comprado recientemente procedimientos
sanitarios a proveedores privados para reducir las
listas de espera.
“Inglaterra necesitará ser más inteligente en su
gestión de mercado; es decir, tienen que existir
proveedores suficientes para facilitar la elección,
o para poder individualizar las soluciones básicas
a las necesidades de los pacientes. El tema
principal es el desarrollo de la función de compra;
es el reto más grande al que nos enfrentamos en
la actualidad”, dice David Colin-Thome, director
clínico nacional de Asistencia Primaria del
Departamento de Sanidad de Inglaterra.
En EEUU, el Congreso declaró una moratoria
temporal de los nuevos hospitales monográficos
especializados porque los centros generales
comunitarios se quejaron sobre sus prácticas de
cream skimming, que les permiten asegurarse los
procedimientos de alta rentabilidad, como es la
cirugía coronaria. La moratoria terminó en 2005,
sin embargo, en medio de un intenso debate
sobre las ventajas de esa competencia.
Acceder a nuevas fuentes de financiación
para mantener la competitividad
Las organizaciones sanitarias sostenibles no
pueden depender de la financiación estatal,
sobre todo cuando los competidores tienen
una montaña de fuentes de capital privado. La
filantropía y los fondos estatales serán necesarios,
pero las empresas sanitarias necesitan un
modelo de negocio para atraer a los inversores.
Un estudio de PricewaterhouseCoopers sobre
55 hospitales alemanes descubrió que la falta
de inversión es la causa principal del aumento
de sus costes ya que esa ausencia de capital
les ha impedido modernizar sus instalaciones.
Los países con necesidades de infraestructuras
se están asociando con intereses privados para
financiar instalaciones y servicios. La combinación
de capital público y privado que surgió en
Inglaterra se ha extendido internacionalmente,
sobre todo en Francia, España y Rumanía,
donde se inauguró el primer hospital privado en
2005. Desde 1997, 68 importantes hospitales de
agudos han sido contratados a través de dichas
asociaciones, y la tercera parte de ellos ya están
operativos. Muchos más se encuentran en fase
de construcción. Los acuerdos contractuales
entre los sectores privado y público pueden ser
estructurados para que los recursos, riesgos y
beneficios de la operación tanto para una agencia
pública, como un Ministerio Nacional de Salud,
como para una entidad privada prestadora de
servicios se equilibren con el fin de mejorar la
eficiencia, el acceso al capital y el cumplimiento
de la normativa. Por ejemplo, en España hay
planes para construir 12 hospitales financiados
privadamente, con un coste estimado de 3.600
millones de euros, por parte de las Comunidades
Autónomas de Madrid, Islas Baleares, Castilla y
León, Castilla-La Mancha y Asturias. En estos
casos, la Administración Pública española abre
un proceso de licitación para construir un hospital
con fondos privados. La compañía adjudicataria
tendrá, a cambio, derecho a explotar los servicios
no clínicos del hospital durante el plazo de 20 a 30
años de la financiación.
En 2000, el hospital St. Goran llegó a ser el primer
centro de atención aguda de Suecia privatizado
por el Gobierno y desde entonces es gestionado
por la compañía sueca Capio. En este cambio de
propiedad, conocido como modelo de Estocolmo,
la dirección y los empleados son privatizados, y
llama mucho la atención el hecho de que sea en
Suecia, que ha sido tradicionalmente paradigma
de la solidaridad y el Estado del Bienestar. Aunque
la experiencia está todavía sujeta a la controversia
política, St Goran es frecuentemente citado como
“el mejor hospital de su clase” y está muy bien
valorado por pacientes y empleados.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
21

Segundo aspecto de la sostenibilidad
La vertebración digital: un mejor uso de la tecnología y la
existencia de redes electrónicas interconectadas aceleran
la integración, la estandarización y la transferencia de
conocimientos clínicos y administrativos.
“El papel mata”.
(Newt Gingrich, antiguo portavoz de la Cámara de los Representantes de EEUU, al describir los
problemas de las historias clínicas en papel) 52 .
El 73% de los encuestados para HealthCast 2020 consideraron que las tecnologías de la información
(TI) son importantes o muy importantes para una asistencia sanitaria integrada. Ofrecer un servicio
fluido puede resultar difícil cuando las historias clínicas y otras fuentes de información sobre el
paciente están almacenadas en distintos sitios y no hay modo de reunir la información. Patricia
Kolling, oficial jefe de cumplimiento de BEI, una de las mayores cadenas de residencias de la
tercera edad en EEUU, ilustra este problema: “Realizamos evaluaciones de los nuevos residentes
cuando llegan a nuestras instalaciones. Aunque recibimos sus peticiones médicas en ese momento,
las historias clínicas completas tardan entre 24 y 48 horas en llegar. Es un colectivo frágil que se
beneficiaría enormemente si las redes de información estuvieran conectadas electrónicamente”.
22
PricewaterhouseCoopers

La asistencia sanitaria tiene un exceso de
datos y necesita un medio de intercambio de
conocimientos. Los sistemas de clasificación
de casos, desarrollados inicialmente en EEUU,
han sido modificados y están en uso, o se están
actualizando para su utilización en Australia,
Alemania, Reino Unido, Bélgica, España, Portugal,
Noruega, Suecia, Austria, Francia y Países Bajos.
Cuando se introducen, estos sistemas crean
bases de datos financieros, demográficos y
clínicos que pueden usarse como ayuda para la
toma de decisiones y la gestión del desempeño.
Países en vías de desarrollo, como India, están
buscando ese tipo de datos y mejores prácticas
mientras se enfrentan a problemas sanitarios que
están a caballo entre el Primer y el Tercer Mundo.
“Por un lado, hay una creciente población urbana
afectada por enfermedades relacionadas con el
estilo de vida, como la hipertensión, los problemas
cardíacos y la diabetes. Por otro lado, la mayor
parte de la población rural no tiene acceso a los
sistemas de asistencia sanitaria y es propensa a
las enfermedades contagiosas”, comenta Sangita
Reddy, directora ejecutiva de los hospitales indios
Apollo, el mayor grupo de centros privados de
Asia.
Aprovechar la velocidad de la tecnología y de
la comunicación para mejorar la asistencia
depende de la construcción de infraestructuras
tecnológicas compartidas para poder usar estas
fuentes de datos. Por ejemplo, el Departamento
de Asuntos de Veteranos de EEUU puede seguir
desde 1994 la información de sus pacientes
con un sistema de informatización de historias
clínicas que incluye su red de 157 hospitales y
869 centros ambulatorios. Sin embargo, fuera
del sistema gubernamental, este intercambio de
información no se da tan fácilmente.
La construcción de una robusta estructura
sanitaria digital implica múltiples retos:
• Inicialmente, el impulso de la tecnología requiere
fondos adicionales.
• La ausencia de estándares hace que la
interoperabilidad y la interconexión sean
prácticamente imposibles.
• La integración de la tecnología puede llevar
meses, o incluso años.
• A menudo, el personal sanitario debe
enfrentarse a la informática sin tener una
formación previa adecuada.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
23

24
PricewaterhouseCoopers
Experiencias transferibles:
Invertir en infraestructuras informáticas
compartidas
En Inglaterra, el Nacional Health Service, que
es la mayor organización sanitaria del mundo
y que con 1,3 millones de trabajadores es el
quinto creador de empleo (después del ejército
chino, los ferrocarriles indios, Wal-Mart y el
ejército estadounidense), está intentando
implantar una infraestructura informática. El
NHS invertirá 6.200 millones de libras (12.000
millones de dólares) durante un periodo de 10
años. Iniciado formalmente en 2002, el proyecto
pretende crear una red nacional que conecte a
270 instituciones sanitarias, 18.000 lugares de
trabajo y 28.000 médicos. El objetivo es conseguir
una mejor integración de las historias clínicas
electrónicas, prescripción electrónica y un sistema
de programación electrónica de citas, con un
principio subyacente de elección por parte del
paciente.
El NHS empezó a exigir en 2004 que los
médicos ingleses de atención primaria usaran el
ordenador para ser pagados. El resultado es que,
con pocas excepciones, los médicos ingleses
utilizan los ordenadores para crear la historia
clínica electrónica para sus pacientes. Dentro de
poco, todos los médicos en Inglaterra estarán
obligados a hacer un seguimiento del paciente a
través de un sistema informático nacional. Este
sistema utiliza las historias clínicas electrónicas
para crear un almacén de información que estará
disponible para analizar la actividad sanitaria.
También se pretende que cuente con ayudas
de vías clínicas integradas, que permita una
facturación más eficaz y que mejore la calidad
de los resultados facilitando, por ejemplo, que
los médicos informen fácilmente de casos
de reacciones adversas a los medicamentos.
Alemania y otros países europeos también
están creando sus propios sistemas de historias
clínicas electrónicas.
Entretanto, el gobierno federal canadiense
ha proporcionado 1.100 millones de dólares
para financiar Canada Health Infoway, Inc.,
una organización sin ánimo de lucro, que trata
de acelerar el desarrollo y la implantación de
sistemas electrónicos de información sanitaria en
Canadá 24 . La organización se creó para fortalecer
una infraestructura sanitaria nacional que ayude a
mejorar la calidad y el acceso.
Los ministros de Sanidad de la UE y la Comisión
Europea están trabajando para conseguir que
en 2010 haya un sistema sanitario electrónico
transeuropeo. Un informe de la Comisión Europea
sobre la sanidad electrónica pone énfasis en
la cooperación entre autoridades nacionales
y establece que a finales de 2006 los estados
miembros deben tener un planteamiento
común en relación con la identificación de
datos de pacientes y estándares para la
información sanitaria. En 2008 debe estar lista
la infraestructura de redes 25 . En ese periodo de
tiempo se pueden establecer estándares teóricos,
pero sigue abierta la cuestión de hasta qué
punto podrán desplegarse y unirse a programas
nacionales. En un entorno de asistencia sanitaria
global, existirán varias opciones estratégicas
para la armonización y éstas dependerán de
factores tales como el modo en que los procesos
de asistencia sanitaria convergen globalmente.
La convergencia de estándares clínicos y los
impulsos políticos en distintos países determinará
el tipo de procesos, y por lo tanto, el tipo de
datos. Así por ejemplo, no es lo mismo ofrecer
a los pacientes la posibilidad de acceder a sus
propios historiales electrónicos, como se plantea
hacer en Inglaterra, que diseñar el modelo
para satisfacer las necesidades de médicos y
proveedores, una opción más extendida.

Aprovechar la tecnología para
evitar duplicidades e ineficiencias
administrativas
En Australia, las instituciones financiadoras están
trabajando junto con la Comisión de Seguros
de Salud (HIC, según sus siglas en inglés) en la
implantación de un nuevo sistema electrónico
que, se espera, reduzca costes administrativos
de hospitales y pacientes. Mediante la tarjeta del
paciente, un proveedor tiene acceso a información
sobre costes y formas de pago. Cerca del 40 %
de las consultas australianas de medicina general
usan este sistema para procesar las peticiones de
los pacientes de forma electrónica, y el ministro
de Sanidad, Tony Abbott, anunció recientemente
que participar en HIC Online y en Healthconnect,
dos programas de reembolso electrónico, puede
llegar a ser obligatorio. Una encuesta realizada en
2004 mostró que un 95% de los usuarios de HIC
Online recibían con mayor rapidez los pagos y un
84% de ellos consiguieron mejoras en eficiencia 26 .
En Estados Unidos, un estudio realizado en 2005
por la Rand Corporation señaló que podrían
ahorrarse hasta 77.000 millones de dólares
anuales si se implantaban adecuadamente
sistemas informáticos en sanidad 27 . Algunos
de los proveedores y financiadores ya están
integrando sus sistemas a nivel regional y
comprobando el ahorro que supone. Highmark,
una aseguradora sanitaria de Pensilvania,
inició un proceso de cuentas abiertas mediante
transparencia en las transacciones para que los
proveedores pudieran comprobar y gestionar sus
propios pagos. “Conseguimos cambiar las cosas
permitiendo la entrada a nuestro sistema. Los
proveedores podían cobrar más rápidamente,
bajó el volumen de reclamaciones y se redujeron
los costes administrativos”, dijo Jim Klingensmith,
vicepresidente de la aseguradora. “En nuestro
caso, la transparencia conllevó mejoras prácticas
y mayor confianza”.
Para reducir el tiempo y el esfuerzo de las
certificaciones de los proveedores por parte de
las aseguradoras, el Consejo para la Atención
Sanitaria de Calidad (CAQH) desarrolló un recurso
único para proveedores, aseguradoras sanitarias
y otras organizaciones de atención sanitaria en
EEUU. Universal Credentialing DataSource ® es
un proceso nacional que elimina la necesidad de
múltiples solicitudes de certificación. A través
de este servicio electrónico, los proveedores
pueden rellenar una sola petición estandarizada,
sin ningún coste, que cumple con los requisitos
de información de cualquier aseguradora. Las
diferentes aseguradoras se dirigen a un solo lugar
para extraer los datos para cada proveedor.
Ambas partes, proveedores y aseguradoras,
consiguen ahorrar en costes administrativos.
“Las aseguradoras se están dando cuenta
de que agilizar la administración puede
suponer beneficios en mejorar la relación con
los proveedores”, dice Robin Thomashauer,
director ejecutivo de CAQH. “Poniendo esto en
práctica, también añaden valor al resto de sus
operaciones”.
La tecnología, un motivo
para colaborar
En EEUU, se han establecido más de 200
organizaciones regionales de información sanitaria
(las denominadas RHIOs) mediante el consorcio
de hospitales, médicos y financiadores, para crear
redes locales de historias clínicas electrónicas.
Aunque en algunos casos las aseguradoras están
patrocinando estas iniciativas, conseguir una
aportación sostenible sigue siendo una cuestión
fundamental. Por ejemplo, Blue Cross contribuyó
el año pasado con 50 millones de dólares para
que la RHIO de Massachussets pudiera conectar
distintos hospitales mediante historias clínicas
electrónicas interconectadas 28 .
El desarrollo de tarjetas digitales todavía está en
curso en muchas zonas. En Japón, las tarjetas
digitales inteligentes están favoreciendo las
comunicaciones entre proveedores del país.
Antiguamente, “el médico de una consulta no
estaba al tanto de la prescripción del médico
general, ni el médico del hospital estaba al tanto
de la prescripción de otros hospitales a los
que había acudido el paciente”, explica Mikio
Tazoe, gerente del hospital universitario japonés
Hokkaido. “Como respuesta a estas cuestiones
nos hemos comprometido a establecer una
cooperación entre instituciones médicas”.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
25

Tercer aspecto de la sostenibilidad
Realineamiento de los sistemas de incentivos, como garantía
de acceso, así como de refuerzo de la transparencia y
responsabilidad en la toma de decisiones.
“ Si la forma del sector público de gestionar la demanda
consiste en trasladar al paciente la elección de esperar o no,
el resultado es que la gente hace cola. En el sector privado,
la elección consiste en pagar o no. Por tanto, el mecanismo
subyacente es similar: se trata de imponer al consumidor una
elección. La primera está relacionada con el dinero; la otra,
con el tiempo o la incomodidad”.
(Francis Sullivan, Consejero Delegado de la organización empresarial australiana Salud Católica)
Más del 80% de los encuestados del estudio HealthCast 2020 opinan que la equidad en el acceso es
un factor importante o muy importante de la sostenibilidad, y las entrevistas indican que la gestión de
la demanda y los incentivos son esenciales para ampliar y asegurar el acceso.
Responsables sanitarios en Europa, Norteamérica, África, Oriente Medio, Australia y Asia expresan
su preocupación sobre la necesidad de modificar los incentivos. Las organizaciones sanitarias de
EEUU y Europa conocen bien la insatisfacción de los usuarios y su pérdida de confianza en fórmulas
poco sofisticadas de gestión de la demanda, como son restringir el acceso a los especialistas en
la asistencia gestionada (managed care) en EEUU o las listas de espera en los sistemas públicos.
Sólo el 25% de los encuestados del estudio HealthCast 2020 creen que las listas de espera son una
forma eficaz de gestionar la demanda (Ver figura 8). Los gobiernos están dando respuesta a estas
preocupaciones. En los últimos dos años, las listas de espera se han reducido sustancialmente
en lugares como Inglaterra o Irlanda; Canadá está haciendo un esfuerzo muy importante para
lograr lo mismo. Los países han aprendido que las listas de espera perjudican la productividad.
Recientemente, la Unión Europea informó pérdidas de 600 millones de jornadas laborales anualmente,
debido al absentismo relacionado con problemas de salud, con un impacto en el PIB de entre un
2,6% y un 3,8% 29 . Las estrategias más eficaces de gestión de la demanda, según los consultados del
estudio HealthCast 2020, son: la promoción del bienestar, la inmunización y los programas de gestión
de enfermedades crónicas.
26
PricewaterhouseCoopers

Programas
de hábitos
saludables
Gestión de patologías
crónicas
Promoción de la
salud
Copago
Gestión de
derivaciones al
especialista
Exclusión de
determinados
tratamientos
Gestión del
presupuesto por
los clínicos
Listas de espera
FIGURA 8: Porcentaje de encuestados que consideran que las siguientes técnicas de gestión de la demanda son efectivas:
Fuente: Encuesta Healthcast 2020
25%
32%
Alinear incentivos significa revisar los mecanismos
de motivación tanto de clínicos como de pacientes.
Por ejemplo, algunas organizaciones contemplan
las tecnologías de la información como una
herramienta para obtener resultados más coste-
efectivos, pero se enfrentan a problemas a la
hora de su implantación. “Hemos participado en
un proyecto piloto para que los médicos utilicen
dispositivos PDA, y estábamos dispuestos a
costearlos”, explica el doctor Aran Ron, presidente
de la aseguradora norteamericana GHI HMO,
al describir sus esfuerzos por implantar nuevas
tecnologías. “Sin embargo, los médicos se
mostraron reacios, porque implicaba cambios
en los procesos en sus consultas. El problema
radicaba en que ellos no obtenían ningún beneficio.
Para que hubieran aceptado el cambio, tendríamos
que haberles proporcionado incentivos”.
38%
38%
43%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
55%
57%
65%
En lo que se refiere al diseño de políticas de
incentivos, los financiadores encuentran que
deben enfrentarse a los siguientes retos:
• Las demandas de los pacientes son ilimitadas.
• Por parte de los clínicos, existen incentivos que
actúan como inductores de mayor asistencia,
más allá de las necesidades.
• Los gobiernos deben jugar un papel más
importante en la prevención y la salud
pública, aunque a veces interfieren intereses
contrapuestos.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
27

Elevada satisfación
del paciente
Gestión de la
cronicidad
Colaboración con otros
proveedores para integrar
la asistencia
Contención de
costes
Evaluar resultados
en salud
Experiencias transferibles:
Establecer incentivos compartidos para
lograr objetivos comunes
Ofertar asistencia sanitaria implica gestionar
adecuadamente infinidad de relaciones entre
un complejo entramado multidisciplinar de
proveedores de servicios y productos. En estas
condiciones, surgen numerosas oportunidades
para incurrir en costes excesivos y en despilfarro.
Por eso, los consultados de HealthCast 2020
están convencidos de que la sostenibilidad
del sistema depende de que se establezcan
incentivos para que el personal clínico, los
hospitales, las compañías farmacéuticas y las
entidades financiadoras trabajen juntos en la
integración de la asistencia y en la gestión de las
patologías crónicas (Ver figura 9) “ Disponemos
de especialistas cardiovasculares de primer
nivel, y estamos estudiando cómo mejorar los
resultados asistenciales de los pacientes con ese
tipo de enfermedades, pero todos los sistemas
financieros se configuraron para recompensar
las actuaciones cuando se producen episodios
agudos de atención, y no existe ningún incentivo
para intentar adelantarnos y realizar prevención
inicial y diagnósticos precoces ”, comenta Dick
Pettingill, consejero delegado de la aseguradora
Allina, de EEUU.
Existen experiencias en EEUU en las que
los hospitales comparten beneficios con los
clínicos (gainsharing), según su participación
en la contención de costes, en particular los
derivados del uso de la tecnología. A través de
estos programas, los médicos pueden compartir
los beneficios de los ahorros obtenidos en las
compras al cambiar los materiales que utilizan,
siempre y cuando no se vea mermada la
calidad asistencial. Los sistemas aprobados de
compartición de beneficios deben tener elementos
comunes, como transparencia, información
escrita a los pacientes y distribución controlada
de los beneficios para los médicos, para evitar el
incentivo de llevar los ahorros demasiado lejos.
Promover los estilos de vida
saludables
Puesto que las medidas basadas en la
prevención impactan sobre la demanda en el
largo plazo, corresponde a los gobiernos ejercer
el liderazgo en las iniciativas de salud pública
ante proveedores individuales y compañías
aseguradoras. Por ejemplo, los gobiernos
tienen que jugar un papel en la definición de los
comportamientos saludables, un esfuerzo que no
cuesta nada, pero que puede llegar a entenderse
como un atropello de las libertades individuales.
En ese contexto, y enfrentados a presupuestos
limitados, los gobiernos, históricamente, han
centrado el gasto en servicios asistenciales de
hospitales y médicos, dejando en un segundo
plano e infrafinanciando los programas de
promoción de hábitos saludables y de prevención.
Un enfoque alternativo para promocionar el estilo
de vida saludable ha sido regular las actividades
consideradas nocivas. Las campañas anti-
tabaco se encuentran entre las más citadas por
los encuestados de HealthCast 2020, quienes
además las consideran efectivas. Sin embargo,
la batalla sigue siendo dura. “Cuando se lanzan
campañas de promoción de la salud y de
prevención de las enfermedades, los pacientes se
sienten más responsables de su propio bienestar
físico, pero esta tendencia favorable choca con la
publicidad sensacionalista de los productos que
dañan la salud, como la comida basura, el tabaco
y el alcohol”, explica Valerie Rawlins, directora de
la gestión de calidad de los servicios sanitarios del
Ministerio de Salud de Trinidad y Tobago.
FIGURA 9: Importancia de los incentivos financieros para alcanzar los objetivos del sistema sanitario
0%
28
PricewaterhouseCoopers
33%
35%
36%
33%
35%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Fuente: Encuesta Healthcast 2020 Importante Muy importante
27%
31%
31%
24%
26%
80%

La falta de financiación estatal podría tener su
origen en el escepticismo del contribuyente
acerca de la utilidad de los programas de
prevención. La encuesta de HealthCast 2020
muestra que sólo el 26% de los encuestados
opina que las iniciativas gubernamentales y
privadas que fomentan la salud hayan surtido
efecto, y sólo el 33% cree que las campañas
educativas y de concienciación sean efectivas.
Con todo, muchos países se están tomando
este asunto en serio. La República de Irlanda
fue el primer país en introducir, en 2004, la
prohibición de consumir tabaco en lugares de
trabajo cerrados. Le siguió Nueva Zelanda y, a
principios de 2005, Italia introdujo una medida
similar en todos los lugares públicos. A pesar
de la oposición de los intereses comerciales, la
prohibición de fumar en bares y restaurantes se
extiende rápidamente: Australia, Irán, Montenegro,
Malta, Noruega, Suecia, Tanzania, Holanda,
Turquía y Uganda, así como en algunas ciudades
de Canadá, Inglaterra y EEUU 30 . En España,
es aún pronto para realizar una evaluación del
impacto de la ley de medidas sanitarias frente
al tabaquismo, que entró en vigor el 1 de enero
de 2006, pero inicialmente se ha valorado
positivamente.
Algunos países han propuesto iniciativas para
animar a los ciudadanos a mantener una dieta
sana. Por ejemplo, Inglaterra está considerando
si obligar a los fabricantes a adoptar sistemas
sencillos de etiquetaje para dar a conocer el
valor nutricional de los alimentos. Suecia estudia
gravar fiscalmente la comida con alto contenido
glicémico y graso. En 2005, EEUU introdujo
nuevas pautas para dietas y creó una web donde
cada internauta puede hacer un seguimiento de
sus comidas y su nivel de ejercicio físico. En las
primeras 72 horas de existencia, la web registró
160 millones de visitas, el 20% de las cuales eran
de fuera de EEUU 31 .
Los gobiernos no son los únicos que toman en
serio la vida saludable. Una empresa de EEUU,
American Standard, ha implantado programas de
mejora de la salud y bienestar de los empleados
con resultados positivos: menor absentismo por
enfermedad común, y la consecuente mejora de
la productividad. “La mayoría de las personas
saben que deberían acudir a su médico para
exploraciones preventivas, como por ejemplo
colonoscopias o mamografías, pero la vida
cotidiana lo hace muy difícil. La gente tiene muchas
cosas que hacer en sus vidas, como cuidar a
los niños y a los padres, por ejemplo. Pero si se
consigue que la atención preventiva sea más
fácil y accesible, si se ofrecen tantos servicios
como sean posibles en la propia empresa; si
se eliminan barreras económicas abonando los
copagos para las pruebas preventivas necesarias,
se motivarán los hábitos y comportamientos
saludables. Tras un periodo de tiempo razonable,
esta estrategia se traducirá en una compensación
significativa para la empresa, en cuanto a la
reducción de gastos médicos, un aumento de la
productividad y una mejora del compromiso con la
organización”, explica Joseph Checkley, director
mundial de prestaciones para los empleados
en American Standard. “Se trata de impulsar el
mayor número posible de acciones: desde ofrecer
en las máquinas expendedoras comida baja en
sal o con bajo contenido de grasa, hasta realizar
mamografías en la empresa y otras actividades”.
También los programas de prevención, realizados
por una entidad no gubernamental de Sudáfrica
fomentan el estilo de vida sano. Según Barry
Swartzberg, director gerente de la aseguradora
Discovery Health de Sudáfrica, la póliza de
bienestar que ofrece esta compañía es una especie
de “soborno benevolente”. El producto permite a
los partícipes ganar puntos canjeables si solicitan
asistencia preventiva, como controles de colesterol
y mamografías, y cuando se comprometen con
actividades saludables, como apuntarse a un
gimnasio. Se pueden canjear los puntos por
viajes, ocio y otras compensaciones. El gasto en
enfermedades crónicas también se gestiona. Los
partícipes que las sufren reciben puntos cuando
participan en controles médicos, monitorización y
programas de estilo de vida saludable.
“La promoción de la salud y la educación
sanitaria son áreas donde la inversión debe
ser reforzada”, asegura el doctor Sarper Tanli,
director de Planificación de la Ciudad Sanitaria
de Dubai, un complejo que se espera abra sus
puertas en los Emiratos Árabes Unidos en 2006.
La Ciudad Sanitaria pretende ser un espacio de
prestigio internacional por sus servicios sanitarios
de calidad y un centro integrado de excelencia
clínica, de bienestar y servicios médicos, además
de apoyar la educación y la investigación.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
29

30
PricewaterhouseCoopers
FIGURA 10: Los consumidores no son conscientes
del coste real de la sanidad
Los proveedores y la
industria farmaceútica
reclaman el pago de los
servicios o productos
sanitarios
Proveedores,
Industria
Farmacéutica
Financiadores,
Estado,
Empresarios
El consumidor
demanda
atención
sanitaria
FIGURA 11: Efecto del copago sobre la frecuentación de
especialistas en Alemania, 2004-2005
Médico general -7.9%
Cirujano -11.6%
Ginecólogo -15.1%
Dermatólogo -17.5%
Ortopeda -11.3%
Todos los médicos -8.7%
Fuente: German Resident Doctors Association
El financiador
recauda mediante
impuestos, pagos del
usuario o primas de
seguros
Consumidores
Corresponsabilidad de los usuarios en
el coste de los servicios sanitarios.
El 43% de los encuestados de HealthCast 2020
piensan que compartir los costes directos con los
pacientes es un método efectivo o muy efectivo
de gestionar la demanda de servicios sanitarios.
Sin embargo, en los sistemas vigentes en la
mayoría de países industrializados, el usuario no
interviene en el proceso de pago, lo que impide
su percepción del coste directo de la atención
recibida. (Ver figura 10). Incluso aunque no esté
implantado un verdadero mercado sanitario,
los usuarios deben comprender lo que cuestan
los servicios y productos sanitarios. EEUU está
evolucionando cada vez más hacia un sistema
en el que el consumidor comparta los costes.
Este modelo, según sus defensores, reduce el
riesgo moral que aparece cuando un individuo
consume más bienes y servicios sanitarios de
los que normalmente estaría dispuesto a pagar.
Pat Shehorn, consejero delegado del Hospital
Westlake de EEUU, advierte que “si yo estoy en
un sistema en el que no existen mecanismos
que me obliguen a poner algo de mi parte, voy
a pedir lo mejor posible. Voy a reclamar uno de
aquellos escáneres de tomografía computerizada
de 64 cortes y voy a exigir, si tengo una obesidad
mórbida, que me paguen una intervención de
cirugía bariátrica”.
Cada vez más, las entidades financiadoras
están adoptando alguna fórmula de copago. En
Alemania, por ejemplo, el copago se introdujo en
2004, una decisión que redujo las visitas a los
médicos en un 8,7% (Ver figura 11)
El gobierno francés también está buscando una
manera de que sus ciudadanos se sientan más
responsables de los costes sanitarios. Desde
2005, cada ciudadano francés tiene la obligación
de escoger un médico, quien a la vez debe ser
consultado a la hora de concertar visita con un
especialista. Los ciudadanos franceses todavía
pueden acudir a especialistas sin pedir un volante
previo, pero el copago de dichas consultas se
ha incrementado, con un máximo de 7 euros.
Además, cada servicio sanitario recibido supone
un cargo de 1 euro sin posibilidad de reembolso
por parte del Estado ni de la aseguradora.

En EEUU, se aprecia la tendencia de las empresas
a repercutir los costes sanitarios directos sobre
los empleados, mediante planes de salud dirigidos
al usuario (consumer-directed health plans, CDHP,
según el acrónimo inglés). Las encuestas revelan
que la mitad de los empresarios norteamericanos
están considerando el uso de los CDHP para
reducir su gasto sanitario 32 . Estos planes dirigidos
al consumidor pretenden combinar los incentivos
financieros con la información sobre el coste
y la calidad para ayudar al paciente a tomar
las decisiones apropiadas. El funcionamiento
habitual en estos planes consiste en que el
consumidor elige un Plan de seguro sanitario
con una franquicia elevada y que está asociado
a una cuenta de ahorro. El usuario abona las
facturas a través de esa cuenta de ahorro, lo
que le proporciona una mejor idea del coste real.
El dinero que no se utilice puede acumularse y
retenerse para el siguiente año. Hasta la fecha,
más de 3 millones de empleados han participado
en este tipo de programas 33 . La experiencia
demuestra que funcionan mejor cuando el
empresario proporciona información transparente
(on-line) sobre coste y calidad.
Transparencia en el coste de los
servicios
Esperar que los consumidores asuman mayores
costes sanitarios sin transparencia es mucho
esperar. En EEUU, por ejemplo, los precios
pueden variar de forma amplia entre proveedores
y financiadores. “La sanidad orientada al
consumidor será el motor más importante a corto
plazo en el sistema sanitario norteamericano”,
asegura Humphrey Taylor, presidente de The
Harris Poll, “Sin embargo, estamos muy lejos de
tener un público bien informado. Muchos estiman
que tardaremos de 10 a 15 años en desarrollar
un consumidor bien informado y un sistema
transparente”.
Reforzar la función del personal clínico
como facilitador de la adecuación de
cuidados
Australia y EEUU utilizan gestores de casos para
ayudar a los enfermos que reciben tratamiento
de varios proveedores y para hacer un
seguimiento de los factores de riesgo. Formados
como enfermeros, terapeutas respiratorios o
farmacéuticos, los gestores de casos saben
moverse en un sistema cada vez más complejo.
En Australia, estos profesionales son facilitados
por las propias aseguradoras sanitarias. Los
pacientes trabajan con ellos semanalmente los
factores de riesgo identificados voluntariamente
a través de la autoevaluación. Si los factores de
riesgo cambian, el gestor de casos concertará una
cita con el médico de cabecera del paciente.
“El usuario quiere experiencias integradas.
Ayudar proactivamente al usuario a navegar por
el sistema sanitario es una manera de mejorar
la salud de las personas a las que atendemos”,
comenta Mark Boxer, presidente y director general
de la aseguradora sanitaria norteamericana
WellPoint, que utiliza a los gestores de casos
como un diferenciador clave. Medicare también
está valorando utilizar este concepto, ofreciendo
gestores de casos para su colectivo de 180.000
beneficiarios con enfermedades crónicas.
Inglaterra, Francia e Italia, por su parte, están
concentrando esfuerzos en mejorar la función de
puerta de entrada de los médicos con la finalidad
de reducir el uso excesivo de los especialistas.
Los expertos italianos entrevistados para este
informe están de acuerdo en que el copago tiende
a reducir la demanda, independientemente de si
ésta es adecuada o innecesaria, mientras que el
refuerzo del papel de puerta de entrada puede
hacer disminuir sólo la demanda injustificada.
En Inglaterra, el nuevo contrato de Servicios
Médicos Generales incentiva a los médicos de
cabecera para que limiten sus recomendaciones
de acudir al especialista y para que practiquen
determinados procedimientos en sus
consultorios. Sin embargo, algunos expertos
están preocupados por el posible descenso de la
calidad asistencial, si los médicos generales son
incentivados por no derivar al especialista.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
31

Cuarto aspecto de la sostenibilidad
Estandarización de la calidad y de la seguridad:
La definición e implantación de estándares clínicos
establece mecanismos de control responsable, aumenta la
transparencia y genera confianza.
“ Un indicador de un sistema sanitario sostenible y exitoso es
aquel que puede mejorar la longevidad, la productividad y la
calidad de vida”.
(Doctor Herbert Pardes, presidente y consejero delegado del Centro Médico
Presbiteriano de Nueva York)
Más del 80% de los participantes en la encuesta del HealthCast 2020 cree que la transparencia en
cuanto a la calidad y los precios conduce a la sostenibilidad del sistema. El interés por la calidad y
la seguridad del servicio ha crecido notablemente en el ámbito mundial. “Proporcionar una sanidad
de alta calidad es, de hecho, un compromiso contractual de cada Estado con sus ciudadanos, y
no puede haber lugar para la complacencia o soluciones de segundo nivel. Los gobiernos deberían
explorar estrategias innovadoras e integradoras para facilitar el objetivo de ‘salud para todos’”,
sostiene Sangita Reddy, director ejecutivo de operaciones de los hospitales Apollo, de India. Sin
embargo, no sólo los gobiernos pueden hacer algo para mejorar la calidad y la seguridad. También
desde el sector farmacovigilancia, que pone el énfasis en la seguridad de la utilización de los
medicamentos.
Pero, ¿qué es lo que realmente funciona en términos de calidad? Según la encuesta del HealthCast
2020, los clínicos y los hospitales son los más valorados como impulsores de avances en la mejora
de la calidad asistencial. A pesar del esfuerzo de la atención recibida por parte de asociaciones
empresariales, como Leapfrog en EEUU, la encuesta sitúa a las empresas en último lugar. Helen
Darling, presidenta del Grupo Nacional de Empresarios Sanitarios, declara que los empresarios han
implantado programas nuevos, como el de pago por desempeño, en un intento desesperado por
controlar los costes y mejorar el rendimiento con incentivos a la calidad. Sin embargo, Darling añade,
“Los proveedores necesitan recuperar la calidad en su agenda”.
32
PricewaterhouseCoopers

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
FIGURA 12: Sector que ha hecho los mayores esfuerzos
para mejorar la calidad sanitaria
22%
EE.UU.
Asociaciones de
pacientes
Fuente: Encuesta Healthcast 2020
23%
Eur/Can
Médicos
¿Cómo deberían hacerlo? Los proveedores
pueden beneficiarse de las fórmulas de
asociación. Por ejemplo, la encuesta del
estudio HealthCast 2020 muestra cómo otros
agentes han progresado en la mejora de la
calidad (Ver figura 12). En EEUU, los grupos de
defensa del paciente son los mejor puntuados,
mientras en Europa y Canadá son los médicos
los que están en primer lugar. En Oriente
Medio, Australia y Asia, se considera que son
los gobiernos los que han realizado un mayor
esfuerzo. Llevado a la práctica, esto significa que
proveedores sanitarios, empresas farmacéuticas
y aseguradoras podrían aunar esfuerzos para
enfrentarse al mayor asesino conocido: la
enfermedad coronaria, asociándose con los
grupos a los que se considera que han hecho más
progresos hacia la calidad en su región.
Resulta interesante observar que cada grupo de
interés en la encuesta, excepto los empresarios,
considera que su propio colectivo es el que más
progresos ha hecho en cuanto a la calidad. Los
empresarios puntuaron mejor a los hospitales.
La seguridad del paciente es un elemento
importante en este enfoque. En EEUU, se estima
que los errores médicos representan entre 48.000
y 96.000 muertes cada año 34 . En los hospitales del
Reino Unido, se registran unos 800.000 errores
médicos anualmente, alrededor del 11,7% 35 . En
Australia, es algo superior, un 16,6%, aunque
los investigadores de allí utilizan una definición
más amplia de lo que constituye un error 36 . En
Canadá, los expertos sitúan la tasa de error
médico en el 7,5%, aproximadamente 37 . Sin
embargo, nadie sabe de verdad cuántos errores
o acontecimientos adversos ocurren debido a las
lagunas en la comunicación de estos casos y las
diferencias en las definiciones.
37%
OM/Aus/Asia
Estado
Una atención sanitaria segura es también una
atención sanitaria eficiente. Un grupo hospitalario
de Massachussets implantó un sistema de código
de barras para dispensar medicación en sus
hospitales, consiguiendo reducir los errores de
medicación en más del 50%, evitando más de 20
incidentes adversos al día. Aunque el objetivo del
proyecto es aumentar la seguridad del paciente,
también se ahorran costes 38 . A la hora de diseñar
sus programas de calidad y seguridad, las
organizaciones sanitarias y los gobiernos deberían
abordar los siguientes retos:
• Existe poca información sobre la calidad y a
veces resulta contradictoria.
• La información sobre errores y acontecimientos
adversos es deficiente.
• Las definiciones de la calidad varían.
• El pago vinculado al desempeño puede tener
resultados inesperados.
Experiencias transferibles:
Homogeneizar los estándares de
calidad
Los estándares de calidad están evolucionando
desde sistemas basados en aspectos
estructurales y documentales, a otros
fundamentados en procesos y resultados. Esta
evolución añade complejidad. En EEUU, más
de 100 organizaciones independientes hacen
un seguimiento de la calidad. Además, muchos
financiadores y proveedores tienen su propio
concepto de lo que es la calidad. Multiplicado
eso a escala global, la complejidad es enorme.
Algunos expertos temen que las traducciones
erróneas de los estándares, provocadas en parte
por las diferencias culturales, lleguen a complicar
el proceso. “El desafío es encontrar parámetros
adecuados que sean fáciles de generalizar y
signifiquen lo mismo en todos los sitios”, dice el
doctor Arthur DeTore, vicepresidente ejecutivo de
Estrategia y Desarrollo Empresarial de Parkview
Health, un grupo hospitalario del noreste de
Indiana.
Para ofrecer garantías de calidad, algunos
hospitales buscan acreditaciones que se
reconozcan globalmente. Por ejemplo, 60
organizaciones en 17 países están acreditadas
por la Joint Commission International (JCI).
El hospital Hamad Medical Corp., de Qatar,
está trabajando para ser uno de los primeros
centros acreditados por la JCI en Oriente Medio.
Hamad intenta conseguir la acreditación para
proporcionar estándares sanitarios de primer nivel
a sus ciudadanos y asegurar que los médicos
reciben su formación en instituciones con la mejor
calidad.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
33

34
PricewaterhouseCoopers
Registrar los errores médicos de forma
voluntaria y anónima
Cuando no se informa de los errores, nadie
aprende de ellos. Al fomentar los informes
voluntarios y anónimos, el personal clínico y
las organizaciones pueden comprender mejor
los fallos para luego ajustar sus procesos. Por
ejemplo, el nuevo programa de seguridad del
paciente de Inglaterra ha adoptado los principios
del sistema de informe de incidencias desarrollado
por la Administración Federal para el sector aéreo
de EEUU (Aviation Safety Reporting System de
la FAA). Como en ese caso, la información sobre
errores es voluntaria, confidencial y no punitiva.
Agaplesion AG, un proveedor hospitalario alemán
de tamaño medio también está implantando
un sistema voluntario en el que los médicos
suministran información anónimamente sobre
incidentes severos. El propósito es recabar datos
sobre lo que puede haber causado la incidencia y
lo que se debe hacer para prevenir errores futuros
y asegurar la calidad adecuada. Un sistema
parecido está siendo usado en 23 Unidades de
Cuidados Intensivos (UCIs) de EEUU. Otros países
están aceptando la idea de informes “sin culpa”.
Los diseñadores de estos sistemas dicen que es
importante tener un lenguaje común y un circuito
de información con retroalimentación, para que
aquellos que presentan los informes de errores
conozcan los resultados obtenidos de su análisis.
El doctor Gino Tosolini, director general de la
Agencia Sanitaria Regional de Fiuli Venezia Giulia
de Italia, ha implantado un programa de gestión
clínica en unidades clínicas y hospitales. Incluye
guías y protocolos para la elaboración de informes
de incidencias, tasas de infección hospitalaria,
y otros estándares de calidad. El objetivo es el
desarrollo de un sistema de información para
obtener medidas de la seguridad, estandarización
de procedimientos, y formación y comunicación
eficaces.
¿Por qué no hacer que los informes sobre
acontecimientos adversos sean obligatorios?
Muchos expertos creen que es más importante
que los profesionales sepan de qué informar
antes que imponerles una obligación. “Hay mucho
debate respecto a si el informe espontáneo
debería ser obligatorio. Algunos creen que si
se hace así, es posible que acabe siendo algo
clandestino”, dice Peter Honig, vicepresidente
ejecutivo mundial de asuntos regulatorios
y seguridad de producto para Merck. “Una
solución consiste en mejorar la educación de
los proveedores sanitarios. Alguien ha estimado
que se comunican sólo el 10% de las incidencias
reales. ¿Por qué una tasa tan baja? La mayoría
de los proveedores sanitarios tienen poca
formación sobre la identificación y comunicación
de los acontecimientos adversos”. Las empresas
farmacéuticas están desarrollando sistemas de
farmacovigilancia con sofisticados mecanismos
de alerta para detectar los acontecimientos
adversos. La doctora en farmacia Judith M.
Sills, jefe mundial de Seguridad de Novartis
Pharmaceuticals Corp., dice que “la seguridad
y sus principios siguen evolucionando, así que
un sistema que quiera funcionar en esta área
debe ser dinámico y flexible. Por eso algunas
compañías deciden construir sus propios
sistemas de farmacovigilancia”.
En Boston, los principales hospitales docentes de
la Facultad de Medicina de Harvard han avanzado
un paso más en el desarrollo de un sistema de
información de acontecimientos adversos. Según
una nueva política, aún en fase de desarrollo, los
médicos recibirían formación sobre cómo pedir
disculpas a los pacientes cuando las cosas fallan.
Además, estos hospitales se añadirían al creciente
grupo de centros médicos estadounidenses y
aseguradoras especializadas que, frente a los
errores médicos, fomentan la asunción de los
hechos abiertamente cuando se produce un
problema y disculparse ante los pacientes cuando
la atención no fue la correcta 39 .
Incentivar a los clínicos por sus
resultados, no por la actividad: pago
según desempeño.
Del médico de familia se espera que actúe como
puerta de entrada al sistema sanitario, pero a
menudo su incentivo financiero es proporcionar
más asistencia. El sistema de pago por acto
y las demandas por mala práctica tienden a
incrementar el coste de la atención sanitaria,
debido al mayor número de pruebas realizadas,
estancias indicadas, etc. Es más, raras veces
los pacientes participan en la decisión de
aplicar un tratamiento. “El 25% de los costes

de Medicare corresponden a 12 intervenciones
para las que existen procedimientos alternativos,
y que cuentan con un instrumento de apoyo
a la toma de decisión por parte del paciente”
explica Jack Wennberg, destacado investigador
del Atlas Dartmouth, conocido por sus trabajos
de variabilidad en la práctica clínica. En ensayos
clínicos que han utilizado estos instrumentos de
decisión, las tasas de intervención quirúrgica
se reducen a menudo cuando el paciente está
bien informado. Más del 50% corresponde
a servicios sensibles a la oferta (tales como
visitas de atención primaria y de especialistas,
hospitalizaciones y estancias en la Unidad de
Cuidados Intensivos) principalmente en pacientes
con enfermedades crónicas. Wennberg sostiene
que “Miami duplica los costes de Minneapolis
en servicios sensibles a la oferta en gran parte
porque hay más médicos y más camas, y en
consecuencia mayor utilización. En contraste,
para los procedimientos opcionales no existe una
correlación con el gasto global. De hecho, las
tasas son más altas en Miami que en Minneapolis
para la mayoría de los procedimientos”.
La disponibilidad de información, la comunicación
on-line y la frustración con el ritmo del cambio son
tres factores que han influido en la adopción de
sistemas de pago por desempeño, que se percibe
como la extensión natural de los esfuerzos para
mejorar la calidad y la seguridad de la atención
sanitaria. Generalmente, el sistema maneja
cinco tipos de medidas: resultados, seguimiento
de determinados procesos, satisfacción del
paciente, eficiencia en costes y utilización de la
tecnología. Muchos países están trabajando para
organizar un sistema de compensación basado
en el desempeño, pero deberían tener en cuenta
los riesgos mencionados en la encuesta del
HealthCast 2020 (Ver figura 13).
Cuando se solicita valorar la importancia de
estos sistemas de pago a profesionales para
potenciar la calidad y la seguridad, y hasta qué
punto están extendidos, los participantes en la
encuesta del HealthCast 2020 responden de
forma sustancialmente distinta a los entrevistados
en el año 2002. El apoyo al modelo de pago
por desempeño bajó ligeramente (el 69% de los
consultados pensaron que era importante o muy
importante en 2002, comparado con el 61% en
2005). Sin embargo, el declive del entusiasmo por
este modelo probablemente refleja la experiencia
de algunos médicos u organizaciones que son
penalizados económicamente, o creen que lo
serán. La encuesta revela que el sistema de
pago por desempeño se está generalizando. En
2002, el 70% de los encuestados dijeron que sus
organizaciones habían empezado a trabajar en
esos proyectos; en 2005, el porcentaje fue del
85% (Ver figura 14).
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
FIGURA 14: Porcentaje de encuestados en cuyo
ámbito no se han iniciado actuaciones
de pago por desempeño
30%
2002 2005
Fuente: Encuesta Healthcast 2020
FIGURA 13: Con un sistema de pago basado en incentivos, ¿cúal es el mayor riesgo en su opinión?
Falta de enfoque sobre
áreas no cubiertas por los
incentivos 24%
Que los proveedores se
centren en los procedimentos
más rentables 34%
Fuente: Encuesta Healthcast 2020
Costes crecientes 16%
Erosión de la confianza
pública 11%
Información insuficiente
para fundamentar los
incentivos 15%
15%
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
35

36
PricewaterhouseCoopers
Los financiadores reconocen la complejidad
de las métricas sanitarias que se usan en esta
metodología. El NHS británico utiliza un cuadro
de mando con 146 indicadores de desempeño
para recompensar a los médicos generales la alta
calidad en la práctica. La puntuación acumulada
determinará la magnitud del salario que se reciba.
Hasta un 18% de los ingresos esta ligado a
los resultados 40 . Estos indicadores cubren una
combinación de áreas organizativas (gestión de
la práctica) y clínicas (10 enfermedades crónicas,
incluyendo asma, diabetes, hipertensión y
problemas de salud mental).
En EEUU, entre gobierno y aseguradoras
sanitarias se han implantado alrededor de 100
programas de pago por desempeño, y casi
todos empezaron con grupos de médicos 41 . En
California, Integrated Healthcare Association
ofrece bonus a los médicos que realizan
programas de detección precoz de cáncer de
cérvix y de mama, problemas arteriales coronarios
y otras enfermedades cuyos tratamientos son
costosos 42 .
Tener en cuenta experiencias previas a
la hora de diseñar sistemas retributivos
basados en el desempeño.
Desde que en los años 80 EEUU sustituyó el pago
por acto, por el pago según Grupos Relacionados
con el Diagnóstico (GRD) esta metodología
se ha ido generalizando como instrumento
de medida útil para establecer el pago de los
servicios hospitalarios. Los GRD han sido
revisados y adaptados: media docena de países
europeos están cambiando los presupuestos
fijos por sistemas tipo GRD que pagan según el
procedimiento, el desempeño o una combinación
de ambos. Pero no hay dos modelos iguales.
Por ejemplo, en Holanda, bajo una reforma del
sistema de aseguramiento sanitario que se lanzará
en 2006, los grupos de provisión y compañías
aseguradoras establecerán un baremo anual de
servicios básicos y adicionales que en ambos
casos serán administrados por aseguradoras
privadas. Asimismo se ha desarrollado a lo largo
de cuatro años un instrumento conceptualmente
equivalente a los GRD, llamado DTC, como
instrumento de pago, aplicable a la hospitalización
y a las consultas de especialistas.
En España, la elección del paciente se utiliza
para inducir cambios en el comportamiento de
los proveedores. Las fórmulas son distintas en
función de las Comunidades Autónomas. En la
Comunidad Valenciana, el Gobierno autonómico
ha implantado un plan innovador para el sector
público que incorpora el pago según desempeño.
En tres departamentos de salud (Alzira, Torrevieja
y Denia) aseguradoras privadas gestionan la
atención primaria y la hospitalaria a toda la
población, por cuenta del Gobierno autonómico,
según un modelo de financiación per cápita
y una fórmula concesional. Las aseguradoras
son responsables de la construcción de la
infraestructura necesaria, de contratar al personal
y de gestionar los servicios asistenciales. Los
usuarios tienen derecho a elegir el proveedor
privado o acudir a los servicios públicos de
otros departamentos de salud, en cuyo caso la
aseguradora concesionaria deberá devolver al
gobierno valenciano el importe de los servicios
prestados fuera de su zona de referencia. Este
modelo de colaboración público-privada ha sido
utilizado tanto para financiar la construcción de
nuevos hospitales en áreas en las que no existían
hospitales públicos, como para la transformación
de hospitales públicos preexistentes. Un sistema
similar está siendo desarrollado en Portugal,
donde el Gobierno pretende renovar parte de su
infraestructura hospitalaria utilizando este tipo de
fórmulas.
Publicar o morir
Según un estudio de la Universidad de Ginebra
publicado en Annals of Internal Medicine, el
61% de los médicos se lavan las manos antes
de examinar un paciente si saben que alguien
les está mirando, mientras sólo el 44% lo hace
si creen que no hay nadie observándoles 43 . Este
sencillo ejemplo ilustra un aspecto clave sobre las
medidas de calidad y eficiencia: el cumplimiento
tiende a aumentar cuando existe control. “La
transparencia real en el sector llevará a precios
más ajustados, costes más bajos y mejor
información sobre la calidad”, opina Mark Roman,
responsable sanitario en EDS, una compañía de
tecnologías de la información ubicada en Tejas.
“Si la transparencia se aplica, permitirá consolidar
o recuperar la confianza en el sector”.
Ejemplos de información voluntaria:
• El Hospital de St. George ha sido el primer
hospital de Inglaterra en publicar en Internet sus
tasas de complicaciones en cirugía cardiaca.
“La seguridad del paciente es un elemento
clave para impulsar mejoras en el intercambio
de información”, sostiene Vaughan Lewis,
jefe de Pediatría del Royal Devon and Exeter
Healthcare, del NHS. El South Africa’s Board of
Healthcare Funders también tiene la intención
de publicar datos sobre costes y calidad de
los grupos hospitalarios vinculados a dicha
entidad. En España, la Comunidad Autónoma de

Andalucía realiza un ejercicio de transparencia
sobre el rendimiento de sus hospitales, mediante
la publicación en su web de un conjunto de 26
indicadores de accesibilidad, actividad sanitaria
y satisfacción del paciente.
• En Alemania, se creó en 2004 el Instituto
para la Calidad y Eficiencia de la Sanidad
con el objetivo de facilitar la evaluación
científica acerca de la utilización, la calidad
y la eficiencia de los servicios sanitarios y
de los medicamentos. El Instituto analizará
también guías de práctica clínica, elaborando
recomendaciones para programas de gestión
de enfermedades crónicas y publicará
información sanitaria dirigida a pacientes y
usuarios 44 . Los resultados de los datos de 2005
serán publicados en 2006. Sin embargo, los
proveedores no se muestran tan deseosos de
revelar información sobre el volumen, coste
o calidad de sus bienes y servicios. Eugen
Münch, presidente del Consejo de Supervisores
y antiguo consejero delegado de la alemana
Rhön-Klinikum AG, considera que “la sanidad,
en Alemania, es de alta calidad, pero todavía
existe falta de transparencia. La razón principal
es que los médicos no están interesados en
aportar información sobre acontecimientos
adversos, y sin transparencia, los pacientes
no disponen de la información adecuada”. Los
gestores sanitarios alemanes comprometidos
con la sostenibilidad, entienden que aportar
información relativa a la eficacia de los
tratamientos clínicos es positivo. Tanto Bert Uwe
Drechsel como Peter Küstermann, consejero
y director financiero, respectivamente, de la
alemana Helios Kliniken están convencidos
de que “el coste del tratamiento se reducirá si
se consigue mejorar la calidad asistencial, de
este modo, se minimizará la estancia media,
reduciéndose errores en el tratamiento”.
• En Holanda, el Ministerio de Sanidad, Bienestar
y Deportes y la Asociación Holandesa de
Hospitales lanzaron en 2003 el Programa
Sneller Beter (Mejor, Más Rápido). El proyecto
consiste en tres actividades clave: actividades
de benchmarking para hospitales y atención
primaria; seguimiento de los indicadores para
una atención mejor y más segura; y el programa
de calidad innovación y eficiencia, que pretende
alcanzar resultados importantes en las áreas
de seguridad del paciente, logística y control.
Además, el Ministerio de Sanidad holandés
ha impulsado un sistema de ‘benchmarking’
multidimensional de atención domiciliaria
reseñado como referente por la OCDE. Incluye
medidas específicas de calidad, eficiencia y
satisfacción del paciente y de los profesionales.
La iniciativa ha generado mejoras en los
resultados y ha sido adoptada por los servicios
de larga estancia y de rehabilitación.
• Sólo en EEUU, el número de webs que ofrecen
información sobre datos de satisfacción clínica
hospitalaria o de pacientes ha aumentado de
menos de 10 a 47 en la última década 45 . De
los 4.200 hospitales del país, todos menos 60
remiten datos a Medicare voluntariamente,
obteniendo a cambio tarifas de reembolso
más elevadas. Medicare publica online la
puntuación obtenida por los hospitales en 10
indicadores de calidad, ampliamente aceptados,
aplicados al tratamiento del infarto de miocardio,
insuficiencia cardiaca y neumonía.
Otro ejemplo lo constituye Norton Healthcare,
en Kentucky, que publica 200 indicadores
de calidad en Internet. El sistema muestra la
puntuación de cada hospital, y la compara con
los promedios de los hospitales de Kentucky y
de los de EEUU, que se encuentran disponibles.
Potenciar la calidad dinamizará el
mercado
A medida que la transparencia se vaya
generalizando, las organizaciones sanitarias
competirán en calidad y precio. “Uno de
los principales motores de la calidad es la
competencia, que conlleva la posibilidad de ser
expulsado del mercado, si los consumidores votan
en contra tuya” comenta el doctor Axel Paeger,
consejero delegado de la suiza AMEOS, una
cadena hospitalaria privada, que ofrece atención
a procesos agudos y servicios psiquiátricos en
Alemania. “La supervisión de la transparencia
debería tener lugar no mediante la ley, sino por
medio de la competencia y de conferencias de
consenso que incorporaran a los pacientes a la
toma de decisiones” sostiene el doctor Reinhard
Schwarz, consejero delegado de Sana Kliniken,
un hospital privado de Alemania. La competencia
fomenta la especialización y la productividad. En
Canadá, un enfoque basado en el concepto de
‘cadena de montaje’ en el tratamiento quirúrgico
de hernias ha dado como resultado una elevada
productividad y tasas de seguridad más altas. Los
cirujanos del Shouldice Hospital, que mantienen
un Centro de Excelencia para la operación de
hernias abdominales, realizan 30 intervenciones
por cirujano diariamente. La naturaleza repetitiva
del trabajo hace que los cirujanos sean muy
productivos y aumenten la calidad.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
37

Quinto aspecto de la sostenibilidad
Despliegue estratégico de los recursos:
Una adecuada distribución de los recursos satisface las
exigencias, con frecuencia contrapuestas, de controlar los
costes a la vez que se proporciona la máxima atención al
mayor número de personas posible.
“ El sistema sanitario japonés no se diseñó ni se implantó
pensando en satisfacer las necesidades de los pacientes y
ahora, sus deficiencias reclaman atención.
Por eso la futura reforma tendrá que centrarse en qué es lo
mejor para el paciente desde el punto de vista del paciente”.
(Shigehiko Kamoshita, director del Hospital San-iku Kai de Japón)
El paciente vive la enfermedad como un acontecimiento continuo en el que pueden ser necesarios
diferentes servicios asistenciales. El episodio de enfermedad del paciente constituye un reto para las
organizaciones sanitarias para no generar discontinuidades bruscas, facilitando referencias fáciles
e información entre proveedores, entre los que dan la asistencia en consultas externas, hospitales,
atención domiciliaria, etc. La separación de flujos de financiación ha reforzado el que la asistencia se
distribuya por distintas organizaciones lo cual se opone a la necesidad del paciente de disponer de
una continuidad sin fisuras de la atención sanitaria. La integración de la asistencia a través de toda la
cadena de proveedores puede producir mejoras de la calidad y generará más eficiencias.
Los métodos de integración de la asistencia han de ser coherentes con el contexto social y político
en el que se implantan. Encontrar el equilibrio entre la opción individual y la solidaridad es clave. Por
ejemplo, es muy significativo que los participantes en la encuesta del HealthCast 2020 de Estados
Unidos crean que la mejor manera de coordinar la asistencia es responsabilizar a los pacientes para
que reciban información sobre los tratamientos y sus proveedores (Ver figura 15). En cambio, los
encuestados de sistemas públicos en Europa y Canadá son claramente partidarios de la integración
de organizaciones, la cual es más fácil a través de sistemas de financiación unitarios, como los que
están vigentes en sus países, que en los sistemas de financiación fragmentada. Esta diferente filosofía
se traduce en distintos grados de implicación financiera del usuario.
38
PricewaterhouseCoopers

Integración
organizativa
Educación
sanitaria
Incentivos mejor
alineados para los
proveedores
FIGURA 15: Mecanismo más efectivo para garantizar una mejor integración de los cuidados
0%
La correcta reasignación de los recursos de los
sistemas sanitarios se enfrenta a los siguientes
retos:
EE.UU.
Fuente: Encuesta Healthcast 2020
• Los sistemas sanitarios giran en torno a las
necesidades de los clínicos.
• El capital necesario para renovar o reconstruir es
escaso.
• Las inversiones se concentran en hospitales y
asistencia a agudos.
Experiencias transferibles:
Organizar la asistencia médica en torno
al paciente
10%
Europa/Canadá
En Victoria (Australia), 45 hospitales ofrecen
el programa Hospital en Casa, una iniciativa
gubernamental que proporciona cuidados
domiciliarios de tipo hospitalario, tales como
antibióticos intravenosos, cuidados post-
quirúrgicos, tratamientos no quirúrgicos de
heridas y quimioterapia. El Alfred Hospital,
actualmente uno de los hospitales de agudos
más importantes y con uno de los índices de
complejidad más elevada, ofrece un buen ejemplo
de los servicios ofrecidos a través de programas
domiciliarios. Alfred@home proporciona atención
ininterrumpida las 24 horas del día, incluyendo
atención médica y servicios de farmacia. Los
pacientes son examinados periódicamente en el
hospital por sus médicos y tienen asignado un
coordinador de Alfred@home.
17%
20%
20%
20%
21%
22%
Oriente Medio/Asia/Australia
30%
30%
40%
43%
43%
Orbis Medisch en Zorgoncern es un proveedor
de asistencia médica en Holanda que está
47%
siguiendo una estrategia de integración vertical
en torno a las necesidades del paciente. Esto se
consigue conectando los puntos de entrada en el
sistema (por ejemplo, los médicos de cabecera)
con el proceso de remisiones al hospital, usando
para ello tecnología adecuada, como la historia
clínica electrónica compartida. La coordinación
se prolonga al alta hospitalaria, gestionándose
los servicios de rehabilitación y los cuidados
en el domicilio. Según Ludo Cansen, consejero
delegado de Orbis, “la clave ha sido facilitar las
transiciones y las referencias para el paciente
al que ya no se abandona por los diferentes
servicios, evitando que se encuentre perdido por
el sistema. Los resultados son mayor calidad,
reducción de visitas innecesarias al médico,
procesos agilizados, menor coste y transferencia
más fácil de la información. Las aseguradoras
sanitarias se interesan cada vez más en estos
productos sanitarios por los beneficios en el
50%
control de costes, garantía de calidad y fiabilidad”.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
39

40
PricewaterhouseCoopers
Mover la información,
no los pacientes.
Los hospitales comarcales alemanes están siendo
reconvertidos en centros de diagnóstico digital.
Con la ayuda de la transmisión digital de datos,
Rhön-Klinikum, el mayor grupo sanitario alemán
que cotiza en bolsa, pretende interconectar
hospitales pequeños recién adquiridos con
unidades médicas altamente especializadas.
Los tratamientos se ofrecerán a través de un
sistema descentralizado basado en el concepto
de ‘teleportal’, que proporciona acceso a atención
médica de excelencia.
Noruega, un país con grandes distancias y en el
que viven pocos médicos, se ha volcado en la
telemedicina. En Oslo, el ratio de pacientes por
especialistas es de 291 a 1, mientras que en la
rural Finnmark la proporción es de 1.194 a 1.
Esta situación empeora teniendo en cuenta las
largas distancias y el complicado clima, que
dificulta el transporte, especialmente en invierno.
En 2004, el Gobierno gastó 1.900 millones de
coronas (165 millones de libras esterlinas) en
el transporte de pacientes desde y hacia los
hospitales, normalmente localizados en centros
regionales. Las molestias que este tipo de
atención sanitaria provocaba en los pacientes,
les desalentaban a solicitar ayuda hasta que
el problema se convertía en una urgencia,
aumentando la severidad y aumentando los
tiempos de recuperación y las potenciales
complicaciones.
Los responsables del Gobierno, que se vieron
enfrentados a la tradicional (y bastante cara)
financiación de terceros, buscaron incentivos
para mejorar y usar de forma más eficiente la
capacidad del sistema y desarrollaron soluciones
a nivel local. En 2003, el Gobierno hizo una
transferencia por fases (que se completará
en 2006) de fondos y responsabilidades del
transporte a las 5 autoridades sanitarias
regionales. Han surgido nuevas dinámicas
del debate sobre las alternativas a las formas
clásicas de prestación de servicios sanitarios,
incluyendo la telemedicina. Las autoridades
noruegas se basaron en una premisa lógica: es
preciso cambiar los incentivos para impulsar
el movimiento de la información, no de los
pacientes. Para fomentar la telemedicina se
aunaron varias iniciativas:
• Nuevos procesos de reconocimiento y
documentación de tratamientos por medios
telemáticos.
• Coordinación de los sistemas de tecnologías de la
información y de administración para sincronizar
de forma efectiva la red de proveedores.
• Mejora en la estandarización de protocolos
sanitarios para reducir la variabilidad de los
tratamientos.
• Utilizar el pago por reembolso como instrumento
de control sobre los servicios suministrados.
Prevenir el ‘cream skimming’
(concentración en procesos más
rentables)
Los incentivos financieros que se generan en los
mercados competitivos, a menudo distorsionan el
mercado. En la encuesta del estudio HealthCast
2020, los participantes dijeron que el riesgo
más grande de dichos incentivos es el cream
skimming (descremar el mercado), es decir,
que las organizaciones sanitarias concentren
sus esfuerzos en los procesos de atención más
rentables, dejando de lado las actividades que no
se ven contempladas por los incentivos. En tales
casos, el Gobierno debe intervenir para regular
la competitividad, procurando que los incentivos
sean apropiados para generar sostenibilidad.
Por ejemplo, en Singapur, la sanidad pública se
proporciona por dos grupos: Singapore Health
Services y National Healthcare Group. Cada
grupo tiene sus propios hospitales, clínicas
especializadas, centros médicos y policlínicas.
La competencia entre los dos grupos se trastocó
cuando el sistema de reembolso cambió de
una financiación por separado a la asignación
de fondos en bloque, lo que incita a ambos
proveedores a referir casos al otro, con el fin de
no incurrir en el coste. Por ejemplo, un hospital
de uno de los grupos cerró su departamento de
urgencias para que los pacientes acudieran al del
proveedor competidor.
Pensar a pequeña escala.
Los sistemas sanitarios están intentando
acercarse al paciente mediante instalaciones
más pequeñas y más baratas de construir. Por
ejemplo, la explosión de hospitales más pequeños
y especializados y centros de cirugía ambulatoria
en EEUU acerca los servicios sanitarios a

pacientes y médicos. En EEUU se han construido
más de 100 hospitales especializados sólo en los
últimos 5 años.
En España, la Comunidad Autónoma de
Andalucía está construyendo 17 nuevos centros
hospitalarios de alta resolución (CHARES). Estos
nuevos hospitales están diseñados teniendo en
cuenta los principios de accesibilidad, rápida
resolución, tecnología diagnóstica puntera y
transformación digital de la sanidad. El modelo
proporcionará alternativas innovadoras a los
hospitales de agudos, como son, la cirugía
ambulatoria, listas de espera muy reducidas
y mejoras en la organización de las consultas
ambulatorias y de los procedimientos
diagnósticos. Se espera que los nuevos centros
impulsen la transformación de la red tradicional de
hospitales en esa región.
Entre los directivos de hospitales
alemanes encuestados en 2005 por
PricewaterhouseCoopers, 120 consejeros
delegados y directores financieros refieren
observar un proceso de consolidación en el
mercado alemán que llevará a una reducción del
número de hospitales en el país. Más de un tercio
de los encuestados expusieron su intención de
crear centros ambulatorios, y un 50% proyectan
establecer relaciones de colaboración más
estrechas con otros hospitales. Esta tendencia
hacia la creación de una red de servicios sin
fisuras y tratamientos ambulatorios en el mercado
alemán se espera que sea reforzada potenciando
la prevención y el autocuidado, los servicios
de atención primaria, hospitales de día, y la
telemedicina.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
41

Sexto aspecto de la sostenibilidad
Clima de innovación: la innovación, la tecnología y la mejora
de los procesos son la fórmula de avance continuo en la
mejora de la calidad asistencial, la eficiencia y los resultados.
“ Una cosa es introducir una nueva tecnología que proporcione
un diagnóstico mucho más completo ante un problema
determinado, pero si no se dispone de los recursos
necesarios para tratar y dar solución al problema identificado
por la tecnología, ¿dónde está la ventaja?”
(Graham Scott, presidente del Instituto Canadiense de Información de la Salud)
Todas las organizaciones sanitarias, desde el proveedor más pequeño hasta la Universidad de
mayor renombre mundial, tienen la responsabilidad y la oportunidad de fomentar la innovación.
La innovación puede influir en las políticas sanitarias y esto es necesario para que las políticas
respondan a las necesidades de los consumidores, para que los sistemas sanitarios sean sostenibles
y en última instancia para la mejora de la salud. Según J David Liss, vicepresidente del Sistema de
Hospitales Presbiterianos de Nueva York, “todo centro hospitalario, a cualquier nivel de cuidados
y en cualquier comunidad, debe identificarse a sí mismo como un núcleo de innovación, como un
líder, más como un motor que como una víctima de las políticas sanitarias. Los hospitales tienen la
responsabilidad de maximizar el impacto de los servicios sanitarios que proporcionan mediante el
fomento de la sanidad como prioridad en la agenda nacional”.
Por ejemplo, las organizaciones sanitarias sostenibles deben ser innovadoras a la hora de
adoptar sistemas de información médica y biotecnología. A menudo, la tecnología es considerada
negativamente como un coste que incrementa el gasto médico y sanitario. La tecnología médica es
ampliamente percibida como el factor crítico en los incrementos de gastos sanitarios, a pesar de lo
cual, según la encuesta del HealthCast 2020, sólo una minoría cree que el control o el racionamiento
del uso de la tecnología médica es un factor importante o decisivo en la sostenibilidad. Claramente,
son pocos los que quieren frenar el ritmo de innovación tecnológica. Quizás sepan que esa
innovación les puede beneficiar el día de mañana. Según un informe recién publicado de la Comisión
Europea, Europa está por detrás de EEUU en innovación en la industria farmacéutica y necesita
impulsar sus sistemas de investigación y de asistencia sanitaria para invertir esta tendencia 46 .
42
PricewaterhouseCoopers

En cualquier caso, el uso inadecuado de las
tecnologías y una gestión inadecuada del cambio
genera aún más costes. “Las aseguradoras no
hemos conseguido que la tecnología trabaje
para nosotras; al contrario, trabaja en contra
de nosotros. La tecnología aumenta nuestros
costes, cuando según la mayoría de las teorías
económicas debería reducirlos”, sostiene Russell
Schneider, consejero de la Asociación Australiana
de Seguros Sanitarios. Ciertamente, el uso de la
tecnología médica varía ampliamente (Ver pág.
46, Un día en la vida de un equipo de resonancia
magnética).
Según la encuesta del informe HealthCast
2020, las tecnologías de la información son
contempladas como una herramienta que ayuda a
resolver problemas sanitarios y no una solución en
sí misma. Una gran mayoría de los encuestados
consideran las tecnologías de la información
importantes o muy importantes para lograr una
asistencia integrada (73%) y para mejorar el
intercambio de información (78%). Un porcentaje
más pequeño igualmente percibe la tecnología
como importante o muy importante para
incrementar la seguridad de los pacientes (54%) o
su confianza (35%).
La innovación debe ser incorporada de forma
global en el conjunto de la cadena de valor. La
innovación no es sólo tecnología. Se trata de
resolver necesidades por satisfacer, fomentar
el cambio y las mejoras, y adoptar experiencias
transferibles. A medida que los sistemas sanitarios
progresen hacia la sostenibilidad a través de
una innovación apropiada, deberán superar los
siguientes desafíos:
• Las organizaciones tienden a ser reticentes al
cambio.
• La innovación en la tecnología médica genera
diagnósticos en fase más temprana, lo que
puede elevar los costes globales del tratamiento.
• El desarrollo tecnológico y su implantación
requiere de inversiones significativas que
se encuentran fuera del alcance de muchas
organizaciones sanitarias.
Experiencias transferibles:
Ayudar a los profesionales a evolucionar
en su perfil y en su actividad.
Kaiser Permanente, el grupo mixto asegurador
y de provisión más importante de EEUU, ha
invertido casi 2.000 millones de dólares en KP
Health Connect, un proyecto de historia clínica
electrónica y de transformación digital. Entre
otros componentes, ha diseñado un programa
que permite reentrenar a los trabajadores
cuyas funciones han sido modificadas como
resultado de la implantación del proyecto.
“KP Health Connect es en estos momentos el
cambio empresarial de mayor impacto entre los
trabajadores”, afirma Linda Treml, directora de
Gestión Estratégica de Recursos Humanos de
Kaiser Permanente para la región de California
del Norte. El programa proporciona apoyo en
la transición del puesto del trabajo, asesoría
en la propia carrera profesional, formación e
introducción a habilidades informáticas. Los
médicos de Kaiser también reciben formación
sobre cómo discutir con un paciente en presencia
de una “tercera persona” en la habitación, siendo
esta “tercera persona” una pantalla de ordenador.
Tanto en Holanda como en EEUU, los proveedores
de atención domiciliaria están formando
enfermeros y asistentes en el uso de ordenadores
portátiles y de bolsillo con conexión vía Internet
o de telefonía móvil para poder completar las
historias clínicas de los pacientes. En ambos
países, estas iniciativas surgen ante la necesidad
de ser más eficientes, disponer de información
clínica transferible, y mejorar la calidad por la
vía de la estandarización de los procesos. Sin
embargo, las agencias de atención domiciliaria
advierten que los enfermeros necesitan entre 18
y 24 meses de adaptación al uso de este tipo de
dispositivos electrónicos (PDA’s y ordenadores
tipo notebooks)
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
43

44
PricewaterhouseCoopers
Atención sanitaria y medicamentos
personalizados que se amoldan a la
genética y necesidades culturales de los
pacientes.
Al mismo tiempo que el sector sanitario se
globaliza de forma imparable, paradójicamente,
la atención sanitaria será cada vez más
personalizada. La farmacogenómica está
cambiando la investigación sobre los
fármacos, su desarrollo, su comercialización
y su prescripción. El tratamiento ya no estará
basado en los síntomas del paciente, sino en la
genética del mismo. Mediante la identificación de
marcadores genéticos asociados a condiciones
específicas, los científicos esperan encontrar
dianas terapéuticas para fármacos o terapias que
curen las enfermedades, no que simplemente
alivien los síntomas. “La emergente disciplina
de la farmacogenómica puede proporcionar la
oportunidad para que la industria farmacéutica
y los médicos desarrollen tratamientos más
efectivos para los pacientes, lográndose así
un desarrollo más eficiente en cuanto a costes
y producción. A través de los avances en el
conocimiento de las enfermedades humanas,
entendiendo y usando la farmacogenómica
para seleccionar los objetivos, la investigación
en este campo tiene el potencial de aumentar
el número de objetivos de 500 a 5.000”, afirma
Denny Van Liew, director gerente del Grupo de
Gestión Estratégica de Pfizer Global Research and
Development, que tiene en estos momentos 430
proyectos en marcha.
La farmacogenómica conllevará notables
consecuencias para los proveedores sanitarios.
“Estamos empezando a reconocer grupos étnicos
que responden de forma distinta a los mismos
fármacos”, dice Herbert Pardes, del Hospital
Presbiteriano de Nueva York. “Aún existiendo
soluciones globales, siempre necesitaremos
distintas aproximaciones en lugares diferentes”.
Por ejemplo, el Hospital Presbiteriano de Nueva
York gasta anualmente 2 millones de dólares en
servicios de intérpretes para pacientes.
Valorar el impacto de la tecnología
sobre la productividad y la longevidad
¿Se puede poner precio a la salud? Los costes
sanitarios crecen, pero la esperanza de vida
también. Cuantificar la relación coste-beneficio
es difícil pero posible. Por ejemplo, el profesor de
Economía de Harvard David Cutler ha concluido
que el cambio tecnológico introducido para
combatir los infartos de miocardio, el bajo peso
en recién nacidos, las depresiones y las cataratas
ha producido beneficios muy superiores al
coste asociado a su tratamiento 47 . El gasto en
enfermedades cardíacas supone el 10% del gasto
total en salud, pero la tasa de mortalidad ha ido
descendiendo en los países de la OCDE desde
1970.
El doctor Robert Galvin, director mundial de
salud de General Electric Healthcare, constata
que “Sustituir el enfoque de contención del
gasto por el de creación de valor, supone un
cambio realmente profundo. La persecución
sin tregua de la reducción de costes como
objetivo primordial de la gestión sanitaria no es
sostenible a la larga, pues ha sido rechazada
por profesionales, pacientes y por la mayoría del
público. Comprar Valor significa estar dispuesto
a invertir en innovaciones costosas pero
significativas, mientras se rechazan otras cuya
aportación a la calidad y la eficiencia es nula”._
Aun así, el nivel de inversión siempre provoca
polémica. Por ejemplo, los desfibriladores,
que han sido comparados a los airbags de los
coches, son sistemas de seguridad que están
siendo implantados en cardiópatas a más de
20.000 dólares por pieza. “La resistencia de
los financiadores sanitarios a las innovaciones
tecnológicas es simplemente increíble”, asevera
Dennis Hogg, consejero delegado del Epworth
Hospital en Victoria, Australia. “Efectivamente, la
cirugía invasiva tradicional es más barata, pero
tiene un coste más alto para el empresario y la
comunidad dado que el individuo no puede volver
a su actividad normal con la misma rapidez”. Sin
embargo, el financiador sanitario contesta de
forma muy directa: “Bueno, ése no es nuestro
problema; nosotros no financiamos el bienestar de
la comunidad”.

Escuchar al usuario
En la encuesta Health Cast 2010, realizada
en 1999, sólo el 24% de los encuestados
estaban firmemente de acuerdo con la
siguiente afirmación: “los hospitales o sistemas
hospitalarios están preparados para atender las
necesidades de unos consumidores cada vez
más activos y con mayor protagonismo”. Seis
años después, en nuestra encuesta de 2005, un
35% de los encuestados responden de la misma
manera.
En un sector cada vez más orientado al
usuario, parece claro que los proveedores
deben conectar mejor con los pacientes. Mark
Roman, responsable sanitario en la compañía
de tecnologías de la información EDS, cuenta un
caso personal. “Mi padre fue operado, y empezó
a hablar sobre la intervención, pero la manera en
qué se llevó a cabo me hizo pensar. Le di una lista
de preguntas para que en su siguiente visita se
las hiciera al médico, y éste le dijo que si seguía
haciendo todas esas preguntas le dejaría de tratar.
Mi padre le contestó que si no podía responder
a todas esas preguntas es que quizá no debería
tratarle”.
En el futuro, un porcentaje cada vez mayor de
médicos serán mujeres, algunas de las cuales
tienen una manera de ver la profesión distinta
a la de los hombres. En Australia, las médico
de cabecera de un centro médico de Brisbane
son capaces de cobrar hasta 5 dólares más por
visita, porque están mucho más tiempo con sus
pacientes y resuelven más problemas que sus
compañeros 48 . Esta diferencia en la tarifa ha
sido aceptada por los pacientes que buscan una
atención más personalizada.
BEI, una de la cadenas más grandes de
residencias de EEUU, está decorando sus
establecimientos de la tercera edad para que
den una sensación más acogedora. Las comidas
se sirven al estilo familiar y hay un porche en
la entrada que sirve como centro de reunión
para los residentes. Patricia Kolling, directiva
de BEI, explica ese enfoque: “La orientación al
consumidor y la demanda de una atención basada
en un ambiente no institucionalizado, es una clara
oportunidad de mejora para las residencias de
ancianos tal y como existen en la actualidad”.
En algunas regiones de Italia, se proporciona a
los ancianos un vale para que puedan contratar la
atención domiciliaria a organizaciones privadas.
La iniciativa está pensada para reducir las
estancias prolongadas en los hospitales y para
mejorar la calidad de vida de los mayores.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
45

Un día en la vida de un equipo de resonancia magnética
Los sistemas sanitarios modernos dependen de la
tecnología, pero ¿cómo la financiamos? ¿Cómo decidimos
quién puede usarla? Las prioridades, el acceso y la eficiencia
de los sistemas sanitarios se tornan complejos en el
debate sobre la sostenibilidad. Más allá de los datos y las
estadísticas, este ‘día en la vida de un equipo de resonancia
magnética’ pretende presentar cómo se usa la tecnología
más avanzada en siete países distintos, tal y como les fue
relatado a los investigadores de PricewaterhouseCoopers
(Ver figura 16).
FIGURA 16: La resonancia magnética en siete ciudades del mundo
Ontario, Canadá,
realiza una media de 48
escáneres al día.
Austin, Tejas, con un promedio
de 15 escáneres al día, a 1.500
dólares por sesión.
Fuente: PricewaterhouseCoopers Health Research Institute
46
PricewaterhouseCoopers
Washington, D.C.
realiza una media de 17
escáneres al día, a 400
dólares por sesión.
Londres, Inglaterra,
realiza aproximadamente
1 escáner al día, a 145
dólares cada uno.
Berlín, Alemania, realiza una
media de 16 escáneres al día, a
550 dólares cada uno.
Harstad, Noruega,
realiza unos 17
escáneres al día.
Ciudad del Cabo, Sudáfrica,
realiza 10 escáneres al día
aproximadamente, a 600 dólares
por sesión.

Washington D.C. – La tecnología punta
en medicina
Situado en un importante campus médico, este
equipo de resonancia magnética es propiedad del
hospital y trabaja siete días a la semana, desde
muy temprano por la mañana hasta muy tarde por
la noche, con una media de una sesión por hora.
No se admiten pacientes sin volante médico, y
el Gobierno y los seguros privados pagan todas
las facturas. Un técnico en radiología maneja la
máquina y un médico interpreta los resultados,
aunque no necesariamente in situ.
Austin, Tejas – Fuente de ingresos
Adquirida por un inversor externo y cuatro
médicos, esta máquina está pensada para ganar
dinero. Está activa seis días a la semana, con una
media de dos sesiones por hora. Los pacientes
necesitan un volante médico para acceder a la
resonancia magnética, pero, si lo solicitan, pueden
ser atendidos el mismo día. Los técnicos en
radiología manejan la máquina in situ.
Berlín, Alemania – El médico está en
casa
Entre semana y durante el día este equipo lleva
a cabo dos sesiones por hora. Por la noche y los
fines de semana está parado, a no ser que haya
una emergencia. La mayoría de los alemanes
que lo usan ni siquiera ven las facturas, puesto
que la Seguridad Social paga a los médicos
trimestralmente por su trabajo. Algunos usuarios
tienen seguros privados y deben presentar las
facturas para que sean liquidadas. A diferencia de
las máquinas americanas, ésta está vigilada por
un técnico en radiología y un radiólogo.
Ciudad del Cabo, Sudáfrica – Servicio
inmediato
Unas veces son los médicos los que envían a
los pacientes y otras son éstos quienes acuden
directamente. Si el paciente tiene seguro, necesita
una aprobación previa. Esta máquina trabaja
cinco días a la semana, pero sólo atiende a una
media de un paciente por hora. Es propiedad de
radiólogos privados que proporcionan el servicio
en el mismo día o en un plazo máximo 24 horas.
Harstad, Noruega – Trabajando ocho
días a la semana
Propiedad de un hospital, este equipo trabaja 10
horas al día y siete días a la semana, lo que hace
que tenga una gran utilización. Los pacientes
necesitan un volante médico para poder acceder
a la resonancia magnética y tienen que pagar 30
dólares como copago si son atendidos de forma
ambulatoria, pero no pagan nada si el paciente se
encuentra ingresado en el hospital. Como en el
caso de Berlín, está manejada por un técnico en
radiología y un radiólogo.
Londres, Inglaterra – No hay dinero, no
hay personal, no hay escáneres
Esta máquina, propiedad del Gobierno y situada
en un hospital, sólo está en funcionamiento la
mitad del tiempo debido a las presiones del
coste, derivados del déficit presupuestario.
La productividad es un problema importante,
pero la falta de financiación para técnicos en
radiología hace que este servicio sea uno de los
cinco peores en Inglaterra en tiempo de espera
de los pacientes. Es necesario el volante de un
especialista o médico de familia, pero ninguno
de los dos son de gran ayuda para acceder a un
escáner que sólo está operativo 10 sesiones por
semana.
Ontario, Canadá – El escáner más
trabajador
El Gobierno canadiense está haciendo esfuerzos
para reducir el tiempo de espera para el escáner
y los resultados muestran un descenso de 22
semanas a 6 semanas de espera de media. Es
propiedad de un hospital, trabaja 24 horas al
día entre semana y 16 horas al día los fines de
semana, con una media de 30 minutos por sesión.
Es necesario un volante médico y un personal de
siete técnicos en radiología garantiza su alto ritmo
de funcionamiento, mientras 10 radiólogos que
se van turnando interpretan los resultados. Todos
los costes se cubren con el plan sanitario del
Gobierno provincial.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
47

Séptimo aspecto de la sostenibilidad
Adaptabilidad de profesionales y estructuras organizativas:
la flexibilidad en la organización y en los roles de los
profesionales abren puertas a una organización centrada en
el paciente.
“ Creo que hemos superado la idea de que, a lo largo de su
vida, la gente desarrolle una sola carrera profesional; esto
ya no es así. Actualmente, la gente llega a desarrollar tres
carreras distintas a lo largo de su vida. Deberíamos asumir
que los profesionales de la salud no serán la excepción de la
regla, y planificar nuestros recursos de personal de acuerdo
con ese planteamiento”.
(Kathy Eagar, catedrática de Desarrollo de Servicios Sanitarios, Universidad de Wollongong,
Australia)
La asistencia sanitaria es una actividad basada en las personas y los centros sanitarios. La rigidez en los
roles clínicos, culturas y centros sanitarios es perjudicial para conseguir sistemas sanitarios sostenibles. La
tecnología está eliminando algunos puestos de trabajo y creando otros nuevos, sobre todo en informática
y farmacogenómica. Pero está también abriendo nuevas posibilidades encaminadas a una mejor
asistencia sanitaria fuera de los hospitales: en centros ambulatorios, consultas o incluso los hogares.
Tradicionalmente, los hospitales han requerido que fueran los pacientes y el personal sanitario los
que se desplazaran. La mayoría de centros se construían pensando solamente en la hospitalización
con ingreso, y su expansión y remodelación los convertían en incómodos laberintos, muy poco
amigables para los consumidores. Este modelo está cambiando. Los pacientes y el personal clínico
han descubierto otros entornos asistenciales más cómodos, y la tecnología permite a los profesionales
sanitarios estar en permanente contacto con los mejores clínicos a nivel mundial.
Concentrarse en la atención hospitalaria ha impedido en muchos países el desarrollo de un sistema
de salud orientado a la tercera edad. Así, por ejemplo, en Irlanda la falta de establecimientos de larga
estancia supone que las estancias en hospitales se alarguen, incrementando los costes globales. Por
otro lado, el Gobierno australiano limita el número de nuevas residencias para la tercera edad, creando
cuellos de botella similares.
48
PricewaterhouseCoopers

Falta de personal y
formación
Integración de la
asistencia entre
proveedores y clínicos
Falta de información
compartida
Tiempos de demora
largos/Accesibilidad
Pérdida de
confianza/falta de
transparencia
Centrarse en el
mix de servicios
adecuado
Niveles de
productividad
Seguridad del
paciente
Según la encuesta HealthCast 2020, los centros
sanitarios tienen numerosos problemas. Al
solicitar a los encuestados que los clasificaran,
dos de ellos destacaron por encima de los demás:
la escasez de personal y de formación, y la falta
de atención integrada a lo largo de la cadena de
proveedores y clínicos. Sólo el 20% o menos de
los encuestados no consideraron estas cuestiones
como problemáticas (Ver figura 17).
Los sistemas sanitarios sostenibles se enfrentan
a numerosos retos a la hora de desarrollar roles y
estructuras flexibles:
FIGURA 17: ¿Hasta que punto constituyen un problema en la provisión de
servicios sanitarios los siguientes aspectos?
32%
34%
36%
25%
26%
26%
25%
20%
16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Fuente: Encuesta Healthcast 2020 Problemático
Muy problemático
• Las asociaciones profesionales, los organismos
reguladores e incluso los consumidores pueden
ser corporativos e inflexibles respecto a los roles
del personal sanitario.
• La escasez de personal empeora con los
cambios poblacionales y el ‘robo’ de talentos, lo
cual produce una mala distribución del personal
clínico.
23%
17%
13%
11%
• Con frecuencia, los programas de formación van
por detrás de las demandas del mercado.
• El personal sanitario está cada vez más
dispuesto a traspasar fronteras profesionales,
creando conflictos acerca de las titulaciones, la
calidad y la seguridad.
23%
21%
18%
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
49

Gobierno
Empresarios
Empresas
farmacéuticas
Aseguradoras
sanitarias
Hospitales
Médicos
Grupos de
consumidores/
pacientes
Enfermeros
50
PricewaterhouseCoopers
FIGURA 18: ¿Cuál es el grado de satisfacción sobre la mejora de la comunicación de
los siguientes grupos de interés en los últimos 2 años?
17%
17%
Fuente: Encuesta HealthCast 2020
Experiencias transferibles:
Ampliación de las funciones de
enfermería
Cuando se preguntó a los encuestados de
HealthCast 2020 qué colectivos profesionales
habían mejorado más en comunicación, los
enfermeros fueron los más votados (Ver figura
18). Este reconocimiento a sus habilidades, unido
a la creciente escasez de estos profesionales,
subraya el importante papel de los enfermeros
a la hora de satisfacer las expectativas de los
consumidores en una asistencia sanitaria basada
en los contactos personales.
El rol de los enfermeros se está ampliando en
todas partes. En Inglaterra, los pacientes prefieren
que les visite un doctor, pero el NHS asigna cada
vez más casos a los enfermeros para aliviar el
exceso de trabajo que tienen los médicos. En
Australia, pese a que los médicos se oponían a
que pudieran actuar de modo independiente, se
concedieron a los enfermeros derechos limitados
para prescribir y se admitió la posibilidad de que
solicitaran algunos procedimientos diagnósticos.
Ahora, los enfermeros australianos trabajan en
departamentos de urgencias, servicios sociales
y en equipos de especialistas como los de salud
mental y servicios a personas drogodependientes
y alcohólicos.
24%
24%
29%
28%
Algunos estados de EE.UU. han extendido el
permiso de prescripción a enfermeros, ayudantes,
3%
4%
farmacéuticos, matronas y naturópatas. Sin
embargo, estos profesionales tienen que estar
bajo la supervisión de un médico cuando
prescriben. El Centro Médico Universitario
Vanderbilt, en Tennessee, está estudiando cómo
emplear a enfermeros experimentados para
3%
4%
32%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
5%
5%
6%
8%
38% 11%
ampliar los servicios de atención primaria que
tradicionalmente cubren médicos de familia,
de medicina interna, pediatras y obstetras. “En
ciertos centros de atención primaria, hasta un
60% de las visitas médicas son innecesarias
porque no requieren un examen físico; sólo
exigen un intercambio de información”, dice Paul
Keckley, director ejecutivo del Centro Vanderbilt
de Medicina Basada en la Evidencia. “Si
reconstruyéramos los incentivos basándonos en
resultados y procesos, en lugar de relacionarlos
con el número de visitas, aumentaríamos la
efectividad y eficiencia de la atención primaria”.
Algunos programas de varios países están
adoptando el método del pago en función del
desempeño y están creando nuevos itinerarios
profesionales con el fin de mejorar la capacidad
para retener a los enfermeros. Con ese mismo
objetivo, el NHS ha descentralizado a las distintas
organizaciones hospitalarias la forma de pago
a sus profesionales y de ofrecerles beneficios
laborales, lo que permite proporcionarles vivienda
subvencionada y otras ayudas para retener más
efectivamente a sus enfermeros.
Desafiar la formación tradicional y los
modelos de autorización
10%
Satisfecho Muy satisfecho
Si los sistemas sanitarios sostenibles amplían
las funciones de los enfermeros, necesitarán
más enfermeros. Sin embargo, la mayoría de los
países se enfrentan a problemas de escasez,
principalmente porque los actuales programas
para la formación, reciclaje y retención de
enfermeros no funcionan. Se prevé que en
2010 el déficit de enfermeros sea de 275.000
en EEUU, 53.000 en el Reino Unido y 40.000 en
Australia 49 . El resultado es que muchos sistemas
sanitarios están captando enfermeros de Filipinas

y otros países, pero contratar a extranjeros de
países menos desarrollados no es ni ético ni
sostenible 50 .
Las escuelas de enfermería y medicina deben
preguntarse cómo llenar sus aulas. Por ejemplo,
la Asociación de Colegios Médicos de América
cree que los licenciados deben aumentar un 15%
en la próxima década para poder enfrentarse
a la prevista escasez de médicos, derivada del
aumento de la población, el envejecimiento de la
generación de los baby boomers nacidos después
de la Segunda Guerra Mundial, la jubilación de
profesionales y el deseo de las mujeres médicos
de trabajar menos horas. Un aumento anual de
2.500 licenciados en medicina compensaría la
escasez de médicos que se prevé estará entre
85.000 y 200.000 en 2020. Para combatir la falta
de enfermeros, algunos hospitales americanos
están inaugurando sus propias escuelas de
enfermería. En California, el Catholic Healthcare
West y Kaiser financian el Labor Management
Partnership, un programa de formación laboral
creado por un acuerdo en el marco de Union
1199, varias universidades y hospitales de Nueva
York que patrocinan programas de educación
secundaria, así como de formación básica para
enfermeros, y de ayuda y de reconocimiento
para médicos formados en el extranjero.
La grave escasez de médicos en África ha
obligado a las clínicas a implantar un programa
excepcional para cubrir los puestos vacantes:
formar a antiguos pacientes. El personal clínico
repara fístulas obstétricas causadas por la ruptura
de tejido que ocurre cuando madres jóvenes
dan a luz a bebés que son demasiado grandes
para sus pelvis. Siguiendo este proceso, las
pacientes a menudo se quedan y se les ofrece
una formación práctica para que se conviertan
en auxiliares, enfermeras e incluso cirujanas.
Chandler Ralph, consejera delegada del Centro
Médico Adirondack y fundadora de la Fundación
Helena Ptochia, institución con sede en EEUU,
recauda fondos destinados a la construcción
de un hospital para la reparación de fístulas en
Ghana. “Llevamos a cabo la formación profesional
en EEUU a través de un programa de residencia.
Creo que estas cirujanas entrenadas localmente
son una fantástica fuente de mano de obra porque
las carencias son abrumadoras, verdaderamente
abrumadoras”, dice.
Armonizar los requisitos de formación y
educación facilita el movimiento de personal
sanitario proveniente de zonas con excedentes
laborales. La UE ha establecido un sistema para
el reconocimiento mutuo de títulos profesionales.
Las directivas sectoriales garantizan el
reconocimiento de títulos en el sector sanitario
(médicos, enfermeros, odontólogos, matronas y
farmacéuticos) entre estados miembros. Algunos
países de la UE, como España, Italia y Alemania,
aseguran no tener escasez de personal sanitario.
Anticipar formas de ofrecer asistencia
sanitaria a pacientes que se mueven y
viajan cada vez más
Los nuevos modelos urbanísticos y de hábitos
de viaje están modificando el lugar en que los
pacientes necesitan asistencia. Por ejemplo, los
chinos están emigrando cada vez más a zonas
metropolitanas. China tiene 166 ciudades con más
de un millón de residentes, frente a las nueve con
que cuentan los EE.UU. Algunas regiones no dan
abasto ante la creciente necesidad de personal
sanitario. Teruo Koromogawa, director general y
vicepresidente de finanzas de la Clínica Adventista
de Tokio, apunta que en Japón “es difícil
mantener el negocio a menos que los médicos
puedan atender a un gran número de pacientes
mediante visitas de 3 minutos; a esto se le llama
popularmente ‘el tratamiento de los 3 minutos.’
Los médicos no pueden pasar el tiempo suficiente
con cada paciente, y así el nivel de intercambio de
información no está mejorando”.
Además, los pacientes buscan cada vez más
la asistencia ‘lejos de casa’. Los centros de
asistencia de Arizona, Florida, España y Francia
están tratando a muchas ‘aves migratorias’,
que mayoritariamente son personas mayores y
jubiladas que viajan a climas cálidos en invierno
y que son usuarios habituales de la atención
sanitaria. El turismo médico en lugares como Abu
Dhabi e India representa una enorme oportunidad
potencial de negocio, la cual se calcula que aporte
unos ingresos anuales de hasta 2.000 millones de
euros para 2012 51 . La demanda está impulsada
por las largas listas de espera en sistemas
sanitarios saturados, como los de Inglaterra y
Canadá, y también por pacientes americanos que
buscan hospitales más económicos.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
51

Conclusión
La sostenibilidad y la convergencia están amenazadas.
En sentido amplio, éstos son los problemas a los que se
enfrentan los sistemas sanitarios de todo el mundo.
52
PricewaterhouseCoopers

Surgen enseñanzas que pueden ser transferibles. La variedad
es asombrosa, pero también hay muchos temas en común.
En todo el mundo y en todos los sectores relacionados con
el cuidado de la salud, los responsables sanitarios están
explorando las mismas soluciones:
• Colaboración. Financiadores del sistema,
hospitales, médicos y organizaciones de
servicios sociales están trabajando juntos para
fomentar la estandarización y la adopción de
cambios tecnológicos y de proceso. Estos
colectivos también colaboran para mejorar
el acceso y la flexibilidad de los servicios
sanitarios, así como para realinear los incentivos
que permitan lograr objetivos compartidos.
• Orientación hacia los consumidores.
Los proveedores de servicios de salud se están
reorganizando y reformando sus enfoques de
gestión en un continuo asistencial orientado al
paciente. Las entidades aseguradoras están
desarrollando planes de prestaciones orientados
al consumidor y, en la misma dirección,
las empresas farmacéuticas y biomédicas
están utilizando los nuevos descubrimientos
farmacogenómicos para impulsar la medicina
personalizada.
• La evaluación y la difusión tecnológica.
Financiadores, proveedores y organizaciones
comunitarias colaboran a nivel regional y/o
nacional para establecer estándares en
infraestructuras y comunicaciones. Asimismo,
desarrollan incentivos que distribuyan los
riesgos y las compensaciones de manera
más equilibrada. Los financiadores y las
organizaciones investigadoras están analizando
el impacto de la tecnología en la productividad y
la esperanza de vida.
• Transparencia. Los nuevos modelos de pago y
de información al exterior ponen el acento en
la seguridad, los resultados y la transparencia
del conjunto de las organizaciones sanitarias.
Los financiadores y los proveedores están
participando en programas de pago por
desempeño, los grupos comerciales establecen
estándares de calidad y seguridad y, al mismo
tiempo, los gobiernos implantan nuevas
exigencias y mecanismos de información.
• Gestión de la cartera de servicios. A los
hospitales, a las empresas farmacéuticas, a las
organizaciones biomédicas y a los financiadores
se les exige cada vez más que gestionen sus
carteras de servicios de un modo equilibrado y
económicamente responsable. Los gobiernos
piden enfoques racionales en la planificación
de servicios regionales. Los proveedores están
organizando y ubicando los servicios a fin de
satisfacer las necesidades del consumidor de
accesibilidad al sistema, de gestión de la calidad
de la sanidad y de reducción de la duplicidad de
tareas y las ineficiencias.
• Gestión del capital humano. Se están
desarrollando nuevos modelos de desarrollo,
contratación y retención del capital humano
para hacer frente a las causas primordiales de
los gaps existentes en los servicios sanitarios y
a las necesidades de un futuro inminente.
En todos los países, lenguas y culturas, éstas
son las estrategias empleadas por los sistemas
sanitarios. Las soluciones están ahí fuera. En el
mercado sanitario global.
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
53

Sobre PricewaterhouseCoopers
PricewaterhouseCoopers Healthcare es una organización líder en servicios profesionales sanitarios, y realiza trabajos de
auditoría, servicios fiscales, asesoría y consultoría a este sector altamente integrado. La firma trabaja con organizaciones
que cubren todo el espectro del mundo sanitario: sistemas integrados de prestación, hospitales, agrupaciones médicas,
financiadores y organizaciones de asistencia gestionada (managed care), compañías farmacéuticas y biomédicas,
ministerios de sanidad, gobiernos y otras instituciones políticas, asociaciones profesionales e inversores. Visiten PwC en
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PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com) ofrece a las empresas y a la Administración servicios de auditoría,
asesoramiento legal y fiscal (Landwell), consultoría de negocio, corporate finance y consultoría de recursos humanos
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El Instituto para la Investigación de la Salud de PricewaterhouseCoopers ofrece información, perspectivas y análisis sobre
las tendencias que afectan a todos los organismos y empresas relacionados con la sanidad, incluyendo los financiadores
y compradores de servicios sanitarios, los proveedores, las compañías farmacéuticas, de dispositivos médicos y de
biotecnología. El Instituto ayuda a tomar decisiones ejecutivas mediante un proceso de investigación basado en los
hechos y el intercambio de información de una red de más de 4.000 profesionales con experiencia cotidiana en el sector.
El Instituto forma parte de una iniciativa más amplia de PricewaterhouseCoopers de apoyo a los sectores vinculados a la
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Uruguay Leonardo Decarlini +598 2916 0463 leonardo.decarlini@uy.pwc.com
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
55

Notas
1 “ Costs, Regulations Move More Drugs Tests Outside USA; Other
Nations Want Drugs Tested on Their Populations”, por Julie
Schmit, USA Today, 17 de mayo de 2005.
2 “ Getting Creative: Nursing Recruiters Leave No Stone Unturned”,
por Jose Latour, U.S. Visa News, 28 de junio de 2001; “Foreign
Nurses Arrive to Help Baby Boomers”, por Ahmar Mustikhan,
Shreveport Times, 10 de julio de 2005; “U.S. Ready to Absorb
3,500 New Pinoy Nurses”. Manila Standard, 23 de julio de 2005.
3 “ Philippines: Health System Suffers Brain Drain”. Inter Press
Service News Agency (IPS) Asia-Pacific, febrero de 2003.
4 Investing in Private Healthcare in Emerging Markets Conference:
International Finance Corporation (IFC), Washington, DC, 16 – 18
de febrero de 2005.
5 “ Hospitals Outsourcing Radiology”. Asbury Park Press, NJ, 12 de
octubre de 2004.
6 En este documento utilizamos el término “financiador” para
referirnos a cualquier organización o persona que financia la
atención sanitaria para los pacientes, ya sea gubernamental
(normalmente a través de los impuestos), compañía aseguradora,
empresario o individuo.
7 “ The Wait Time Strategy”. Ministerio de Sanidad de Ontario, 8 de
diciembre de 2004. (http://www.health.gov.on.ca/transformation/
wait_times/strategy_overview.pdf)
8 “ SARS Under Control in China: WHO”, por Lisa Rose Weaver,
CNN.com, 12 de junio de 2003.
9 U.S. Department of Health and Human Services News Release,
23 de marzo de 2005.
10 “ Medicare Drug Benefit May Cost $1.2 Trillion; Estimate Dwarfs
Bush’s Original Price Tag”. por Ceci Connolly y Mike Allen, The
Washington Post, 9 de febrero de 2005.
11 “ Boomers, Act II”, por Christopher Reynolds, American
Demographics,1 de octubre de 2004.
12 “ National Mood of Hypochondria Turns France into the Sick Man
of Europe: Doctors Decry the Culture that Creates le Malade
Imaginaire”. por Kim Willsher, The Sunday Telegraph, 26 de
septiembre de 2004.
13 El análisis de PricewaterhouseCoopers sobre el gasto sanitario
de la OCDE incluye datos de los siguientes países: Austria,
Bélgica, Canadá, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda,
Italia, Japón, Luxemburgo, Holanda, Portugal, España, República
Checa, Dinamarca, Hungría, Islandia, Noruega, Polonia,
Eslovaquia, Suecia, Suiza, Turquía, Reino Unido y EE.UU.
14 “ From T-shirt to T-bonds – China and the World Economy”. The
Economist, 30 de julio de 2005.
15 “ Aging Plays Limited Role in Health Care Cost Trends”, por
Bradley C. Strunk y Paul B. Ginsburg, Data Bulletin, Center for
Studying Health System Change, septiembre de 2002.
16 OECD Health Data 2005, 8 de junio de 2005.
17 “ Trends: US Health Spending Projections for 2004-2014”, por
Stephen Heffler, Sheila Smith, Sean Keehan, Christine Borger, M.
Kent Clemens, y Christopher Truffer, Health Affairs, 23 de febrero
de 2005.
18 “ We Can Save the NHS – If We’re Ready to Pay for it”, por Julian
Le Grand, The Observer, 21 de octubre de 2001.
19 “ Change in Challenging Times: A Plan for Extending and
Improving Health Coverage”, por Jeanne M. Lambrew, John D.
Podesta y Teresa L. Shaw, Health Affairs, 23 de marzo de 2005.
20 “ New Targets for ‘Yashaswini’ While Farmers Remain Ignorant”.
Deccan Herald, Wednesday, 20 de abril de 2005.
21 Cifras del Departamento de Sanidad de Sudáfrica de 2004/2005
facilitadas por Gerrit Muller, director financiero.
22 “ Crisis Response: Global Healthcare Strategy in the 21st
Century”. Capital Health and the Global Strategy Initiative,
Report on Symposia Washington, D.C., y París, 2004.
23 “ Health Information Technology Leadership Panel, Final Report”,
por The Lewin Group, Inc., marzo de 2005.
24 Información procedente de la web de Canada Health Infoway
en http://www.infoway-inforoute.ca/aboutinfoway/index.
php?lang=en
25 “ Perspectives on eHealth in Europe”, por Jon Hoeksma y
Véronique Lessens, agosto de 2005.
26 “ Doing Business Online”. Australian Government Health
Information Commission. http://www.hic.gov.au/providers/
resources/online_initiatives/hic_online/1162_doing_business_
online_A4.pdf
27 “ Can Electronic Medical Record Systems Transform Health Care?
Potential Health Benefits, Savings, And Costs”, por Richard
Hillestad, James Bigelow, Anthony Bower, Federico Girosi,
Robin Meili, Richard Scoville, y Roger Taylor, Health Affairs, 24:5,
septiembre/octubre de 2005.
56
PricewaterhouseCoopers
28 “ Get Ready to Get Wired”, por Brad Stone, Newsweek Special
Edition: Your Health in the 21st Century, verano de 2005.
29 “ Brave New Working World?* Europe Needs Investment in
Workplace Health Promotion – More Than Ever Before”. por
Michaela Mißler y Thomas Theuringer, Federal Association of
Company Health Insurance Funds (BKK), Germany, junio de
2003.
30 “ Smoking Ban”. Wikipedia.org, 10 de junio de 2005. http://
en.wikipedia.org/wiki/Smoking_ban#Countries
31 “ Building the Pyramid: The Government’s Updated Nutrition Icon
Lets You Personalize Its Recommendations – Provided You Have
Internet Access”, por Sally Squires, The Washington Post, 26 de
abril de 2005.
32 “ U.S. Consumer Directed Health Plan”, por Frost ay Sullivan,
MarketResearch.com, 25 de febrero de 2005.
33 “ Medicine for Medicaid”, por Regina E. Herzlinger y Tom Nerney,
The Wall Street Journal, 2 de agosto de 2005, página A10.
34 “ To Err is Human: Building a Safer Health System”. Linda T. Kohn,
Janet M. Corrigan, y Molla S. Donaldson, Editors, Institute of
Medicine, 1 de noviembre de 1999.
35 “ Adverse Events in British Hospitals: Preliminary Retrospective
Record Review”, por C. Vincent, G. Neale, y M. Woloshynowych,
BMJ, 2 de marzo de 2001; 322(7285):517-9.
36 “ The Quality in Australian Health Care Study”, por RM Wilson, WB
Runciman, RW Gibberd, BT Harrison, L Newby, y JD Hamilton,
Med J Aust, 1995; 163: 458-471
37 “ The Canadian Adverse Events Study: The Incidence of Adverse
Events Among Hospital Patients in Canada”, por GR Baker, PG
Norton, V Flintoft, R Blais, A Brown, J Cox, E Etchells, WA Ghali,
P Hebert, SR Majumdar, M O’Beirne, L Palacios-Derflingher,
RJ Reid, S Sheps, y R Tamblyn, CMAJ, 25 de mayo de 2004;
170(11):1678-86.
38 “ Bar Coding for Patient Safety”, por el doctor Alexi A. Wright y la
doctora Ingrid T. Katz, M.H.S., New England Journal of Medicine,
28 de julio de 2005.
39 “ Hospitals Study When to Apologize to Patients”, por Liz
Kowalczyk, The Boston Globe, 24 de julio de 2005.
40 “ Quality Incentives: The Case Of UK General Practitioners”, por
Peter C. Smith y Nick York, Health Affairs, 1 de mayo de 2004,
Vol 23, Issue 3, 112-118.
41 “ Provider Pay-for-Performance Incentive Programs: 2004 National
Survey Results”, por Geof Baker y Beau Carter, Med-Vantage,
Inc, primer trimestre de 2005.
42 Información sobre la Integrated Health Association disponible en
la web en: http://www.iha.org/IHA%20P4P%202005%20Grid.
htm.
43 “ Hand Hygiene among Physicians: Performance, Beliefs, and
Perceptions”, por Didier Pittet, MD, MS; Anne Simon, MD;
Stephane Hugonnet, MD, MSc; Carmen Lucia Pessoa-Silva, MD;
Valerie Sauvan, RN; y Thomas V. Perneger, MD, PhD, Annals of
Internal Medicine, 2004, 141:1-8.
44 “ Germany’s Evidence-Based Healthcare System Policy”, por
Peter T. Sawicki, presentado en una reunión organizada por la
Alliance for Health Reform y el The Commonwealth Fund, 22 de
abril de 2005, Washington, DC. Ver http://www.allhealth.org/
event_042205.asp.
45 “ The State of the Art of Online Hospital Public Reporting: A
Review of 47 Websites”, the Delmarva Foundation, septiembre
de 2004.
46 “ Prescription for Prosperity: The Continental Shift of the Drug
Industry”, por Chris Mondics, The Philadelphia Inquirer, 21 de
agosto de 2005.
47 “ Is Technological Change in Medicine Worth It?”, por David M.
Cutler y Mark McClellan, Health Affairs, septiembre/octubre de
2001.
48 “ Female Doctors Charge $5 More”, por Ainsley Pavey, The
Sunday Mail, 10 de abril de 2005.
49 “ Trends in International Nurse Migration”, por LH Aiken, J Buchan,
J Sochalski, B Nichols, M Powell, Health Affairs, 1 de mayo de
2004.
50 “ International Rescue? The Dynamics and Policy Implications of
the International Recruitment of Nurses to the UK”, por James
Buchan, Journal of Health Services Research and Policy, 2004.
51 “ Get Well Away – Medical Tourism to India”. The Economist, 9 de
octubre de 2004.
52 “ The Reformer and the Gadfly Agree on Health Care”, por Dana
Milbank, The Washington Post, 22 de julio de 2005.

Otras publicaciones de PwC en sanidad
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
57

Publicaciones de PwC en sanidad:
Dichas publicaciones están disponibles en: www.pwc.com/healthcare
Inversión y financiación en sanidad
• Capital Financing: Beyond the Shores of Your Typical Transaction
• Financing the Future
• Money Tree Survey Highlights Increased Health Investments
• Private Equity and Politics Dominate Healthcare M&A
• Selling a Healthcare Business? Begin by Doing Due Diligence on Yourself!
• Top Industry Issues Facing Healthcare Internal Audit Departments Today
• Venture Capital Investment in Health Industries Report - Full Year and Q4 2004 Results
• Venture Capital Investment in Health Industries Report - Q1 2005 Results
• Venture Capital Investment in Health Industries Report - Q2 2005 Results
Aseguradoras sanitarias
• An Employer’s Guide to Consumer-Directed Health Benefits
• An Employer’s Guide to Pharmaceutical Benefits
• Consumer-Driven Healthcare: The Future is Now
• Consumer-Directed Healthcare and HIPAA
• Defined Contribution Healthcare
• DOL Issues Guidance on Health Savings Accounts
• Health Savings Accounts: Guidance on Coordinating with FSAs, HRAs
• Patient-Directed Health Benefits
Planteamientos de colaboración en el seno del sector sanitario
• Hospital/Physician Partnerships Are Key to Growth of Market Share
• Identifying Savings from Pharmacy Management
• President Bush’s Second Term: Prescribing Private Solutions for the Nation’s
Healthcare Problems
• Rx for Reimbursement Woes
• Thoughts for Payors and Providers on Denial Management
• Want Better Relationships With Payors? Focus on Medical Management
• Working Toward True Excellence: Employers Press for Change
Tendencias generales en el sector sanitario
• An Insight into the US Healthcare System
• HealthCast 2010
• HealthCast 2020
• HealthCast Tactics
• Issues Update: Healthcare: Outlook is Healthy for Informed Investors.
• Patient Care Or Paperwork? New Report Assesses Amount Of Time Nurses And Physicians Spend On Health Care
Regulations
• The Outpatient Market: Protect Important Market Share
Costes en sanidad
• Rising Healthcare Costs Making Employers and Employees Sick
• The Costs of Caring
Pago por desempeño
• Pay-for-performance
Mejora del desempeño
• Be Aware: Medicare’s Ambulatory Payment Classification Poses Significant Risks in Both Lost Revenue and
Noncompliance
• Integrated Revenue Cycle Operations
• Managed Care Contracting - Best Practices in Patient Access
• Patient-Friendly Billing: Hotel-Style Service for Healthcare Organizations
• Performance Improvement - Hospital Study in Perspectives
• Performance Management: Financial and Performance Goals are met
• Physician Practice Turnaround in an Integrated Delivery System
• Revenue Cycle: Unique Parts Working Together for the Greater Good of the Hospital.
• Revenue Enhancement - Are You In Denial Over Your Denials?
• Revenue Innovations: Has Your Hospital Realized Its Financial Potential?
• The Performance Equation: Quality Care + Efficient Care = Profitable Care.
• Year in Review: Straight Talk Roundtables
58
PricewaterhouseCoopers

Hospitales
• 2001 HealthLeaders Roundtable: The Future of Hospitals
• The Digital Hospital: Opportunities and Challenges
• New Report: Growing a Hospital System for the Future
Medicina personalizada
• Personalized Medicine - The Emerging Pharmacogenomics Revolution
Sistemas de información en sanidad
• Healthcare IT Outsourcing - An Overview
• Reactive to Adaptive: Transforming Hospitals with Digital Technology
• The Digital Hospital Comes of Age
• Transparent IT Spending and Performance in Healthcare
• Trends in IT Spending Among Hospitals
Aspectos regulatorios
• A Smooth Migration: Defining Operationally Compliant
• Congress Begins Hearings with Respect to Tax-Exempt Organizations -- Including the Nature of “Charitable Healthcare”
• E-Solutions to HIPAA Compliance
• Estimated Savings to Medicare Program - Changing Reimbursement Rates
• Final Revisions to HIPAA
• Getting Physicians in Compliance
• HHS Final Standards
• HIPAA Privacy Rules Released
• HIPAA Security and Privacy Rules: Working Together
• HIPAA: Deadlines are looming. Are providers prepared?
• HIPAA-Compliant Transactions
• HIPAA’s Impact In the Spotlight - Fraud and Abuse Provisions
• HIPAA’s Myths, Practical Realities and Opportunities The Work Providers Need to Perform For Standard Transaction and
Code Sets
• Impact of the Medicare Prescription Drug Benefit
• Catastrophic Spending by Beneficiaries
• Low-Income Beneficiaries
• Implications of the Medicare Modernization Act
• Providers
• Employers
• Health Plans
• Pharmaceutical
• Managing the Privacy of Employee Health Information
• Navigating the Complexities of Government Investigations
• Overview and Commentary on the Impact of the Administrative Simplification Compliance Act.
• Privacy Alert
• Proposed Changes to EDI Transaction Standards (X12 Implementation Guide)
• PwC Analysis of the August 14, 2002 Final Privacy Modification Rule
• PwC Redline Privacy rule with Privacy Modification NPRM
• PwC’s Consolidated and Redlined HIPAA Administrative Simplification Rules Guide to the Complete HIPAA Administrative
Simplification Regulations (as of 8/14/02)
• PwC’s Interpretation of the Final HIPAA Security Rule (as of 4/8/03)
• Sarbanes-Oxley: Relevance and Implications of Certain Provisions for Non-Public Healthcare Organizations
• Summary of Administrative Simplification Rule
• The Risks of Non-Compliance -- PricewaterhouseCoopers HIPAA Services Group Identifies the Significant Costs
Associated with a Failure to Comply with the HIPAA Regulations.
Encuestas
• 2003 Survey of Hospital IT Spending Priorities
• Fast Growth Companies make Big Budget Commitment to E-Business and IT, Trendsetter Finds
• New Physician Survey Identifies Higher Office IT Spending
• The IT Habits of today´s Physicians
Temas fiscales en sanidad
• Charity Care Litigation Rulings
• IRS and Exempt Organizations Increase Focus on Compliance Obligations of Tax-Exempt Healthcare Organizations
• IRS Issues New Guidance on “Ancillary” Joint Ventures of Tax-Exempt Organizations
• Recent Tax Developments in Healthcare - August 2003
• Recent Tax Developments in Healthcare - October 2003
• Recent Tax Developments in Healthcare - January 2004
• Recent Tax Developments in Healthcare - February 2004
• Recent Tax Developments in Healthcare - March 2004
• Recent Tax Developments in Healthcare - November 2004
HealthCast 2020: Creando un futuro sostenible
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Publicaciones específicas de la industria farmacéutica
(pueden encontrarse en www.pwc.com/pharma)
Publicaciones más recientes
• The Factors Fueling Rising Healthcare Costs 2006
• The American Jobs Creation Act of 2004: Application of section 199 to the Pharmaceutical Industry
• Revenue Recognition Disclosures in the Pharmaceutical Industry
• PwC Report Shows the Impact of Medicare Prescription Drug Coverage on Low-Income Beneficiaries.
• TS Insights - The New Medicare Prescription Drug Law
• The Potential Impact of Medicare Prescription Drug Benefit on Pharmaceutical Companies
• EU Tariff Suspension Opportunities for Pharmaceutical Companies
Visión de futuro de la industria farmacéutica
• A Better shape for the future: Building value through integration and Partnerships.
• Recapturing the vision: Integrity driven performance in the pharmaceutical industry*
Empresas aseguradoras de la prestación farmacéutica
• The Value of Pharmacy Benefit Management and the National Cost Impact of Proposed PBM Legislation
Publicaciones del International Financial Reporting Standards (IFRS)
• International Financial Reporting Standards (IFRS) - October 2005
• Applying IFRS in the pharmaceutical sector - October 2005
• Pharmaceuticals Industry Survey Results - July 2005
• IFRS Issues and Solutions for the Pharmaceutical Industry* - November 2004
Encuesta anual sobre fusions y adquisiciones en el sector farmacéutico
• Pharmaceutical Sector Insights: 2004 - 2005 - June 2005
Entrevistas y artículos de profesionales de PwC
• Sarbanes-Oxley Affords Opportunities to Improve Sourcing: Bio/Pharmaceutical Outsourcing Report - June 2005
• The IT antidote, NPG Magazine - June 2005
• Risky Business, Pharmaceutical Executive Magazine - April 2005
• Pharma Confronts Sarbanes-Oxley Compliance, Pharmaceutical Business Strategy - March/April 2005 [PDF file, 5.3Mb]
• The Medicare Prescription Drug Benefit: Potential Impact on Beneficiaries - November 2004
• Healing pharma’s image, NGP Magazine - November 2004
• People - the key to optimising the pipeline, Human Resource Services - 2003
• Sky Radio interview with Anthony Farino, leader of PricewaterhouseCoopers’ Pharmaceutical and Life Sciences Advisory
Services Group
Serie “Prescription for Growth”
• Part 1. China: Prescription for growth - November 2004
• Part 2. Latin America: Prescription for growth - May 2005
• Part 3. India: Prescription for growth - July 2005
• Part 4. Central and Eastern Europe: Prescription for growth - November 2005
Serie Pharma 2005
• Marketing to the Individual
• Silicon Rally: The Race to e-R&D
• An Industrial Revolution in R&D
Otras publicaciones en castellano:
• Tendencias sanitarias en Europa. Hacia el Managed Care, 1995
• Sistemas de información sanitaria en Europa: La gestión de la información es la clave de la asistencia sanitaria
gestionada, 1997
• La gestión por actividades en el hospital. Consecuencias sobre el modelo organizativo, 1997
• ¿Cómo se toman las decisiones clínicas en Atención Primaria? Opinión de los profesionales, 1997. Realizado en
colaboración con la Agencia de Evaluación de Tecnologías Médicas
• El hospital orientado al paciente. Organización de la gestión clínica, 1998
• Espacio Euro: Sostenibilidad del Estado del bienestar en España, Dirigido por Eugenio Domingo Solans, Rafael Puyol y
Enrique Fernández-Miranda, PricewaterhouseCoopers, 1998
• Efectos económicos del Gasto Público en Sanidad, Maximino Carpio García (Coordinador), PricewaterhouseCoopers, 1999
• Transferencias Sanitarias: Descentralizar y Vertebrar (Director: Enrique Fernández-Miranda), PricewaterhouseCoopers, 1999
• Cambios en la organización del hospital moderno: el reencuentro entre gestores y clínicos, 1999
• Estrategias competitivas recientes en sanidad, 2000
• Medicina Digital: Implicaciones en la gestión sanitaria. Jeff Goldsmith, traducción e introducción por PwC,
PricewaterhouseCoopers-Ars Medica, 2006
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PricewaterhouseCoopers

Asimismo deseamos expresar nuestro reconocimiento a los siguientes profesionales de PricewaterhouseCoopers por su aportación
al informe: Australia: Richard Baldwin, Christine Callaghan, Julia Cooper, Doug McCluskey; Bélgica: Gillian O’Connor, Beatrijs Van
Liedekerke; Canadá: John Casola, Thomas F. Garner; Francia: Jean-Philippe Duval; Alemania: Michael Burkhart, Christiane Saure,
la doctora Barbara Schröeder, Holger Stürmann, Georg Teichmann, Thomas Weismann; India: Rajarshi Sengupta; Irlanda: Jane
Duncan, Paul Monahan; Italia: Cristina Santoro; Japón: Ichiro Hatanaka, Tatsumi Shiota; Irlanda del Norte: PricewaterhouseCoopers
International Survey Unit; Noruega: Bjørn Hesthamar, Harald Noddeland; Rumanía: Ruxandra Stoian; Singapur: Ser Yin Cham, Lucy
Gwee, Kyle Lee, Shyam Srinivasan; Sudáfrica: Dave Prentice, Jannie Prinsloo; España: Ignacio Riesgo; Suecia: Claes Stattin, Johan
Vikström; Suiza: Jan Hugelshofer, Hans-Peter Muenger; Holanda: Jet Barendregt-Lunsingh Tonckens, Machteld Braunius, Robert
Janssen, Frank van Kommer, Robbert-Jan Poerstamper, Jan Willem Velthuijsen, Aafke Veltman; Emiratos Árabes: Fiona Nicholas;
Reino Unido: Paul Bearman, Steve Beet, Gillian Cox, Gillian Eastwood, Hans Franke, Alex Khaldi, Lucy Mair, Julie McClean, Mandy
Nicholls, David Ramsey, Peter Reekie, el doctor Tim Wilson, Pritesh Shah; EE.UU.: Nick Beard, Catherine Burns, Cindy Chen, el doctor
David Chin, Reatha Clark, Serena Foong, Woodrin Grossman, Todd W. Hall, Attila Karacsony, el doctor David L Levy, Jack Rodgers,
William Rosenberg, Jeffrey B. Short, Stephen Ummel, Paul Veronneau, Elizabeth Virgin.
La información contenida en este informe se presenta tal cual es, sin asegurar que sea completa, exacta u oportuna y sin garantizar
de ningún modo, ni expreso ni implícito, que sea útil para una finalidad en particular a efectos, entre otras garantías, de rendimiento,
comerciabilidad o conveniencia. Ni PricewaterhouseCoopers LLP ni sus empleados serán en ningún caso responsables frente al lector
por cualquier decisión o acción tomada utilizando la información del presente estudio ni por cualquier daño o perjuicio directo, indirecto,
especi
dichos daños o perjuicios puedan producirse.
©2006. PricewaterhouseCoopers. "PricewaterhouseCoopers" se refiere a la red de firmas miembros de PricewaterhouseCoopers
International Limited; cada una de las cuales es una entidad legal separada e independiente.
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