Metodología de Casos. Una Experiencia - facultad de ciencias ...

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La producción comenzaba cada día a las 19 hs., cuando se “mojaba la harina”, había que controlar que los hornos tuvieran la temperatura exacta. El equipo de panaderos trabajaba toda la noche para que el pan saliera a las 6 de la mañana. Entre las 2 y 3 de la mañana, dependiendo de la cantidad a producir, entraban los del equipo de facturas y chipá Al las 5 o 6 de la mañana, llegaban los del equipo de especialidades para la producción de hamburguesas, pan de panchos, pan de miga y pre-pizzas. Los reposteros empezaban a las 7 de la mañana. Las compras y el control de las materias primas e insumos La gestión de las compras de materia prima e insumos y el control de calidad, estaba centralizada en la sede principal. Esta centralización significaba que en y desde la sede central se controlaban los envíos de materias primas e insumos a las demás sucursales que tenían producción. El control de las materias primas que habían implementado, consistía en relacionar los pedidos de las sucursales que tenían producción, con lo que realmente se fabricaba. Los costos y los precios La metodología utilizada para fijar los precios seguía los lineamientos más modernos en materia de costos. Esto es, fijar el precio de venta a partir de los valores establecidos por la competencia, para después ajustarlos en función de la estructura de costos vigente para la compañía. Existían, sin embargo, dificultades en la determinación de los costos de cada producto, debido a la gran variedad de artículos producidos, y a los problemas en cuanto a la asignación de determinados conceptos a cada uno de ellos, como por ejemplo ocurría con la energía y gasoil utilizados para el funcionamiento de los hornos, e incluso las horas de mano de obra necesarias para la elaboración de cada tipo de producto, ya que los equipos trabajaban en un tipo de producto mientras se estaban horneando otros. Además, se trataba de utilizar toda la masa, con los recortes de un producto se hacía otro diferente. Esto implicaría una disminución en el costo del producto principal que no estaba siendo considerada. Ellos eran conscientes de esto, pero era evidente que habían hecho una análisis de costo – beneficio y les convenía continuar con la metodología actual. Los encargos de los costos eran el encargado de producción y la esposa, aunque contaban con la ayuda ocasional del hermano Contador, que comentaba: “Cuando empezamos a hacer número más finos, algunos productos estaban arriba y otros abajo. Después se intentó hacer y se hizo el costo del pan de miga, me acuerdo, y salió casi lo mismo que el precio al que estábamos vendiendo al público”. Los desperdicios Su tratamiento dependía del tipo de desperdicio que se trate y el estado o fecha de vencimiento. Si se trataba de productos salados y estaban en buenas condiciones, eran utilizados para la elaboración de pan rallado. Si eran dulces, se donaban a entidades e instituciones de bien público. Si se encontraban en mal estado, eran entregados al municipio para su destrucción, según la regulación vigente. 6
Estimaban que el porcentaje de desperdicios, era de aproximadamente el 4,5% de las ventas brutas. El mismo surgía de un seguimiento de los valores históricos de desperdicios registrados por la firma. La comercialización En las primeras épocas la comercialización y la producción se realizaban en el supermercado familiar. Al cerrar el supermercado se trasladaron a un local más grande y luego empezaron a abrir sucursales. La primer sucursal se abrió en el centro, en la cortada del Mercado Central, luego abrieron otra en la Avenida Armenia, la tercera en el acceso al barrio Apipé. Con los años volvieron a comprar el local donde funcionaba el supermercado familiar, en la Avenida Independencia y trasladaron la sucursal del centro a un local más amplio. Las sucursales que no tenían producción, tenían “punto caliente”. Estos puntos calientes contaban con hornos para que el pan, las facturas y el chipá - que se distribuían en bandejas listas para hornear – se ofrecieran a los clientes recién salidos del horno y en algunos casos a la vista del público. La instalación de puntos calientes produjo un incremento en las ventas. La distribución La distribución está diferenciada entre: ◊ A las sucursales ◊ El reparto y ◊ Los vendedores A las sucursales, se envían algunos productos listos para la venta y como todas tienen “puntos calientes”, otros se entregan en bandejas para ser horneados en el local. En la jerga llamaban reparto a los revendedores que salían con un pedido preestablecido, al principio tenían un solo reparto a la mañana. Los vendedores tenían asignada una camioneta, en la que cargaban un surtido de productos y salían al centro o la zona asignada a vender. Existían básicamente tres zona: Corrientes Capital, interior de Corrientes y Resistencia. La empresa contaba con cuatro camionetas propias, de las cuales un iba al interior de la Provincia, otra al Chaco y tres hacían la distribución en la ciudad de Corrientes. 7
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