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ESCUELA DE GUERRA NAVAL DE LOS ESTADOS
UNIDOS
Departamento de Toma de Decisiones de Seguridad Nacional
CUATRO PERSPECTIVAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
Por el
Profesor James F. Miskel
Mayo 2001
81 (r)
PMI 3-1

CUATRO PERSPECTIVAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
Introducción. Como resultado de su estudio sobre la crisis de los misiles
en Cuba, Graham Allison llegó a la conclusión de que las interpretaciones
tradicionales de las decisiones sobre política de seguridad nacional, a
menudo ignoran aspectos importantes del proceso de toma de decisiones. El
libro de Allison sobre la Crisis de los Misiles en Cuba, titulado Essence of
Decision, se publicó en 1971 y es considerado por muchos como uno de los
clásicos de la ciencia política.
Desde 1971, se ha dado a conocer una gran cantidad de información nueva
sobre la crisis de los misiles en Cuba a medida que se fueron desclasificando
documentos estadounidenses y soviéticos. Como resultado de esta nueva
información, Allison y un co-autor, Philip Zelikow, volvieron a examinar la
crisis y, en la segunda edición de Essence of Decision publicada en 1999,
arribaron a la conclusión de que los puntos principales del estudio de 1971
todavía tenían validez.
A los fines del curso de Toma de Decisiones e Implementación, los puntos
principales antes mencionados son:
1. Tradicionalmente, tanto la conducción política como los analistas de
política han mostrado una tendencia a suponer que las decisiones de
seguridad nacional son la consecuencia de una evaluación cuidadosa y
objetiva de toda la gama de opciones de política, y que la opción elegida es
la que hace más por satisfacer los intereses nacionales. Es decir, cuando
JFK y sus asesores intentaban determinar por qué la Unión Soviética había
emplazado misiles nucleares ofensivos en Cuba, ellos suponían que los
líderes del Kremlin habían evaluado una gran variedad de opciones, y
habían elegido la que cumplía mejor con los intereses nacionales soviéticos.
En otra circunstancia, cuando el Presidente Clinton y sus asesores se
preguntaban por qué Francia apoyó el relajamiento de las sanciones de las
Naciones Unidas contra Irak, tal vez suponían que el gobierno francés ha
determinado que dicho curso de acción promovía mejor los intereses
nacionales franceses que las alternativas.
2. El enfoque tradicional combina los aspectos organizativos e interpersonales
de los procesos de toma de decisiones, en particular en grandes
organizaciones como lo son los gobiernos nacionales. El enfoque tradicional
también toma en cuenta las convicciones ideológicas y las reacciones
emocionales de cada líder en particular.
A fin de poder comprender mejor la toma de decisiones sobre seguridad
nacional, Allison formuló tres perspectivas –o tres formas diferentes de ver
el proceso de toma de decisiones. El plantel académico de la Escuela de
Guerra Naval ha incorporado dichas perspectivas en su modelo para
analizar el proceso de toma de decisiones. Además, el modelo de la Escuela
de Guerra Naval emplea una cuarta perspectiva para colocar mayor énfasis
en la influencia que pueden tener las emociones, la personalidad, la
ideología e el intelecto de un líder sobre las decisiones de seguridad
nacional. Cada una de las cuatro perspectivas se abordarán, en detalle, en

las páginas que siguen. Los alumnos que deseen gozar de una apreciación
completa de las perspectivas pueden leer la segunda edición de Essence of
Decisión.
Debido a que cada una de las perspectivas constituye una forma diferente
de ver una única decisión, en cada una de las cuatro perspectivas, el
alumno buscará diferentes cosas, es decir, diferente información y evidencia.
Comúnmente para cualquier decisión, habrá información o evidencia
pertinente a las cuatro perspectivas. A fin de comprender mejor cómo y por
qué se tomó cierta decisión, el alumno debería analizar la información
disponible bajo cada una de las perspectivas. Resulta importante destacar
que, en cualquier decisión, generalmente existe evidencia que se puede
obtener de cada perspectiva. En otras palabras, ninguna perspectiva cuenta
toda la historia por sí sola. Es importante destacar también que una
decisión donde la perspectiva racional recibe la mayor cantidad de evidencia,
no es necesariamente mejor que otras decisiones. En definitiva, las
perspectivas no están diseñadas para determinar si una decisión en
particular resultó ya sea "correcta" o la "mejor" posible en virtud de las
circunstancias reinantes.
Perspectiva del Actor Racional. Es el título que Allison le asignó a la
forma tradicional de analizar las decisiones. En esta perspectiva, se asume
que existe coherencia entre los objetivos de un gobierno y sus acciones. Por
ejemplo, la estrategia de disuasión nuclear durante la Guerra Fría se basaba
en esta hipótesis de coherencia. Según la teoría, la Unión Soviética no
lanzaría un ataque nuclear sobre los Estados Unidos debido a que tal acción
sería incoherente con el objetivo de la Unión Soviética de supervivencia,
siempre que los Estados Unidos tuviera una capacidad de represalia
asegurada. Los teóricos nucleares temían que, si los Estados Unidos no
hubieran tenido una capacidad de represalia asegurada, en algunas
circunstancias, un ataque nuclear podría haber sido coherente con el
objetivo de la Unión Soviética de dominación sin dejar de ser incoherente
con la supervivencia nacional de la Unión Soviética.
Si existe tal coherencia, la capacidad de conocer cuál es el objetivo de un
gobierno extranjero en una crisis o región geográfica en particular otorgaría
a los líderes estadounidenses una idea bastante acabada de las acciones
que podría tomar tal gobierno extranjero. Además, las medidas que ya
hayan tomado, de ser coherentes con los objetivos, deberían dar una idea
bastante aproximada de qué intereses trata de promover dicho gobierno.
De manera similar, los analistas de política en Estados Unidos a menudo
suponen la coherencia entre los objetivos y las acciones cuando analizan las
decisiones tomadas por Washington.
A fin de que los objetivos y acciones de un gobierno sean coherentes, deben
coexistir de manera lógica varios factores, a saber:
1. La conducción política debe contar con una apreciación razonablemente
clara sobre cuáles son los objetivos nacionales o intereses nacionales en
una crisis o región geográfica dada.

2. Los cursos de acción u opciones alternativos deben estar identificados y
evaluados por el decisor en términos de las consecuencias positivas y
negativas de cada curso de acción. A su vez, esto presupone que se
encuentre disponible información precisa sobre las consecuencias de los
diversos cursos de acción u opciones posibles, y que sean comprendidas por
el decisor y sus asesores. La suposición también incluye que haya suficiente
tiempo para que la información se compile y proporcione al decisor.
3. De acuerdo con esta evaluación de las consecuencias, el decisor debe
elegir el curso de acción u opción que brinde las mejores consecuencias
netas en términos de los objetivos específicos o intereses nacionales
determinados.
Si todos estos factores no están presentes, el supuesto de que existe
coherencia entre los objetivos y las acciones puede tornarse inválido. Por
ejemplo, un proceso de toma de decisiones que no incluye una evaluación
de los cursos de acción alternativos tiene menos probabilidades de terminar
en la selección de la opción que, según se espera, tendrá las mejores
consecuencias netas. O, si el decisor basa su decisión en algo que no sean
intereses nacionales claramente definidos, la decisión obviamente daría
lugar más probablemente a una acción que no sea coherente con tales
intereses nacionales o esté en proporción con los mismos.
Allison y otros politólogos han descubierto que numerosos líderes políticos y
académicos tienden a dar por sentado, por lo menos en forma implícita, que
todos esos factores estuvieron presentes cuando se tomó una decisión en
particular. En otras palabras, los líderes y analistas a menudo adoptan la
perspectiva racional cuando intentan descubrir por qué se tomó una
decisión. De hecho, la perspectiva racional a menudo brinda una excelente
comprensión de las preguntas de cómo y por qué se tomó una decisión.
¿Qué tipos de evidencia debería buscar un alumno, líder político o analista
de política si utilizara la perspectiva racional --incluso en forma implícita--
para intentar comprender cómo y por qué se tomó una decisión en
particular? En primer lugar, el alumno debería buscar indicios de que el
interés nacional fue claramente articulado.¿Existía un documento de política
que describía el interés nacional en la región geográfica o situación en
cuestión? ¿Se basaron en dicho documento tanto el decisor como sus
asesores? ¿Mantuvo reuniones el decisor con sus asesores para decidir
cuáles eran los intereses nacionales y se determinaron los intereses antes
de tomar la decisión? ¿Los diversos departamentos y agencias y sus
titulares compartían un entendimiento común sobre los intereses nacionales
o interpretaban los intereses nacionales de manera diferente?
En segundo lugar, el alumno buscaría indicios de que se le presentó al
decisor una amplia gama de cursos alternativos de acción u opciones.
¿Había una estructura inter-agencia ya establecida para identificar las
opciones y evaluar sus consecuencias positivas o negativas? ¿Los diversos
organismos (por ejemplo, los Departamentos de Defensa y de Estado)
propusieron opciones? ¿Se presentaron todas las opciones al decisor, o
hubo opciones que no se le presentaron? Si no se le presentaron, ¿por qué?
¿Contaba el decisor con toda la información que necesitaba para evaluar, de

manera objetiva, cada una de las opciones?¿Hubo defectos o huecos en la
organización de manera que no se pudieron estimar con precisión las
consecuencias de una o más opciones?
En tercer lugar, el alumno buscaría evidencia de que la opción elegida fue la
que conducía a las mayores consecuencias positivas o las menores
consecuencias negativas.
Si bien la perspectiva racional a menudo brinda una idea excelente de cómo
y por qué se tomó una decisión de seguridad nacional, normalmente se
pueden obtener descubrimientos adicionales si se analiza la decisión desde
las otras tres perspectivas. De hecho, el modelo de la Escuela de Guerra
Naval, destinado a analizar las decisiones de seguridad nacional, refleja la
idea del plantel académico con respecto a que un análisis completo requiere
la aplicación de las cuatro perspectivas, y no sólo la perspectiva racional.
Perspectiva de Comportamiento de la Organización. En virtud de esta
perspectiva, un gobierno es visto no como un monolito, sino más bien como
un grupo de organizaciones (departamentos y agencias en el caso del
gobierno de los EE.UU.). Con el tiempo, los departamentos y agencias han
recibido instrucciones del Congreso (en la forma de presupuestos y
legislación) y de la Casa Blanca (en la forma de política), instruyéndolos a
especializarse —es decir, ser más expertos y eficientes en el cumplimiento
de sus funciones específicas. Como resultado de su especialización, cada
uno de los departamentos y agencias tiene su propia cultura, grupo de
capacidades y formas de realizar su tarea. Además, los departamentos y
agencias también tienden a visualizar los acontecimientos y desarrollos
mundiales por lo menos un poco diferente. Por ejemplo, el Departamento de
Estado y de Defensa en general no han estado de acuerdo respecto de la
conveniencia de la intervención militar en crisis humanitarias como las del
Líbano, durante principios de la década de 1980 y la Ex Yugoslavia en la
década de 1990.
A diferencia de la perspectiva racional, ésta cuestiona hasta qué punto las
acciones de un gobierno reflejan la existencia de una vinculación estrecha
con los objetivos e intereses nacionales que persigue la conducción política.
Se pueden aclarar las implicancias de este punto mediante un ejemplo. Las
acciones del gobierno tales como ejercicios militares o pruebas de misiles
generalmente tienen lugar en una secuencia establecida o de acuerdo con
un cronograma. Estas acciones secuenciales o programadas podrían
coincidir con una crisis en el extranjero. Si uno supusiera --tal como
muestra la perspectiva racional-- que las acciones están ligadas a los
objetivos y deben ser coherentes con los mismos, la prueba de misiles o los
ejercicios militares parecerían ser parte de una respuesta orquestada a la
crisis. La perspectiva de comportamiento de la organización cuestiona si la
prueba de misil o el ejercicio estaban relacionados con la crisis, o si, por el
contrario, era producto de una secuencia o programación previa a la crisis.
Otras suposiciones sobre las que se basa la perspectiva de comportamiento
de la organización son:

Los departamentos y agencias diseñan y operan los sensores a través de los
cuales los decisores sobre seguridad nacional obtienen gran parte de la
información respecto de los acontecimientos y desarrollos globales.
Los decisores de alto rango no siempre cuentan con el conocimiento
especializado que necesitarían para identificar todos los cursos de acción
alternativos, y no siempre gozan de suficiente conocimiento para evaluar las
consecuencias de las opciones. Como resultado de ello, dependen de los
departamentos y agencias quienes identifican las opciones y les brindan la
información necesaria para cuantificar las consecuencias.
Muchas o, tal vez, todas las opciones prácticas disponibles para un decisor
atañen a capacidades de los departamentos o agencias capaces de ser
utilizadas. Las opciones constituyen grupos alternativos de actividades de
departamentos/agencias (por ejemplo, la opción de desplegar fuerzas
militares consiste en el empleo de las capacidades físicas acumuladas a lo
largo del tiempo por el Departamento de Defensa; la opción de aplicar
sanciones económicas comprende la implementación de reglamentaciones
bancarias y comerciales desarrolladas por el Departamento del Tesoro y de
Comercio).
Numerosas cuestiones --y a veces todas-- que enfrentan los líderes en un
gobierno son de naturaleza inter-gubernamental, es decir, comprenden a
más de un organismo.
Las implicancias de estas hipótesis son variadas. Una de ellas consiste en
que los decisores a veces se enteran de los acontecimientos o desarrollos
globales de acuerdo con un cronograma establecido por las organizaciones.
Por ejemplo, la información virgen proveniente de la inteligencia se analiza
e interpreta antes de presentarla al decisor. El análisis y la interpretación
llevan su tiempo. Así, pueden pasar algunos días o semanas entre el
momento en que se reciben los datos y se presentan al decisor. Si el
análisis se realiza en forma rápida, el decisor podría tener más tiempo para
influir en los acontecimientos y considerar las opciones que si se demora el
análisis. El paso del tiempo puede, incluso, afectar la gama de opciones
disponibles para el decisor. Por ejemplo, podría haber una gama más amplia
de opciones disponibles en las primeras etapas de una crisis que en sus
estadios posteriores. Además, el hecho de que las organizaciones diseñan y
operan los sensores, puede influir sobre la naturaleza de la información que
se recopila o no. En otras palabras, los departamentos y agencias recopilan
información que resulta importante para sus programas, y que les ha
autorizado recopilar el Congreso o el Presidente. La información que resulta
útil para el programa de una agencia tal vez no sea exactamente el tipo de
información que necesita el Presidente, a fin de evaluar una opción en
particular durante una crisis. O tal vez una agencia pueda no haber recibido
financiación para operar un sistema de inteligencia en un país en particular
o evaluar una cuestión en particular. Así, si ocurriera una crisis no esperada
que afectara dicha región/cuestión, podría haber deficiencias significativas
en la información disponible para el Presidente como opciones para su
evaluación.

Los departamentos y agencias crean capacidades a lo largo del tiempo, y
desarrollan culturas y procedimientos operativos estándares que respaldan
dichas capacidades. Un acontecimiento o el desarrollo de una cuestión a
menudo es visto por los miembros de una organización como una
oportunidad o como una amenaza. Podría ser una oportunidad en el sentido
de que permitiría al organismo demostrar el valor de sus capacidades ante
el Congreso, el Presidente y el público. También podría ser una amenaza en
el sentido de que la situación podría desencadenar un fracaso o hacer que
las capacidades del organismo sean consideradas de menor valor.
Naturalmente, las organizaciones a menudo procuran lo primero --es decir,
las oportunidades-- mediante la defensa firme de opciones que demuestran
el valor, y evitan el fracaso mediante la eliminación o crítica de opciones
que parecen riesgosas.
Debido a que las organizaciones del sector público, los departamentos y
agencias federales deben desempeñar sus funciones de manera predecible,
y de conformidad con las metas y limitaciones establecidas, de acuerdo con
las expectativas del Congreso, el público y la Casa Blanca, a menudo tales
metas y limitaciones se incorporan efectivamente en la legislación, o son
establecidas por documentos de política del Presidente o sentencias de
tribunales federales. A fin de ayudarlos a cumplir con las limitaciones y
lograr la previsibilidad y otras metas de desempeño, los departamentos y
agencias formulan procedimientos operativos estándares (SOP) y planes
basados en hipótesis, que guían a sus miembros en el desempeño de sus
funciones. Tales SOP y planes basados en diversas hipótesis concentran la
atención en un foco determinado y mejoran numerosos aspectos del
desempeño. También pueden reducir la flexibilidad de una organización
cuando se enfrenta a una situación nueva o a directivas no previstas
emanadas de su conducción.
Cuando las organizaciones se enfrentan a situaciones nuevas o exigencias
no previstas, a menudo responden determinando, en primer lugar, cuáles
son los SOP o planes existentes que resultan más apropiados para la
situación inmediata. En segundo lugar, los SOP y planes más adecuados
podrían modificarse para satisfacer las necesidades específicas del momento.
Existen razones sólidas y prácticas para explicar este fenómeno. La mayor
parte del tiempo, la organización estará mejor preparada para ejecutar lo
que ha previsto que si hace uso de opciones que no se han examinado en
profundidad ni ejercitado de antemano.
Así, cuando un presidente pide a los departamentos y agencias que
identifiquen y evalúen las opciones, las que más probablemente se
defiendan son las que resultan familiares a los departamentos y agencias, y
para las que están mejor preparados. Además, las organizaciones por
naturaleza luchan por establecer condiciones tales como Reglas de
Empeñamiento y criterios para el éxito, que reducen aún más la
probabilidad de fracaso.
¿Qué tipo de información o evidencia debería buscar un alumno, líder
político o analista cuando utiliza la perspectiva de comportamiento de las
organizaciones para analizar una decisión? Podría buscar evidencia de que
una acción en particular se adoptó como resultado de una agenda pre-

determinada o modus operandi de un organismo, y no como resultado de
una elección deliberada adoptada por la conducción nacional. El alumno
también podría buscar evidencia de que las acciones o recomendaciones de
un organismo se vieron afectadas por su deseo de evitar, ya sea el fracaso
operativo (por ejemplo, pidiendo reglas de empeñamiento sólidas o
defendiendo opciones más similares a los procedimientos de rutina) o el
fracaso político (por ejemplo, la pérdida de funciones que se transfieran a
otro organismo o el recorte presupuestario). Un analista más sofisticado
podría intentar identificar las organizaciones subordinadas encargadas de la
implementación de las diversas partes de una decisión, y estimar cómo
influyen tales rutinas sub-organizativas en los diversos comportamientos
observados.
Perspectiva de la Política Gubernamental. El título de esta perspectiva
resulta un poco engañoso en el sentido de que no se refiere a las
interacciones de las burocracias gubernamentales o la política electoral. La
primera es abordada por la perspectiva del comportamiento de las
organizaciones. Los toma y daca de la política electoral y la rivalidad
demócrata-republicana son considerados en la sección de política interna
del modelo de la Escuela de Guerra Naval. En la perspectiva de la política
gubernamental, el proceso de toma de decisiones se considera fuertemente
influido por las personalidades y capacidades de los individuos que trabajan
directamente con o para el decisor.
Una hipótesis fundamental de esta perspectiva es que los individuos que
asisten y asesoran a un decisor (por ejemplo, el personal clave de la Casa
Blanca y los funcionarios del Gabinete) en raras ocasiones cuentan con el
poder formal oficial o la influencia personal necesaria para "ganar" todos los
debates sobre política de los que participan en el transcurso del tiempo. Y
no sólo eso, algunos asuntos son simplemente menos importantes para
algunas personas que para otras, y la mayoría de los asesores y asistentes
saben tarde o temprano tendrán que trabajar entre sí sobre cuestiones que
consideran más importantes. Esto incentiva a los asesores y asistentes a
negociar entre sí a fin de "ganar" en las cuestiones que son más
importantes para ellos y mantener relaciones productivas en el futuro con
otros actores claves. Por ejemplo, los asesores podrían acordar entre sí un
curso de acción consensuado, y luego presentar al decisor una
recomendación que resulte más difícil de rechazar por el decisor que si la
misma fuera realizada por sólo un asesor. En este ejemplo se encuentra
implícita la posibilidad de que el curso de acción preferido no fuera en
realidad la opción que cualquiera de los asesores hubiera considerado como
la mejor. En situaciones donde los asesores no concuerdan con la mejor
opción, a veces acuerdan la segunda mejor opción, o la que resulta menos
ofensiva para el grupo.
Otro fenómeno en que se basa la perspectiva de la política gubernamental
es el ejercicio del poder y la influencia de los asesores. En virtud de su
prestigio a los ojos del público o en el Congreso, algunos asesores
presidenciales parecen particularmente influyentes. El General Colin Powell
es un buen ejemplo. Debido a su prestigio, reputación y capacidad, Powell
es considerado en general más influyente que la mayoría de los Jefes del
Estado Mayor Conjunto. En especial, cuando los decisores mismos no son

expertos en el tema, a veces son más proclives a aceptar (o más reticentes
a rechazar) el asesoramiento de los asesores con más prestigio o con los
que han desarrollado mayor confianza o relación personal más estrecha.
A veces, hay costos que debe pagar el decisor cuando la recomendación de
un asesor poderoso se rechaza. Si la cuestión es lo suficientemente
importante para el asesor, él o ella podría renunciar –riesgo que un
Presidente ya criticado por la elevada rotación de su Gabinete podría no
estar dispuesto a aceptar. En situaciones en que dos asesores poderosos no
están de acuerdo, los decisores a veces "dividen la diferencia" entre ellos,
en lugar de ignorar a uno o el otro. Esto puede ocurrir con mayor
probabilidad cuando el decisor no se considera experto en el tema o cuando
sabe que necesitará a ambos asesores para que lo ayuden a abordar
cuestiones más importantes en el futuro.
Los alumnos que usen la perspectiva de la política gubernamental deberían
buscar evidencia de que el proceso de toma de decisiones de hecho
efectivamente se vio influido por los asesores y asistentes del decisor. Por
ejemplo, podría haber indicios de que un Presidente tenía una confianza
inusualmente grande en las opiniones de un asesor en particular. De
manera similar, puede resultar evidente que un asesor o asistente era
especialmente adepto a establecer la agenda, dar el marco al tema o crear
coaliciones con otros asesores. Un analista más sofisticado podría intentar
ver la decisión en cuestión en el contexto del universo más abarcativo de
puntos de decisión del pasado reciente y el futuro probable, y cubrir una
variedad de cuestiones. Tal visión, con una estimación de la importancia
relativa otorgada a cada asunto por los asesores clave, podría permitir tener
una aproximación sobre los intereses y posturas probables que podrían
tener los asesores sobre la decisión en cuestión.
Perspectiva cognitiva. El foco de esta perspectiva cognitiva es el decisor
individual en sí. La hipótesis básica en este caso es que todos los seres
humanos poseen una capacidad cognitiva limitada, y deben necesariamente
simplificar los problemas complejos. También los seres humanos tienden a
buscar la uniformidad entre las creencias, expectativas y percepciones y
desarrollar una estructura de creencias relativamente estable. Además,
cada decisor trae consigo ciertas habilidades intelectuales, convicciones
ideológicas y preferencias afectivas que pueden afectar:
La forma en que se define un problema. Muy a menudo, la manera en que
se define un problema afecta fuertemente la decisión final.
El deseo y capacidad de él o ella para absorber y sopesar información sobre
los diversos cursos de acción y consecuencias probables.
El impacto que puede tener la incertidumbre y la ausencia de información
sobre el proceso de toma de decisiones.
Pocos individuos tienen la capacidad de dominar completamente toda la
gama de complejidades crecientes de las cuestiones de seguridad nacional.
Además, los decisores, en general, ocupan cargos estresantes, y el estrés
limita la capacidad de evaluar la información de manera cuidadosa y

objetiva. Los decisores a menudo se enfrentan a situaciones sobre las que
tienen muy poca información --en otras palabras, donde tal vez no estén
seguros de cuáles son los motivos de un adversario, o las consecuencias
potenciales de los diferentes cursos de acción. En otras situaciones, el
decisor podría enfrentarse a la sobrecarga de información. En dichos casos,
puede haber disponible tanta información compleja y conflictiva que resulte
extremadamente difícil distinguir entre la información crítica y extraña o los
datos falsos. Los decisores también pueden verse afectados en lo personal,
a nivel emocional, por información sobre una cuestión de crisis. Por ejemplo,
Ronald Reagan aparentemente reaccionó fuertemente a las fotografías del
sufrimiento causado por el bombardeo israelí de Beirut en 1981. Los
presidentes Bush y Clinton, respectivamente, también se vieron
personalmente afectados --según se reportó-- por los informes sobre el
sufrimiento humanitario entre los Kurdos en el Norte de Iraq luego de la
Operación Tormenta del Desierto y entre civiles kosovares en la Ex
Yugoslavia durante los años 1998-1999.
Los decisores a veces se enfrentan a sus propias limitaciones intelectuales,
al estrés, la incertidumbre y la sobrecarga de información cuando recurren a
soluciones más directas o suposiciones. Por ejemplo, un Presidente y sus
asesores podrían recurrir al concepto de "reflejo exacto". Es decir, podrían
asumir que un adversario "piensa de la misma manera que nosotros". Una
hipótesis común consiste en pensar que el proceso de toma de decisiones
del adversario cumple con el modelo racional de Allison, y que el adversario
ha definido sus intereses y objetivos nacionales en los mismos términos en
los que lo hubieran hecho los líderes estadounidenses. También podrían
apoyarse en analogías (es decir, comparaciones con situaciones en el
pasado que parecen similares), que los ayude a decidir un curso de acción a
tomar. Esto podría haber sido el caso del Presidente Bush durante la Guerra
del Golfo. Bush parece haber delineado una analogía entre la invasión iraquí
de Kuwait y el expansionismo alemán antes de la Segunda Guerra Mundial,
y esta analogía lo ayudó a abordar la incertidumbre sobre los planes a largo
plazo de Irak. El Presidente Clinton tal vez hizo lo mismo durante la crisis de
Kosovo, cuando comparaba al líder yugoslavo Sloban Milosevic con Hitler.
Entre otras analogías disponibles, se encuentran las de Somalia, El Líbano y
Vietnam. Por ejemplo, un decisor que se muestra reticente a la participación
en crisis humanitarias en los Balcanes podría estar influido por la
preocupación de que la situación se conviertan en otra ciénaga como
Vietnam. O bien, un líder que considerara la intervención en una crisis en
África Central podría ser menos proclive a aprobar la intervención si pensara
que la situación es similar a la de Somalia a principios de los 90, o el Líbano
a principios de los 80.
Otra característica de la perspectiva cognitiva consiste en que se basa en
hipótesis, a menudo implícitas, sobre individuos o acontecimientos. Un
ejemplo de esto serían los estereotipos raciales, étnicos o religiosos que
podrían llevar a que un decisor subestime a un adversario o sub-valúe la
información de inteligencia de otra nación. También es posible que en
algunas situaciones, los líderes se vean influenciados por cálculos sobre
cómo puede afectarlos personalmente una decisión sobre política. Por
ejemplo, un Presidente podría estar preocupado por no tener una imagen de
debilidad ante los líderes de un país rival y, por lo tanto, aprobar una

política más firme de que lo que hubiera sido sin esa consideración. Un líder
también podría estar preocupado por su prestigio ante la opinión pública o
en la legislatura nacional. Si teme que es percibido como indeciso, ese líder
podría estar predispuesto a opciones de política más firmes. Por ejemplo, el
Presidente Bush tal vez estaba tan predispuesto a tomar una acción firme
respecto de la remoción de Manuel Noriega de Panamá debido a la crítica
que recibieron tanto él como sus asesores en el Congreso y los medios
luego del golpe de estado fallido contra Noriega en octubre de 1989.
El "Pensamiento de grupo" --la tendencia a que un decisor y sus asesores
piensen de la misma forma sobre una cuestión-- también puede
considerarse en esta perspectiva. Cuando todos los miembros de la
conducción comparten una filosofía política en particular, o visión sobre el
mundo, el resultado puede ser que no exista ningún debate de importancia
en el círculo interno sobre cómo se definen los intereses nacionales o cómo
se evalúan los cursos de acción alternativos. Además, el deseo de armonía
grupal y aceptación individual podría causar la represión de visiones
opuestas al consenso del grupo.
¿Qué tipo de información o evidencia debería buscar un alumno, líder
político o analista cuando utiliza la perspectiva cognitiva para analizar una
decisión? El alumno podría buscar evidencia de que el decisor reaccionó a
nivel emocional, o se basó en una analogía para diseñar un curso de acción.
Otra evidencia de esta perspectiva podrían ser los indicios de que el decisor
tal vez estuvo guiado por fuertes creencias ideológicas, y se había reunido
de un grupo de asesores que pensaban de la misma manera sobre
cuestiones importantes. Y, por lo tanto, tal vez sin darse cuenta obvió la
evaluación de opciones alternativas. Otro ejemplo sería la evidencia de que
se adoptó la hipótesis de que los decisores en otros países definían las
cuestiones y los intereses de la misma manera que nosotros. Un analista
más sofisticado podría intentar discernir sobre qué acontecimientos
históricos pasados podrían haber influido o ser pertinentes para el decisor
en cuestión y buscar evidencia de que el líder actuó en consonancia con
dichas analogías.
Conclusiones. Estas cuatro perspectivas pueden ayudar a los alumnos,
analistas y líderes políticos a comprender las complejidades de la toma de
decisiones sobre seguridad nacional y a entender mejor las decisiones
tomadas por los aliados y los adversarios. En sí, las perspectivas no pueden
decirle al alumno o al líder político si una decisión particular fue la correcta
o la mejor. Las perspectivas sólo nos hablan de cómo y por qué se tomó
una decisión. También debería recordarse que las mismas no existen
aisladas entre si. En raras ocasiones una perspectiva única es capaz de
explicar completamente una decisión; normalmente todas las cuatro
perspectivas brindan por lo menos una introspección sobre la una decisión
tomada.
A los fines de brindar una explicación, este documento trata las
perspectivas como si las distinciones entre ellas fueran claras como el agua,
pero a veces no lo son. Por ejemplo, resulta difícil en ocasiones determinar
si un ministro del Gabinete representa el enfoque tradicional de su
organismo (perspectiva de comportamiento de la organización) o intenta

ejercer influencia como asesor individual (perspectiva de política
gubernamental), o actúa sobre la base de valores personales o convicciones
ideológicas (perspectiva cognitiva) o todas juntas. El propósito de las cuatro
perspectivas no es el de "elegir la correcta", sino el de "utilizarlas todas" a
fin de llegar a la comprensión de la decisión.
Estas cuatro perspectivas resultan importantes debido a que nos permiten
comprender mejor la forma en que realmente se toman las decisiones. Si
bien no se pueden utilizar para predecir el futuro, pueden ayudarnos a
prever mejor el resultado de los procesos de toma de decisiones del mundo
real, y prepararnos para participar de manera eficaz en tales procesos como
asesores, asistentes del staff y tal vez como decisores.