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DISEÑO DE UN PLAN DE NEGOCIOS APLICADO A UNA GRANJA DE
CEBA PORCÍCOLA EN EL MUNICIPIO DE CHOACHÍ,
DEPARTAMENTO DE CUNDINAMARCA
DESIGN OF A BUSINESS PLAN APPLIED TO A FARM OF FATTEN
PORCÍCOLA IN CHOACHÍ MUNICIPALITY, CUNDINAMARCA
DEPARTMENT
Alexander Moreno Prada 1
Lucy Bibiana Onofre Rivera 2
Álvaro Chávez Porras 3
1 Ing. Sistemas, Supervisor de Legalización y Cobranzas, DIRECTV Colombia
Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá D.C., Colombia
alemor@directvla.com.co
2 Ing. Electrónica, Profesional Cobranzas, Telefónica Móviles Colombia S.A.
Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá D.C., Colombia
lucyb.onofre@telefonica.com
3 Ing. Ambiental, Docente Programa de Ingeniería Industrial
Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá D.C., Colombia
alvaro.chavez@unimiltar.edu.co
Resumen: El presente artículo se estructura dadas las intenciones del propietario de la granja de ceba
porcícola Villa Alejandra, de hacer de este un negocio más rentable. La carencia de un plan de negocios
no le ha permitido identificar claramente cuál es la dimensión de la operación, el mercado que abarca y el
manejo de los impactos ambientales que se puedan originar. El plan se desarrolla utilizando la
metodología característica la cual se constituye de un análisis de la industria, la definición del modelo de
negocios, normatividad requerida, investigación de mercado, plan de marketing, manejo de impactos y
evaluación financiera. Como resultado de este análisis se espera que el interesado gestione de manera más
eficiente sus recursos a través de la planificación, organización y mitigación de riesgos, finalmente
mostrar que su negocio es atractivo y perdurable en el tiempo.
Palabras clave: Porcicultura, lechón, granjas de ceba, manejo de residuos.
Abstract: The present article is structured under intentions given by owner of fattening pig farm Villa
Alejandra, to make this business more profitable. The lack of a business plan haven't allow him to identify
clearly how is the dimension of operation, the comprising market and handling of enviroment impacts it
could be originate. The plan is developed through a characteristic methodolgy which is established about
an industry analysis, the definition of a business model, required normativity, market searching,
marketing plan, impacts handling and financial evaluation. As a result of this analysis is expected that
stakeholder manages as a more efficient way his resources through planning, organization and risk's
minimization, finally to show that his business is attractive and lasting on time.
Keywords: Pigfarming, pig, fattening pig farm, managing residue.
1 Introducción
La granja Villa Alejandra ubicada en el municipio de Choachí, Departamento de Cundinamarca, inició labores de
producción hace 15 años, más sin embargo, pese a haber obtenido un éxito relativo ha perdido oportunidades de

negocio por temor del propietario a enfrentarse a nuevos mercados y por el desconocimiento de las capacidades que
posee su granja con lo cual podría asumir nuevos retos. “¿Es la falta de planeación el principal motivo de que las
granjas de los pequeños productores porcícolas no tengan la competitividad suficiente”, precisamente la falta de
conocimiento de la globalidad del negocio ha evidenciado la necesidad de reevaluar su manejo para que pueda
ajustarse a la evolución económica, social y ambiental que marca el país en la actualidad. El principal objetivo del
presente plan de negocios es llevar al productor a evidenciar la capacidad de su negocio con lo cual puede ser más
eficiente, satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
Durante los últimos años, la industria porcina nacional ha experimentado un gran desarrollo, marcando la diferencia
frente a las demás industrias dedicadas a la actividad de comercialización de carne, dejando claro que el consumo de
carne de origen porcino supera porcentajes relativos año tras año. Hoy por hoy, la porcicultura dejo de ser una tarea
de ámbito rural con fines lucrativos a ser una actividad desarrollada de forma técnica y profesional, que busca no
solo una utilidad sino una rentabilidad al término de un periodo. A nivel mundial, China es la mayor productora de
carne porcina en el mundo con el 53% de la producción total mundial y entre ésta, la Unión Europea y Estados
Unidos se concentra el 85% de la producción total a nivel mundial. Del mismo modo, el gigante asiático es también
el mayor consumidor de carne porcina con un 53% del total mundial, Colombia ocupa el puesto No. 45 en la
producción mundial de carne de cerdo [1].
En el país las primeras granjas porcícolas con criterio empresarial se establecen hacia 1950, pero solo a partir de la
década del 70 y comienzos del 80, es cuando se empieza a desarrollar esta industria en Colombia. Se establecen
granjas de gran tamaño, las cuales manejan razas de animales importados y se da un gran desarrollo de esta industria
en el Departamento de Antioquia. Actualmente la porcicultura tecnificada se encuentra distribuida de la siguiente
manera: casi la mitad de las granjas se encuentran ubicadas en el Departamento de Antioquia con el 49.3% del total,
las otras regiones que le siguen en número, tienen una participación mucho más baja, que apenas alcanza el 15.4% en
la región central (Cundinamarca, Huila y Tolima), el 13.6% en el Valle del Cauca y Cauca, 11% en la región oriental
(Santander, Boyacá, Meta y Casanare) y 7% en la región cafetera (Caldas, Quindío y Risaralda) [2].La participación
más baja corresponde a la Costa Atlántica con tan sólo el 4.1% de las granjas [2]. Dado lo anterior, se puede
determinar que Colombia, es un país que posee en sus distintas regiones las cualidades necesarias para la cría y
levante del cerdo.
En relación al nivel tecnológico y a la industria porcina específicamente, Colombia no es un país de industrias de la
porcicultura, sino un país de productores de cerdo, debido a que sólo el 6% de la población porcina está en poder de
los pocos industriales que hay y, el restante 94% se los distribuyen los pequeños productores. [3]
En Colombia, la razón más influyente por la cual se realizan actividades de sacrificio en condiciones clandestinas y
anti higiénicas se debe a la falta absoluta de tecnificación. Son muy pocas las empresas que cuentan con un nivel
tecnológico alto, no obstante, varios sectores se han tomado la inversión y el desarrollo tecnológico como elementos
importantes dentro de un proceso de progreso y competitividad, dentro de ellos se encuentra el agrícola con el
Instituto Colombiano Agropecuario (ICA) [4].
De acuerdo con la información disponible del Sistema Nacional de Recaudo de la Asociación Colombiana de
Porcicultores – Fondo Nacional de la Porcicultura, el número de cerdos formalmente beneficiados en los primeros
seis meses del año 2011 alcanzó las 1.249.134 cabezas, lo que representa un crecimiento en 9,5% con relación a las
1.141.198 cabezas registradas en el mismo periodo del año anterior. [5]
El promedio nacional pagado al productor en el año 2010, fue similar al del año anterior con un incremento de
tan solo 0,8%. Así en el año 2009 el kilogramo de cerdo cebado en pie fue de $4.390, y en 2010 fue de $4.424,
Bogotá fue la ciudad que presentó la tasa más alta de crecimiento del país, seguido por el Departamento de
Antioquia. Los precios de la canal presentaron un comportamiento similar, aumentando a nivel nacional en 1%,
al pasar el kilogramo de un valor promedio de 2009 a 2010 de $5.726 a $5.782. [6]
En cuanto a datos de comercio exterior la producción doméstica de carne de cerdo en Colombia, no está enfocada a la
exportación y se dirige principalmente a suplir la demanda interna (Asociación Colombiana de Porcicultores-Fondo
Nacional de la Porcicultura, 2010-2011). Colombia no ha realizado exportaciones de carne de cerdo en los últimos
años y en lo recorrido del presente año hasta el mes de Mayo, tampoco se ha registrado ninguna exportación de este
producto. De acuerdo con las estadísticas de comercio del DANE, las importaciones de productos y subproductos,

que ingresaron al país en el transcurso de los primeros 5 meses del 2011, se incrementaron a razón del 12.4%, con
relación al volumen total importado en el mismo periodo del año anterior; pasando de ocho mil 799 a nueve mil 891
toneladas. El grueso de las importaciones de productos y subproductos del cerdo han procedido principalmente de
Chile con cuatro mil 477 toneladas, las cuales crecieron al ritmo del 14.6% en el lapso de enero y mayo del 2011,
con respecto al mismo periodo del año anterior. Los principales y únicos proveedores del exterior de carne de cerdo
son Estados Unidos, Chile, y Canadá, que siguieron dominando las importaciones colombianas de carne de cerdo
durante Enero y Mayo de 2011 [6].
Aún cuando el aprovechamiento principal del cerdo es su carne, la explotación tradicional de granjas porcícolas, ha
contribuido al desarrollo de otras actividades agrícolas, como la utilización del estiércol como abono para el
mejoramiento de las tierras [6].
La normatividad de orden nacional vigente que regula y modifica las actividades en materia agropecuaria se
relaciona a continuación: Resolución ICA No.3575 del 2011por medio de la cual se declara unas zonas libres de
peste porcina clásica en el territorio Colombiano, Resolución No.126 de 201, Ministerio de Agricultura por la cual se
reconoce la organización de cadena cárnica porcina, Resolución ICA No.3190 de 2010 Por medio de la cual se
suspende la importación a Colombia de porcinos vivos y material genético porcino procedente de Aquitania –
Francia por presencia de Aujeszky, Resolución ICA No. 2912 de 2010 Modifica el artículo 23de la resolución 2640
de 2007 en el sentido de ampliar el término hasta el 04/05/2012 para que las granjas dedicadas a la producción de
porcinos destinados al sacrificio para el consumo humano cumplan con la mencionada resolución, Resolución ICA
No. 2911 de 2010 Por medio de la cual se establece una medida sanitaria para el ingreso de vehículos a zonas
declaradas libres de peste porcina clásica o en proceso de declaración, Resolución ICA No. 841 de 2010 por medio
de la cual se suspende la movilización de porcinos desde el Departamento de Arauca hacia el resto del país,
Resolución ICA No. 3841 del 13 de Octubre de 2009 por medio de la cual se establecen los requisitos sanitarios para
zonas en procesos de ser declaradas libres de peste porcina clásica, Resolución ICA No. 2205 del 12 de Junio de
2009 por medio de la cual se establecen los requisitos sanitarios que deben cumplir los programas de seguridad
alimentaria o cualquier otra actividad dirigida hacia la distribución de porcinos a nivel nacional, Resolución ICA No.
315 del 26 de febrero de 2009 por medio de la cual se establecen los requisitos sanitarios para la movilización de
porcinos y sus productos hacia zonas declaradas libres de peste porcina clásica, Resolución No.1183 de 2008 Norma
sanitaria andina para el comercio y la movilización intra subregional y con terceros países de porcinos domésticos y
sus productos, Resolución DIAN 3460 del 18 de abril de 2008 por medio de la cual se amplía el plazo para adoptar el
sistema técnico de control en el sacrificio de animales bovinos, búfalos, porcinos, caprinos, ovinos y aves de corral.
Existen diferentes tipos de uso que se le pueden dar al cerdo dependiendo del tipo de producción final al que sean
destinados como son: [7]
• Cerdos tipo graso
Son aquellos que al sacrificarlos proporcionan gran cantidad de grasa conocida como manteca, la cual se utiliza
en la cocina para la preparación de algunos alimentos. Los cerdos de este tipo son aquellos que se siguen
alimentando después de haber alcanzado los 90 kilos de peso.
• Cerdos tipo tocino
Son animales que desde su etapa de levante hasta que alcanzan 75 kg de peso son alimentados con dietas
balanceadas y posteriormente, se les cambia la alimentación por otra menos nutritiva, más voluminosa y barata,
con el fin que, al alcanzar los 100 kilos, se produzca carne con poca grasa.
• Cerdos tipo carne
Son cerdos alimentados con dietas balanceadas durante su desarrollo hasta que alcanzan un peso de 90 Kg y son
sacrificados antes de que el animal produzca grasa.
Una vez conocido el uso que se le va a dar finalmente al cerdo, existe una gran variedad de razas adaptadas al
entorno colombiano Colombia las cuales son: [8]
• Hampshire
Raza nativa de Inglaterra y perfeccionada en Estados Unidos, de aptitud cárnica, posee malas aptitudes
productivas y buenos parámetros de calidad, pero sin llegar a los de la B. Belga o Pietrain. Se utiliza

generalmente como machos finalizadores de carne en cruzamientos [9].
• Duroc
Es la raza norteamericana más difundida en Colombia debido a sus buenas cualidades tanto de crecimiento como
de calidad de la carne, ya que es muy magra. Los cerdos adquieren un gran desarrollo, excelente conversión y
velocidad de crecimiento, su capa varía del amarillo a las diferentes gamas de rojo. [9].
• Pietrain
Raza de origen belga, mejorada en gran Bretaña, y Alemania, seleccionada, sobre todo por la calidad de su canal,
junto con Hampshire y Blanco Belga. Esta raza posee el mayor porcentaje de piezas nobles, aunque posee mucha
grasa intramuscular, lo que con frecuencia está mal valorado. [9]
• Landrace
Raza de origen Danés muy versátil, tiene un mayor rendimiento de la canal y también una mayor longitud de la
misma, presenta unos valores algo inferiores en los parámetros reproductivos. [9].
• Yorkshire (large white)
Originaria de Inglaterra; de capa totalmente blanca, muy valorada por sus características maternales, esta raza se
utiliza habitualmente en cruces como línea materna. [9].
En cuanto al estado de la porcicultura a nivel municipal y luego de hacer un breve recorrido a nivel mundial, regional
y departamental, el municipio de Choachí se encuentra ubicado en la Provincia de Oriente del Departamento de
Cundinamarca, junto con los municipios de Ubaque, Fómeque, Cáqueza, Chipaque, Guayabetal, Fosca, Gutierrez,
Une y Quetame. La cabecera Municipal se encuentra localizada en 04º 31’52” de latitud norte y 73º 55’33” de
longitud oeste, su altura sobre el nivel del mar es de 1.900 metros con una temperatura media de 18º C. Está
comunicada con la ciudad Santa Fe de Bogotá por carretera pavimentada con una extensión de 38 Km, con Ubaque
y Fómeque dista 10 Km y 16 Km respectivamente.
El área total del municipio son 21.080,7 hectáreas distribuidas así: 55.81 Ha en el área urbana y 21.024,93 Ha en el
área rural, su zona urbana está dividida en cinco sectores actualmente y la zona rural está conformada por 34 veredas
denominadas: Resguardo costado sur, Resguardo parte baja, Resguardo parte alta, Resguardo costado norte, Chivaté,
la Palma, Llanada parte baja, Bobadillas, el Uval, el Pulpito, Aguadulce, los Laureles, el Curí, San Francisco, la
Victoria, El Hato, Quiuza, Potrerogrande, la Yerbabuena, Aguadas, Ferralarada, Fonté, Rio Blanco, Maza,
Barronegro, Guaza, el Carrizo, la Cabaña, Alto del Palo, Chatasugá, La Caja, el Rosario, La Meseta, Cartagena y
Granadillo. [10]
Su economía está principalmente basada en la agricultura, se destacando los cultivos de cebolla cabezona,
habichuela, tomate, pepino, frutas, papa y café, otras fuentes económicas del municipio son la ganadería, el turismo,
y la porcicultura donde existen pequeñas granjas medianamente tecnificadas destinadas al engorde o ceba de los
cerdos, y es aquí donde se encuentra ubicada la granja Villa Alejandra.
2 Metodología
El proyecto se desarrollará a través de la Investigación descriptiva, entendiéndose como: un proceso por el cual se
puede llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e
identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables, El diseño de este tipo de investigación
responde a las preguntas: quien, que, cuando, donde, porque y como. Los instrumentos más utilizados en esta
investigación son: el análisis cuantitativo de información secundaria, encuestas, paneles y observaciones [11].
El plan de Negocios se desarrollará los siguientes ítems
• Descripción del proceso productivo.
• Análisis Estratégico
Análisis de las 5 Fuerzas de la Competencia.

Análisis PEST.
Análisis DOFA.
• Plan de Mercadeo.
• Análisis Financiero.
• Impactos Ambientales
Se dará una breve descripción de proceso que actualmente maneja la granja en la producción de cerdos de ceba, en el
análisis estratégico se mostrara el modelo de las 5 fuerzas de la competencia: amenazas de nuevos entrantes, poder
de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, amenazas de productos sustitutos y la
rivalidad de los competidores, seguidamente se presenta el análisis DOFA el cual consta de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, en cuanto al plan de mercadeo se realiza una descripción del producto cárnico
ofrecido, descripción de los diferentes escenarios y del sector, la identificación del mercado meta y tipos de clientes.
Finalmente se presenta el análisis financiero que mostrará la rentabilidad de la granja con proyección a 5 años y el
análisis de los riesgos ambientales que se derivan de esta labor.
3 Resultados y Análisis
A continuación se muestra el resultado de la investigación.
3.1 Descripción del Proceso Productivo:
La granja Villa Alejandra se dedica a la explotación del cerdo en la etapa de ceba, es decir, al manejo de cerdos de
engorde para posterior sacrificio. El desarrollo del proyecto se realiza en dos etapas:
• Levante
Desde la compra, se trasportan y se instalan en las porquerizas lechones de aproximadamente 20 kilogramos, los
cuales son alimentados hasta que alcancen un peso ideal de entre 50 y 60 kilogramos. Su duración es de
aproximadamente 8 semanas.
• Ceba
Durante esta etapa, el debe aumentar su peso hasta alcanzar los 95 a 100 kilogramos, el cual es considerado apto
para el sacrificio. Ésta etapa tiene una duración promedio de 7 semanas, dando así un ciclo total de 105 días.
Las razas utilizadas en la granjas son cruces entre Pietrain (destacada por ser destinada a la obtención de cerdos tipo
carne), Duroc (adaptabilidad a cualquier medio) y Large White (caracterizada por su tamaño largo ancho y profundo)
los cuales son adquiridos en diferentes granjas dedicadas a la reproducción en municipios como Garagoa (Boyacá),
Cumaral (Meta), la Calera (Cundinam arca), Fusagasugá (Cundimarca), en la actualidad con lotes provenientes del
municipio de Guayatá (Boyacá). La diversidad geográfica de los productores radica en que Villa Alejandra busca
abastecerse de granjas certificadas relativamente nuevas que muestren menor riesgo a enfermedades y
contaminación, así como estándares de calidad genotípica superiores.
Desde la construcción de la granja, su equipo e instalaciones fueron diseñados para cumplir con las exigencias
básicas en cuanto a higiene, orientación, economía, fácil manejo y una distribución cómoda de espacio como se
muestra en la Figura 1.
Figura 1. Plano Porquerizas
Fuente: Granja Villa Alejandra

Las instalaciones son higiénicas y ventiladas, atendiendo así los distintos factores climáticos (viento, temperatura,
humedad), las porquerizas están ubicadas en un lugar alto, soleado, seco, aireado y con un buen declive que permite
el rápido drenaje, los cuartos son aseados a diario por operarios que se encargan de recoger el estiércol y comida
contaminada al alcance de los cerdos. Dado que la transpiración del cerdo es nula, el animal busca los lugares
húmedos, sin embargo, estos son verdaderos focos de parasitosis y otras enfermedades, razón por la cual, las
instalaciones en poseen pisos con desniveles del 3 al 4 % evitando acumulación de agua y sistemas de ventilación
abiertos que refrescan los animales.
Del mismo modo, dentro de la granja, las instalaciones están distantes del tránsito de vehículos reduciendo el estrés
por ruido en los cerdos y separado de animales vacunos por precaución para controlar enfermedades como la
brucelosis y la aftosa.
Villa Alejandra cuenta con:
• Cinco naves o galpones con sus respectivos cuartos, con una capacidad total de 600 lechones por ciclo.
• Una Bodega para concentrado o alimento.
• Una Bodega de medicamentos.
• Un Cuarto de enfermería.
• Un Secadero para el manejo de excrementos.
• Un Cuarto de compostaje de mortalidad.
• Cerca perimetral para evitar el ingreso de personas y animales ajenos a la producción.
• Uniforme obligatorio para los operarios (overol, botas, tapabocas).
• Arco de desinfección para los vehículos antes del ingreso a la granja.
• Pediluvios, recipientes con desinfectante para calzado los pies antes de la entrada de los cuartos.
Antes del arribo de los lechones a la granja, los pisos y cuartos de crianza son minuciosamente lavados con un jabón
desinfectante para eliminar bacterias y, posteriormente flameados a fin de esterilizarlos. Este proceso es alternado
con un blanqueamiento con cal de las cocheras a fin de reducir la carga bacteriana que pudiese existir.
En total, el proceso de limpieza y adecuación de las porquerizas toma 7 días, al final de los cuales se reciben las
camadas de cerdos que son inicialmente clasificados por tamaños con el fin de garantizar que cada lote llegue al peso
exigido para el sacrificio al mismo tiempo.
Antes de ingresar a la granja se verifica que todos los lechones posean el respectivo certificado sanitario que asegure
que poseen todas las vacunas reglamentarias y que su peso en promedio no exceda los 20 kg, su alimentación va
cambiando de acuerdo al peso hasta lograr los 100 kg lo que indica que tienen que ganar en promedio cerca de 760
gramos de peso diarios como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Detalle peso inicial y final del cerdo durante su estadía en la granja
Ciclo de ceba Granja Villa Alejandra (Kg)
Días ciclo completo 105
Peso diario ganado en levante y ceba (Kg) 0.76
Peso de inicio (Kg) 20
Peso adquirido en todo el ciclo (Kg) 80
Peso final para venta y sacrificio (Kg) 100
Fuente: Alexander Moreno Prada – Lucy Bibiana Onofre Rivera 2011
El agua destinada para el consumo de los lechones es tratada y desinfectada para evitar enfermedades, se almacena
en tanques que la mantienen fresca y libre de todo tipo de contaminación. Se estima que, en promedio un cerdo gasta
6 litros diarios sin embargo, es más el agua que estos desperdician que la que toman.
Para el tratamiento de las enfermedades, la granja posee un cuarto especial de enfermería donde se aísla y se da
tratamiento necesario, dependiendo del tipo de enfermedad el lechón pueden volver al mismo cuarto de donde fue
retirado o en su defecto, después de la recuperación se lleva a un cuarto de especial y se mantiene allí hasta el
sacrificio, esto ocurre porque la camada no lo reconoce después de mucho tiempo de aislamiento y lo atacan.
Las principales enfermedades que se presentan son diarrea, cojera y tos, hasta el momento no se han presentado

enfermedades graves en la granja y se tiene registro diario donde se va anotando el consumo de alimento,
medicamentos y enfermedades que hayan padecido.
Cuando los cerdos cumplen los 100 kg son llevados al frigorífico Guadalupe ubicado en Bogotá donde se venden en
canal. El sacrificio es realizado por personal del frigorífico sin intervención de operarios de Villa Alejandra.
3.2 Análisis Estratégico
Este análisis permitirá identificar el mercado en el que se está compitiendo para definir la estrategia que se debe usar
para competir en el sector.
3.2.1 El Modelo de las Cinco Fuerzas de Competencia
Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de las fuerzas competitivas para
analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la
industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas
fundamentales, están son:
3.2.1.1 Amenaza de Nuevos Entrantes
Para determinar la importancia de las barreras para la entrada en la industria de producción de carne de cerdo en
canal en el municipio de Choachí, teniendo como mercado potencial la ciudad de Bogotá y dada su importancia
como centro económico e industrial del país, se toman en consideración los siguientes aspectos:
• Economías de escala
La producción de cerdos en la región continua haciéndose de manera artesanal y en bajas producciones, lo cual
permite a Villa Alejandra competir con animales producidos de forma estandarizada y en tiempos operacionales
exactos.
• Diferenciación de los productos
Gracias al cuidado y alimentación de los lechones se puede producir carne de alta calidad, compitiendo dentro del
nivel industrial con productos mensos grasosos que los producidos en la región por cebadores semi industriales y
artesanales.
• Requerimientos de capital
Los requerimientos de capital para la oferta porcina son relativamente altos, por lo que significa la inversión en
terreno, infraestructura, lechones, alimentos y transportes.
• Costos por cambiar
Por lo general, los costos de cambiarse de un productor de cerdo a otro, por parte de los compradores son bajos e
irrelevantes, sin embargo, estos se transforman más en gastos sociales y de adaptación del productor a los
requerimientos propios del comprador.
• Acceso a los canales de distribución
La comercialización de la carne de cerdo para la región se concentra en los mataderos de Bogotá, donde los
operadores mayoristas acuden a comprar directamente, por lo que el acceso a tal canal puede ser directo para
cualquiera que cumpla con las condiciones sanitarias exigidas.
• Desventajas de costos que no dependen de la escala
El acceso preferente a los insumos como son los concentrados (cartas de crédito) consiste en una posible
desventaja para los participantes en el sector porcícola en la región.
• Políticas públicas
El entorno legal no supone restricciones adicionales que constituyan barreras de entrada determinantes para los
nuevos productores; sin embargo, los permisos legales de explotación pecuaria así como las normas ambientales
y de impacto pueden generar que los trámites de las licencias demoren el inicio de las actividades.

Del análisis anterior, se concluye que el atractivo de la industria según la amenaza de nuevos entrantes es medio
bajo; lo que se condice con lo observado en los últimos años en el sector, donde, debido a la crisis, sólo los
productores con capacidad económica y de endeudamiento permanecieron en el negocio o entraron directamente a
competir.
3.2.1.2 Negociación de los Proveedores
Existe una cantidad suficiente de proveedores de servicios de venta de lechones para ceba, concentrados para
levante y engorde, entre otros, los cuales en definitiva no poseen un poder de negociación amenazador medio.
De hecho, dadas las capacidades económicas de los proveedores estos podrían, en un momento dado, bloquear a un
criador de cerdos, bien sea por falta de pago o por alta demanda de productos para la venta.
La posibilidad de dichos proveedores de integrarse hacia adelante es alta, lo que aumenta el poder de negociación
que poseen. En definitiva, y tomando en consideración los aspectos recientemente descritos, se determina que el
atractivo de la industria según el poder de negociación de los proveedores es medio alto.
3.2.1.3 Poder de Negociación de los Compradores
Debido a la cantidad de potenciales clientes y considerando la razón de sus distintos volúmenes de compras (desde
compras al detal hasta lotes de producción completo), plantean una amenaza con la posibilidad de integrarse hacia
atrás en la industria de la carne porcina. Adicionalmente, aunque se plantea mejorar la producción a cerdos de alta
calidad, el grado de diferenciación de Villa Alejandra supone que el poder de los clientes sea alto, el poder de los
compradores radica principalmente en el hecho de poder elegir desenvueltamente entre un cebador a otro
dependiendo de las tarifas de kilo ofrecidas y las calidades del producto. Del análisis anterior, se concluye que el
atractivo de la industria según el poder de negociación de los compradores es alto.
3.2.1.4 Amenaza de Productos Sustitutos
El grado de diferenciación de la propuesta planteada permite que la amenaza de productos sustitutos dentro de la
región sea media alta. Ahora bien, en lo que respecta a sustitutos directos (pollo, carne, cordero) sus atribu tos
producto de calidad puede ser fácilmente reemplazable por productos más económicos y con igual nivel nutricional,
sin embargo, por tratarse de un producto que no es vendido directamente al consumidor final, su mercado puede
bajar de precios pero no desaparecer, contando con picos de demanda en épocas navideñas. En definitiva, y tomando
en consideración los aspectos mencionados, se determina que el atractivo de la industria según la amenaza de
productos sustitutos es de nivel alto.
3.2.1.5 Intensidad de la Rivalidad de los Competidores
Los factores que incrementan la rivalidad de los competidores son los siguientes: la calidad de la carne del lechón
producido, el insuficiente poder sobre el manejo y regularización de los precios por parte de los cebadores, las
épocas de baja demanda del producto, el costos de los concentrados y lo relevante de los costos fijos (sueldos,
transportes, seguros, servicios varios) hace que a la hora de vender, los competidores suelan ceder en precios frente a
los compradores. A pesar de lo anterior, el nivel de crecimiento de los competidores se mantiene a bajas escalas lo
que genera muy pocas situaciones donde la rivalidad de competidores pueda realmente afectar al mercado. De lo
anterior se concluye que el atractivo de la industria según la intensidad de la rivalidad de los competidores es bajo
medio.
3.2.2 Análisis PEST
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en
consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. PEST está compuesto por las iniciales de factores
Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un
negocio o unidad. Los factores analizados en PEST son esencialmente externos [12].

3.2.2.1 Factor Político.
• Es indispensable conocer y cumplir las normas y leyes ambientales vigentes para la cría de cerdos y su
implementación.
• Las entrada en vigencia de TLC puede afectar el mercado del cerdo en el país, tanto por la entrada de carnes y
sustitutos del exterior, como con el ingreso de insumos y concentrados.
• Se adelanta actualmente en el país campañas en pro de la erradicación de la peste porcina, las cuales tiene como
objetivo una población de cerdos libres de esta enfermedad en todo el territorio nacional.
• El control de grupos armados irregulares y de delincuencia común ha sido una política bastante efectiva en la
zona, sin embargo, aún se es susceptible de extorsiones.
• El sacrificio de animales ahora es regulado por las autoridades sanitarias, por lo cual se tiene que recurrir
solamente a mataderos homologados y aprobados por las mismas.
• Presencia y representación muy fuerte de los gremios de los productos sustitutos en el gobierno (FEDEGAN,
FENAVI), frente a la Asociación de porcicultores.
3.2.2.2 Factor Económico
• La situación económica del país presenta buena expectativas de crecimiento, en comparación con otros países
de la región.
• Las constantes crisis económicas del mercado han hecho que muchos de los competidores directos regionales se
cambiaran de negocio.
• El consumo de carne de cerdo en países como Japón y Estados Unidos ha presentado un incremento en el
último año.
• Para impulsar el sector a nivel nacional, el gobierno ha presentado distintas excepciones tributarias específicas
para el sector porcino.
• Las complicaciones de la ola invernal han generado un aumento en los fletes de carga.
• Las tasas de cambio e intereses que posee en país son atractivos para la inversión.
3.2.2.3 Factor Social
• La creencia popular sostiene una mala imagen sobre la crianza de cerdos como una actividad anti higiénica.
• El consumidor promedio tiene la idea de la carne de cerdo como un producto grasoso y poco saludable.
3.2.2.4 Factor tecnológico
• Los desarrollos tecnológicos en el campo de administración inteligente de granjas que se aplican en el país por
competidores han aumentado en número.
• Las investigaciones acerca de la genética en la producción de lechones han permitido que se puedan comprar
lechones con mayores características de acuerdo con las necesidades de cada productor.
3.2.3 Análisis DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de
variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad
se debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una
debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo
permitan. El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos.
Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo [13].
3.2.3.1 Debilidades
• Poca o nula intervención en las políticas de precios del mercado.
• El peso de la estructura organizacional y conocimiento del Know How que recae sólo sobre una persona de la
organización.

• Difícil integración con grandes clientes (Zenú, Ronda, Porchi) debido a los volúmenes de manejo de producto
bajos para un cliente de este tipo.
• Hasta el momento se está iniciando un manejo sistematizado de la información, procedimientos y controles de
la granja.
3.2.3.2 Oportunidades
• Los competidores locales ( Choachí) suelen criar cerdos alimentándolos a base de labaza y comida de baja
calidad.
• Los márgenes de ganancia se incrementan gracias a la venta de productos secundarios como el abono orgánico,
el cual es de producción diaria y da soporte económico en épocas de bajos precios en el kilo de cerdo.
• Gracias al tamaño y distribución de las porquerizas que permite lotes de engorde en distintas etapas, se puede
mantener un flujo periódico de envío de cerdos al matadero.
• Espacio y condiciones favorables en caso de querer iniciar con un criadero propio de lechones.
• La obtención de una certificación permitiría un acercamiento a clientes potenciales de gran volumen y
supermercados de grandes superficies.
3.2.3.3 Fortalezas
• Granja adecuada y con instalaciones modernas.
• Más de quince años de experiencia directa en el negocio, lo cual permite tener un amplio directorio de posibles
clientes así como conocimiento suficiente para elegir los mejores proveedores.
• Preocupación constante en programas de bioseguridad tanto para los cerdos como para los empleados.
• Producción de lechones para carne de calidad sin grandes diferencias entre un lote de engorde y otro.
• Mejor calidad del producto final comparado con los productores no industrializados de carne porcina.
• Control total del proceso de engorde de los cerdos.
• Empleados con experiencia en el cuidado de cerdos.
• Cercanía de la granja a Bogotá como centro de abastecimiento y venta del producto (45 minutos)
• Los porcinos provenientes de Villa Alejandra poseen un buen nombre frente a los comparadores.
• Capacidad de endeudamiento y respaldo financiero.
• La gerencia está comprometida con cada paso de la producción porcina.
3.2.3.4 Amenazas
• Posible entrada de carnes de cerdo al país por medio de TLC que afectarían los niveles de precio.
• Dada la poca tecnificación de los demás productores de la zona, el riesgo que estos puedan ser foco de
enfermedades es alto.
• La demanda del mercado es estacional, teniendo picos casi que anuales de precios altos.
• Mala publicidad en general a la carne de cerdo a raíz de la pandemia del Swine Flu.
• Vulnerabilidad ante grandes competidores
Del Análisis Estratégico se puede concluir: la aplicación del modelo de las cinco fuerzas de la competencia, se
deduce que el factor central que disminuye el atractivo de la industria corresponde a la fuerte posición negociadora
que tienen los compradores. Se rescata del análisis la importancia de definir correctamente la estrategia genérica y el
modelo de negocios, de modo de posicionarse frente a los competidores con un producto de mayor calidad, lo que
permite facilitar la comercialización del cerdo y poder enfrentar de manera auspiciosa el riesgo que sugiere el poder
de negociación de tiene los compradores intermediarios.
De manera adicional, el modelo indica que el atractivo de la industria y las posibilidades de obtener altas
rentabilidades en el largo plazo, son de nivel medio. Tal atractivo se ve afectado por la visión que tiene la carne de
cerdo de ser un producto de temporada donde se aumenta su consumo, así que por el poder de negociación de los
proveedores que es alto.
En lo que respecta al análisis del medio, se concluye que a pesar de las amenazas identificadas, el entorno supone

claras oportunidades de negocio. Debido, principalmente, al diferenciador del mercado que da la carne de calidad y
poca grasa, además, la cantidad de competidores tecnificados en la región no es numeroso por lo cual se tienen claras
posibilidades de satisfacer tal necesidad.
Se entiende que una de las ventajas es la ubicación de la granja, privilegiada frente a otras granjas similares
(Garagoa, Fusagasugá, etc, a más de dos horas de la ciudad y con peajes en la vía), lo que se puede traducir en bajos
costos de transporte tanto desde como hacia la granja.
Las condiciones climáticas de la zona, junto con la adecuación correcta que tiene las porquerizas hacen que este
entorno sea el ideal para la producción de carne porcina de calidad.
Con respecto a la posibilidad de entrada en vigencia de tratados de libre comercio que afecten directamente la
industria porcina esto, más que una debilidad debe tomarse como una oportunidad para adelantar las gestiones
pertinentes hacia una certificación de calidad que permita tener la ventaja competitiva cuando estos tratados
ingresen.
En cuanto a las amenazas del medio externo, se ha determinado una estrategia genérica, que persigue diferenciarse
de la competencia y constituir un servicio de excelencia, de manera que la varianza precio/calidad observada en la
oferta de cárnicos en la región central del país la entrada de nuevos competidores, no afecte de manera directa y
radical la imagen y posicionamiento de la granja frente a los proveedores y clientes.
En base a lo descrito anteriormente, y luego de haber realizado el análisis estratégico del negocio, se fundamenta que
la Granja Villa Alejandra presenta condiciones favorables para continuar enfrentando el mercado.
3.3 Plan de Mercadeo
El presente plan de marketing es un documento de trabajo donde se definen los escenarios en que se va desarrollar el
negocio que pretende Villa Alejandra, así como sus objetivos específicos. Por medio del mismo se buscan identificar
oportunidades, definir cursos de acción y determinar los programas operativos.
Se entiende como misión el marco conceptual que define cual es y cuál debería ser el negocio y establece las grandes
líneas estratégicas que marcan el rumbo del negocio, respondiendo básicamente a las necesidades que satisface, los
productos que se ofrecen y la ventaja competitiva que se posee. Para nuestro caso, la misión de Villa Alejandra será:
“Proveer cerdos con grandes estándares de crianza que produzcan carne de alta calidad para establecer el mercado de
productos cárnicos porcinos en Bogotá para empresas de producción media y alta de carnes finas”.
La planificación por escenarios permite agrupar los sucesos externos e internos de la empresa e imaginar los posibles
resultados de estos agrupamientos en el futuro.
Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros:
3.3.1 Económico
Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economía.
• Evolución del producto interno bruto
El PIB de Colombia se ha marcado por un aumento significativo en los últimos años teniendo uno actual de US
$431.9 miles de millones de dólares (2010), precedido por US $413.7 miles de millones de dólares (2009) y US
$410.4 miles de millones (2008) [14] lo que representa a grandes rasgos un crecimiento económico en los
niveles de producción del país, escenario favorable en la región y en contravía de la crisis mundial que las demás
economías reportan.
• Tasa de inflación
Esta variable suministra el cambio porcentual anual de los precios al consumidor comparado con los precios al

consumidor del año anterior. En el país dichos índices son, para el año 2011 de un 3.10% representando una
reducción del 40% respecto al año inmediatamente interior (4.20%) [15]. Dicha variable indica que el precio de
los productos en el país no representa un incremento considerable en general año tras año y, en este último las
presiones sobre los precios de los alimentos aumentaron debido a los daños sobre la infraestructura vial y en la
actividad agrícola provocados por la ola de lluvias de la última parte del 2010.
• Crecimiento económico
De acuerdo al Departamento administrativo nacional de estadística DANE, el producto interno bruto (PIB) de la
economía colombiana creció en lo corrido de 2011 un 5,11% con respecto al mismo periodo del 2010.
• El sector agropecuario
Por su parte, creció gracias al aumento positivo que sostuvieron los volúmenes de producción de café pergamino
(42,9%), cereales (25,8%), frutos oleaginosos (19,4%), caña de azúcar (8,1%), leche (6,3%), huevos (6,3%),
ganadería (2,7%) y avicultura (2,8%). Vale la pena mencionar que durante el primer trime stre del año, el sector
porcicultor también acompañó el crecimiento del sector agropecuario, a un ritmo del 12,2% [16].
• La tasa representativa del mercado al término del primer semestre del 2011 se revaluó en 7,44%, pasando de un
valor promedio en diciembre de 2010 a junio de 2011 de $ 1.925,9 a $ 1.782,5 [16].
3.3.2 Tecnológico
Este escenario se refiere principalmente a los cambios que pueden esperarse para el periodo que se está considerando
en términos de desarrollo de nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como también la
potencial aparición de nuevos productos o nuevos materiales.
• Disponibilidad tecnológica
La industria en el país es más del tipo artesanal que a nivel industrial en cuanto a la producción y engorde de
cerdos se refiere. Más sin embargo, es posible encontrar granjas que poseen sistemas de gestión computarizados,
que permiten llevar un control exacto de los alimentos y las tasas de ganancias de peso.
• Patentes y derechos
A nivel tecnológico, podemos hablar de patentes en las cepas genéticas usadas para el mantenimiento de razas
productivas de carne del país, así como su adaptación de nuevas razas a las características propias del país.
3.3.3 Político – Laboral [17]
Este apartado comprende las variables que dependen directamente del accionar de las instituciones gubernamentales
y de las corporaciones gremiales, que influyen sobre nuestro esquema de negocios.
• Información del régimen laboral
La regulación laboral colombiana se encuentra conforme a lo establecido por la Organización Internacional del
Trabajo.
• Formas de contrato de trabajo
Existen varias posibilidades para contratar el personal que va a trabajar en la empresa. Estas están divididas de la
siguiente manera: contratos a término indefinido, contratos a término definido y contratos con duración limitada
al tiempo de realización de una obra o labor determinada. Cada uno es un tipo diferente de contrato y por lo tanto
son diferentes esquemas de vinculación a la empresa. Así las cosas la más utilizada es el contrato a término
indefinido, este contrato no tiene límite en la duración y siempre se entiende acordado entre la empresa y el
trabajador si no se pacta lo contrario.
• Salario
Al momento de contratar a trabajadores que estarán directamente vinculados con la empresa se debe tener en
cuenta que en Colombia existe un pago mínimo que se debe recibir como remuneración a la realización de
labores, este es el Salario Mínimo Legal Vigente (SMMLV). El SMMLV es acordado anualmente por el gobierno
y las agremiaciones de trabajadores, para el año 2011 es de $ 535.600 pesos colombianos.

• Jornada Laboral
En Colombia la jornada laboral es de máximo 48 horas semanales, siendo esta la más amplia en Latinoamérica.
La jornada diurna es de 6:00 a.m. a 10:00 p.m. y la nocturna es de 10:00 p.m. a las 6:00 a.m. de lunes a sábado, es
decir, de acuerdo a lo anterior es posible que la empresa fije dos turnos de 8 horas cada uno en la jornada diurna.
Así pues teniendo en cuenta lo anterior, para la jornada nocturna la empresa deberá pagar un 35% más de lo que
paga por hora en la jornada diurna, las horas extra solo aplican para los cargos que no sean de la dirección,
confianza o manejo de la empresa, no obstante debe ser pactado entre el trabajador y el empleador.
• Otros pagos
Finalmente al momento de contratar trabajadores, la empresa debe tener en cuenta que existen algunos extracostos
que se generan. Estos son los pagos de pensiones y salud.
3.3.4 Político – Legal
En cuanto al marco legal, se tiene como referencia el CONPES 3458 de 2007, del cual se puede mencionar:
• Objetivo CONPES porcícola [18]
Mejorar el estatus sanitario y de inocuidad de la industria porcícola nacional, con el fin de proteger la salud y la
vida de las personas, los animales y preservar la calidad del medioambiente, creando unas condiciones óptimas
para el consumidor, mejorando la competitividad de la producción nacional y garantizando la admisibilidad
sanitaria de sus productos en los mercados internacionales.
Estatus sanitario, se encuentra definido bajo los siguientes parámetros:
• Sanidad animal
Los principales agentes infecciosos que afectan la especie porcina en el país, corresponden a la peste porcina
clásica. Diferentes especies de salmonella, virus de síndrome reproductivo y respiratorio porcino, circovirus
porcino tipo II entre otros, actualmente el país es libre sin certificación de las siguientes enfermedades, aujesky,
peste porcina africana, encefaliomelitis por virus nipah, enfermedad vesicular porcinal, enterovirus porcino,
coronavirus respiratorio porcino y gastroenteritis trasmisible.
• Inocuidad de la carne porcina y los derivados cárnicos
El país no cuenta con una línea base de caracterización de estatus con respecto a patógenos, residuos y
contaminantes químicos. Al respecto también es importante tener en cuenta que desde la visión de la salud
pública, existen como zoonosis importante de la cisticercosis, enfermedad de la cual el país es endémico.
• Dentro de la base normativa que regula esta actividad se encuentran algunos decretos como
Las prioridades se encuentran definidas hacia la modernización de laLey 9 de 1979, el decreto 2278 de 1982 y su
reglamentación específica para el sector porcino, y el desarrollo de la normativa en los temas de aditivos,
empaques, coadyudantes alimentarios, sustancias de limpieza y desinfección, niveles de microorganismos y
límites de residuos y contaminantes químicos.
Con relación a la normativa de sanidad animal, se encuentra la resolución 2494 de 2001 que reglamenta
integralmente las condiciones para la concentración de animales, garantizando condiciones sanitarias y de
bioseguridad, con énfasis en el funcionamiento de las ferias de ganado.10
3.3.5 El sector
Según la Asociación Colombiana de Porcicultores [19] el número de cerdos sacrificados en el 2010 fue de 2.477.193
cabezas, con un aumento de 12,1% con respecto a la cifra registrada el año anterior. Los Departamentos en donde se
efectuaron el mayor número de sacrificios son Antioquia, Bogotá, Valle del Cauca, Risaralda, y Caldas.
El comportamiento de 2010 se debe en parte, a que el precio durante la mayor parte del año estuvo por encima del
costo medio de producción.

Durante Enero y Mayo del presente año el sacrificio de cerdos fue de 1.018.360 cabezas, con un aumento del 9,5%
con respecto al mismo periodo de 2010. Los Departamentos que presentaron mayores cifras de sacrificio fueron
Antioquia, Bogotá, Atlántico y Caldas. Según el Ministerio de Agricultura, se estima que la producción aumentará en
un 4,7%, pasando de 183.379 toneladas en 2010 a 194.044 toneladas en 2011.
3.3.6 Los consumidores
El consumidor de carne de cerdo en Colombia está ubicado a lo largo de todos los estratos sociales, por lo cual es un
poco complicado encasillarlo como un consumidor objetivo, más sin embargo es importante tener en cuenta que el
consumo promedio per cápita de carne de cerdo durante el año 2010 aumentó en 9,7%, cerrando el año en 4,63 Kg
frente a 4,22 Kg del año anterior.
Del mismo modo, el consumo de carne de cerdo no se distribuye de manera uniforme en el país; el Departamento
que presentó el mayor índice de consumo por habitante en el 2010 fue Antioquia (15,2 Kg), seguido por Risaralda
(8,6 Kg), Valle del Cauca (6,9 Kg), Bogotá (6,5 Kg), Caldas (4,5 Kg), y Quindío (4,1 Kg). A pesar del alza del precio
en el último trimestre del año 2010, no hubo un efecto negativo sobre el nivel de consumo [19].
Ya en cuento a carne de calidad baja en grasa, el consumidor se puede identificar como aquel de estratos altos,
dispuestos a pagar más por un producto de mayor calidad que se mantenga dentro de las tendencias de la vida sana,
otorgando al producto un valor agregado diferenciador: carnes producidas éticamente con valores de grasa bajos.
Tipos de clientes
Para tener un panorama más claro, se puede diferenciar a los clientes de acuerdo con la forma en que intervienen en
el proceso de compra. Se pueden diferenciar 5 categorías de clientes:
• Iniciadores
Son los que motivan o proponen la compra, la impulsan. Compradores de carne de cerdo en canal para
carnicerías tipo gourmet o para la elaboración de productos cárnicos diferenciados por su calidad.
• Influenciadores
Son los que interfieren a favor o en contra en la decisión de compra. Compradores de carne que ven la calidad
del producto e informan a los miembros de su gremio a fin de compartir un buen proveedor.
• Decisores
Es la persona que finalmente toma una decisión de compra. Compradores de cadenas de grandes superficies y
empresas de elaboración de productos cárnicos que saben exactamente qué tipo de carne requieren y los
estándares de calidad mínima para la misma.
• Compradores
Son los que concretan y realizan la transacción comercial propiamente dicha. Por el momento, estos
compradores con los que acuden al matadero de Guadalupe en busca de productos cárnicos, en un futuro se
espera poder despachar los cerdos directamente a las grandes empresas transformadoras del producto como
Zenú, Porchi, etc.
• Usuarios
Son los que efectivamente hacen uso del producto o servicio. El consumidor final de la carne, es decir
consumidor definido en el apartado anterior.
3.3.7 Distribución
Actualmente la granja villa Alejandra vende en pie directamente al frigorífico Villa Guadalupe para que este se
encargue del sacrificio y venta en canal, el municipio de Choachí actualmente no cuenta con un matadero
especializado para el sacrificio de ganado porcino.

3.4 Análisis Financiero
Este análisis determina la rentabilidad financiera que presenta actualmente la granja observando el impacto que
tienen los costos e ingresos medidos en términos del valor presente neto. El resultado del análisis financiero le
permitirá al dueño de la granja tomar decisiones en cuanto al control de sus costos y gastos y buscar diferentes
alternativas que le ayuden a minimizarlos; actualmente se está utilizando el 100% de la capacidad instalada y no se
piensa construir para realizar ampliaciones, por lo tanto la oportunidad de mejora a nivel financiero se puede efectuar
desde los costos.
En la Tabla 2 se muestra la situación financiera con precios a hoy y proyección a 5 años si continúa con el mismo
funcionamiento.
Tabla 2 estado de pérdidas y ganancias
P&G Año 1 Partic Año 2 Partic Año 3 Partic Año 4 Partic Año 5 Partic
Ingresos 899,693,325 100.00% 926,684,125 100.00% 963,751,490 100.00% 1,002,301,549 100.00% 1,042,393,611 100.00%
Costos 849,232,013 94.39% 874,648,973 94.38% 909,554,932 94.38% 945,857,130 94.37% 983,611,415 94.36%
Utilidad bruta 50,461,312 52,035,151 54,196,557 56,444,420 58,782,196
Depreciación 2,000,000 0.22% 2,000,000 0.22% 2,000,000 0.21% 2,000,000 0.20% 2,000,000 0.19%
Gastos 9,600,000 1.07% 10,382,400 1.12% 11,337,581 1.18% 12,380,638 1.24% 13,519,657 1.30%
Utilidad
operacional 38,861,312 4.32% 39,652,751 4.28% 40,858,977 4.24% 42,063,781 4.20% 43,262,540 4.15%
Fuente: Autor: Moreno Prada, Alexander – Onofre Rivera, Lucy Bibiana. 2011
Dentro de los costos se encuentra principalmente la compra de los lechones, alimentación, mano de obra directa y
otros costos adicionales como medicamentos y vacunas, el porcentaje de participación de los costos son mayores en
el primer año y tiene una leve disminución a lo largo de la proyección de los 5 años.
En cuanto a los gastos se tiene en cuenta todo lo concerniente a servicios públicos, papelería, asesorías, los servicios
del contador, gastos de viaje entre otros, los gastos tienen un pequeño incremento que va aumentando por la
inflación. Aunque existe utilidad operacional se observa que la participación de los costos es alta, en promedio
94.38% en lo corrido de los 5 años y es aquí donde se puede buscar minimizar costos para maximizar otras fuentes
de generación de ingresos.
El movimiento del flujo de caja actual de la granja se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3 Flujo de caja del proyecto.
Flujo de caja libre Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad operacional 38,861,312 39,652,751 40,858,977 42,063,781 43,262,540
Impuesto op 12,824,233 13,085,408 13,483,462 13,881,048 14,276,638
Utilidad operacional*(1-Tx) 26,037,079 26,567,343 27,375,514 28,182,734 28,985,901
Depreciaciones 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000
Amortizaciones 0 0 0 0 0
Variación CT -12,824,233 -261,175 -398,054 -397,586 -395,590
Inversión 120,000,000
Recuperación 102,423,362
Flujo de caja libre
-
120,000,000 40,861,312 28,828,518 29,773,569 30,580,319 133,804,854
Costo de oportunidad 15.00%
VPN 40,915,739
Rentabilidad (TIRM) 21.95%
Fuente: Autor: Moreno Prada, Alexander – Onofre Rivera, Lucy Bibiana. 2011
El costo de oportunidad es del 15% y corresponde a la tasa mínima sobre la cual el propietario de la granja espera el
retorno de la inversión, durante el primer año se observa la mayor inversión sin embargo el funcionamiento de la
granja y la venta de los cerdos hace que los ingresos generen utilidades cubriendo los costos generados; el VPN de la

granja es positivo $40.915.739 y la tasa interna de retorno modificada es del 21.95% lo que muestra que el negocio
es rentable y existe liquidez suficiente para su funcionamiento a largo plazo.
En la Figura 2 se puede observar el comportamiento del flujo de caja en lo corrido de los 5 años.
Figura 2. Flujo de caja
Fuente: Autor: Moreno Prada, Alexander – Onofre Rivera, Lucy Bibiana. 2011
Luego de evaluar el funcionamiento de la granja se observo que existen algunas oportunidades de mejora que pueden
generar la disminución de los costos e incrementar los ingresos como son:
Actualmente el contador se encuentra contratado con un salario mensual fijo pero los servicios no son prestados a
diario, por lo que puede cambiarse la forma de contratación hacerlo por obra o labor realizada.
La venta del abono porquinaza (excretas del cerdo procesadas para ser utilizadas como fertilizante) [20]actualmente
solo se comercializan dentro del municipio de Choachí y aledaños por facilidad el dueño, aunque existe mercado
para comercializarlo existen épocas del año donde las ventas disminuyen y se acumula el producto por la
competencia que presenta este vs otros similares como la gallinaza (estiércol de gallina preparado para ser utilizado
como abono o complemento alimenticio en la crianza de ganado) [21] que también se producen dentro de la zona.
Dada la cercanía que presenta la granja con el Departamento del Meta (1 hora 30 minutos aproximadamente) se ve la
oportunidad de abrir nuevos mercados en esta región del país para este producto, al igual que ampliar la venta de la
porquinaza en el Departamento de Cundinamarca y no limitarse únicamente a los municipios cercanos.
Solicitar financiamiento para que la inversión realizada no recaiga totalmente en su capital de trabajo y poder pagar
más cómodamente la inversión.
Teniendo en cuenta lo comentado anteriormente y luego de realizar las modificaciones en los estados financieros en
la Tabla 4 se puede apreciar el cambio del estado de pérdidas y ganancias.
Tabla 4 estado de pérdidas y ganancias modificado
P&G Año 1 Partic Año 2 Partic Año 3 Partic Año 4 Partic Año 5 Partic
Ingresos 917,693,325 100.00% 945,224,125 100.00% 983,033,090 100.00% 1,022,354,413 100.00% 1,063,248,590 100.00%
Costos 849,232,013 92.54% 874,648,973 92.53% 909,554,932 92.53% 945,857,130 92.52% 983,611,415 92.51%
Utilidad bruta 68,461,312 70,575,151 73,478,157 76,497,284 79,637,175
Depreciación 2,000,000 0.22% 2,000,000 0.21% 2,000,000 0.20% 2,000,000 0.20% 2,000,000 0.19%
Gastos 4,800,000 0.52% 5,191,200 0.55% 5,668,790 0.58% 6,190,319 0.61% 6,759,828 0.64%
Utilidad
operacional 61,661,312 6.72% 63,383,951 6.71% 65,809,367 6.69% 68,306,965 6.68% 70,877,347 6.67%
Fuente: Autor: Moreno Prada, Alexander – Onofre Rivera, Lucy Bibiana. 2011
Como se puede observar la disminución en los costos representa una mejora decreciendo el porcentaje de

participación en 1.85% pasando de 94.39% en el primer año a 92.54%, en cuanto a los gastos la disminución es del
0.54% en el primer año pasando de 1.07% a 0.52% lo que representa un ahorro de $4.800.000 en el primer año.
Este cambio igualmente genera un mayor flujo de caja como se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5 Flujo de caja del proyecto modificado
Flujo de caja libre Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad operacional 61,661,312 63,383,951 65,809,367 68,306,965 70,877,347
Impuesto op 20,348,233 20,916,704 21,717,091 22,541,298 23,389,524
Utilidad operacional*(1-
Tx) 41,313,079 42,467,247 44,092,276 45,765,666 47,487,822
Depreciaciones 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000
Amortizaciones 0 0 0 0 0
Variación CT -20,348,233 -568,471 -800,387 -824,207 -848,226
Inversión 120,000,000
Recuperación 93,310,476
Flujo de caja libre -120,000,000 63,661,312 45,035,718 46,892,663 48,589,873 143,646,524
Costo de oportunidad 15.00%
VPN 99,442,951
Rentabilidad (TIRM) 29.76%
Fuente: Autor: Moreno Prada, Alexander – Onofre Rivera, Lucy Bibiana. 2011
En cuanto al flujo de caja el VPN de la granja aumenta a $99.442.951 y la tasa interna de retorno modificada
corresponde a 29.76% lo que muestra que el negocio continua siendo rentable y presenta mayor liquidez con los
cambios sugeridos.
Si se solicita financiamiento de una parte de la inversión el flujo de caja disminuye en cada año pero mejora el VPN
a $106.633.858 y la tasa interna de retorno modificada a 38.39%, lo que da mayor comodidad de pago de la
inversión, como se aprecia en la Tabla 6.
Tabla 6 Flujo de caja del proyecto con financiamiento
Flujo de caja con crédito Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujo de caja libre -120,000,000 63,661,312 45,035,718 46,892,663 48,589,873 143,646,524
Desembolso 50,000,000
Abono a K 7,415,778 8,528,144 9,807,366 11,278,471 12,970,241
Intereses 6,563,190 5,450,823 4,171,602 2,700,497 1,008,726
Cuota 13,978,968 13,978,968 13,978,968 13,978,968 13,978,968
Beneficio fiscal 0 2,165,853 1,798,772 1,376,629 891,164
FCA -70,000,000 49,682,344 33,222,603 34,712,467 35,987,534 130,558,720
Costo de oportunidad 15.00%
VPN 106,633,858
Rentabilidad (TIRM) 38.39%
Fuente: Autor: Moreno Prada, Alexander – Onofre Rivera, Lucy Bibiana. 2011
Del análisis financiero puede concluir que actualmente la granja presenta liquidez y tiene capacidad de
funcionamiento por los próximos años, sin embargo puede ser más eficiente en la optimización sus costos y gastos.
3.5 Impactos Ambientales
Dando cumplimiento al manejo de los aspectos ambientales, actualmente el propietario de la finca villa Alejandra
está evaluando el cumplimiento de los requisitos esenciales para implementar el sistema de gestión ambiental, el
cual se debe establecer, documentar, implementar y mejorar continuamente creando programas que mitiguen riesgos,
se entiende como impacto ambiental cualquier alteración provocada por una acción humana.
LA PRODUCCION MAS LIMPIA (PML) se convierte en una necesidad ya que es una herramienta útil para ayudar
a mejorar el desempeño ambiental, reduciendo los impactos ambientales; generando mayores beneficios económicos,

mejorando las relaciones entre los empresarios, desarrolladores e instituciones de regulación y control ambiental,
implementando una mejor imagen dentro de la percepción social y los mercados consumidores nacionales y
extranjeros.
Dentro de las alteraciones que pueden ocurrir en las explotaciones porcícolas se encuentran:
3.5.1 Alteraciones del agua
Se produce cuando se vierten aguas residuales generadas en la granja porcina por la incorrecta disposición de las
excretas afectando las aguas superficiales y subterráneas, generando aparición de algas, generación de toxinas,
proliferación de moscas y enfermedades, para mitigar este impacto actualmente la granja maneja las excretas de la
siguiente manera:
• Líquidos
Estos son almacenados en un tanque diseñado para este propósito y posteriormente, por medio de gravedad, son
regados por los potreros de la finca sirviendo de fertilizante de pastos.
• Sólidos
Son recogidos diariamente y llevados al secadero de manejo de excrementos donde son mezclados con aserrín y
dejados allí hasta que se sequen (alrededor de 7 días). Posteriormente son molidos y empacados para la venta de
abono orgánico o porquinaza.
3.5.2 Alteraciones sobre el suelo
El manejo indiscriminado de residuos afecta la capacidad de drenaje del terreno lo que ocasiona el desarrollo de
microorganismos que pueden afectar los animales de la granja e incluso su propia salud. En cuanto al manejo de
residuos, dentro de las cocheras se cuenta recipientes especiales para el manejo residuos peligrosos como jeringas,
envases de medicamentos y desinfectantes entre otros, adicional a esto se cuenta con un área para el manejo de
basuras.
Aunque la granja maneja los residuos ocasionados por las excretas como abono no ha realizado ningún cálculo para
dimensionar la sobrecarga de nutrientes que se están aportando al suelo.
En cuanto al manejo de residuos ocasionados por la muerte de algún cerdo, el cadáver es picado y llevado al cuarto
de compostaje donde se mezcla con hojarascas y aserrín hasta que se descomponga y posteriormente servirá de
nuevo para ser procesado como abono.
3.5.3 Alteraciones sobre el aire
Surgen por la generación de olores como consecuencia de la degradación biológica de las sustancias contenidas en
las excretas porcinas, por los olores característicos provenientes de los corrales y por el tipo de alimentación que se
utilice como el caso de la labaza, todo esto también puede ocasionar proliferación de moscas, zancudos, ratas, etc.
En la granja las cocheras tienen piso de cemento para facilitar su limpieza y evitar humedad las cuales son lavadas a
diario con el fin de no generar malos olores, en cuanto al tipo de alimentación se utiliza alimentación en sacos
(concentrado) los cuales cuentan con una bodega exclusiva para su manejo, el manejo de excrementos se realiza de
acuerdo al tratamiento de residuos sólidos.
3.5.3 Alteraciones de la salud
Se debe tener en cuenta el riesgo que corre la salud de los trabajadores debido a que tienen continuo contacto con
residuos especialmente en la etapa de limpieza y salud de las personas que habitan dentro de la granja. Con el fin de
mitigar la afectación de la salud los empleados, estos deben usar uniforme (overol, tapabocas, botas) y desinfectar las
botas tanto en la entrada como en la salida de las cocheras, solo los empleados tienen autorizado el ingreso a la zona
de producción. Adicional se hace control de las plagas y enfermedades fumigando con veneno.

3.5.3 Consumo de energía
En cuanto al consumo de energía no se tiene un impacto significativo en términos ambientales pero sí en costos para
el productor.
4. Conclusiones
• La ubicación de la granja Villa Alejandra se ve beneficiada por su cercanía la capital y a Departamentos donde
puede comercializar sus productos como el META y CUNDINAMARCA.
• Los impactos ambientales más significativos son la contaminación del agua, la producción de olores, la
contaminación ó deterioro de la calidad del suelo y el incremento de vectores de enfermedad, en los cuales debe
seguir trabajando con el fin de continuar mitigando riesgos.
• Aunque Villa Alejandra inicio sus labores de forma artesanal hoy en día es uno de los más fuertes competidores
de la zona pues ha ido avanzando la medida de sus posibilidades produciendo cerdos de calidad, dejando atrás a
muchas granjas que aún alimentan los cerdos con labaza.
• La venta de productos secundarios que se derivan de la producción con lo es la porquinaza abren nuevas
oportunidades de ingresos.
• El negocio desde el punto de vista financiero es viable y sostenible, sin embargo es posible minimizar costos e
incrementar ingresos.
• Se debe continuar con la sistematización de la información de la granja lo que permitirá mejorar sus procesos.
• Continuar buscando formas de optimizar aun más los costos, una alternativa adicional puede ser la compra del
concentrado a granel y no por bulto como se está haciendo actualmente.
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