GESTIóN y GERENCIA PúbLICA - Escuela de Salud Pública

Revista de Salud Pública, (XIV) 2: 15-31, dic. 2010 R Tafani, ML TAFANI | Gestión y gerencia pública30aplicación a los ámbitos públicos adecuados. La gestión pública representa gestionar lapolítica o politizar la gestión-El proceso político, por otra parte, involucra a muchos en la decisión. La interacción escompleja. Hay alta visibilidad pública y no hay una relación directa entre una buena gestióny más recursos, o entre el logro de objetivos y la continuidad de la organización. La gestiónpública requiere mayor desarrollo y revisión de marcos conceptuales para comprendercomo es y como actuar sobre la realidad. Que de lo que se trata es más de gestionar pordiseño que dirigir. De adaptar y readaptar los sistemas a los problemas públicos. Requiereanálisis, elaborar modelos y síntesis. Instrumentar es muy complejo. Las políticas socialesson un ámbito fértil para luchas de poder, clientelismo y presiones de todo tipo. Hay queaprender de la experiencia organizacional. Practicar el ensayo y el error. Hay que identificarla agenda de decisiones claves, desarrollar la red de contactos, participar al personal,flexibilizar, relacionarse con el medio y saber lidiar con la complejidad. El trabajo públicoconsiste principalmente en operaciones multi institucionales. Para hacerlo bien, hay quedesarrollar redes organizacionales. Pasar de una práctica de gerencia aislada a la conexióninter-gubernamental.Para ser un gerente público se debe partir de la ambiguedad situacional, tenercapacidad para una rápida adaptación y aceptar posibles cursos de acción alternativos. Setrata de maleabilidad. En ese contexto, la eficiencia en lo social se vincula a la capacidadpara construir redes inter-organizacionales y manejarlas apropiadamente. Todo senegocia. Se busca identificar puntos comunes, persuadir, promover, negociar y acumularcoincidencias.Va de suyo entonces, que de lo que se trata es de dejar atrás organizaciones aisladas,rígidas, hipercentralizadas y sin participación. Se busca superar las entidades que basadassupuestamente en un tecnicismo y orden pre-establecido, ignoran en realidad las luchasde poder. En definitiva, la conclusión última, es que no es cuestión de privatizar sino dehacer bien lo que es diferente.Bibliografía1. Abal Medina Juan Manuel “Modernización Tecnológica en el Estado Argentino:Incrementando el Desarrollo y Uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicaciónen el ámbito Público”. XIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estadoy de la Administración Pública. Buenos Aires Argentina. Noviembre 2008.2. Bagnasco Arnaldo, Piselli Fortunata, Pizzorno Alejandro y Triaglia Carlo “El CapitalSocial Instrucciones de Uso”. Fondo de Cultura Económica 2003.3. Castells Manuel La Era de la Información: Economía, Sociedad y Cultura. VolumenI La Sociedad Red. Siglo XXI Editores. 20014. Christensen Axel. “El Desarfío de la Gestión Empresas Públicas”. Libertad y Desarrollo.Expansiva. 20085. Coloma Gernán. Empresa Pública, privatización, regulación y competencia: su papelen la provisión de servicios de infraestructura. Universidad del CEMA. Bs As Argentina6. Galarraga T “La privatización de Empresas Públicas en el Ecuador” 1990 www.dspace.espol.edu.ec.7. Gathmann Sonia De Paola y Reyna Manuel. “Empresas del Estado” AsociaciónVenezolana de Ejecutivos. WWW.ave.org.ve8. Gelb A., Knight j.B. y Sabot R.H. “Public Sector Employment, Rent Seeking andEconomic Growth”. The Economic Journal, 101. September 1991, pp 1186-1199. GreatBritain.9. Gomez Liyis, Martinez Joselín y Arzuza María. “Política Pública y Creación de Empresasen Colombia”. 2006 Pensamiento y Gestión N° 21 Universidad del Norte. 1-2510. Kaplan Marcos “Intervención del Estado y Empresa Pública en la América Latina