Art-libro-procesos de coordinación en las empresas-2011.pdf

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subproceso pueden repercutir al anterior; para reducir dichas fluctuaciones,cada tipo de automóvil se ensambla en lotes de tamaño mínimo.La flexibilidad y la posibilidad de adaptarse o de cambiar el tipode auto que demanda el mercado se hace posible porque las máquinasque se integran a la planta se pueden aplicar para múltiples usos. Asimismo,el equipo de trabajo se coloca en forma de herradura a fin deque un operario no realice exclusivamente una tarea, sino que en formaprogresiva haga dos o más."El uso de máquinas "universales", la estructura organizacional enforma de "U" y la producción de lotes pequeños exigen trabajo enequipo y trabajadores flexibles.'* Para resolver la diversidad de problemasque se presentan en el sistema toyotista se apoya en la organizaciónde equipos; éstos se conforman por los 10 o 15 trabajadoresque participan desde la obtención de las materias primas hasta el productofinal.'' Cada grupo está representado por un líder, éste se encargade coordinar las distintas tareas que se programan diariamente.*"Otra forma de coordinación son los círculos de calidad, los cualespueden integrase por elementos de una sola área o puede incluir a todoel personal que de alguna manera se encuentre involucrado en algúnproblema: tales como la calidad del producto, la mejora de procesos,mantenimiento preventivo y correctivo, reducción de costos y seguridadindustrial.*'En cada una de las actividades productivas de ensamble, los trabajadoresenfrentan un conjunto de problemas que pueden ser resueltosde manera individual o en equipo. Este proceso es posible porque enY. Monde, El sistema de producción de Toyota.Originalmente el obrero multifuncional es el representativo del sistema de producción artesanalque predominó hasta antes de la aparición y difusión del fordismo-taylorismo. De acuerdocon J. Womack, D. Jones y D. Roos, La máquina que cambió al mundo, p. 12, la producciónartesanal de la industria del automóvil se caracterizaba por: "Una fuerza laboral altamente cualificadaen el diseño, las operaciones manufactureras y el ensamble [...] Una organización descentralizadaen extremo, aunque concentrada en una sola ciudad [...] El empleo de la máquinaherramientade propósito general para perforar, esmerilar y realizar otras operaciones [...] Unvolumen de producción muy reducido -mil unidades al año o menos- de los cuales unos cuantos(50 o menos) se construían con arreglo a mismo diseño. Pero incluso en estos 50 podía nohaber dos exactamente iguales...". Obsérvese como algunas de las características del sistema deproducción artesanal han sido retomadas en el paradigma toyotista." T. Ohno, El sistema de producción Toyota.J. Womack, D. Jones y D. Roos, La máquina que cambió al mundo." Y. Monde, El sistema de producción de Toyota.el sistema Toyota existen incentivos individuales y colectivos, y losmiembros del grupo pueden ser rotados de su puesto de trabajo. Laflexibilidad es posible gracias a que los operativos pasan por programade ascenso por escalafón que va de las tareas más sencillas a lasmás complejas, con el objetivo de adquirir una variedad de habilidadesy conocimientos que posteriormente son compartidos y retroalimentadosen el equipo.*^Este proceso de aprendizaje que surge de la interacción grupal -alque se le añade la capacitación en el trabajo y la posibilidad de mejora(una vez que se dominan las habilidades)- permite que los operariosadquieran información y conocimientos suficientes para enfrentardistintas contingencias productivas. Este sistema para fomentar elaprendizaje reduce las reglas formales de trabajo e incrementa las informales,asimismo contribuye a disminuir el número de supervisoresen la medida que cada trabajador monitorea la calidad y el trabajo desu compañero. El trabajo en equipo se da en condiciones en las que seintenta promover la confianza y la comunicación, y se difunde unacultura de colaboración y responsabilidad grupal.*'A diferencia del fordismo-taylorismo en donde un sector importantede empleados se encarga de las tareas de supervisión, en el sistemaToyota dicha categoría laboral se reduce al mínimo. La producciónflexible se apoya en el espíritu de colaboración, la autoinspección,y el sentido de obligación moral para resolver los problemas que surjanen la producción:En Toyota, los obreros de fábrica también repetían las tareas en las líneas demontaje. Pero la diferencia estaba en el concepto de la responsabilidad compartida.Cada trabajador estaba preparado para ejecutar diferentes tareas, querealizaban en equipo; y los equipos eran la estructura primaria de responsabilidad.Los trabajadores no sólo podían armar vehículos, sino que ademáslos inspeccionaban. Se esperaba que pensaran el modo de mejorar las tareas,las piezas o el equipo. Siempre se consideraban con mucho [...] cuidado las sugerenciasde los obreros, y se las incorporaba si se creían que eran valiosas [...]Cada persona que trabajaba en la línea tenía la autoridad necesaria para detenerla línea y corregir un problema. Aunque eso ahora es usual en las fábricasnorteamericanas, hasta los años ochenta del siglo pasado parecía una situacióninconcebible. Los directivos suponían que los trabajadores detendríanM. Aoki, La estructura de la economía japonesa, México, FCE 1990^^Idem.
6465la línea de montaje con cualquier pretexto —para holgazanear más que pararesolver un problema.*''Los trabajadores dejan de ser actores pasivos y holgazanes, segúnse concibe en el modelo fordista-taylorista, para convertirse en sujetospensantes y solucionadores de problemas. En el nuevo sistema deproducción se concibe a la empresa toyotista como un sistema integralporque: "unifica las tareas operativas con la solución de problemasde procesado en el taller, y la coordinación entre los talleres sehace de manera horizontal, sobre la base de compartir información".*'Este sistema de coordinación horizontal, donde se descentraliza la informacióny la toma de decisiones, es funcional en condiciones en lasque la demanda no fluctúa en grandes dimensiones. Por lo anterior,regularmente es necesaria la intervención de la dirección, la cual seencargará de la coordinación, monitoreo, adaptación y planeación delas actividades intemas de toda la empresa a finde adaptarla a las modificacionesdrásticas del ambiente.**Otra tarea importante de la dirección, en el sistema ohnista, es vigilarel rendimiento y la mejora continua, a nivel parcial y global, afin de reducir costos improductivos de la empresa:...observemos el rendimiento de cada operario y de cada línea. Después analicemosa los operarios como grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad(todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso87y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.La cooperación de los trabajadores se'Iogra mediante un sistemade incentivos; éste incluye una remuneración ligada al rango de trabajo,la promoción interna escalafonária ascendente que se asocia al desarrollode habilidades y el contrato de empleo de largo plazo.**LOS PROCESOS DE COORDINACIÓN ENTRE TOYOTAY SUS PROVEEDORESDesde la década de 1950 y hasta 1962 se consolidó el kan-ban^'^ enToyota, posteriormente comenzó a extenderse este método a los subcontratistas.'"Al respecto señala Ohno: "El establecimiento de (1) unflujo de producción y (2) una forma de mantener la continuidad en elsuministro de materias primas desde el exterior para la fabricación depiezas, era la base sobre la que el sistema de producción japonés deberíadesarrollarse"."Ante la necesidad de impulsar procesos continuos de ensamble,Toyota instó a sus proveedores, cercanos y lejanos, a que visitaran suplanta y estudiaran su sistema de producción.Posteriormente, Toyota organizó a los suministradores en filas quese organizaban de acuerdo con a un sistema de jerarquía, el cual comprendíael primero, segundo y tercer nivel, y a cada nivel le asignóresponsabilidades. Cada nivel refleja el grado de capacidades tecnológicasy organizacionales que tienen las empresas subcontratadaspor Toyota para dar respuesta a sus necesidades, de tal forma que elreconocimiento más importante de un proveedor lo coloca en el primernivel, mientras que aquellas empresas suministradoras de insumosque requieren ser monitoreadas y auditadas constantemente seubican en el tercer nivel.Toyota define estándares de alta calidad que espera que todos losproveedores puedan alcanzar. Para lograr la excelencia, Toyota apoyaa las empresas que forman parte de su red de proveedores; a esta ensambladorale interesa tener socios y que trabajen con él en el largoplazo. Al igual que Ford, hoy Toyota subcontrata una parte importantede sus componentes (aproximadamente 70%), no obstante, no solamentetiene un proveedor por insumo sino hasta dos. El hecho de nodepender de un solo proveedor le permite a Toyota fomentar la com-M. Keller, ¡Choque!: General Motors..., pp. 164-165.M. Aoki, La estructura de la economía japonesa, p. 94.Idem.T. Ohno, El sistema de producción Toyota, p. 47.M. Aoki, La estructura de la economía japonesa.El kan ban "es un sistema de información en el que se utilizan tarjetas para informar a losprocesos que el cliente intemo o extemo ha retirado productos y avisa el momento y la cantidada producir para reponer en tiempo y cantidad" (L. Socconini, Lean Manufacturing, México,Grupo Editorial Norma, 2008, pp. 351-352).B. Coriat, El taller y el cronómetro." T. Ohno, El sistema de producción Toyota, p. 39.
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