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II.5Orientación al ciudadanoLas corrientes administrativas actuales hacen énfasis en lo que se ha denominado “enfoque deorientación al cliente”, tal como señala Chávez Lozano (2005) en su artículo Calidad en la AdministraciónPública. Desde esta perspectiva, una empresa será exitosa solo si ofrece un bien o servicio con calidad yque logre satisfacer las necesidades de sus clientes.Según este autor, era frecuente considerar que esta corriente de pensamiento no es aplicable al ámbitogubernamental. El argumento principal era la diferencia en la naturaleza de las organizaciones públicas yprivadas. Por ejemplo, como un caso de aparente contradicción, se consideraba que los objetivos delucro en las empresas privadas son los que hacen que las técnicas y procesos aplicados en estas nosean susceptibles de ser adaptados al ámbito gubernamental por tener el Estado objetivos sociales. Perolos objetivos sociales deben entenderse como aspectos necesarios para generar o fortalecer lascondiciones que aseguren el bienestar general de los ciudadanos, es decir satisfacer necesidades conrespecto de los bienes y servicios públicos.Uno de los enfoques más radicales para reformular el trabajo de las entidades públicas está basado en elconcepto de Customer Relationship Management (CRM). En él se busca brindar un bien o servicio queconsidere las mayores preferencias y necesidades de las personas desmasificándolo y, por supuesto,que permita obtener la mayor ganancia posible tanto para el productor (lucro) como para el consumidor(satisfacción).La adaptación de este enfoque para las entidades públicas se conoce principalmente como CitizenRelationship Managemet (CzRM) y se viene aplicando en distintas partes del mundo, principalmente engobiernos locales. Para ello las tecnologías de información y comunicaciones juegan un papel primordialal proporcionar una plataforma universal y de fácil acceso que posibilita el acercamiento del gobierno alciudadano promoviendo su participación.En consecuencia, se colige que los nuevos estilos de gestión contenidos dentro de la corriente de NPMincorporan también un enfoque de orientación al ciudadano, considerando a este último no solo comocliente sino como accionista de una gran corporación llamada Estado. Este hecho singular convierte alciudadano en doblemente importante al constituirse en un stakeholder por partida doble.9
III.INDICADORES DE GESTIÓNLos indicadores de gestión están relacionados directamente con los elementos de control, tal como semuestra en la Figura 3, los cuales vienen a ser la versión ampliada de los elementos que componen unmodelo de producción genérico. En consecuencia, existen indicadores de costos, de input o insumo, deproceso, de output o producto y de resultados e impactos.Figura 3Elementos de controlResultados e impactosOutputProcesoInputCostosFuente: Alex Matheson, Public Management Service, OECD, 2001.Los criterios básicos usados son las denominadas 3E, es decir economía,eficiencia y eficacia. Cada una de ellas evalúa, a través de indicadores, determinados ámbitos oelementos de control que en algunos casos son comunes y que solo se diferencian de acuerdo con elcriterio utilizado, configurando las denominadas relaciones de control. Por ejemplo, es posible encontrarindicadores de insumo que se orientan a evaluar la economía como también a la eficiencia (ver Figura 4).10
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