INTERIORES_LIBRO EXCELENCIA_EN GESTION

CLUB
EXCELENCIA
EN GESTIÓN

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EXCELENCIA
EN GESTIÓN
Autor: Club Excelencia en Gestión
Edición, Diseño y realización: Servimedia S.A.
Imprime: Industrias Gráficas Afanias
Depósito legal: M-37041-2016

25 años mejorando
la excelencia en gestión
de las organizaciones

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Breve historia de la calidad y la excelencia 12
El futuro del Modelo EFQM desde una perspectiva económica 16
2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
25 años comprometidos con la excelencia 24
Socios fundadores 32
Presidentes 48
3. LA EXCELENCIA HOY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Los valores de la excelencia 56
Referentes actuales 63
Empresas 64
Sanidad 76
Educación 78
Administraciones Públicas 84
Consultoría 86
4. LA EXCELENCIA MAÑANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
Perspectiva económica 90
Perspectiva social 94
Perspectiva del management 98
Perspectiva tecnológica 106
5. EL FUTURO DEL CEG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
ANEXO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127

1
INTRODUCCIÓN
A LA EXCELENCIA
Un breve recorrido por la historia
de los conceptos de calidad y
excelencia hasta desembocar en
el Modelo EFQM, cuyo futuro se
analiza desde una perspectiva
económica.

1. INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA
Breve historia de la
calidad y la excelencia
referencia histórica de un patrón de calibración. O que el
“código de Hammurabi” (1700 a.C.) es un precedente del
manual de procedimientos y de las no conformidades y
acciones correctivas. Control de calidad en la Edad
Antigua.
El control de calidad, actividad de comprobación que permite
confirmar que un producto cumple con los requisitos
de calidad, fue así en las edades Antigua, Media y Moderna,
y así sigue siendo en la Contemporánea, aunque le hayamos
colocado añadidos o matices diferentes. Solo cabe
una duda: ¿Quién fija los requisitos de calidad? En el caso
del Génesis lo tenemos claro.
Cruz de Benito
Consultor en gestión de calidad
“Dios miró todo lo que había hecho, y vio que era muy
bueno”. (Génesis 1:31)
Cambiando las palabras podríamos decir que comprobó
todo lo que había hecho y confirmó que cumplía con los
requisitos de calidad. Así que el sexto día, terminado el trabajo,
hizo el control de calidad y luego descansó. Viene de
antiguo la cosa, así que comenzaremos esta “historia” haciendo
un breve viaje en el tiempo. Recordemos que el “codo
de Nippur”, que data de 2700 años a.C., es la primera
En nuestro viaje en el tiempo comenzamos, en la Edad Antigua,
con un producto “a la medida del cliente”, artesanía
al fin y al cabo; con regulaciones basadas en códigos, de
Hammurabi o posteriores, y posteriormente hasta con
gremios organizados para un mayor control sobre los productos
y productores. Con la revolución industrial (siglo
XIX) la cosa va cambiando. La producción en masa manda
y el cliente pasa a segundo término, tanto que, en 1908,
Henry Ford afirmaba que “cualquier cliente podrá tener el
coche del color que quiera, siempre y cuando sea negro”.
Se refería al Ford T y tenía claro que el cliente compraría “lo
que hay”. Con el tiempo, al aumentar la cantidad de productores,
éstos se ponen de acuerdo para no competir excesivamente
y pactan unas “normas de calidad” que luego
aprueba un organismo reconocido para darles carácter
oficial. Recordemos el IRANOR (1945), padre de AENOR
(1986), con sus normas UNE.
12
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Codo de Nippur.
La serie de normas
ISO 9000 se
publicó en 1987
por primera vez
Ford T.
A mediados del siglo XX, en ciertos entornos críticos como
el aeroespacial, nuclear, defensa, etc., parece que el
control es insuficiente y se hace necesario “recontrolar”
el producto para confirmar que cumple con los requisitos.
Es la llamada garantía de calidad, primera traducción
del término quality assurance. En definitiva, un doble o
Con la producción
en masa, el cliente
pasa a un segundo
plano
triple control de calidad realizado por el fabricante, por el
representante autorizado por el fabricante, pero independiente
de la producción, y por inspectores externos
como el inspector autorizado por el comprador o el inspector
oficial. Cuatro ojos ven más que dos y si son seis,
mejor. Esta garantía de calidad hizo que en estos sectores
la función Calidad adquiriera más relevancia, al menos
nominalmente, pasando a ser independiente de la función
Producción. ¡Un gran paso!
Siguiendo con nuestro viaje, en 1987 se publica por primera
vez la serie de normas ISO 9000 y aparece el aseguramiento
de la calidad, segunda traducción de quality assurance,
conviviendo naturalmente con el control primitivo y la garantía
reciente. Según la propia norma, el control es la parte
de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los
requisitos de calidad y el aseguramiento es la parte de la
gestión de calidad orientada a proporcionar confianza en
que se cumplirán los requisitos de calidad. Un cierto eufemismo
esto de la “orientación”, pero bueno, el control es
algo así como hacer las cosas bien, el pastel, y aseguramiento
es poder demostrarlo, la guinda. Lo que pasa es que
hay pasteles sin guinda y muchas guindas sin pastel. Pero
esa es otra historia y la contaré en otro momento.
Hablando de las guindas, una particularidad de España es
la cantidad de organizaciones certificadas ISO 9000, superior
a cualquiera de los países desarrollados de Europa
y del mundo. Como quiera que nuestro nivel de calidad no
XXV ANIVERSARIO 13

1. INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA
es superior al de estos países, debe
ser que tenemos afición a los
diplomas, certificados, medallas,
etc. ¡Y eso que en cada revisión de
la serie de normas la cosa se pone
más difícil!
Dentro de este viaje, damos un
pequeño salto atrás a los años
40, en los que Armand Feigenbaum
publica su “control total
de la calidad”, que luego retitularía
como “control de la calidad
total”. Y entramos en la calidad
total, concepto que no definen
las normas ISO 9000 y que, a diferencia
de las otras “calidades”
comentadas, se trata de una
“calidad de autor”, como la nueva cocina o los nuevos
vinos. Feigenbaum, Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, Ohno,
Goldratt, etc., cada uno tiene su propio enfoque de
calidad total y, cómo no, su propia consultora que ayuda
a sus clientes a implantar esa cosa de la calidad total
que, realmente, es algo así como la implicación de todos
(o casi) en la mejora de la calidad, eficacia, eficiencia,
resultados, etc.
Armand Feigenbaum.
Dentro de esta llamada calidad total, modernamente han
surgido dos variantes, también de autor, con nombre
propio, como son seis sigma y lean. Una con el uso riguroso
de datos y la otra con el uso riguroso de sentido común,
tratan de implicar a todos (o casi) para mejorar los resultados
(¿calidad?) de la organización, con mayor o menor
éxito.
Y por fin, la excelencia. En 1989 se funda la EFQM en cuya
misión, visión y objetivos (documento de Montreux) se cita
profusamente la gestión de calidad y la calidad total y se
hace referencia al premio europeo de calidad y al modelo
de gestión de calidad. También el actual CEG (1991) se llamó
Club Gestión de Calidad. Pero en algún momento la
palabra calidad parece ser incómoda
y se transforma en excelencia.
Y ¿qué es excelencia? Ni la EFQM
ni el ahora llamado Modelo de Excelencia
responden, solo hacen
referencia a lo que consiguen las
organizaciones excelentes. Nuestro
diccionario de la RAE es más
claro y define la excelencia como
la superior calidad o bondad que
hace digno de singular aprecio y
estimación algo. Vaya, entonces
excelencia es como calidad, pero
superior, o sea calidad premium.
¡Haberlo dicho! En el documento
del Modelo EFQM hay un párrafo
interesante que termina diciendo “unas pocas (organizaciones)
alcanzan un éxito sostenido, obteniendo el merecido
respeto y admiración”, que se parece bastante al
aprecio y estimación de nuestro diccionario. Casi podríamos
decir que excelencia es hacer lo posible (Montreux)
para conseguir el éxito sostenido, el respeto y la admiración.
Ustedes mismos.
Cierto es que la excelencia, europea, estadounidense o japonesa,
viene apoyada en un modelo de gestión que por
ser holístico (sic) entiende la gestión como un todo distinto
de las partes que lo componen (diccionario RAE), un importante
avance sobre las normas ISO 9000. Además, este
modelo, el EFQM, y su esquema de evaluación han permitido
al CEG desarrollar la innovación y creatividad y aprovechar
nuestra afición por los certificados y demás creando
un esquema de reconocimiento basado en unos sellos
llamados de excelencia, esquema que luego ha sido imitado
por la EFQM y algunos de sus partners. Todo un logro
que estos sellos no hayan sustituido a los certificados ISO
9000, sino que sean complementarios.
¡Enhorabuena, CEG y ánimo, que queda mucho partido!
14
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

1. INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA
El futuro del Modelo EFQM
desde una perspectiva
económica
El Modelo EFQM ayudará a las
organizaciones a afrontar los retos del
futuro, entre los cuales figura la mejora de
su competitividad en un nuevo escenario
caracterizado por la eliminación de las
barreras globales y el desarrollo del
“internet de las cosas”.
Léon Tossaint
CEO de la EFQM
Algo de historia sobre
el Modelo EFQM de Excelencia
El Modelo EFQM de Excelencia, desarrollado originalmente
en 1991, se inició por los Padres Fundadores de la EFQM, los
CEO’s de 14 de las principales organizaciones europeas, para
apoyar la evaluación y el reconocimiento de las organizaciones
miembros de la EFQM.
El concepto de este Modelo EFQM era –ya en ese tiempo–
muy avanzado: centrarse en las necesidades de todos los gru-
16
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

pos de interés, incluyendo la Responsabilidad Social y el Impacto
Ambiental. En 1991 da la casualidad de que estuve personalmente
involucrado en el desarrollo del Modelo EFQM,
siendo responsable del Criterio 1, Liderazgo, que supuso un
desafío para recolectar todo el conocimiento avanzado existente
sobre Liderazgo, así como mejores practices de las organizaciones
fundadoras.
Hoy, después de 25 años, el concepto del Modelo EFQM de
Excelencia, con los nueve criterios, es tan relevante y valorado
como lo fue en su origen: un marco global para guiar a
los líderes de cualquier tipo de organización en su "viaje hacia
la excelencia", para evaluar la madurez de su organización
y para analizar las oportunidades para mejorar aún más las
capacidades y el rendimiento de esa organización. .
En los últimos 25 años, el concepto del Modelo EFQM de
Excelencia se ha mantenido igual; sin embargo, el contenido
de los nueve criterios ha sido revisado y adaptado a
los últimos avances en desarrollo organizacional y a aprendizajes
de las mejores práticas de modelos globales de todas
nuestras organizaciones miembros de la EFQM.
El impacto económico, parte importante del éxito de una
organización excelente, ha sido siempre un potente elemento
durante todo el despliegue del Modelo EFQM en el
que todos los enfoques están vinculados a los resultados
y todos los resultados están vinculados a los objetivos estratégicos
de una organización. Así, el modelo hace hincapié
en "resultados equilibrados" manteniendo así la percepción
y satisfacción de todos los grupos de interés, en
mente, y en donde se tienen en cuenta los aspectos económicos
como parte de la estrategia de las organizaciones.
Valor económico del uso del
Modelo EFQM de Excelencia
Con el paso de los años, los estudios sobre el impacto de los
Modelos de Excelencia en el éxito de una organización ponen
de manifiesto que las organizaciones ganadoras de Premios
que utilizan Modelos de Excelencia tienen, en promedio,
mejores resultados (financieros) que un grupo de referencia
de organizaciones que no utilizan Modelos de Excelencia,
tal como se muestra en la Figura 1.
Desarrollo en cifras absolutas de más de 5 años
+47%
+14%
+146%
Premiadas
Grupo de Control
EEUU
EUROPA
Promedio anual de más de 5 años
Premiadas
Grupo de Control
+24%
+35%
+135%
+49%
Fig. 1. El valor económico creado debido a la implantación de Modelos
de Excelencia en 5 años, del Libro “Business Excellence does work” de
Wiedenegger & Walder (2013), basado en un Meta estudio por Armin
Wiedernegger (2010-2012).
XXV ANIVERSARIO 17

1. INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA
Este estudio concluyó que las organizaciones ganadoras de
Premios de Excelencia tienen un significativo mayor crecimiento
de los resultados operativos que las organizaciones
en el grupo de control.
Los resultados que se muestran en la Figura 1 se basan
sobre todo en el caso del Modelo EFQM de un estudio
más reciente, publicado en alemán en la "Edición Especial
de MQ" (Gestión y Calidad) de ESPRIX, el Premio Suizo
de Excelencia.
Todos los estudios apuntan a los mismos resultados que
obtenemos en muchas discusiones personales con directivos
ganadores del Premio Europeo de la EFQM y los Premios
Nacionales: el uso continuado del Modelo EFQM y un
enfoque sistemático en la búsqueda de la excelencia mejoran
significativamente los resultados económicos, independientemente
de la industria o del sector al que pertenece
la organización.
Desarrollo futuro del uso del
Modelo EFQM de Excelencia
Un reciente cambio importante en el uso del Modelo
EFQM para reconocer a organizaciones excelentes es focalizarse
más en "las mejores prácticas probadas". Esto
significa centrarse en enfoques de clase mundial que
han demostrado estar exitosamente implantados y contribuir
a alcanzar los objetivos estratégicos de una organización
y que son percibidos por organizaciones similares
como "modelos a seguir", de los cuales se puede
aprender con entusiasmo.
En el futuro, el énfasis al usar el Modelo EFQM se desplazará
hacia la mejora de la competitividad (local y global) de
una organización. Todas las organizaciones tendrán el reto
cada vez mayor de fortalecer su posición competitiva. Incluso
las pyme se verán confrontadas con la competencia
externa de su previamente "protegido entorno empresarial
local", en especial el "Internet de las cosas" tendrá una gran
influencia en la ampliación del entorno competitivo de cada
organización.
Las organizaciones más grandes se enfrentarán al hecho
de la eliminación de las barreras económicas globales y
del levantamiento de las sanciones para algunos países:
todas estas organizaciones se enfentarán a una competencia
desde inesperados ángulos del negocio que requerirán
agudeza y agilidad para anticipar dichos cambios .
El Modelo EFQM ayudará a las organizaciones a anticiparse
a estos cambios hacia la competividad local y global dentro
de su entorno económico y seguirá siendo relevante para
cualquier organización que busque la excelencia. Dado que
la capacidad para anticiparse a los cambios está plenamente
integrada en la metodología de evaluación del Modelo
EFQM, el modelo en sí se mejora en un proceso continuo
para mantener su relevancia como un valioso marco
de trabajo.
El Modelo EFQM de Excelencia
es el modelo líder en Europa y
más allá de sus fronteras
Mediante el apoyo a nuestras organizaciones miembros
y sus líderes en la búsqueda de la excelencia en todo el
mundo, el Modelo EFQM seguirá siendo la guía más valo-
18
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

1. INTRODUCCIÓN A LA EXCELENCIA
Presencia del Modelo EFQM
en Europa y alrededor
del mundo
rada para buscar la excelencia y mejorar la competitividad
de cada organización, así como para mejorar la competitividad
de la totalidad de los sectores empresariales
dentro y fuera de Europa.
La mejora de la competitividad fué el propósito original
de los 14 CEO´s fundadores de la EFQM en 1989 y de
quienes iniciaron el Modelo EFQM de Excelencia. Nuestro
Modelo EFQM seguirá siendo la guía principal para la búsqueda
de la excelencia y mejora de la competitividad de
los próximos 25 años.
Figura 2. Presencia
del Modelo EFQM
en Europa y más allá
de sus fronteras
45 Partners nacionales
en 35 países.
Alrededor de 41 Premios
nacionales basados en
EFQM
Partners EFQM
Premios nacionales basados en el Modelo EFQM (alianzas)
Premios nacionales basados en el Modelo EFQM (sin alianzas)
Premios nacionales basados en el Modelo EFQM y Malcolm Baldrige
20
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

2
Un
ORÍGENES
Y EVOLUCIÓN
DEL CEG
recorrido por los 25 años de
historia del Club Excelencia en
Gestión a través de los hitos más
significativos y los testimonios
de sus presidentes y socios
fundadores.

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
25 años comprometidos
con la excelencia
Creado en 1991 por los primeros ejecutivos de las principales
organizaciones empresariales españolas, el Club Excelencia en
Gestión sigue persiguiendo 25 años después el mismo objetivo
que impulsó su fundación: promover la competitividad y la
excelencia de las empresas españolas.
El Club Excelencia en Gestión es una asociación privada sin ánimo de lucro
que se fundó en el año 1991, por parte de veintiún primeros ejecutivos de
las más importantes organizaciones españolas para promover la competitividad
y eficiencia de las organizaciones españolas.
Desde su nacimiento el CEG tomó como referente y bandera el Modelo
EFQM de Excelencia convirtiéndose en representante único y oficial de la
EFQM para España en 1994. Actualmente cuenta con 220 socios de todos
los sectores claves de la economía española.
La riqueza del CEG reside en sus socios. Los directivos que ahora participan
en nuestras múltiples actividades proceden de una amplia variedad
de disciplinas de gestión y no solo del ámbito de la calidad. Los primeros
ejecutivos tienen espacios de participación a través de distintos programas.
Y hemos pasado de ser una organización cuyas actividades estaban
centradas en Madrid a otra que las realiza en otras ciudades españolas, ya
sea directamente o en colaboración con alguno de nuestros partners.
Una de nuestras actividades más importantes es reconocer a aquellas organizaciones
que están trabajando para mejorar su sistema de gestión y
24
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Jornada de puertas abiertas en AENA.
Miembros de la Secretaría General del CEG celebran el XXV aniversario de la institución.
Encuentro en la Cumbre, en la sede de Santander España.
Sede actual del Club Excencia en Gestión, en Madrid.
Nuestra
riqueza reside
en nuestros
socios
con ese objetivo se puso en marcha, al final de la década de los 90, el Sello
de Excelencia Europea EFQM, un reconocimiento a una forma de hacer
bien las cosas, una cultura de trabajo basada en el Modelo EFQM. El Sello
es la marca que reconoce la gestión excelente de las organizaciones.
Con el Sello de Excelencia EFQM, el Club Excelencia en Gestión reconoce
a aquellas organizaciones que están trabajando para mejorar su sistema
de gestión y lo hace junto con las más importantes Entidades de Certificación,
con el fin de garantizar el correcto desarrollo y aplicación de la metodología
de certificación.
El Sistema de Reconocimiento del CEG está homologado con el Sistema
de Reconocimiento de la EFQM. Es decir, cuando una organización en España
obtiene el Sello de Excelencia otorgado por el CEG, consigue automáticamente
el reconocimiento equivalente otorgado por la EFQM, y por
lo tanto tiene un ámbito y reconocimiento nacional e internacional.
En la actualidad, las organizaciones reconocidas en España con un Sello de
Excelencia en cualquiera de sus niveles son más de 500 en total, con Sellos
vigentes, lo que nos convierte en referentes en excelencia en gestión.
XXV
ANIVERSARIO 25

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Nuestra misión
sigue siendo
contribuir a la
mejora de la
competitividad
de las
organizaciones
españolas
Otra parte clave de nuestra propuesta de valor es la Formación que brindamos.
Como Primary Partner y representante de la EFQM en España, somos
la única organización reconocida en España para impartir los cursos oficiales
de formación en EFQM y otorgar los diplomas oficiales acreditativos, de forma
directa o a través de nuestra red de Licenciatarios oficiales.
Además de la formación oficial en cómo evaluar y mejorar la gestión de
una organización aplicando el Modelo EFQM de Excelencia, el CEG dispone
de formación específica y programas profesionales en metodologías y herramientas
para ayudar a que una organización consiga unos resultados
sobresalientes.
El Club Excelencia en Gestión, cuya misión no ha variado y sigue siendo
contribuir a la mejora de la competitividad y al cambio de las organizaciones
españolas, sí que ha ido adaptando a los tiempos la forma de llevar a
cabo su misión.
Hace 25 años la pretensión del CEG era principalmente consolidar una posición
de liderazgo en la promoción de la calidad aplicada a la gestión, siguiendo
los cánones del Modelo EFQM. Era un reto indudablemente muy
significativo ya que estaba casi todo por hacer en este aspecto. Pero según
han pasado los años, nuestros socios, y en general la sociedad, han evolucionado
mucho en este aspecto y ahora sus necesidades van mucho
más allá, aunque sigue manteniéndose como plataforma para el intercambio
de experiencias.
Después de 25 años comprometidos con la Excelencia, tenemos el reto
de continuar por este camino, que esperamos recorrer de la mano de
nuestros socios.
26
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Un recorrido en imágenes por los principales hitos de nuestra historia
Coalición por la Excelencia.
Primer despliegue regional a través de la firma de acuerdos
con las primeras Organizaciones Regionales Asociadas
(ORAS), con fines similares a los del CEG.
Entrega de los Premios Europeos a
la Excelencia en Gestión.
La ceremonia estuvo presidida por
SSMM los Reyes de España.
Emilio Hasse
1991 1992 1994
2000
Nace el Club Gestión
de Calidad.
Fundado por veintiún
primeros ejecutivos de las
más importantes
organizaciones españolas
para promover la
competitividad y eficiencia
de las organizaciones
españolas.
Firma del acuerdo con la
EFQM, bajo la
presidencia del Marqués
de Arriluce e Ybarra,
Fernando de Ybarra.
Desde su nacimiento, el
CEG tomó como
referente y bandera el
Modelo EFQM de
Excelencia,
convirtiéndose en
representante único y
oficial de la EFQM para
España en 1994.
Se introduce como primicia
el Sello de Excelencia
Europea en España.
Un reconocimiento a una
forma de hacer bien las cosas,
una cultura de trabajo basada
en el Modelo EFQM. En la
actualidad, las organizaciones
reconocidas en España con
un Sello de Excelencia vigente
en cualquiera de sus niveles
son más de 500
organizaciones en total.
28
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Encuentro en la Cumbre.
Celebrado en la sede de Unión Fenosa.
Encuentro José María Aznar
y Fernando de Ybarra .
Fernando de Ybarra
Eduardo Montes
2001
2003
Firma del acuerdo con las principales
entidades de certificación.
Para la promoción del Sello de Excelencia
Europea.
Décimo aniversario del CEG
Recorte de prensa.
XXV ANIVERSARIO 29

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
XXVII Foro Anual.
Ana Patricia Botín y Juan Antonio Zufiria, junto al
ministro de Hacienda Cristóbal Montoro.
2006. Asamblea General
Eduardo Montes
Ana Patricia Botín
2005
2006
2010
Un año de grandes avances.
El Club Gestión de Calidad se reinventa para
convertirse en el Club Excelencia en Gestión.
Encuentro en la Cumbre en Banesto.
Presentación del Marco de Innovación
al ministro de Industria.
30
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

2015. Segunda edición
del Programa Embajadores
de la Excelencia Europea
Alberto Durán, José Ignacio
Wert y Juan Antonio Zufiria
Encuentro en la Cumbre AIG
Grupo de socios celebrando
el XXV aniversario del CEG
Juan Antonio Zufiria
Alberto Durán
2014 2016
Se lanza, como un nuevo reto, la 1º
edición del Programa de Embajadores
de la Excelencia Europea.
El Club Excelencia en Gestión y el Alto
Comisionado del Gobierno para la Marca
España se unen en un programa que
pretende utilizar la excelencia en la
gestión de las empresas españolas para
apoyar y promover la imagen de España,
tanto en el exterior como en el interior.
Celebramos 25 años comprometidos con la Excelencia.
El recorrido de estos 25 años se ve reflejado en las cifras que
constatan esa excelencia e innovación como parte esencial del CEG.
Algunos logros conseguidos durante estos años se traducen en:
Más de 220 organizaciones socias que representan a la mayoría de
los sectores clave de la economía española.
Más de 12.000 alumnos formados en excelencia.
2.000 organizaciones han conseguido el Sello de Excelencia
1.200 evaluadores EFQM
50 eventos al año con más de 37.500 asistentes
Y la importancia del Club como uno de los dos Primary Partners
de EFQM.
XXV ANIVERSARIO 31

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
3M y el CEG
3M, cuya presencia en España se remonta a 1957, contribuyó al
nacimiento del Club Excelencia en Gestión. Hoy mantiene su
compromiso participando activamente en sus órganos de gestión.
3M participa activamente desde los orígenes del CEGcuando
a iniciativa de un grupo de primeros ejecutivos de
empresas pioneras en gestión se decidió formar el que por
entonces sería el Club Gestión de Calidad, que pretendía
dar un impulso a la Gestión, dando un paso por delante de
lo que tradicionalmente había sido el simple Control de Calidad.
Fue la época en la que se generalizó el uso de las normas
ISO y el apoyo del CEG fue fundamental para concienciar
a las organizaciones y empresas de nuestro país de las
ventajas que aporta el hacer una buena gestión, que se enmarca
en los conceptos de Calidad Total.
Posteriormente, 3M también se involucró en la transformación
del CEG, cuando pasó a ser el Club Excelencia en
Gestión, con activa participación en los cuatro ejes que se
definieron entonces, especialmente en el de Innovación,
en el que 3M era y sigue siendo un referente mundial.
3M continúa contribuyendo al desarrollo de las principales
actividades del CEG, principalmente a través de los Órganos
de Gobierno y de la Comisión Permanente, impulsando
la excelencia al compartir mejores prácticas y aprendizaje
de últimas tendencias en gestión, ya que las actividades
y soluciones de 3M están basadas en la aplicación de
la ciencia y la innovación para hacer más fácil la vida de las
personas. Pero su compromiso no se ha limitado a la actividad
económica sino que, además, desde sus inicios ha
apostado por la innovación y la investigación a través de la
educación y la formación en distintos campos, alineándose
perfectamente con los principios que rigen el funcionamiento
del Club Excelencia en Gestión.
Un poco de historia de 3M
El 13 de noviembre de 1957 se inicia la andadura de la Sociedad
“Minnesota de España, S.A.”, constituida con un capital
de 12 millones de pesetas y 16 empleados, situando
su sede social en Madrid y asumiendo la Dirección General
D. Joaquín Satrústegui. La primera planta de fabricación
Oficinas centrales de 3M en 1979.
32
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Sede actual de 3M España en Madrid.
fue inaugurada en 1958 y ocupaba 1.000 metros cuadrados
en las cercanías de Madrid (Rivas).
En la década de los setenta, 3M inició la fabricación del popular
Scotch-Brite. En 1973, la Compañía pasó a denominarse 3M
España, S.A. y dos años más tarde adquirió una parcela de
27.000 m² para dar cabida a las nuevas oficinas centrales que
se inauguraron en 1979 con una superficie de 6.000 m².
3M es pionera en los planes de prevención sobre el medio
ambiente, implantando el programa 3P (la prevención de
la contaminación es rentable), que entró en vigor al inicio
del año 1975, prolongándose hasta nuestros días. A finales
de los años 90 se pusieron en marcha un centro europeo
de distribución y el laboratorio de I+D.
En el año 2000, se puso en marcha la Fundación 3M, organización
sin ánimo de lucro, de naturaleza benéfica y docente,
cuyos principales fines son favorecer, apoyar y promocionar
la innovación.
Durante estas seis décadas, 3M ha cosechado grandes resultados
y ha experimentado un asombroso crecimiento,
además, se ha forjado una imagen de prestigio convirtiéndose
en un referente en cuestiones de Innovación y Responsabilidad
Social Corporativa.
Ciencia aplicada a la vida
Actualmente, la compañía está presente en cinco grandes
unidades de negocio (Consumo, Electrónica y Energía, Cuidado
de la Salud, Seguridad y Grafismos e Industrial) y tiene
sus sedes principales en Madrid y Lisboa, contando con
una Fábrica de Productos de Consumo y Hogar, un Centro
Europeo de Distribución en Rivas Vaciamadrid (Madrid), y
un Centro de Innovación (I+D+i) situado también en Madrid,
junto a las oficinas centrales.
El Centro de Innovación tiene como objetivo aportar nuevas
y creativas soluciones, ideando procesos más eficaces y trabajando
codo con codo con el cliente para encontrar la respuesta
más adecuada para cada situación en sus laboratorios,
talleres, centros sanitarios… donde se reproduce fielmente
la situación real del mercado. Con unas instalaciones que
abarcan los 3.000m², se ubica junto a la sede de 3M España
y en él trabajan más de 40 técnicos y científicos altamente
cualificados en los campos de la tecnología y la innovación.
3M Iberia cuenta con un total de 566 empleados y con un
volumen de negocio conjunto (España y Portugal) de 253
Millones de € (datos 2015).
Eduardo Rodríguez
Director de Experiencia Cliente y Calidad Corporativa
XXV
ANIVERSARIO 33

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
Valores y espíritu
compartidos
Contribuir al progreso de las personas y las empresas y perseguir
la excelencia en la gestión son una prioridad estratégica para el
Grupo Santander, y unos valores que comparte con el CEG, que
contribuyó a fundar hace 25 años.
Compartimos plenamente con el CEG sus valores y espíritu
fundacional: acelerar la transformación de nuestras
organizaciones para que compitan y se desarrollen en una
economía global, identificando nuevas vías, intercambiando
prácticas e induciendo modelos de gestión.
La excelencia en la gestión ha sido siempre una prioridad
estratégica para el Grupo Santander. Nuestra misión es
contribuir al progreso de las personas y de las empresas, y
la visión es ser el mejor banco comercial, ganándonos la
confianza de nuestros empleados, clientes, accionistas y
de la sociedad.
Para Santander España es un orgullo mantener el Sello de
Excelencia Europea EFQM 500 + por su modelo de gestión
y la mejora de la calidad de servicio. Este reconocimiento
no solo muestra la importancia que damos a conseguir
buenos resultados sino a cómo los conseguimos, de una
manera sencilla, personal y justa.
Sede corporativa de Santander.
Rami Aboukhair
Director general Banco Santander
Responsable de Santander España
XXV
ANIVERSARIO 35

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
Lo que nos aporta
ser socio del CEG
Por los valores compartidos y por su aportación al mundo
empresarial español, el Club Excelencia en Gestión ha contado
desde su nacimiento con el apoyo, como socio, de CaixaBank.
Una trayectoria de un cuarto de siglo, como la que cumple
el Club Excelencia en Gestión, es tiempo suficiente para hacer
un balance de actividad desde la perspectiva adecuada.
Y lo cierto es que la intuición que guió a los impulsores de
esta magnífica iniciativa a favor de la excelencia y la calidad
en la gestión empresarial se ha demostrado acertada.
Han sucedido muchas cosas durante los últimos 25 años.
La globalización ha extendido su impacto del nivel macroeconómico,
hasta los aspectos más cotidianos de los hábitos
de las personas. A su vez, la gestión empresarial ha
hecho evidente la necesidad de apostarpor aquellos valores
que consiguen crear un vínculo de confianza entre la
organización y sus clientes: la calidad, el liderazgo, la innovación,
la agilidad, el talento… En definitiva, aquellos valores
por los que trabaja el Club Excelencia en Gestión y con los
que CaixaBank se siente enormemente identificado.
Desde el momento de su creación, CaixaBank fue consciente
de la aportación que una iniciativa como esta podía
realizar en el panorama empresarial español y decidió apoyar,
como entidad socia, el proyecto. La apuesta por el fomento
de la excelencia encajaba con los valores fundacionales
de la entidad: calidad, confianza y compromiso social.
36
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Las oficinas
financieras de
CaixaBank se
han convertido
en centros de
asesoramiento.
El origen de CaixaBank se remonta a 1904, con la creación
de la Caja de Pensiones para la Vejez y de Ahorros de Cataluña
y Baleares, y desde entonces, la misión se ha mantenido
inalterable. Históricamente, el modelo de negocio
de la entidad ha estado basado en la vocación de servicio
a sus clientes y esta ha sido la clave de su éxito.
Cuatro años después de iniciar su actividad, en 1909, “la
Caixa” abría sus dos primeras sucursales: en Igualada y en
Girona. En 1913, el Consejo Directivo acordó iniciar las actividades
en las Islas Baleares, abriendo una sucursal en
Palma. El año 1933 empezó a funcionar la primera sucursal
en Madrid y dos años después se iniciaron las operaciones
en la sucursal de Andorra. Actualmente, CaixaBank cuenta
con más de 5.000 oficinas.
El origen de
CaixaBank se
remonta a
1904, con la
creación de la
Caja de
Pensiones para
la Vejez y de
Ahorros de
Cataluña y
Baleares.
A lo largo de todos estos años, el propio concepto de oficina
se ha ido transformando al ritmo de la demanda y de
las necesidades de los usuarios. Cada vez más, las oficinas
financieras se convierten en centros de asesoramiento,
con servicios y especialistas a medida de los distintos perfiles
de cliente. En este sentido, durante la primera década
del siglo XXI, CaixaBank inició la apertura de oficinas especializadas
para empresas, banca corporativa y banca privada.
Más recientemente, siempre teniendo en cuenta las
necesidades de los clientes para adaptar la propuesta de
valor a sus expectativas, la especialización se abrió al sector
agrario, con las oficinas AgroBank, y a los clientes internacionales
residentes en España, con HolaBank.
Por otro lado, CaixaBank abrió en 2014, en la avenida Diagonal
de Barcelona, su primera Oficina A, un nuevo concepto
de oficina bancaria creado a partir de diversos test
con clientes, empleados y personas no clientes sobre cómo
querían que fuera la oficina del futuro.
La proximidad al cliente no solo es presencial, sino que CaixaBank
ha liderado en España la creación de nuevos servicios
financieros basados en las nuevas tecnologías, para permitir
a los clientes acceder al servicio que necesitan desde cualquier
lugar. La entidad ha sido pionera en nuevas tecnologías,
con hitos como la instalación del primer ordenador en el sector
financiero –IBM 1410, en 1962–, el cual permitió la automatización
offline de los procesos de ahorro, cuentas corrientes
y otras operaciones; la instalación del primer cajero
automático en 1980; el lanzamiento de los sistemas de pago
contactless (sin contacto) en 2012, y la creación del primer
banco mobileonly–imaginBank, en 2015.
Este esfuerzo continuo en la calidad y en la orientación al
cliente han valido a la entidad reconocimientos como el Sello
de Excelencia Europea EFQM y la obtención del premio EuromoneyBest
Bank in Spain 2015, entre muchos otros. Pero,
sin duda, el mejor premio para CaixaBank es conseguir ganar,
cada día, la confianza de sus casi 14 millones de clientes.
CaixaBank
XXV
ANIVERSARIO 37

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
Nos unen
las ideas y
los objetivos
Como socio fundador, la
participación de IBM en el CEG
obedece a la identificación
con sus ideas y objetivos, los
mismos que subyacen en su
misión como empresa: ser una
organización esencial para sus
clientes.
Quiero empezar enviando, en nombre de IBM España, mi
más sincera enhorabuena al Club Excelencia en Gestión
por este 25 aniversario. Para IBM es un honor haber formado
parte del CEG desde su fundación y haber contribuido al
impulso de este proyecto, que tantos éxitos ha cosechado
durante más de dos décadas.
El encaje de IBM en el CEG ha sido sencillo. Nos unen los
objetivos –ayudar a las organizaciones a ser más competitivas–
y las ideas –ideas innovadoras que impulsen el
progreso de las empresas y de sus profesionales, siempre
poniendo como listón la excelencia–. Con ese marco de
relación, formar parte del Club Excelencia en Gestión ha
Sede central de
IBM, en Madrid.
38
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

sido enriquecedor para IBM en la consecución de su misión
como empresa: ser una organización esencial para
sus clientes.
Durante los 25 años de vida del Club Excelencia en Gestión
las organizaciones españolas han vivido en un contexto que
a veces ha sido extremadamente difícil y siempre de cambio
intenso. Un contexto que ha requerido que las empresas
apostaran por la mejora de su gestión, la innovación, la
modernización tecnológica, la optimización de sus procesos
y la expansión exterior. En este proceso han influido muchos
factores –la creación de la UE, Internet, la necesidad
de no dejarse arrastrar por la crisis económica, etc.– pero
también ha habido proyectos inspiradores, como el del
Club Excelencia en Gestión, que ha tenido un papel activo
promoviendo las buenas prácticas en la gestión y ayudando
a transferir este conocimiento. En definitiva, ayudando a
crear ese marco necesario para que las empresas sean más
competitivas.
Nos encontramos ahora ante un contexto de negocio apasionante:
la necesidad de adaptarnos a la digitalización de
la sociedad. Las empresas afrontan un fenómeno que está
modificando profundamente el mercado, los hábitos de
consumo, la forma en que las personas se relacionan y
aprenden.
XXV ANIVERSARIO 39

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
La tecnología está creando una inmensa huella digital:
2.500 millones de gigabytes de datos diarios, que esconden
un enorme valor para mejorar la competitividad empresarial.
Se trata de un universo digital que está impactando en
todas las organizaciones, está creando nuevas oportunidades
y también nuevos retos. Las empresas no pueden
quedarse quietas. Necesitan nuevos modelos de negocio,
así como herramientas de gestión y tecnologías que ayuden
a construirlos, buscando siempre la excelencia.
Ante este reto, IBM se está reinventando –como ha venido
haciendo desde su creación hace más de un siglo con cada
nueva era tecnológica– conforme a sus valores: la dedicación
al éxito de cada cliente y la responsabilidad en las relaciones.
IBM ha reorientado su oferta de productos y servicios
hacia el espacio tecnológico de mayor valor añadido
para las organizaciones: el área de soluciones cognitivas
–sistemas que son capaces de analizar los datos del universo
digital, emulan el razonamiento humano y aprenden– y
de plataforma en la nube –el canal de acceso a la tecnología
de una forma más sencilla y barata–. Para ello, IBM sigue
haciendo un enorme esfuerzo en innovación, dedicando el
6% de sus ingresos a I+D+i, ya que quiere ser la empresa
esencial para los clientes en su transformación digital.
Desde IBM os damos las gracias por la labor que habéis llevado
a cabo durante estos 25 años y que tanto ha aportado
a las capacidades de las organizaciones: la calidad de vuestras
actividades asociativas, eventos, jornadas y foros; vuestro
Sello de Excelencia Europea y Programa de Embajadores
de la Excelencia Europea, vuestro esfuerzo de formación
a través de talleres, cursos y publicaciones…
Y os animamos a que sigáis trabajando con el mismo
buen hacer de estos últimos 25 años para conseguir al
menos otros 25 años más de éxitos. Estamos seguros de
que va a ser así.
Marta Martínez
Presidenta de IBM España,
Portugal, Grecia e Israel
40
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
Seguridad, calidad,
eficiencia y rentabilidad
Con una larga trayectoria de 75 años de existencia en la que ha
sabido adaptarse a los nuevos tiempos, Renfe ha hecho suyos
los principios de seguridad, calidad, eficiencia, rentabilidad e
innovación para prestar el mejor servicio público.

Renfe cumplió 75 años en 2016 . En 1941 se acometió una
nacionalización de diferentes líneas y servicios que fue el
inicio de la antigua R.E.N.F.E . (Red Nacional de Ferrocarriles
Españoles). Esta compañía estatal transitó prácticamente
sin cambios orgánicos hasta la promulgación de la Ley del
Sector Ferroviario de 2003, cuando se dio un paso decisivo
en el desarrollo de una política liberalizadora del mercado
ferroviario, que se puede considerar como el precedente
más remoto de los cambios futuros.
Esta ley, que debe ser interpretada en el contexto del denominado
Primer Paquete Ferroviario de la Unión Europea,
dividió Renfe en dos empresas públicas distintas para
que, respectivamente, mantuviesen la infraestructura
y prestasen el servicio de transporte: el Administrador de
Infraestructuras Ferroviarias (ADIF) para lo primero, que
La Alta velocidad
Española es un
referente a nivel
mundial.
heredaba la marca de Renfe; y Renfe Operadora para lo
segundo. Con esta nueva estructura nacía Renfe Operadora
en el año 2005.
Posteriormente, el Real Decreto-ley 22/2012, de 20 de julio,
por el que se adoptan medidas en materia de infraestructuras
y servicios ferroviarios, dispuso la división de Renfe
Operadora en cuatro sociedades mercantiles estatales.
En concreto, se creó una dedicada a prestar el servicio de
transporte de viajeros derivada del área operativa de Viajeros
de Renfe. Una segunda compañía se encargaría de
gestionar el tráfico de mercancías, que “incluirán, en su caso,
los correspondientes objetos sociales de Irion Renfe
Mercancías, Multi Renfe Mercancías y CONTREN Renfe
Mercancías”. Otra tercera se hizo cargo de la actividad desarrollada
por el área operativa de fabricación y mantenimiento.
Y, finalmente, Renfe Alquiler de Material Ferroviario
se encargaría de gestionar “las operaciones de arrendamiento
y otras vinculadas de los activos de material ferroviario
y, subsidiariamente, la venta y otras formas de puesta
en disposición de dicho material e instalaciones”. En 2012
se decidió también la integración de Feve, el ferrocarril de
vía estrecha, en Renfe y en ADIF.
Actualmente, Renfe Operadora tiene la misión de prestar
servicios de transporte de viajeros y mercancías bajo el
principio de seguridad, con criterios de calidad, eficiencia,
rentabilidad e innovación, con vocación de servicio público
y con el objetivo de incrementar la cuota de mercado
del ferrocarril como operador ferroviario de referencia.
El grupo Renfe y sus sociedades se apoyan sobre cuatro
ejes de actividad: transporte de viajeros y comercialización
de productos asociados en entornos metropolitanos,
regionales, nacionales e internacionales (Renfe Viajeros),
transporte de mercancías y servicios logísticos
(Renfe Mercancías), mantenimiento y trabajo industrial
(Renfe Fabricación y Mantenimiento) y gestión de material
rodante a disposición del mercado (Renfe Alquiler de
Material Ferroviario). La compañía cuenta con más de
14.000 empleados y pone en circulación diariamente
más de 5.000 trenes.
XXV ANIVERSARIO 43

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
En 2012 se cumplieron los primeros veinte años de la alta velocidad
en España. A bordo del AVE, el tren y el ferrocarril en
España viven un momento dulce. Este éxito está fundamentado
en unos parámetros de calidad muy altos que sitúan la
alta velocidad española en uno de los primeros lugares del
mundo. A la tradicional versatilidad y sostenibilidad del transporte
ferroviario, nuestra red aporta ahora también calidad,
tiempos de viaje competitivos con otros modos de transporte
y precios atractivos para todos los perfiles de viajeros.
Además de la modernización de nuestra red ferroviaria y
nuestros trenes, la alta velocidad está permitiendo un
desarrollo económico apoyado en una industria que siempre
ha sido puntera en nuestro país. La alta velocidad ha
proporcionado a los ciudadanos numerosos beneficios, y
ha convertido al AVE español en un modo de transporte exportable
y en expansión, y uno de los motores de desarrollo
socioeconómico de nuestro país.
Hoy, España es un referente en el mundo por su modelo
de desarrollo de la alta velocidad, y se sitúa a la cabeza en
extensión de red, modernidad y versatilidad de la flota, velocidad
comercial y puntualidad. Un éxito en términos de
infraestructura que también ha permitido desarrollar una
tecnología propia con capacidad para ser exportada al
resto del mundo.
En la fotografía superior,
un tren de mercancías,
el modo de transporte
más sostenible. Sobre
estas líneas, interior de
un coche del AVE.
Un primer e importantísimo hito lo hemos cumplido con la
adjudicación del diseño, construcción y operación de la línea
ferroviaria de alta velocidad entre las ciudades saudíes
de La Meca y Medina al consorcio hispano-saudí Al Shoula
Group por un importe de 6.736 millones de euros, en el que
Renfe desempeña una posición de liderazgo junto con Adif,
Ineco y otras empresas privadas españolas. Además de un
reto colosal, este contrato supone un respaldo fundamental
para la economía española en términos de generación
de empleo y riqueza y de imagen de marca.
Fernando de la Fuente Moreno
Gerente del Área de Procesos,
Calidad, Medioambiente y Energía
44
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Socios Fundadores
Una apuesta por la
innovación y la excelencia
La continua apuesta de Xerox por la innovación y la excelencia,
tanto en el desarrollo de productos y servicios como en el
cumplimiento de sus procesos, explica su apoyo al CEG.
Desde que Xerox aterrizó en España hace más 53 años, ha
tenido siempre en su ADN un valor que la hace inigualable:
su apuesta por la excelencia y la calidad en todo lo que hace
por y para sus clientes y empleados. Gracias a esa apuesta,
Xerox se convirtió rápidamente en una de las empresas
más importantes de nuestro país, además de jugar desde
el principio un destacado papel acompañando a empresas
y ciudadanos en el avance hacia
la Sociedad de la Información.
Su liderazgo en innovación
y servicios le ha permitido
mantener una posición privilegiada
en el panorama empresarial
mundial y nacional
hasta nuestros días.
En 1963 el mercado estaba totalmente
virgen y Xerox desembarcaba
en España para
mostrar los beneficios, la calidad
y la excelencia que ofrecía
la xerografía. Los vendedores
de Xerox no tuvieron que lu-
Diploma acreditativo concedido a Xerox como miembro fundador
del Club Excelencia en Gestión.
char contra una competencia que no existía, sino contra el
desconocimiento de uno de los mayores inventos del siglo
XX. Ante la tradicional reproducción manual de los originales
mediante papel carbón o copia, Xerox presentaba un nuevo
dispositivo –la primera copiadora automática, la Xerox 914–
que permitía realizar copias fidedignas con tan solo pulsar
un botón. No le resultó sencillo a Xerox abrirse camino en el
mercado español, pero una
vez demostrados los beneficios
que ofrecía esta copiadora
frente al sistema tradicional,
la tendencia se invirtió.
De hecho, tras demostrar la excelente
calidad que se consiguió
con la primera copia que
se hizo en España con una Xerox
914 en una junta del Instituto
Nacional de Industria (INI) en
1963, la compañía rápidamente
firmó los primeros contratos
con otros importantes organismos
y empresas para instalar
46
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

La Xerox 914, la
primera
copiadora de
oficina de
papel cortado.
La primera
copia realizada
en España,
junto a su
original.
unidades de su revolucionaria copiadora: el INI, la Oficina de
Información Diplomática del Ministerio de Asuntos Exteriores,
el Banco de España, el Ministerio de Información y Turismo,
la Dirección General de Seguridad e IBM.
Con el paso de los años, otras muchas empresas e instituciones
han confiado –y siguen confiando– en la tecnología
de Xerox, ya que sus productos siempre han tenido
un denominador común: ofrecer a sus clientes la solución
que necesitan para simplificar su trabajo y centrarse en el
éxito de su negocio. Para ello, Xerox invierte cada año
aproximadamente el 3% de su facturación global en proyectos
de I+D con el fin de traer al mercado productos y
servicios que revolucionen nuestra forma de comunicarnos
y trabajar. Es decir, soluciones de calidad que mantengan
su posicionamiento como una de las empresas
más excelentes del mundo.
Pero la apuesta de Xerox por la innovación y la excelencia
no se limita al desarrollo de productos y servicios. También
alcanza al cumplimiento de sus procesos. Por eso el 8 de
abril de 1997 Emilio Haase, que fue durante 16 años el máximo
responsable de la compañía en España, decidió que
la que entonces se conocía como Rank Xerox Española, S.A.
tenía que convertirse en miembro fundador del Club Excelencia
en Gestión (entonces conocido como el Club Gestión
de Calidad). Gracias a su importante labor en materia
de excelencia y calidad en el trabajo, Haase fue el segundo
presidente del CEG y el responsable de consolidar la posición
de Xerox como una de las empresas más importantes
en nuestro país.
Los que sucedieron a Emilio Haase en la dirección general
de Xerox España continuaron con las iniciativas en materia
de excelencia que Haase había iniciado. Iniciativas que se
mantienen hasta nuestros días con Paloma Bamonte, actual
presidenta de Xerox España, además de vicepresidenta
del Club Excelencia en Gestión.
Gracias a todos estos hitos, la compañía ha evolucionado
hasta ofrecer una amplia gama de productos y servicios de
calidad, que van desde servicios documentales hasta de
externalización de procesos de negocio.
Paloma Beamonte
Presidenta de Xerox España
XXV ANIVERSARIO 47

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Presidentes
Tres hitos que
transformaron el CEG
Presidente del Club Excelencia en Gestión entre 2001 y 2006,
Eduardo Montes revisa en este artículo los hitos de su mandato.
Mi paso por el CEG se inició en un momento complicado
para el mismo. Yo era en aquel momento presidente de
Siemens España y recibí una llamada de Juan Moro. Ya conocía
el CEG, porque había sido con anterioridad director
general de Alcatel, una de las fundadoras del mismo, y yo
personalmente estaba muy involucrado en los temas de
Calidad Total.
Juan Moro me propuso presidir el CEG ya que su anterior
presidente, Fernando de Ybarra, acababa de fallecer. Me
parecía un reto, porque era un tema que siempre me había
apasionado. Sin embargo, me encontré una organización
con un nivel muy bajo de motivación, que había perdido
socios fundamentales y que, en mi opinión, había que reiniciar
más que transformar su andadura.
Reuní entonces a un grupo de amigos de confianza, todos
presidentes de empresas importantes e interesados en
el tema, para generar ideas y decidir qué se podía hacer
con el CEG.
De esa reunión surgieron la mayoría de las líneas de actuación
que fueron la base de la nueva andadura de la organización.
Esta reunión fue el nacimiento de los “Encuentros en la
Cumbre”, que decidimos seguir manteniendo de forma
periódica, de manera que hasta hoy, casi veinte años después,
siguen siendo actividad destacada del CEG. Las reglas
eran tratar temas del Club, algún tema de actualidad
y la asistencia indispensable de los primeros ejecutivos de
las compañías. ¡El éxito de estas reuniones fue enorme en
cuanto a su nivel de asistencia!
El segundo hito fundamental fue la incorporación de Nerea
Torres, mi Jefa de Gabinete en Siemens, al proyecto. Creo
que desde fuera de la organización jugó un papel muy importante.
Tanto que, de hecho, Nerea es hoy miembro del
Consejo de Administración de EFQM.
El tercer hito, también trascendental, fue el cambio de
nombre. La palabra “calidad” había tenido un gran desgaste,
mientras surgía con fuerza palabra “excelencia”, algo
que nunca se llega a alcanzar pero a lo que hay que tender
y tiene mucho que ver con la mejora continua. Por otra
parte el modelo de la EFQM tenía mucho que ver con la
gestión global de una compañía.
Con estos considerandos, se propusieron varios nombres,
quedando como definitivo el de “CLUB EXCELENCIA EN
GESTIÓN”. El cambio de nombre no fue simplemente un
cambio semántico, sino que marcó el devenir del CEG, au-
48
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

mentando de una manera fundamental tanto el número
como la tipología de los socios.
Hay que destacar que durante el tiempo que tuve el honor
de presidir el CEG, es decir desde 2001 hasta 2006,
la proximidad a la organización EFQM no paró de aumentar,
lo que ha sido muy beneficioso para el CEG.
Dejé la Presidencia del CEG con gran pena en el año
2006 por dos motivos:
Casi seis años es un periodo excesivo para presidir
una organización que, por su esencia, debe estar en
continua evolución.
Además, Siemens me había pedido desplazarme a
su central en Munich en calidad de vicepresidente
de Siemens AG.
Tras un breve periodo en el que me sustituyó Ana Patricia
Botín, se le ofreció la Presidencia a Juan Antonio Zufiria,
quien durante todo mi periodo había estado siempre
muy próximo al CEG.
Juan Antonio ha realizado durante estos últimos años
una labor espléndida, situando al CEG como un referente
tanto a nivel nacional como en el entorno de la EFQM.
Para concluir, me gustaría dedicar unas palabras al equipo
del CEG. En primer lugar, a Juan Liquete , a quien había conocido
mucho antes de mi incorporación al CEG.Él, como
director de Calidad de Digital España, y yo, como director
general de Alcatel, en un momento en el que, hay que reconocer,
nuestra relación no era fácil. Sin embargo, como secretario
general del CEG ha realizado una labor extraordinaria,
tanto con su equipo como hacia el exterior, que merece
con creces el agradecimiento de todos. Por entonces,
Siemens España acababa de conseguir el nivel de 750
puntos y cada vez que le veía le decía: “Juan, tenéis que
dar ejemplo. ¿Para cuándo se pondrá el CEG a ese nivel?”.
Los resultados, hoy, están ahí.
Del resto del equipo, sin dar nombres, solo puedo decir
que, tanto desde el punto de vista de la profesionalidad,
como de la implicación y la lealtad, son un ejemplo a seguir
y la verdadera alma de la Organización.
Enhorabuena a todos, y ¡a por los siguientes 25 años!
Eduardo Montes
Presidente de UNESA
XXV ANIVERSARIO 49

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Presidentes
Tres importantes logros
Gracias a la presidencia del Grupo Santander, entonces
representado por Banesto, el Club Excelencia en Gestión
consiguió, entre otros logros, atraer a las Pymes.
Fueron varios los logros conseguidos por el CEG durante
la presidencia del Grupo Santander (en este caso, a través
de Banesto) en el mismo. Entre todos ellos me gustaría
destacar: en primer lugar, la aproximación que tuvo la asociación
a las Pymes, agente económico fundamental que
necesitaba y necesita de respuestas adecuadas a su realidad;
en segundo, el fomento de la integración de los valores
sociales en el proceso de decisión de las empresas,
porque la excelencia tiene que incluir valores como la integración,
la conciliación, la diversidad o la conservación
del medio ambiente; y en tercer lugar, el impulso en labor
educativa en colaboración con el mundo académico, que
se realizó a través de universidades y escuelas de negocios,
apostando claramente por la gestión del talento y por
la capacidad de las empresas para integrar este talento
como valor diferencial.
Rami Aboukhair
Director general Banco Santander
Responsable de Santander España.
XXV
ANIVERSARIO 51

2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN DEL CEG
Presidentes
La persecución de
una meta inalcanzable
A los 25 años de su fundación, hay que celebrar la sólida
proyección de futuro del Club Excelencia en Gestión.
uno de los periodos de cambio más profundos y rápidos
que haya vivido el mundo de la gestión empresarial en, al
menos, el último siglo.
El CEG ha sabido estar a la altura. Ha sido capaz de evolucionar
y transformarse, desde la mejor manera de hacerlo.
Ha podido cambiar intensamente porque ha sabido mantenerse
inmutable a la esencia de la visión y los principios
que animaron a las 21 empresas fundadoras a iniciar su camino
en 1991: contribuir a potenciar la competitividad y la
excelencia empresarial, desde la innovación, el conocimiento
y el aprendizaje común.
Creo que la mejor forma de recordar y valorar el pasado y
la evolución de una organización es mirando hacia delante.
En ese sentido, este 25 aniversario del Club Excelencia en
Gestión es, sobre todo, una celebración de su sólida proyección
de futuro.
Aunque siempre es difícil hacer afirmaciones categóricas,
parece razonable defender que estos 25 años abarcan
El Club Excelencia en Gestión es la persecución de una
meta y de una ambición que son, por definición y afortunadamente,
inalcanzables. Es la ambición continua por
mejorar, por llegar más lejos y por emprender y explorar
nuevas posibilidades que caracterizan a las mejores empresas,
que definen a la mejor gestión empresarial y que
alimentan ese motor de progreso, desarrollo y oportunidades
con que las empresas contribuyen a la sociedad.
Por eso, en definitiva, creo el Club Excelencia en Gestión
siempre será un continuo y necesario viaje hacia el futuro.
Juan Antonio Zufiria
Director general IBM
Global Technology Services Europe
52
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

3
LA EXCELENCIA
HOY
Ser una organización excelente
exige llevar a la práctica una serie
de valores. Sobre ellos versa este
capítulo, en el que, además, se
muestran algunos ejemplos de
entidades que han hecho suyos
los Valores de la Excelencia
Europea.

3. LA EXCELENCIA HOY / Valores
Los valores
de la excelencia
Los ocho Valores de la Excelencia Europea constituyen los
pilares esenciales de toda organización que persiga el éxito.
Añadir valor para los clientes
Las organizaciones excelentes añaden constantemente
valor para los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo
necesidades, expectativas y oportunidades.
En la práctica, las organizaciones excelentes:
Saben quiénes son sus distintos grupos de clientes, tanto
los que ya existen como los potenciales, y anticipan sus
distintas necesidades y expectativas.
Transforman las necesidades, expectativas y los potenciales
requisitos en propuestas de valor atractivas y sostenibles
para clientes actuales y potenciales.
Establecen y mantienen un diálogo con los clientes basado
en la franqueza y transparencia.
Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus clientes,
implicándolos, cuando conviene, en el desarrollo de nuevos
e innovadores productos, servicios y experiencias.
Se aseguran de que las personas disponen de los recursos,
competencias y grado de delegación necesarios para que
la experiencia del cliente sea máxima.
Supervisan y revisan continuamente las experiencias y percepciones
de sus clientes y se aseguran de que los procesos
están alineados para responder adecuadamente a
cualquier información que éstos les remitan.
Comparan su rendimiento con referencias relevantes y
aprenden de sus puntos fuertes y oportunidades de mejora
para maximizar el valor generado para los clientes.
Crear un futuro sostenible
Las organizaciones excelentes producen un impacto positivo
en el mundo que las rodea porque incrementan su
propio rendimiento al tiempo que mejoran las condiciones
económicas, ambientales y sociales de las comunidades
con las que tienen contacto.
En la práctica, las organizaciones excelentes:
Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar
su objeto fundamental, que constituye el fundamento
de la visión, misión, valores, principios éticos y cultura.
Se esfuerzan por
innovar y crear
valor para sus
clientes
56
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Mantener en el tiempo
resultados sobresalientes
Añadir valor para los clientes
Crear un futuro sostenible
Alcanzar el éxito
mediante el talento
de las personas
Desarrollar la capacidad
de la organización
Gestionar con agilidad
Liderar con visión,
inspiración e integridad
Aprovechar la creatividad
y la innovación
Comprenden sus competencias clave y cómo pueden
generar valor compartido en beneficio de la sociedad en
general.
Integran los conceptos de sostenibilidad en su estrategia
fundamental, cadena de valor y diseño de procesos,
asignando los recursos necesarios para hacer realidad
estos objetivos.
Toman como referencia las tres dimensiones económica,
ambiental y social (“Personas, Planeta y Beneficios”)
a la hora de equilibrar los imperativos –a veces en conflicto–
que afrontan.
Animan a sus grupos de interés a participar en actividades
en beneficio de la sociedad en general.
Asignan recursos según las necesidades a largo plazo y
no solo la rentabilidad a corto y, cuando la competitividad
es relevante, asignan recursos para que la organización
sea y se mantenga competitiva.
Diseñan su cartera de productos y servicios y gestionan
activamente todo el ciclo de vida de los productos de
manera responsable.
Demuestran que miden y optimizan el impacto de operaciones,
servicios y ciclo de vida de productos sobre la
salud pública, la seguridad y el medio ambiente.
Promueven activamente los estándares económicos,
ambientales y sociales en su sector.
Desarrollar la capacidad
de la organización
Las organizaciones excelentes incrementan sus capacidades
gestionando el cambio de manera eficaz dentro y fuera
de ellas.
En la práctica, las organizaciones excelentes:
Analizan la tendencia de su rendimiento operativo para
comprender sus capacidades actuales y potenciales e
identificar qué es necesario desarrollar para alcanzar los
objetivos estratégicos.
XXV ANIVERSARIO 57

3. LA EXCELENCIA HOY / Valores
Desarrollan una cadena de valor eficaz y eficiente para
garantizar que pueden hacer realidad su propuesta de
valor de forma coherente.
Desarrollan una cultura que busca continuamente mejorar
en toda la cadena de valor la eficacia de la colaboración
y el trabajo en equipo.
Se aseguran de disponer de recursos financieros, físicos y
tecnológicos para apoyar el desarrollo de la organización.
Establecen una cultura de valores compartidos, responsabilidad,
ética, confianza y transparencia en toda la cadena
de valor.
Trabajan con sus partners para lograr beneficios mutuos
y mayor valor para sus respectivos grupos de interés,
apoyándose mutuamente con experiencias, recursos y
conocimientos.
Establecen redes adecuadas para identificar oportunidades
potenciales de alianza que aumenten sus capacidades
y su habilidad para generar valor adicional para los
grupos de interés.
Aprovechar la creatividad
y la innovación
Las organizaciones excelentes generan mayor valor y mejores
resultados a través de la mejora continua y la innovación
sistemática, aprovechando la creatividad de sus grupos
de interés.
En la práctica, las organizaciones excelentes:
Desarrollan iniciativas para implicar a grupos de interés
relevantes y utilizan su conocimiento colectivo en la generación
de ideas e innovación.
Establecen y gestionan redes de aprendizaje y colaboración
para identificar oportunidades de creatividad, innovación
y mejora.
Reconocen que la innovación puede hacer referencia a
productos, procesos, marketing, estructuras de la organización
y modelos organizativos.
Establecen metas y objetivos claros para la innovación,
La innovación
y la mejora
continua generan
mayor valor
basándose en el conocimiento del mercado y las oportunidades,
y respaldándola con políticas y recursos adecuados.
Utilizan un enfoque estructurado para generar y priorizar
ideas creativas.
Someten a prueba y perfeccionan las ideas más prometedoras,
asignando los recursos necesarios para hacerlas
realidad en un plazo de tiempo adecuado.
Hacen realidad las ideas en plazos de tiempo que maximizan
las ventajas a obtener.
Liderar con visión, inspiración
e integridad
Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma
al futuro y lo hacen realidad, actuando como modelo
de referencia de sus valores y principios éticos.
En la práctica, las organizaciones excelentes tienen líderes que:
Son referencia para las personas de la organización y generan
a través de sus acciones, comportamiento y experiencia,
una cultura de implicación y pertenencia, delegación
y asunción de responsabilidades, mejora continua
y responsabilidad ante los resultados.
Promueven los valores de la organización y son modelo
de referencia de integridad, responsabilidad social y
comportamiento ético, tanto interna como externamen-
58
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

3. LA EXCELENCIA HOY / Valores
te, para desarrollar e incrementar la reputación de la organización.
Establecen y comunican una clara dirección y orientación
estratégica; logran unir a sus colaboradores haciendo
que compartan y hagan realidad la misión, visión y los
objetivos de la organización.
Son flexibles; demuestran su capacidad para tomar decisiones
fundadas y oportunas, basadas en la información
disponible y su experiencia y conocimiento, y considerando
su impacto potencial.
Reconocen que la ventaja sostenida depende de su capacidad
para aprender rápidamente y responder con
prontitud cuando es necesario.
Fomentan una cultura que apoya la generación de nuevas
ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación
y el desarrollo de la organización.
Son transparentes, responden de su actuación ante sus
grupos de interés y la sociedad en general, y garantizan
que sus colaboradores actúan de manera ética, responsable
e íntegra.
Gestionar con agilidad
Las organizaciones excelentes se reconocen de manera
generalizada por su habilidad para identificar y responder
de forma eficaz y eficiente a oportunidades y amenazas.
En la práctica, las organizaciones excelentes:
Utilizan mecanismos para identificar cambios en su entorno
externo y traducirlos en potenciales escenarios futuros
para la organización.
Convierten sus estrategias en procesos, proyectos y estructuras
organizativas alineados, asegurándose de que
los cambios pueden implantarse con la velocidad adecuada
a lo largo de toda la cadena de valor.
Desarrollan para sus procesos un conjunto significativo
de indicadores de rendimiento y de medidas de resultados,
permitiendo la revisión de la eficiencia y la eficacia
de los procesos clave y de su contribución a los objetivos
estratégicos.
Utilizan datos sobre el rendimiento y las capacidades actuales
de sus procesos, así como indicadores de referencia
adecuados, para impulsar la creatividad, innovación
y mejora.
Gestionan eficazmente el cambio mediante una gestión
estructurada de proyectos y una mejora de procesos focalizada.
Adaptan rápidamente su estructura organizativa para
apoyar el logro de los objetivos estratégicos.
Evalúan y desarrollan su cartera tecnológica para mejorar
la agilidad de procesos, proyectos y organización.
Alcanzar el éxito mediante
el talento de las personas
Aseguran el
equilibrio entre
la vida laboral
y la personal
Las organizaciones excelentes valoran a las personas que
las integran y crean una cultura de delegación y asunción de
responsabilidades que permite alcanzar tanto los objetivos
personales como los de la organización.
En la práctica, las organizaciones excelentes:
Definen las habilidades, competencias y niveles de rendimiento
de las personas necesarios para alcanzar la misión,
visión y objetivos estratégicos.
Realizan una planificación eficaz que atraiga, desarrolle
60
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

y retenga el talento necesario para satisfacer sus necesidades.
Alinean los objetivos personales y de equipo y facultan a
las personas para que aflore todo su potencial en un clima
de verdadera alianza.
Aseguran un equilibrio saludable entre la vida personal y
laboral, teniendo presente la conectividad permanente
actual, la globalización creciente y las nuevas formas de
trabajar.
Respetan y acogen la diversidad de las personas y de las
comunidades y mercados a los que dan servicio.
Desarrollan las habilidades y competencias de las personas
para asegurar su futura movilidad y capacidad de
empleo.
Animan a las personas a ser embajadores de la imagen y
reputación de la organización.
Motivan a las personas para que se impliquen en la mejora
e innovación y dan reconocimiento a sus esfuerzos
y logros.
Comprenden las necesidades de comunicación de las
personas y utilizan las estrategias y herramientas adecuadas
para mantener un diálogo.
Mantener en el tiempo
resultados sobresalientes
Las organizaciones excelentes alcanzan resultados sobresalientes
que se mantienen en el tiempo y satisfacen las
necesidades a corto y largo plazo de todos sus grupos de
interés, en el contexto de su entorno operativo.
En la práctica, las organizaciones excelentes:
Recogen las necesidades y expectativas de los grupos de
interés incorporándolas al desarrollo y revisión de su estrategia
y políticas de apoyo, permaneciendo atentas a
cualquier cambio.
Identifican y comprenden los resultados clave necesarios
para alcanzar su misión y evalúan el progreso hacia
la visión y los objetivos estratégicos.
Motivan a las
personas a
implicarse en la
innovación
Definen y utilizan un conjunto equilibrado de resultados
para seguir la evolución de la gestión de la organización,
cuentan con un conjunto de prioridades a corto y largo
plazo y gestionan las expectativas de los grupos de interés
clave.
Despliegan la estrategia y políticas de apoyo de forma sistemática
para alcanzar el conjunto de resultados deseado,
definiendo claramente las relaciones “causa-efecto".
Establecen objetivos basándose en la comparación de
su rendimiento con el de otras organizaciones, su capacidad
actual y potencial y los objetivos estratégicos.
Evalúan el conjunto de resultados alcanzados con el fin
de mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios
sostenibles a todos sus grupos de interés.
Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de interés
al adoptar mecanismos eficaces para entender futuros
escenarios y gestionar eficazmente riesgos estratégicos,
operativos y financieros.
Aseguran transparencia en la información financiera y
no-financiera a los grupos de interés relevantes, incluidos
los órganos de gobierno pertinentes, de acuerdo con sus
expectativas.
Se aseguran de poner a disposición de sus líderes una información
precisa y suficiente que les sirva de apoyo para
tomar decisiones de forma oportuna.
XXV ANIVERSARIO 61

3. LA EXCELENCIA HOY
Referentes actuales
Algunas organizaciones
españolas llevan impresos en
su ADN los valores de la
excelencia. En este apartado
nos hemos arriesgado a dar
varios nombres. No están
todos, pero sí algunos
excelentes ejemplos de los
sectores empresarial,
educativo, sanitario, de la
consultoría y las
administraciones públicas.
XXV
ANIVERSARIO 63

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Empresas
Orientar todo el trabajo a
satisfacer las necesidades
de los consumidores
José Armando Tellado
Director general
En el año 2012, por primera
vez una empresa española de
alimentación, CAPSA FOOD,
fue reconocida con el Sello
de Excelencia Europea
EFQM 500+ tras haber
superado con éxito el proceso
de evaluación puesto en
marcha para la obtención de
esta certificación.
La obtención del Sello 500+ fue la confirmación del modelo
de trabajo que habíamos puesto en marcha años
atrás con objetivo de mejorar y mantener nuestro liderazgo
en el mercado lácteo español. Todos nuestros esfuerzos
están encaminados a ofrecer la mejor propuesta a nuestros
consumidores, garantizando el mejor sabor y la máxima
calidad de nuestra leche e innovando en el mercado
con nuevos formatos y productos. Contamos con el compromiso
y la profesionalidad de nuestros empleados, porque
cada trabajador es una fuente de ideas y un valioso activo
a cuidar, y también con el de nuestros ganaderos, que
además de nuestros principales proveedores son el accionista
mayoritario de la compañía, lo que implica que tengan
una dedicación plena a ella.
En CAPSA FOOD hemos conseguido renovar este distintivo
de calidad dos años más tarde, volviendo a superar la
evaluación realizada por AENOR y el Club Excelencia en
Gestión, gracias al “elevado grado de interiorización de los
grupos de interés y la orientación hacia los mismos”, así como
la “constante adecuación de productos y servicios a
las expectativas y demandas de los diferentes clientes, intentando
crear propuestas de valor atractivas y sostenibles”.
Esto ha puesto de manifiesto que las mejoras implantadas
a lo largo de estos años están dando sus frutos,
lo que nos impulsa a continuar trabajando en esta línea.
64
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

El director general de CAPSA FOOD, José Armando Tellado, en la sede corporativa.
Ser una organización excelente supone que todo el trabajo
esté orientado a satisfacer las necesidades de nuestros
consumidores trabajando de la mano con el resto de grupos
de interés. Por eso intentamos conocer día a día sus
expectativas para atenderlas a través de una gran variedad
de productos: leche líquida, bebidas vegetales, batidos, natas,
mantequillas, quesos y yogures en los formatos demandados
por cada mercado. Conseguir esta amplia gama
de calidad solo es posible contando con la mejor materia
prima e incrementando la actividad en I+D+i. El resultado
no es otro que la mayor fortaleza de los productos o procesos
de CAPSA FOOD que nos hacen diferenciarnos de
nuestra competencia.
Dentro de este modelo es fundamental establecer alianzas
con clientes, proveedores y otras compañías para desarrollar
proyectos conjuntos que permitan aportar valor a ambas
partes, haciéndolas atractivas y sostenibles en el tiempo.
Un ejemplo de ello es el acuerdo al que llegamos a finales
de 2015 con HEFAME para lanzar conjuntamente y en
exclusiva una línea de productos de nutrición especializada
para el canal farmacia.
En definitiva, ser una empresa de excelencia dentro del
sector lácteo significa tener siempre presente las necesidades
de los consumidores; cuidar y fomentar las alianzas
con otras empresas; trabajar desde la más exigente
profesionalidad y fomentar las capacidades del equipo
humano concentrándonos en hacer lo que mejor sabemos
hacer: productos lácteos.
XXV ANIVERSARIO 65

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Empresas
Un modelo basado
en añadir valor
para los clientes
Juan Alcaraz
Director general
Calidad, confianza y compromiso social han sido la base de la
actuación de CaixaBank desde el inicio de su actividad, a lo largo
de una trayectoria ya centenaria en la que ha asumido la misión de
satisfacer íntegramente las necesidades financieras de sus
clientes con una adecuada oferta y la mejor calidad de servicios.
Según la definición de la RAE, “valor” es el “grado de utilidad
o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite”. La misma definición evidencia
el reto que supone la creación de valor para el cliente:
no solo se trata de ofrecer el producto o servicio que
este necesita, sino que la misma experiencia –el “bienestar
o deleite” que obtiene el usuario– forma parte fundamental
de la relación comercial.
Numerosos casos de éxito de empresas internacionales
de todos los sectores, desde la alimentación a la tecnología,
han demostrado durante los últimos años lo acertado
de este enfoque. Y el negocio financiero no es ninguna excepción,
como el ejemplo de CaixaBank muestra.
Desde su creación, la entidad ha asumido como misión
fundamental satisfacer íntegramente las necesidades financieras
de los clientes mediante una oferta de productos
adecuada y completa y una excelente calidad de servicio.
Calidad, confianza y compromiso social son la base
que siempre ha fundamentado la actuación del grupo.
Pero, en los últimos años, la entidad ha potenciado, todavía
más, si cabe, la apuesta por la creación de valor como ele-
66
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

CaixaBank concibe el negocio bancario como una relación a largo plazo con los clientes.
mento fundamental de su modelo para diferenciarse y potenciar
la vinculación de los clientes. Y eso supone asumir
que, para alcanzar la excelencia, además de disponer de un
amplio catálogo de soluciones financieras y de un modelo
de atención al cliente de calidad, hay que ir un paso más allá.
CaixaBank concibe el negocio bancario como una relación a
largo plazo con los clientes, gracias a la cual estos puedan recibir
un servicio absolutamente personalizado. En el caso de
banca de particulares, la entidad brinda a las personas el acompañamiento
financiero que necesitan a lo largo de sus diferentes
etapas vitales. Ello implica la máxima proximidad al cliente,
a través de un equipo de gestores expertos y de completas
propuestas de valor adaptadas a cualquier necesidad.
La segmentación va desde la banca privada y el asesoramiento
a grandes patrimonios hasta un modelo de aten-
ción mobile-only, basado exclusivamente en la aplicación
imaginBank, para jóvenes que no quieren ir a una oficina
bancaria, pasando por un amplio catálogo de soluciones
para todo tipo de necesidades relacionadas con la gestión
de sus finanzas y del patrimonio personal. No falta tampoco
una importante oferta pensada en términos de inclusión
financiera, para ofrecer crédito y productos especiales
para colectivos con difícil acceso a los servicios convencionales
del mercado.
La proximidad al cliente se consigue a través de la red comercial
–la más amplia del sector financiero en España,
con más de 5.000 oficinas– y de un potente servicio multicanal.
No solo se trata de la red de cajeros (la mayor de
España y una de las mayores de Europa) o del servicio de
banca móvil (el mejor del mundo, de acuerdo con las conclusiones
de Forrester Research en 2015); los clientes de
XXV
ANIVERSARIO 67

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Empresas
CaixaBank pueden elegir si quieren recibir el asesoramiento
de su gestor en la oficina bancaria, en la sede de su negocio
o bien a través de Internet, con herramientas digitales
como el “Muro” de mensajes o la videoconferencia.
Los clientes de CaixaBank pueden elegir entre
recibir asesoramiento de su gestor en la oficina
baancaria, en la sede de su negocio o a
través de Internet.
El mismo enfoque de servicio a medida y máxima proximidad
se aplica en banca de empresas, negocio en el que CaixaBank
dispone de una red de 85 centros especializados.
Asimismo, los clientes pueden recibir apoyo a través de la
red de oficinas. Por otro lado, los grupos empresariales con
facturación por encima de los 200 millones de euros reciben
la asesoría de los centros de banca corporativa de CaixaBank
en Barcelona y Madrid.
Junto con la atención de los gestores de empresas, las
compañías cuentan con el apoyo de especialistas de CaixaBank
en financiación y servicios, tesorería, comercio exterior
y financiación. Estos profesionales aportan su experiencia
y conocimientos en productos de alto valor añadido
para el cliente.
El modelo de excelencia de CaixaBank está avalado y certificado
por entidades especializadas. CaixaBank ha obtenido
el Sello de Excelencia Europea EFQM con más de 600
puntos y ha consolidado esta valoración sobradamente en
la renovación del sello realizada el mes de julio de 2016.
68
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Empresas
Acercar lo mejor de la
energía a cada realidad
Juan Carlos Galván Badillo
HSE/ Management Systems Director
Con la cultura de la innovación como seña de identidad, CEPSA
se ha transformado en una compañía energética internacional,
gracias a su apuesta por la excelencia y a su modelo de empresa
integrada.
Cepsa es una compañía integrada que opera en toda la
cadena productiva del petróleo y del gas, desde la exploración
y producción hasta la distribución y comercialización
de los productos finales. Cuenta con un equipo de
más de 10.000 profesionales,y tiene presencia en los cuatro
continentes.
Con el espíritu dinámico e innovador que nos ha caracterizado
en nuestros más de 85 años de experiencia, nos encontramos
en un proceso de mejora continua, a la búsqueda
de nuevas metas y nuevos retos, manteniendo firme el
compromiso de satisfacción del cliente, adaptando la
energía a las necesidades de los consumidores finales.
En 2011, tras la incorporación del fondo soberano de Abu
Dhabi, IPIC (International Petroleum Investment Com-
pany), como único accionista, iniciamos una nueva etapa.
Con su apoyo, hemos avanzado en nuestro proceso de
transformación, desde una empresa española, con fuerte
peso en el área de “downstream”, a una compañía energética
integrada, internacional y de preferencia. Para conseguir
estos retos desarrollamos una nueva organización más
eficiente y sencilla, con funciones, responsabilidades y roles
de decisión bien definidos.
El plan de transformación de la compañía comienza por definir
unos nuevos valores; un plan maestro multidimensional
centrado en la estrategia, la marca, la gestión y, por supuesto,
en el equipo humano; unas nuevas formas de trabajo:
política de mesas limpias, oficina digital y sin papeles,
puestos de trabajo no asignados, reducción de la burocracia,
flexibilidad horaria, teletrabajo y trabajo en remoto, nue-
70
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Sede corporativa de CEPSA, en Madrid.
vas herramientas y tecnología, así como la reducción de los
símbolos de estatus; y el traslado de nuestra sede social a
uno de los edificios más emblemáticos de Madrid.
La cultura de la innovación es una de nuestras señas de
identidad. Utilizando la investigación como herramienta,
conseguimos crear valor, mejorar la competitividad y la calidad
de las operaciones y productos, optimizar los procesos
productivos y, en definitiva, avanzar asegurando la sostenibilidad
en el tiempo de nuestra actividad.
En el horizonte 2016-2020, mantenemos firmes nuestros
principales objetivos y compromisos estratégicos: retorno
para el accionista, robustez financiera y crecimiento sostenido
en el largo plazo. Nos apoyamos en las áreas de Exploración
y Producción, Petroquímica y Downstream,
adaptándonos a los factores externos que condicionan el
desarrollo presente y futuro de la actividad.
Para conseguir nuestros objetivos debemos contar con un
capital humano preparado, motivado y alineado con los valores
de la Compañía. Deseamos que nuestros profesionales
acompañen a Cepsa en su estrategia de crecimiento e
internacionalización, contribuyendo al logro de los retos
planteados y los objetivos fijados. Nos centramos en tres
líneas de trabajo: reforzar el compromiso de nuestros profesionales,
consolidar el posicionamiento de nuestra compañía
como empleadora de referencia y fortalecer el reconocimiento
de los valores entre nuestros colaboradores.
Cepsa apuesta por la innovación, la excelencia y un modelo
de empresa integrada, que nos permita compensar los im-
XXV
ANIVERSARIO 71

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Empresas
Cepsa destina gran
parte de su inversión
a la optimización de
los procesos industriales.
pactos negativos de un área con otra. Esta organización ha
sido, sin duda, decisiva en los últimos ejercicios, en los que
los bajos precios del crudo han repercutido de forma negativa
en nuestra actividad de “upstream” y que, gracias a
nuestra integración, hemos podido amortiguar con el área
de “downstream”.
Nuestra inversión superó el ejercicio pasado los 1.000 millones
de euros y dedicamos muchos de estos recursos a
la optimización de nuestros procesos industriales y a la eficiencia
energética, desde el aspecto de la mejora productiva
y de la seguridad; al desarrollo de nuevos productos, y
a proyectos de minimización de emisiones. Fruto de esta
actuación, la compañía reduce de forma constante su consumo
de energía y materias primas por unidad de producto
procesado y sus emisiones en la mayoría de los negocios.
Por último, la clave de nuestro negocio es generar valor para
nuestros grupos de interés, satisfaciendo sus expectativas
y necesidades y construyendo una relación transparente
y colaborativa basada en una comunicación fluida,
directa, bidireccional y permanente que nos permita fortalecersu
confianza.
72
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Empresas
En el camino
de la excelencia
José Folgado
Presidente
Red Eléctrica adoptó en 1999
el Modelo EFQM, apostando
firmemente por convertirse en
una empresa sostenible, ética
y comprometida con la
sociedad.
da. Fue, sin duda, una decisión acertada que le permitió
adoptar un modelo privado de gestión alineado con las
mejores prácticas internacionales, dotándole de un espíritu
de eficiencia y calidad.
Las dos actividades de Red Eléctrica, construir y mantener
la red de alta tensión, por un lado, y operar el sistema eléctrico,
por otro, son básicas para garantizar la seguridad y
Red Eléctrica de España se constituyó en el año 1985 como
un modelo de gestión del sistema eléctrico pionero en el
mundo. Me refiero al modelo de transportista y operador del
sistema eléctrico (TSO, por sus siglas en inglés: Transmission
System Operator), que se ha consolidado como modelo
europeo, de manera que hoy son 42 los TSOs que están
unidos en toda Europa a través de la asociación ENTSO-E.
Este hecho ha supuesto una posición única cuyo espíritu
ha sido mantenido en el tiempo y ha dado internamente
una cultura de liderazgo e innovación.
El 7 de julio de 1999, Red Eléctrica salió a Bolsa en una cooperación
encomiable entre participación pública y priva-
74
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

calidad del suministro eléctrico y, en consecuencia, para
el bienestar de los ciudadanos. Nuestra actividad, con la
instalación y puesta en funcionamiento de líneas y subestaciones,
actúa directamente sobre el territorio, por lo que
es imprescindible lograr la máxima implicación y cooperación
de las administraciones públicas y poner especial cuidado
en la protección del capital natural mediante la aplicación
de medidas medioambientales y sociales. Esto implica
integrar canales de comunicación y establecer sistemas
de gestión capaces de dar respuesta a los requerimientos
de nuestros diferentes grupos de interés.
Desde el principio, la compañía ha sido consciente de la necesidad
de tener implantado un sistema de gestión de la calidad
que ponga en valor sus cualidades como organización.
Para ello, estableció sistemas de gestión certificados, empezando
por el de calidad, que fueran fomentando la respuesta
interna y externa a las necesidades de sus grupos de interés.
Ignacio Babé,
secretario general del
Club Excelencia en
Gestión, hace entrega
del Sello EFQM 500+
al presidente de Red
Electrica de España,
José Folgado.
Cuando adoptó el Modelo EFQM de Excelencia en 1999,
Red Eléctrica hizo una apuesta firme por consolidarse como
una empresa sostenible, ética y comprometida con
la sociedad, cuya gestión se realice con un enfoque de
excelencia y responsabilidad en el desarrollo de sus actividades.
La excelencia en la gestión y en los resultados se reafirma
como una de las estrategias de la compañía, como lo confirma
el hecho de que la excelencia sea una de las estrategias
transversales de nuestro Plan Estratégico 2014-2019.
En este sentido, cabe destacar también que la alta dirección
de la compañía manifiesta de forma clara su compromiso
con el desarrollo y la consolidación del modelo EFQM
como modelo de gestión.
En el año 2003, obtuvimos por primera vez el Sello Excelencia
Europea 500+, reconocimiento que ha sido renovado
de forma bienal, superando siempre las puntuaciones
anteriores. En el año 2005, Red Eléctrica fue reconocida
con el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial
en la modalidad de Calidad Industrial.
En el 2011, como parte de su estrategia de liderazgo, decidimos
competir en el ámbito europeo, obteniendo el premio
a la excelencia empresarial en la categoría "Asumir la
responsabilidad de un futuro sostenible", dentro de los galardones
que EFQM otorga cada año a las mejores empresas
europeas en la adopción de los sistemas de gestión y
prácticas empresariales más avanzadas.
La última renovación del Sello Excelencia Europea 500+
se produjo el año pasado, consiguiendo más de 700 puntos,
lo que sitúa a Red Eléctrica entre las empresas mejor
valoradas en los ámbitos nacional y europeo.
Hemos dado muchos pasos, pero lo avanzado no garantiza
los resultados sine die. La excelencia no es un estado, sino
un objetivo por el que hemos de trabajar de manera permanente
y así forjar un futuro sostenible para nuestra organización.
XXV
ANIVERSARIO 75

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Sanidad
Un proceso vivo, dinámico,
compartido y motivador
Las organizaciones excelentes deben generar una dinámica de
cambio continuo en los departamentos y procesos que conduzca
a un salto cualitativo en el desarrollo de las actividades, a la vez que
permita poner en valor los activos tangibles e intangibles, y en
especial, la traslación del conocimiento corporativo.
Etimológicamente, la palabra organización, del griego "organon",
significa instrumento, utensilio, órgano o aquello
con lo que se trabaja. A su vez excelencia está relacionada
con la idea de perfección y características sobresalientes,
por lo que cuando hablamos de lo que conlleva ser una organización
excelente nos referimos a cómo los sistemas
de trabajo estructurados logran los resultados que previamente
tenían la intención de producir o, como nos dice el
Modelo EFQM de Excelencia, “son las organizaciones que
logran y mantienen niveles sobresalientes de rendimiento
que satisfacen o exceden las expectativas de todos sus
grupos de interés”.
Antoni Casagran
Borrell
Director corporativo
de Docencia, Investigación e Innovación
Las organizaciones excelentes gestionan el talento,
desarrollan el liderazgo, diseñan la organización, estructuran
mediciones, definen y despliegan procesos, implementan
el cambio y la transformación, y buscan el equilibrio
entre fiabilidad, velocidad y calidad en todas las áreas
anteriormente mencionadas. Pero para ser una organización
excelente no solo se deben contemplar dichas áreas
76 CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

como ámbitos de gestión, sino que es necesario encontrar
y empoderar a las personas que forman dicha organización
a fin de que gestionen de la manera más eficaz, obtengan
los resultados esperados y se sientan partícipes, protagonistas
diría yo, de los mismos. El éxito de ser una organización
excelente es, entonces, un equilibrio entre los instrumentos
y las personas, dos de los conceptos más utilizados
en el mundo empresarial para definir a una organización.
Los rápidos avances en las ciencias sociales y nuevas tecnologías
están trayendo mejoras en las clásicas disciplinas
que las organizaciones usan en su día a día. Así nos
encontramos con nuevos modelos en los que las personas,
y no siempre de forma jerárquica, toman decisiones
a fin de mejorarlas en tiempos reales, a través de modelos
estandarizados como la economía del comportamiento.
El aprendizaje, considerado como el conocimiento generado
y aprendido en el desarrollo de las actividades, pasa
a ser asimismo un elemento motivador y facilitador para
el cambio. Mención especial merece la creatividad individual
y su traslación al grupo o grupos. La aportación de
ideas nuevas, o la mejora significativa de las mismas, nos
introduce a su vez un nuevo factor: el de la innovación,
clave para el avance hacia la sostenibilidad y excelencia
de las organizaciones.
El escenario actual de la gestión de las organizaciones se
enmarca en el paradigma de la economía del conocimiento
y muy especialmente en el sector sanitario. Lo relevante
“es saber y saber qué hacer”. Conocimiento, por otra parte,
que deja de ser un bien individual para transformarse en
uno colectivo, configurándose de esta forma un modelo
de organización, y también de sociedad, que teje continuamente
redes interconectadas de conocimiento. Frente a
esta realidad, las organizaciones excelentes deben generar
una dinámica de cambio continuo que tenga en cuenta dicho
salto cualitativo y ponga en valor activos ahora ya tangibles
como el conocimiento.
El modelo EFQM es uno de los instrumentos que una organización
puede usar para andar en el camino de la excelencia,
pero debemos entender que el simple hecho de usar el
modelo no nos hace ser excelentes. La excelencia es un proceso
vivo, dinámico, compartido y motivador.
Tom Peters, uno de los gurús del ‘management’, define la
excelencia de una forma muy disruptiva pero que permite
entenderla en pocas palabras. Al fin y al cabo es la mejor
manera de penetrar en la mente y en el corazón de las personas
para motivar su propia transformación hacia la mejora
continua y el aprendizaje:
La excelencia es la mejor defensa y el mejor ataque.
La excelencia es la respuesta en los buenos tiempos
y en los tiempos difíciles.
La excelencia es acerca de las grandes cosas y de
las cosas pequeñas.
La excelencia es una relación, es una filosofía,es una
aspiración,es inmoderada, es egoísta y es desinteresada.
La excelencia es un estándar pragmático.
La excelencia es la ejecución.
La excelencia es lo que te mantiene despierto, es lo
que te permite dormir bien.
La excelencia es un objetivo en movimiento.
La excelencia es lo que... no tiene límites.
Estamos seguros que, en estos primeros 25 años de colaboración,
las organizaciones socias del Club Excelencia en
Gestión nunca nos hemos puesto límites a nuestra excelencia
y seguiremos con firmeza y obstinación trabajando
para acercarnos a este permanente reto.
XXV
ANIVERSARIO 77

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Educación
Enseñanza personalizada
con un enfoque
innovador
Juan Alberto Pérez Pérez
Director
El Colegio La Salle-Nuestra Señora de las Maravillas fue el
primero de Madrid en obtener el Sello de Excelencia Europeo
400+ por su modelo educativo personalizado.
El colegio La Salle-Ntra. Sra. de las Maravillas nació a finales
del siglo XIX, en concreto en 1892, fundado por la Institución
de los Hermanos de las Escuelas Cristianas: Hermanos de
La Salle. Estamos, pues, a punto de cumplir 125 años.
Desde su creación, y a lo largo de su historia, quiso ser referente
educativo y excelente en la sociedad madrileña,
creciendo desde sus comienzos junto con los avatares de
la historia española.
Hoy, en el siglo XXI, La Salle-Maravillas es un centro educativo
cristiano, privado, formado por una comunidad edu-
cativa cuya fuerza es, como entonces,la responsabilidad
compartida y el sentido de pertenencia.
Siempre atentos a los cambios y a la innovación, evaluamos
y mejoramos nuestros programas, métodos y prácticas
para alcanzar nuestro objetivo: educar a los niños y jóvenes
madrileños.
Desde el enfoque cristiano, educamos a los alumnos en la
trascendencia y la espiritualidad, para que sean capaces
de comunicarse en una sociedad plural e intercultural de
manera efectiva: alumnos excelentes en idiomas, destre-
78 CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

El hermano Teodomiro Rodríguez recibe el Sello 500+ de manos de doña Esperanza Aguirre.
zas científicas, tecnológicas y digitales; alumnos creativos
y responsables, capaces de aprender y de emprender para
comprometerse con la sociedad.
Ya en 1999 conoció el camino del Modelo EFQM. Desde entonces
y hasta ahora, ha permanecido en él con la fe puesta
en las herramientas que este modelo ofrece a la gestión
educativa.
Desde 2001, con la obtención del Sello Madrid Excelente y
la realización de la primera autoevaluación según el modelo
EFQM, toda la comunidad educativa de La Salle-Maravillas
se ha caracterizado por la búsqueda de la excelencia
desde el desarrollo y crecimiento personal de cada uno de
sus miembros. Prueba de este compromiso con la calidad,
la excelencia y la innovación fue recibir, en 2006, el “I Premio
Madrid Excelente a la Confianza de los Clientes” de la
Fundación Madrid Excelente.
Las evaluaciones externas marcadas por el Modelo EFQM
nos otorgaron, en 2004, el sello 400+, siendo el primer
centro de Madrid con este baremo. Y en 2008, por primera
vez también en Madrid, alcanzamos el sello 500+. La por
entonces presidenta de la Comunidad de Madrid, Espe-
XXV
ANIVERSARIO 79

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Educación
ranza Aguirre, hizo entrega del Sello al Colegio. Este Sello
500+ ha sido revalidado en 2012 y 2014.
Las diferentes evaluaciones externas a las que se ha expuesto
el centro no solo han certificado la excelencia de
nuestra propuesta de valor del Modelo Pedagógico La Salle-
Maravillas, sino que nos han ayudado a caminar hacia
adelante, sin perder el ritmo.
El colegio plantea una enseñanza personalizada basada en
un enfoque globalizador a través de los tres ejes que fundamentan
el modelo:
Escuela emocional para educación en valores
(competencias sociales e inteligencia emocional);
Escuela de Vanguardia en Desarrollo Cognitivo a
través de programas de Inteligencias Múltiples, Alto
Rendimiento y Creatividad;
y Programa de Desarrollo de Competencias Clave
para el siglo XXI, con la obtención de un alto nivel
de idiomas así como adquisición de destrezas de
vanguardia como el emprendimiento, uso de tecnologías,
habilidades comunicativas y otras… siendo
un centro pionero al impulsar estos programas
con diferentes alianzas firmadas con importantes
empresas del sector tecnológico como Telefónica
(TalentumSchool) y Microsoft.
En lo referente a los idiomas, el colegio tiene la más alta distinción
en el programa BEDA –Bilingual English Development
Assessment (Reference Model, obtenido en 2012)–, un programa
de excelencia en idiomas para el que nos sometemos
a evaluaciones externas desde el año 2008, habiendo sido el
primer centro de Madrid en obtener cada uno de los niveles.
Las familias valoran positivamente la convergencia entre
la tradición y la innovación de nuestras propuestas educativas
–nuestro lema es “Espíritu Innovador”–: educar alumnos
para que se distingan por su formación integral: calidad
como personas, desarrollo de la creatividad, vivencia de
valores cristianos y cultivo de la interioridad, capacidad de
reflexión, sentido crítico, excelencia académica y competencia
para asumir y dar respuesta a los cambios sociales.
Estamos atentos a la diversidad del alumnado. A través de la
acción tutorial por medio de metodologías eficientes como
el Aprendizaje Cooperativo (programa implantado en el centro
en el año 2008), y una gestión innovadora de sus procesos
que garantice la sostenibilidad, ofrecemos una proyección
de futuro. Estos son algunos de los beneficios de la implantación
de la cultura de la mejora continua del modelo EFQM.
La alta satisfacción de todos los miembros de la comunidad
educativa del colegio, en un ambiente de cercanía y
confianza mutua que nos compromete e implica en un
proceso educativo de continua superación, facilita que las
dificultades se asuman y superen conjuntamente.
Nuestro reto hoy, y siempre, es conseguir que cada uno de
nuestros alumnos pueda llegar a saber cuáles son sus habilidades
e intereses, para poder marcarse una meta a conseguir
en su vida: “lo que quiera ser”.
Y para ello necesita contar con conocimientos que le aporten
visión de futuro, herramientas que le permitan buscar
y gestionar la información, competencias para trabajar en
equipo, y experiencias positivas de superación de retos.
Por eso a nuestros alumnos:
Les ENSEÑAMOS A PENSAR: aprenden a crear e
innovar
Les ENSEÑAMOS A SENTIR y a reconocer emociones
Les ENSEÑAMOS A CONVIVIR Y COOPERAR
Y todo ello, en varios idiomas, a través de CLIL, inmersiones
culturales e intercambios académicos con otros países.
Agradecemos desde La Salle-Maravillas el apoyo y las herramientas
que el Club Excelencia en Gestión nos ha dado
y nos seguirá dando en nuestra andadura educativa. Estamos
convencidos de que evaluarnos para mejorarnos es
el camino a seguir y que nos facilitará el benchmarking y seguir
aprendiendo de los mejores.
80
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Educación
Más de cinco siglos en el
camino de la excelencia
Cristina Yanes
Cabrera
Vicerrectora de Ordenación
Académica
Si la Universidad pública debe
ser símbolo del trabajo bien
hecho, del rigor y la fiabilidad,
la de Sevilla concibe la
excelencia como un hábito,
una forma de ser y de actuar;
como camino en vez de meta.
En nombre del Rector de la Universidad de Sevilla, D. Miguel
Ángel Castro Arroyo, muchas felicidades al Club Excelencia
en Gestión por sus primeros 25 años de vida y por su contribución
a la mejora de la gestión de las empresas y de las
instituciones. Apoyamos desde el primer momento la labor
del Club y lo seguiremos haciendo, convencidos de que la
excelencia que atañe a las universidades públicas no es solo
la académica.
Del mismo modo que las misiones de la Universidad (formación,
investigación, transferencia y difusión de la cultura)
están marcadas por la búsqueda constante de la excelencia,
traducida como el logro de unos objetivos científicos
que promuevan el desarrollo integral de la sociedad, la
gestión económica y administrativa, y las relaciones con
los públicos, también deben perseguir la excelencia.
La Universidad moderna, imbricada en su entorno, consciente
de su protagonismo como motor de progreso, no
puede guiarse solo por el éxito académico, que es fundamental.
La mejor Universidad es aquella que, además de
posicionarse en los grandes rankings internacionales, es
capaz de generar desarrollo comunitario en su territorio.
La sociedad nos reclama un esfuerzo para liderar el nuevo
modelo económico, aportando más emprendimiento,
82
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

sino delante. No pertenece al pasado inmediato, sino que
es una constante de presente y de futuro. Por ese motivo,
nunca estaremos en la meta, sino siempre, en la línea de
salida.
Fachada del edificio histórico de la Universidad de Sevilla.
más innovación y más capacidad de transferencia de
nuestros resultados de investigación al tejido productivo.
En definitiva, alimentando la nueva sociedad del conocimiento.
La Universidad pública debe ser símbolo del trabajo
bien hecho, del rigor y de la fiabilidad. Ese es nuestro
objetivo y ese es el camino de excelencia que emprendimos
hace más de cinco siglos.
Nuestro propósito es no apartarnos nunca de la senda de
la excelencia, que en palabras de Aristóteles es un “hábito”,
una manera de ser y de actuar. La excelencia, además, no
es una meta, sino un camino de superación que debemos
seguir siempre recorriendo. La excelencia no está detrás,
Concebimos la excelencia como objetivo permanente, como
filosofía de gestión de lo cotidiano. Es necesario para
ello, como señala nuestro Rector D. Miguel Ángel Castro
Arroyo, “responder adecuadamente a las incertidumbres
del momento, y propiciar un cambio cualitativo, intensificando
la atención a las necesidades formativas de los estudiantes,
garantizando la igualdad de oportunidades y
promoviendo su acceso a un empleo digno. Es pertinente
liderar los avances científicos en las diferentes áreas del
saber, conseguir, de manera cierta, que el conocimiento
generado desde nuestra Universidad sea la base del progreso
de nuestro entorno; consolidar el papel de la Universidad
como motor cultural de la ciudad, así como desarrollar
una política integrada de internacionalización de las actividades
de docencia e investigación”.
Permítanme que finalice mi colaboración con algunos hitos
que incentivan nuestro camino de permanente superación
y mejora. Aunque, insisto: la excelencia no es una
competición y tampoco –en nuestro caso− una liga de universidades.
La Universidad de Sevilla y la de Málaga, junto
a más de 150 agentes económicos y del conocimiento,
configuran Andalucía Tech, el único Campus de Excelencia
Internacional de máxima categoría del Sur de España.
Asimismo, la Universidad de Sevilla se encuentra en el Club
de las 100 mejores universidades del continente, según el
Ranking de Reuters, basado en datos de investigación y patentes.
Somos la séptima universidad española en esta
clasificación, por delante de la Politécnica de Madrid y de
la Complutense.
Y una idea final, válida tanto para universidades como para
todo tipo de corporaciones públicas y privadas: no hay excelencia
posible si no buscamos también la excelencia de
nuestro entorno.
XXV
ANIVERSARIO 83

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Administraciones Públicas
Garantizar una mejor
calidad de vida para todos
Hacer de Madrid una ciudad
excelente pasa por facilitar
unos servicios municipales de
calidad que garanticen mejor
calidad de vida para todos.
Desde nuestra llegada a la Alcaldía, hace ya un año, pretendemos
convertir Madrid en una Ciudad de Calidad. Para ello,
intentamos ofrecer unos servicios municipales excelentes.
Hemos apostado por tomar como referente siempre a la
ciudadanía. Una Ciudad de Calidad ha de ser, necesariamente,
solidaria e inclusiva; habitable, cercana y cohesionada.
Con nuestra gestión buscamos facilitar el desarrollo
de las personas y el bienestar colectivo, promoviendo una
economía sostenible que genere empleo de calidad.
Manuela Carmena
Alcaldesa de Madrid
Estamos trabajando intensamente en nuestro Plan de Calidad,
que reúne un conjunto de proyectos, estrategias y sistemas
de gestión que siguen Modelos de Calidad y Excelencia.
Nos sentimos especialmente satisfechos con nuestras
58 Cartas de Servicios. Son valiosos instrumentos de comunicación,
participación y transparencia, pero, a la vez, son
herramientas óptimas para una gestión de calidad. Fomentan
la mejora continua, al asumir más de 500 compromisos
de calidad cuyo grado de cumplimiento se mide y evalúa de
84
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Fachada del Palacio de Cibeles, sede del Ayuntamiento de Madrid.
forma continua con más de 1.000 indicadores. Nos enorgullece
ser líderes en Cartas de Servicios certificadas, y alcanzar
actualmente un grado de cumplimiento superior al 85%.
Pero en algunos casos vamos aún más allá. Contamos en
el Ayuntamiento con unidades verdaderamente ejemplares,
cuya madurez organizativa y eficacia en la gestión les
ha permitido acceder a otros Modelos de Excelencia. Actualmente
siete organizaciones administrativas de ámbitos
de actuación tan importantes como emergencias y
seguridad (Samur Protección Civil, Policía Municipal y el
Centro Integral de Formación de Seguridad y Emergencias,
CIFSE), empleo (Agencia para el Empleo), salud pública
(Madrid Salud), movilidad (Agentes de Movilidad) o
atención a la ciudadanía (Línea Madrid) utilizan los Modelos
EFQM y CAF. Estas unidades usan la autoevaluación,
miden su progreso en la mejora de la calidad, se comparan
con los mejores de su sector e identifican buenos índices
de logro. Samur Protección Civil ha sido la primera organización
pública española en alcanzar el Sello de Excelencia
Europea EFQM 500+ y Línea Madrid también cuenta con
este Sello EFQM 500+.
Estas unidades excelentes del Ayuntamiento de Madrid
y todas las que integran y desarrollan proyectos y programas
de calidad se caracterizan por su orientación a
la ciudadanía, su liderazgo participativo, su estilo de trabajo
innovador y la profesionalización e implicación de
su personal. Para ello hemos acometido cambios importantes
en los sistemas de gestión, organizativos y funcionales,
como el programa de gestión del talento para poner
en valor las capacidades de sus trabajadores, el desarrollo
de procesos internos y externos con criterios de excelencia,
la rendición de cuentas a la ciudadanía y la evaluación
continua de los servicios prestados, considerando
en todo momento la opinión que de éstos tiene la ciudadanía.
Queremos agradecer al Club Excelencia en Gestión en su
XXV aniversario la labor que ha realizado estos años para
impulsar la cultura de la excelencia y el Modelo EFQM y animarle
en los próximos años a seguir profundizando en su
labor. Desde el Ayuntamiento de Madrid proponemos profundizar
en un modelo de ciudad excelente para garantizar
una mejor calidad de vida para todos.
XXV
ANIVERSARIO 85

3. LA EXCELENCIA HOY / Referentes actuales
Consultora
La excelencia
de las personas en
entornos actuales
Jesús Araújo
Director general
La excelencia tiene tanto una dimensión individual como
organizacional. Desarrollar el talento es un requisito esencial
para la empleabilidad del individuo y la competitividad
de las organizaciones.
Reflexionar sobre la excelencia es siempre un gran desafío.
Sobre todo en los tiempos actuales, cuando la magnitud
de los retos que abordan las personas y las empresas nos
hace pensar que más que un proceso evolutivo es un proceso
de cambio de escenario, de ecosistema. Nada parece
predecir que las organizaciones estén, de serie, preparadas
para estos nuevos entornos requiriendo a personas y organizaciones
un esfuerzo de por sí extraordinario.
La primera reflexión, por obvia, no es menos importante,
nos lleva a resaltar que la excelencia hasta ahora ha sido vivida
como un mérito que diferenciaba a las organizaciones.
En la actualidad es un requisito que, de no existir, elimina
tanto a las empresas como a los profesionales de sus carreras.
Es decir, la excelencia es condición necesaria y no
suficiente para el éxito de personas y organizaciones.
En el Grupo Cegos, que opera desde el año 1926, forma a más
de 200.000 personas al año, está presente en más de 30
países y acompaña en múltiples procesos de transformación
a nuestros clientes, sabemos que la excelencia organizacional
está íntimamente relacionada con la excelencia personal
de sus integrantes. Los nuevos entornos digitales modifican
drásticamente la manera en que nos relacionamos y,
por lo tanto, un buen punto de partida para el análisis de dichos
entornos sería tomar como base las experiencias de
86
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Jesús Araújo, durante una de sus conferencias.
usuarios, clientes y colaboradores de un mismo ecosistema,
donde interactúan y se relacionan.
También podemos afirmar que todo proceso de transformación
tiene ingredientes básicos necesarios para su correcto
abordaje recogidos en los proyectos de gestión del
cambio, pero que multiplica su eficacia si incluyen un vector
crítico que ligue la experiencia de cliente y usuario con
la del colaborador de la empresa que presta el servicio o
vende el producto.
En nuestra experiencia comprobamos que, en entornos
digitales, otra clave de la excelencia sigue siendo el liderazgo
por valores. En el Grupo Cegos creemos que nuestros
valores (compromiso, agilidad y colaboración) nos impulsan
de forma firme y decidida hacia la excelencia.
Creemos que el compromiso es un valor fundamental que
nos lleva a trabajar con pasión para crear valor real para
nuestros clientes, generando en nuestros stakeholders
confianza; que la agilidad en los entornos actuales es básica
para fomentar la innovación, imprescindible para la
competitividad, y nos invita a escuchar y adaptar cada situación
con nuestros clientes para ofrecer la solución más
adecuada. Y, cómo no, en dichos entornos digitales la colaboración
como valor y creencia nos derriba barreras, permitiéndonos
trabajar desde el respeto y la confianza para
promover la coproducción y mejorar la calidad de nuestros
servicios. Creemos también en la generosidad, compartiendo
nuestros conocimientos y habilidades sin reservas.
Más allá de los Sellos y reconocimientos de la excelencia
–siempre importantes– no parece higiénico afirmar
que una organización es excelente, ya que, en entornos
tan dinámicos, la excelencia es más un camino que un
destino. Eso sí, la excelencia nos impulsa a trabajar cada
día para que las personas desarrollen al máximo su talento
de forma sostenible tanto en su trayectoria personal
como profesional.
El desafío de la excelencia en las personas y en las organizaciones
es un reto que renovamos y afianzamos cada día
en nuestra actividad, que fija sus raíces en la firme convicción
y visión de que tanto personas como organizaciones
tienen el deseo innato de progresar y alcanzar sus mayores
cotas de desarrollo.
XXV
ANIVERSARIO 87

4
LA EXCELENCIA
MAÑANA
Los retos a los que se enfrenta la excelencia en
gestión deben analizarse desde diversos puntos
de vista: el económico, el social, la perspectiva
del management y la de la tecnología.

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva económica
La excelencia
es de los visionarios
En un entorno caraterizado por la
velocidad de los cambios, la visión
diferencial y anticipativa será lo que
marque la distancia entre las
organizaciones excelentes y las demás.
Enrique
Verdeguer Puig
Director ESADE Madrid
Si uno teclea en Google qué es excelencia,
aparecen más de 43 millones
de referencias. Si se teclea en inglés,
los resultados superan los 56 millones.
Sorprende que un concepto del
que en principio tendería a pensarse
que es relativamente minoritario y exclusivo
suscite un interés tan elevado.
El concepto de excelencia tiende a
asociarse a algo de calidad superior,
que es especialmente valorado y reconocido
por la gente. En un mundo
globalizado y digitalizado como el
que vivimos, la excelencia adquiere
una relevancia todavía mayor y ello
porque hoy más que nunca es necesario
diferenciarse, en un entorno caracterizado
por la velocidad de los
cambios y la dificultad de anticiparlos.
Cada vez los ciclos de vida de
empresas y organizaciones son más
cortos, de modo que la excelencia de
hoy no garantiza la excelencia en el
futuro. El tema clave es cómo alcanzar
dicha excelencia y cómo hacerla
sostenible en una sociedad como la
que se avecina.
Si analizamos el mundo de la educación,
cada vez se escuchan más voces
reivindicando la relevancia de la
misma y la necesidad de alcanzar
consensos generalizados y estables
que trasciendan de las posiciones
ideológicas. Este es un discurso recurrente
que lamentablemente no
se materializa en un país como el
90
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Las necesidades de formación de las personas, empresas e instituciones tienen cada vez menos que ver con las tradicionales.
nuestro, tan dado a los planteamientos
sectarios.
Como ocurre en otros sectores, se
están produciendo fenómenos novedosos
que están cambiando sustancialmente
el panorama de la
educación. Así, por el lado de la oferta
se incorporan agentes, como Google
o la NASA, con gran capacidad
de movilizar recursos de todo tipo
que hasta hace poco tiempo eran
ajenos a este mundo. Aparecen
también formatos nuevos basados
en las tecnologías actuales que modifican
sustancialmente la forma de
transmitir el conocimiento y que hacen
necesario transformar la experiencia
tradicional en las aulas. Hoy
en día, buena parte del conocimiento
está al alcance de casi todos. De
hecho, ante esa inflación del conocimiento,
la dificultad mayor consiste
precisamente en filtrarlo y diferenciar
lo que es relevante de lo que
no lo es. Estamos no solo ante una
revolución tecnológica sino ante un
verdadero cambio cultural sobre la
forma de transmitir los conocimientos
y las experiencias educativas.
Por el lado de la demanda, el escenario
es también muy cambiante. Las
necesidades de formación de las
personas, empresas e instituciones
tienen cada vez menos que ver con
XXV ANIVERSARIO 91

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva económica
En este contexto, más que nunca será
necesaria la excelencia, entendida
no como algo fijo sino al contrario como
algo que se busca permanentemente
ante el reto de la mejora continua
y, lo que es más complejo, de
anticiparse a los cambios del futuro.
Un futuro en el que la adaptación verdadera
al cliente, la necesidad de ser
global y local al mismo tiempo, una
mentalidad abierta y flexible, la
apuesta por la personalización, el carácter
disruptivo y la búsqueda recurrente
del talento serán condiciones
necesarias para la excelencia.
Estamos ante una revolución
tecnológica
que está cambiando
la forma de transmitir
los conocimientos y
las experiencias educativas.
las tradicionales. Los conocimientos
y competencias que se necesitan
adquirir no se satisfacen con las fórmulas
clásicas. De hecho, se es
consciente de que la oferta formativa
actual es absolutamente incapaz
de satisfacer las necesidades de
muchas de las profesiones y competencias
del futuro.
En última instancia, detrás de la excelencia
está la visión de las organizaciones
y sus valores. Un factor relevante
del éxito de algunas de
nuestras escuelas de negocio es
que fueron creadas allá por los años
50 del siglo XX, lo que pone de manifiesto
la existencia de un grupo de
personas que se anticiparon a su
tiempo y vieron la necesidad que
nuestra sociedad y nuestras organizaciones
tenían en el ámbito de la
gestión empresarial. Esa visión diferencial
y anticipativa es la que desde
mi punto de vista marcará las distancias
entre las organizaciones excelentes
de las que no lo serán.
92
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva social
De responsabilidad social a
comunicación social como
parte de la excelencia
La comunicación social permite a las
empresas conectar con los valores y
preocupaciones de los ciudadanos,
generando un retorno de credibilidad y
confianza.
Arturo San
Román Ferreiro
Dircom Servimedia
de 2001 a 2016
La ciudadanía de hoy nada tiene que
ver con la de antes de la crisis. Los ciudadanos
sienten una gran desafección
hacia casi todo aquello que representa
el modelo de sociedad previo al 2008.
La sociedad civil es ahora mucho más
fuerte, más exigente y sabedora de su
fortaleza, una fortaleza capaz de cambiar
las cosas y de crear un marco nuevo
de relaciones con su entorno.
Las nuevas tecnologías han empoderado
a la sociedad civil, han propiciado
nuevas formas de organización social
y de control, tanto de lo público como
de lo privado.
Estos cambios sociales, de los cuales
todavía hay muchas organizaciones
que no se han enterado, obligan
al mundo de la empresa a una profunda
reflexión sobre sus procesos
de relación con el entorno social. Ha
de cambiar su perspectiva sobre el
papel del “cliente”.
El cliente ya no quiere que se trabaje
para él, sino con él. Quiere ser parte activa
del devenir de los productos y ser-
94
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

vicios que se le prestan y compartir,
además, valores con las compañías
que se los suministran.
Desde esta perspectiva, la empresa
está obligada a revisar todos sus procesos.
La Responsabilidad Social
Corporativa, que durante los últimos
20 años ha sido parte fundamental
de la excelencia empresarial, se ha
desnaturalizado. No podemos seguir
hablando de transparencia, buen gobierno
y otros conceptos similares,
porque ya están superados. Lo están
porque hoy ya se dan por supuestos
en cualquier empresa y forman parte
del normal funcionamiento empresarial.
Además, la sociedad ha puesto
muchos de estos conceptos en cuarentena,
pensando que la falta de esos
valores empresariales es lo que ha
provocado la gran crisis económica.
Afortunadamente, alcanzar la excelencia
empresarial es una utopía. Y digo
afortunadamente, porque obliga a
Los cambios sociales
obligan al mundo de
la empresa a una
profunda reflexión
sobre su relación
con el entorno.
XXV
ANIVERSARIO 95

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva social
La sociedad civil es
ahora mucho más
fuerte, más exigente y
sabedora de su fortaleza.
las empresas a estar tensionadas y en
revisión continua de sus procesos
para intentar alcanzarla.
Es en esa revisión continua de los valores
de la Excelencia donde podemos
encontrar la solución, la armonización
de todos ellos , para alinearlos
con el entorno social y conseguir que
todas las actividades de la empresa
conecten, en un momento u otro,
con los valores y preocupaciones vitales
de los ciudadanos/clientes y generar,
de esta manera, un retorno de
credibilidad y confianza. La credibilidad
y la confianza son los dos grandes
valores que consolidan el posicionamiento
y el liderazgo de una
empresa.
Toda esta reflexión se puede resumir
en la definición que hago de “Comunicación
Social”:
“Comunicación Social son todas aquellas
actividades encaminadas a conectar
con los valores y preocupaciones
vitales de los ciudadanos, y que generan
un retorno de credibilidad y confianza
en el emisor”.
Por eso, dentro de los principios de la
Excelencia, yo cambiaría “la Responsabilidad
Social de la organización” por el
concepto mucho más amplio de “Comunicación
Social de la organización”,
como principio transversal al resto.
La Comunicación Social significa situar
a la empresa en un punto concreto de
su entorno y darle así un sentido lógico
en la configuración de la sociedad. En
definitiva este proceso es la búsqueda
de la “excelencia” y va a requerir de directivos
con una visión de 360 grados,
siendo el epicentro la propia empresa.
96
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva del management
Un referente mundial
en excelencia
La compañía ‘low cost’ Southwest Airlines,
radicada en Texas, es un referente
mundial en el sector de la aviación
comercial por el servicio que presta al
cliente, su rentabilidad y la implicación de
sus empleados.
Luis Huete
Profesor IESE Business School
Southwest Airlines, con sede en Texas,es
desde la década de los 70 la
gran referencia mundial en compañías
aéreas low-cost... y de la excelencia
en el servicio al cliente, ganando
desde su constitución el mayor
número de galardones y premios de
las asociaciones de consumidores
en toda la Historia de las aerolíneas.
La mejor empresa en servicio al
cliente, al menos en su sector, y una
de las empresas más valoradas por
los empleados.
Ningún año desde su fundación la
empresa ha dejado de tener beneficios.Ni
siquiera cuando las grandes
compañías, percibiendo el potencial
peligro de las low-cost, intentaron asfixiarlas
con normativas y legislación,
comportándose como un lobby. Esas
malas prácticas habían sacado la furia
y el carácter de su fundador, Herb
Kelleher, generando en su equipo un
sentido de “cruzada” por el bien común
que impregna desde entonces
la cultura de Southwest.
Su estrategiade negocio es sencilla
pero poderosa: reducir el coste medio
por viajero a niveles inimaginables
en otras compañías y a través de iniciativas
que destilan ingenio, autenticidad
y una fina sensibilidad por lo au-
98
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Uno de los secretos del éxito de Southwest Airlines es su política de selección de personal.
ténticamente humano. Muchas de
esas iniciativas hicieron posible el
“milagro” de conciliar tamaño de empresa
no solo con control y cumplimiento
sino también con compromiso
y flexibilidad.
Kelleher creó una cultura de excelencia
en servicio al cliente fundamentada
en una extraordinaria gestión del
empleado. La cadena servicios y beneficios
que tanta atención recibió
por parte de académicos de la Harvard
Business School con los que me
formé en mis años de doctorado.
Y esto se muestra, por ejemplo, en el
criterio para la selección de personal.
¿Quién mejor que un piloto para recomendar
a un piloto? ¿Quién mejor
que un cliente para seleccionar a la
tripulación de cabina? Si no se preocupasen
de fichar solo a jugadores de
equipo, con los que se pueda disfrutar
trabajando, ¿cómo esperar muestras
extraordinarias de servicio a
compañeros y a clientes?
Los hábitos buenos, fundamentados
en una psicología sana, se retroalimentan
cuando la cultura de empresa
los fomenta. Por eso se pone
tanto énfasis en la selección de personal…
para luego darles la autonomía
que les permita ganar en flexibilidad
y compromiso a sus competidores.
Los mejores comportamientos
se dan cuando se contrata a gente
que ve su trabajo como una vocación
de servicio, y además se les da
autonomía para servir lo mejor que
puedan al cliente.
Es una doble corriente, entonces:
contratar gente buena, pero a la vez
favorecer que florezca su mejor ver-
XXV ANIVERSARIO 99

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva del management
Pero una pregunta sobrevolaba la compañía
hace unos años: ¿continuarían
los pilotos ayudando a limpiar la cabina
a los asistentes de vuelo, para ganar
tiempo, cuando Kelleher se retirase?
¿Seguiría siendo realidad en Southwest
el mantra preferido de su fundador:
“El empleado antes que el cliente”?
Kelleher no había creado esa cultura
por presumir de beneficios, de premios,
de encuestas de satisfacción…
Lo había hecho porque pensaba que
se podía trabajar de otro modo; de
una manera más inteligente y noble.
Porque pensaba que la profesionalidad
no está reñida con la bondad y el
disfrute en el trabajo. Y en última instancia,
porque sabía que esta forma
de trabajar era más humana y, por
tanto, deseada por todos.
El autor del artículo,
durante una de sus
conferencias.
sión en el trabajo. Y eso es labor sobre
todo de quienes configuran la cultura
con su ejemplo, primero, y con sus
decisiones, después. Porque este es
el verdadero liderazgo: que los demás,
compañeros, superiores y subordinados,
mejoren gracias a nuestra
presencia. Y que esa mejora perdure.
La excelencia en la gestión consiste en
crear culturas que hagan mejores a las
personas, que son quienes van a ejecutar
las estrategias de negocio. La clave
del éxito de Southwest descansa en
su rentabilidad por viajero; pero ésta
tiene sus cimientos en la implicación
de todos los empleados, desde directivos
a pilotos y personal de vuelo.
Todo ideal tiende a decaer con el
tiempo; pero la configuración de una
cultura sana es la herramienta fundamental
para preservar la excelencia.
100
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva del management
Respetuosos con la
dignidad de las personas
El management excelente es el que promueve la mejora de la
persona, referente esencial de cualquier estructura, porque lo
que es bueno para la persona lo es generalmente para la propia
organización.
Javier Fernández
Aguado
Presidente de MINDVALUE
“Si quieres que tu surco sea recto, ata
tu arado a una estrella”.
Cada persona es un cúmulo de deseos
y aspiraciones. La criatura humana
no vive en estricto presente,
sino en futuro ilusionado, a la espera
de que todo evolucione a mejor. Somos
nuestros propósitos. Cuando
alguien queda sin proyecto vital es
fácil que caiga en depresión exógena,
tan frecuente hoy en día a causa
de la celeridad, fruto de la insensatez
o de la protervia.
Los cimientos que proporcionan soporte
a nuestro ser en el mundo son
básicamente cuatro: el amor, la amistad,
el entorno espiritual (que para algunos
puede ser de índole religiosa y
para otros de carácter cultural-artístico,
o ambos) y el trabajo.
Nuestro desenvolvimiento reclama
atender al refugio afectivo, en forma de
pareja confiable y frecuentemente
con descendencia (Aristóteles dixit); a
ese intercambio de intimidades en que
consiste la amistad; al mencionado intangible
espiritual y también a nuestro
quehacer en el mundo. Todos, de un
modo u otro, somos homo faber.
La estructuración del trabajo, el modo
en que son gobernadas las organizaciones
y las personas (en su término
anglosajón, management) no es
circunstancia de menor entidad. Parte
esencial del sentido del ser humano
procede del correcto encaje en las
coordenadas laborales. Desde una
perspectiva más elevada: el cómo se
decida en estas cuestiones marcará
no solo a personas individuales, sino
a millones de ellas.
102
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

La excelencia en el
management
reclama apuntar
certeramente al
sentido de la persona.
Relevantes desastres y aciertos del
siglo XX y XXI emanan de correctos
o errados diseños intelectuales del
siglo XIX. Tanto el liberalismo económico
llevado a su extremo como el
comunismo en cualquiera de sus
manifestaciones se han demostrado
nefandos.
La excelencia en el management reclama
apuntar certeramente al sentido
de la persona, referente esencial
de cualquier estructura. Lo bueno para
la persona casi siempre es conveniente
para la organización. Por el
contrario, los arquitectos sociales
proponen muchas veces estructuras
que dañan a las personas a las que
aseguraban servir.
Si uno compara la Compañía de Jesús
(por poner un ejemplo que cuenta
con el respaldo de siglos) con movimientos
religiosos inspirados en ella
(algunos lo confiesan; otros lo ocultan
o incluso desatinan sobre su ins-
XXV ANIVERSARIO 103

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva del management
El management excelente que genera
grandeza requiere atender, de un lado, a la
mejora de la persona; de otro, al diseño
de modos de gobierno respetuosos con
la dignidad del hombre.
El talento no se reproduce ni evoluciona
en cautividad. Resulta ineludible
promover ecosistemas en los
que sea posible fomentar la armonía
entre la imprescindible normativa
que sostiene cualquier organización
y la libertad a la que cada uno aspira
y que es condición sine quae non para
poner al servicio de los demás lo
mejor de uno mismo.
El management excelente que genera
grandeza requiere atender, de un lado,
a la mejora de la persona; de otro, al diseño
de modos de gobierno respetuosos
con la dignidad del hombre. Y esto
es relevante independientemente del
sector en el que trabajemos.
La mala noticia es que no existe un
ejemplo inapelable al que remitir. No ha
habido ni habrá organización privada o
pública que cumpla de manera consistente
y definitiva con un management
excelente. La buena nueva es que todos
hemos de aportar nuestro grano
de arena para diseñar y mantener sistemas
de gobierno que sean respetuosos
con el ser humano a la vez que logran
mejorar el rendimiento de la organización
al servicio de la sociedad.
piradora), se comprueba que la flexibilidad
consiente que el talento nazca,
crezca y se desarrolle, mientras
que la rigidez puede atraer, pero
pronto ahuyenta a los mejores.
El desafío, pues, continúa. Y… continuará.
Por eso, estos XXV años del Club Excelencia
en Gestión son solo los primeros
de una larguísima trayectoria
por recorrer. ¡Felicidades y adelante!
104
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

4. LA EXCELENCIA MAÑANA / Perspectiva tecnológica
Una única realidad
Tecnología y negocio forman hoy parte de una única realidad.
El desarrollo tecnológico ha permitido que en la actualidad la
distancia que separa lo que se puede imaginar de lo que se
puede hacer sea más pequeña que nunca, circunstancia que la
empresa debe aprovechar para interactuar con sus clientes
y revisar las cadenas de valor tradicionales.
Juan Antonio
Zufiria
Director general IBM Global
Technology Services Europe
La actividad empresarial se mueve,
simplificándolo mucho, alrededor
de dos tareas fundamentales: crear
valor, a ser posible diferenciador, y
tomar decisiones, a ser posible
acertadas.
Si en ambas facetas la calidad y pertinencia
de la información y del conocimiento
disponible resultan decisivas,
¿qué implicaciones tiene para
la gestión empresarial un salto
cualitativo histórico en nuestra capacidad
para acceder, analizar y utilizar
la información?
Cada día, el mundo digital produce
2.500 millones de gigabytes de datos
nuevos. En un gigabyte puede almacenarse
la información equivalente
al contenido de unas 600.000
páginas de texto. En 2020, el universo
digital alcanzará un tamaño de 44
zettabytes de datos. Es el equivalente
a un vídeo de alta definición que
durara 1.600 millones de años.
Con todo, lo importante no es el tamaño,
sino el contenido. En ese vídeo
está, en tiempo real, el registro
más profundo y completo del que
hayamos dispuesto nunca sobre el
funcionamiento de cada actividad,
de cada proceso, de cada sistema.
106
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Es, por tanto, una fuente de conocimiento
esencial y, por eso, los datos
pueden ser considerados el nuevo
gran recurso natural de la economía
y la sociedad de nuestro tiempo.
Hoy tecnología y negocio forman
parte de una única realidad, en la
que el horizonte de lo posible se está
haciendo mucho más grande y
diferente.
Hay ejemplos paradigmáticos. La
mayor compañía de taxis del mundo,
Uber, con más de 160.000 conductores
solo en Estados Unidos, no posee
ni un solo coche. Airbnb, la mayor
empresa de alojamiento turístico
con una oferta de más de 1,5 millones
de viviendas, no es propietaria
de ninguna de ellas. Alibaba, uno de
los mayores distribuidores de productos
online, no tiene inventario.
Facebook, que puede ser considerada
la mayor organización de distribución
de noticias y contenidos, sin
que necesite generar ni uno solo de
esos contenidos.
Hasta ahora, la tecnología había entrado
en la empresa sobre todo como
una herramienta de automatización
de los procesos de back-office, lo que
ayudaba a la empresa a hacer lo mismo,
pero de una manera más eficiente.
Ahora, la tecnología alcanza e integra
al front-office. Ahora, el reto no es
ya solo hacer las cosas cada vez mejor,
sino ir más allá y hacer las cosas de
manera diferente y diferenciadora.
En esa función de la tecnología como
catalizadora de transformaciones,
creo que hay dos áreas que van
a merecer una atención especial: la
interacción con los clientes y la deconstrucción
de las cadenas de valor
tradicionales.
Respecto a los clientes, nos encontramos
ante la necesidad de que la
empresa reinvente y reconstruya toda
su interacción con ellos. Hoy, la
empresa puede llegar a la palma de la
mano de cualquier cliente potencial
a través de los dispositivos móviles,
pero, de manera recíproca, los clientes
tienen también mayores y diferentes
expectativas de interacción,
servicio y experiencia con las empresas
con las que se relaciones.
En cuanto a la reconfiguración de las
cadenas de valor, la tecnología permite
crear modelos de negocio
transversales, en los que es muy fácil
crear espacios de colaboración con
terceros para entrar o crear nuevos
espacios de negocio.
Las cadenas de valor lineales se están
transformando más en ecosistemas
de colaboración interconectados
por plataformas digitales. Es evidente,
por ejemplo, que Apple es
una empresa tecnológica, pero también
es igualmente cierto que es un
jugador de creciente importancia en
la industria musical y que podría serlo
en la industria financiera, con el
desarrollo de su plataforma de pago.
En definitiva, vivimos en un tiempo
en el que la distancia entre lo que
puedes imaginar y lo que puedes
llegar a hacer se hace cada vez más
estrecha. Se trata de un reto y de una
oportunidad de dimensiones mayúsculas
para el presente y el futuro
de las empresas.
XXV ANIVERSARIO 107

5
Las
EL FUTURO
DEL CEG
líneas de actuación
del Club Excelencia
en Gestión para seguir
contribuyendo al éxito
de sus socios en
el futuro.

5. EL FUTURO DEL CLUB
El futuro del Club
Excelencia en Gestión
Entre las líneas estratégicas del CEG para los próximos años
figura ensanchar su base de participantes y su implantación
geográfica, manteniendo su fidelidad a la misión que se impuso
desde el momento de su nacimiento, hace 25 años.
Ignacio Babé
Secretario general
Club Excelencia en Gestión
“No pienso nunca en el futuro porque llega muy pronto”
(Albert Einstein)
Cuando uno se pone a hacer predicciones sobre el futuro
tiene el riesgo, y además con altas probabilidades de ocurrencia,
de equivocarse. Porque cuando los pronósticos no
se cumplan siempre habrá alguien dispuesto a recordártelo
el resto de tu vida. Pero hay un truco para evitar esto.
Hacer predicciones a tan largo plazo que, una de dos, o el
que las hizo ya murió cuando se cumpla el plazo o, para entonces,
los que han muerto son los que hubieran estado
dispuestos a recordar el fracaso de la predicción. Así pues,
dispuesto a asumir el riesgo y como la esperanza de vida
se alarga, no haré predicciones a 25 años vista, que están
a la vuelta de la esquina,sino a 100 años.Y espero, por mi
tranquilidad futura, que nadie se atreverá a maltratar psicológicamente
a un viejecito de ¡más de 150 años!
110
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Encuentro en la cumbre, celebrado en la sede de 3M.
“El futuro en nuestro tiempo, como otras muchas
cosas, ya no es lo que era” (Paul Valéry)
Voy a empezar dando algunas pinceladas sobre el futuro
de la gestión para, después, meterme en lo que el Club Excelencia
en Gestión (CEG) hará para seguir contribuyendo
al éxito de sus socios, al menos, otros 25 años.
El futuro de la gestión pasará, de acuerdo con diversos autores
más informados que yo, al menos por algunas, o todas,
de las siguientes tendencias:
Los cambios en la forma de medir el éxito de las organizaciones
La experiencia del cliente, con un considerable aumento
de la longevidad humana
El compromiso de todas las personas y de la propia organización,
con un liderazgo ético y con valores sociales.
La construcción de comunidades en una economía
colaborativa
La gestión del flujo de valor considerando la omnicanalidad
y el omniconsumidor
La atracción y selección del talento dispuesto a trabajar
en un entorno digital y en equipo con otras personas,
con alta movilidad laboral y geográfica.
Las iniciativas de transformación y el cambio estratégico
La innovación rápida y disruptiva que requiere creatividad
continua (The winner takes it all)
La gestión del rendimiento de todos los grupos de
interés: sostenibilidad
La desintermediación usuario como nuevo modelo
de negocio (C2C) donde la empresa entra como
mero intermediario
La gestión ágil y lean
La creación y gestión de marca (corporativa y personal)
XXV ANIVERSARIO 111

5. EL FUTURO DEL CLUB
La gestión de la internacionalización, la multilocalización,
la multiculturalidad y la diversidad
La gestión del flujo de caja y de los costes
La expansión de los servicios compartidos y el outsourcing
La optimización de la tecnología y la integración de
sistemas (Inteligencia Artificial, Aprendizaje Digital,
Internet de las Cosas, Robótica, Realidad Aumentada,
Realidad Virtual)
Admito que algunas de estas tendencias pueden ser el pasado
y, desde luego, muchas son del presente pero creo
que todas ellas tienen futuro. En cualquier caso, como afirma
Rupert Murdoch, “el mundo está cambiando muy rápido.
Los grandes no serán derrotados por los más pequeños.
Será el rápido el que destrone al lento”.
“La excelencia, la calidad, el éxito y la felicidad no
se justifican por sus existencia sino por su búsqueda
permanente”
El Club Excelencia en Gestión (CEG) se ha caracterizado
en sus 25 años de existencia por ser fiel a su misión:Potenciar
la competitividad global de organizaciones y profesionales,
de diferentes sectores, a través de los valores de la
excelencia, facilitando a los socios una infraestructura para
compartir conocimientos, desarrollar competencias y dar
visibilidad a sus niveles de excelencia. Una misión que supone
ser muy sensible a la aparición de tendencias y herramientas
para la gestión excelente y para acercarlas a
nuestros socios, en primer lugar, pero también a todo tipo
de organizaciones españolas que puedan beneficiarse de
su conocimiento y aplicación.
“No hace falta un gobierno perfecto; se necesita uno
que sea práctico” (Aristóteles)
Con el liderazgo del presidente, Alberto Durán, y de la vicepresidenta
ejecutiva, Paloma Beamonte, nuestro Comité de
Gobierno es quien irá decidiendo el ritmo y la intensidad de
los cambios necesarios, ratificados por la Asamblea General.
Actualmente, está integrado por los siguientes socios:
3M ESPAÑA
ADECCO
ALTRAN
AYUNTAMIENTO ALCOBENDAS
BANCO SANTANDER
CAIXABANK
CAPSA – CENTRAL LECHERA ASTURIANA
CASER
CLH
ENAGAS
ESIC
GAS NATURAL
GRUPO EULEN
HOSPITAL PLATÓ
ILUNION
METRO DE MADRID
MUTUA TERRASSA
QUIRÓN SALUD
RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA
RENFE OPERADORA
SCHINDLER
UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID
UNIVERSIDAD DE MÁLAGA
ZARDOYA OTIS
112
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

5. EL FUTURO DEL CLUB
Para el desempeño de su labor, el presidente cuenta con
un órgano de asesoramiento, la Comisión Permanente, que
actualmente está integrada por las siguientes personas
que actúan como vicepresidentes del Club:
María Helena Antolín, Vicepresidenta de GRUPO AN-
TOLíN
Nieves Segovia, presidenta de INSTITUCIÓN EDU-
CATIVA SEK-UNIVERSIDAD CAMILO JOSÉ CELA
Sara Bieger, Socia Directora de LEADERS TRUST
Eduardo Rodríguez, director de Experiencia de Cliente,
Cadena de Suministro y Calidad Corporativa en
3M IBERIA
Federico Rodríguez Castillo, subdirector general de
Operaciones y Desarrollo Corporativo del BANCO
SABADELL
Ignacio Eyries, director general del GRUPO CASER
Jacinto Cavestany, vicepresidente de BT Global Services
Juan Luis Martín Cuesta, director general de FUNDI-
BEQ
Y el Club cuenta, también, con dos presidentes de honor
que han contribuido enormemente a su historia de éxito:
Eduardo Montes, presidente de UNESA
Juan Antonio Zufiria, director general de IBM Global
Technology Services Europa
“Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy
a pasar el resto de mi vida” (Woody Allen)
Teniendo en cuenta que ya vivimos en un mundo VUCA
(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), resulta aún
más complicado lanzarse a predecir lo incierto del futuro.
Pero frente a la volatilidad, visión. Frente a la incertidumbre,
entendimiento. Frente a la complejidad, claridad y simplicidad.
Y frente a la ambigüedad, agilidad.
Puedo afirmar, sin riesgo a equivocarme, que la vida futura
de la asociación pasará por seguir siendo fiel a nuestra misión,
pero reinventándonos para el futuro, siguiendo la máxima
de Miguel de Unamuno de “ser más padres de nuestro
porvenir que hijos de nuestro pasado”.
Si me permiten ser algo “rompedor”, en estos tiempos en
que tanto se valora la innovación disruptivavoy a empezar
analizando el futuro del CEG por la mitad; ni por el principio,
ni por el final. Es decir, por lo que ocupa la posición central
en nuestra misión: los socios.
“Nunca pertenecería a un club que admitiera como socio
a alguien como yo” (Groucho Marx)
En primer lugar, este es un Club que seguirá siendo de y para
los socios, en el futuro, pero que tendrá más socios y de
más tipos que los actuales. Estamos muy orgullosos de los
socios que nos han acompañado desde nuestra fundación:
3M, CaixaBank/Fundación La Caixa, Grupo Antolín,
IBM, Renfe/Adif, Santander España, Xerox. Y, también, de
todos los que se han unido a lo largo de estos años, que son
empresas y organizaciones, que se esfuerzan y consiguen
mejorar su competitividad y su gestión, demostrando su
interés por la excelencia. Tenemos socios de los más diversos
sectores y tamaños, en toda la geografía española, de
ámbito privado pero también unidades ejemplares de las
Administraciones Públicas. Y, precisamente, esta diversidad
nos hace fuertes y atractivos como asociación.
Queremos hacer un Club que refleje exactamente lo contrario
que el humorístico adagio de Groucho: este será el
Club de todos aquellos que quieran mejorar continuamente
para avanzar hacia la excelencia, por si mismos o haciendo
benchmarking, en una palabra, dispuestos a compartir
su experiencia con otros socios igualmente interesados en
el mismo fin. Por contra, será lógico que alguien (entidad o
persona) que no esté dispuesto a ser mejor tampoco quiera
pertenecer a este Club. Para nuestros socios actuales, y
114
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Encuentro en la Cumbre en Garrigues.
para los nuevos, estamos preparando la infraestructura del
Club del futuro, que quedará recogida en nuestro próximo
Plan Estratégico 2017-2020.
“En el fondo, son las relaciones con las personas
lo que da valor a la vida” (Karl Wilhelm von Humboldt)
En segundo lugar, seguiremos teniendo una importante actividad
presencial y cercana en los dos núcleos de actividad
económica más importantes de España, Barcelona y Madrid,
donde seguirán concentrados, probablemente, la mayoría
de nuestros socios. Apoyándonos en los acuerdos
con socios, partners o entidades, que representen al Club
en la zona, confiamos en que la implantación territorial será
un éxito en toda España. Gracias a todos ellos, por facilitar
las relaciones personales con nuestros socios.
“En el siglo XXI habrá dos tipos de negocios:
aquellos que estén en internet y aquellos que
ya no existan” (Bill Gates)
Complementariamente, nuestra plataforma de vida asociativa
digital, Ágora CEG, seguirá creciendo, adaptándose
a los requerimientos de nuestros socios, a dar más servicios
a la comunidad de las organizaciones y personas relacionadas
con la gestión excelente y a la sociedad, en general.
Esta plataforma estructurada en torno a los valores de
la Excelencia permitirá interaccionar con todos los socios
y entre ellos, independientemente de dónde se encuentren.
Y, además, nos sirve para dar visibilidad a aquellos socios
que más contribuyen con buenas prácticas de gestión
y que más participan en nuestros grupos de trabajo y en
nuestras distintas actividades: eventos, talleres, foros, etc.
XXV ANIVERSARIO 115

5. EL FUTURO DEL CLUB
“El mejor modo de predecir el futuro
es inventándolo”(Alan Key)
El futuro del Club pasa por un proyecto demandado por
nuestros socios actuales, y que tenemos bastante avanzado,
el Club de Amigos de la Excelencia, con objeto de ensanchar
la base de participantes en el CEG a partir de las
Pymes, los profesionales independientes, los emprendedores
y todos aquellos que tienen interés en la mejora de
la gestión y la competitividad. Porque la excelencia no es
una aspiración solo para las organizaciones, también lo es
para las personas. Dice Ophra Winfrey: “Fui criada para
creer que la excelencia es la mejor forma de disuadir al racismo
o el sexismo. Y así es como yo funciono en mi vida”.
“En las cosas necesarias, la unidad; en las dudosas,
la libertad; y en todas, la caridad“ (San Agustín)
Lógicamente mantendremos nuestra fuerte alianza con la
EFQM, con la que seguiremos estrechando vínculos de trabajo
y canales de colaboración. Su modelo de excelencia
seguirá siendo una herramienta clave para la mejora de la
competitividad, local y global, porque, por su propia estructura,
permite ir anticipando los cambios que se irán produciendo
en el entorno de la gestión, de los negocios y de la
economía. Paralelamente, iremos fortaleciendo nuestros
vínculos con el EFQM Partners Council, integrado por la red
internacional de partners de la EFQM.
Además, seguiremos promoviendo la “coopetición” (cooperación
con la competencia) con las instituciones que
trabajan en el mismo ámbito que el nuestro, promoviendo
y cooperando con iniciativas de interés social (promoviendo
la excelencia en la educación o empresas más sociales),
interés económico (haciendo conscientes a las Administraciones
Públicas de la importancia de la buena gestión
en sus contratistas) e interés nacional (promoviendo un
Premio Nacional a la Excelencia como tienen los demás
países de nuestro entorno).
“No hay tanta competencia en la excelencia;
la competencia la hay en los niveles de mediocridad”
(David J. Schwartz)
En el futuro seguiremos siendo la organización de referencia
en España, y a nivel europeo, por el rigor y el valor de
nuestros Reconocimientos a la Excelencia en Gestión, de
acuerdo al Modelo EFQM. En este sentido, seguiremos sin
tener competencia por diversos motivos. Hemos desarrollado
una potente alianza con las entidades de certificación
más importantes de España: Aenor, Applus, Bureau Veritas,
Cámara Certifica, Lloyd’s Register, SGS y Tüv Rheinland,
que nos ayudan a mantener un riguroso proceso de evaluación.
Somos, a nivel europeo, los primeros que empezamos
a otorgar reconocimientos, lo que nos ha otorgado
experiencia y perspectiva. Además, somos los que hemos
conseguido reconocer a más organizaciones excelentes,
en relación con cualquier otro país de Europa. Finalmente,
nadie en España puede dar el valor y la visibilidad que proporciona
el Club a los clientes del Sello de Excelencia porque
somos los únicos representantes en exclusiva de la
EFQM, en España, y, por ello, entregamos el reconocimiento
europeo Levels of Excellence (LoE) asociado con nuestro
propio Sello de Excelencia.
Entre las muchas organizaciones que ayudan a dar prestigio
a los Sellos de Excelencia del Club podemos encontrar a Adif,
Ayuntamiento de Alcobendas, CaixaBank, Central Lechera
Asturiana, Colegio San Cernin, Clínica Moncloa, Diputació de
Tarragona, Enagás, Banco Sabadell, CLH, Hospital San Rafael,
Universidad Europea de Madrid, Manpower, Ibercaja, Red
Eléctrica de España, Santander España, Aeropuerto Adolfo
Suárez Madrid- Barajas, Universidad de Barcelona, Regtsa,
entre otros, porque la “marca” de nuestro sello está siendo
creada por quienes ya ostentan este reconocimiento a la excelencia,
y esto irá a más en el futuro.
116
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

5. EL FUTURO DEL CLUB
“La calidad nunca es un accidente; siempre
es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia”
(John Ruskin)
Más de 2.000 organizaciones españolas ya han confiado
en el Club y en sus reconocimientos a la excelencia en gestión.
Por ello, cada vez más nuestro sistema de reconocimiento
genera interés en otras organizaciones y en la sociedad,
y más confianza en aquellos que trabajan y se relacionan
con las organizaciones que disponen de nuestro
Sello de Excelencia EFQM. Esta privilegiada posición se ha
conseguido, en gran medida, gracias al estupendo plantel
de evaluadores que hemos ido formando a lo largo de los
años y al rigor que siempre hemos aplicado en todas las
evaluaciones.
“No se trata solo de prever el futuro, sino
de hacerlo posible” (Antoine de Saint-Exupéry)
Nuestro Club de Evaluadores está en plena transformación
para que nuestros reconocimientos a la excelencia sigan
siendo los más valorados por los clientes por su valor estratégico
para contribuir a la mejora más eficaz y eficiente
de la organización.
Para seguir siendo excelentes, en el futuro del Sello de Excelencia,
nuestros evaluadores seguirán formándose con
los cursos más completos y novedosos que estamos poniendo
en marcha junto con la EFQM. Mantendremos, en el
futuro, las numerosas sesiones de actualización, formación
(víawebinars) y calibración que ya hoy tenemos con los evaluadores
del Club, para conseguir que sigan siendo amigables
en la relación con las personas de la organización evaluada
pero estrictos en la interpretación del Modelo y los
Valores de la Excelencia. Con ello, seguiremosgarantizando
una grata experiencia de evaluación para los clientes por la
preparación previa de los evaluadores, su cercanía y el conocimiento
que éstos tienen de la organización que van a
evaluar y por el máximo valor contenido en los informes de
evaluación.Por estas razones, el Reconocimiento de la Excelencia,
se convertirá en uno de los servicios más demandado
del Club por el rigor, la precisión y la visión estratégica
de las oportunidades de mejora identificadas.
“No puedes descubrir nuevos océanos a menos
que tengas el coraje de perder de vista la costa”
(Anónimo)
A nuestra manera, estamos colaborando desde hace ya un
par de años en uno de los retos de la empresa española, la
internacionalización, con los Embajadores de Excelencia
Europea. Junto con Marca España hemos creado un programa
para que las organizaciones españolas que destacan
en términos de excelencia en gestión (Reconocimientos
de Excelencia Europea 500+) sean presentadas internacionalmente
como ejemplo de que las organizaciones
españolas se gestionan de forma excelente demostrando
ser competitivas globalmente.
“No existe gran talento sin gran voluntad”
(Honoré de Balzac)
El CEG seguirá ayudando a sus socios y a las organizaciones
en general a desarrollar el talento, definido como poner
en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer, a través de
la formación. En la ecuación del talento, el CEG seguirá dando
la posibilidad de desarrollar las aptitudes requeridas
(conocimientos y habilidades), pero seguirán siendo los
alumnos quienes deberán complementar con su actitud y
compromiso el acceso al talento.
Teniendo en cuenta que hoy se estima que el 60% de los
jóvenes preuniversitarios trabajarán en profesiones que
aún no se han inventado, es imposible que el CEG pueda
concretar cuál será su oferta formativa del futuro, pero
siempre seguiremos manteniendo el altísimo nivel de recomendaciones
(NPS) de nuestros alumnos, cualquiera
que sea la materia impartida.
118
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

Asistentes al XXIV Foro Anual del CEG
“Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos,
ve acompañado”(Proverbio africano)
Acabo tratando del futuro del equipo de la Secretaría General
del Club. Trabajamos con un nivel de excelencia muy alto,
en un entorno familiarmente responsable, en una organización
en la que van desapareciendo los papeles, con tecnologías
a las que nos vamos adaptando, con proveedores, autónomos
y colaboradores integrados en el equipo, con el
máximo respeto a la diversidad. Sabemos bien lo que es trabajar
en equipo porque nuestros éxitos más importantes
han sido siempre fruto del esfuerzo colectivo, unidos por un
objetivo común, la pasión por nuestros socios y por la mejora.
Nuestro desafío pasa, como en muchas otras organizaciones,
por adaptarnos a las nuevas formas de trabajo que
están llegando, es decir, por seguir gestionando, con acierto,
un cambio cultural, colectivo e individual, que nos permita
seguir disfrutando de nuestro trabajo y hacer felices a los demás
con ello. Este es el camino a la excelencia que vamos a
recorrer en el futuro.
Finalmente, nuestro agradecimiento a todos los que han hecho
posible los primeros 25 años de vida del Club: socios, empleados,
partners, consultores asociados, licenciatarios, asociaciones
sectoriales, proveedores que nos han ido ayudando
en este camino de difundir los valores de la excelencia en
la gestión, con los que queremos seguir recorriendo el camino,
en el futuro, para desarrollar la misión del Club. Gracias a
todos vosotros por vuestro compromiso y apoyo. ¡Nos vemos
en el futuro!
XXV ANIVERSARIO 119

ANEXO

ANEXO
Embajadores de la Excelencia Europea
CRONOLOGÍA
Presidentes
1991-1994 Manuel Guasch. Presidente de Renault España
1994-2000 Emilio Haase. Director general de Xerox España
2000-2001 Fernando de Ybarra. Presidente de Sevillana de Electricidad
2001-2006 Eduardo Montes. Presidente de Siemens España
2006-2010 Ana Patricia Botín. Presidenta de Banesto
2010-2016 Juan Antonio Zufiria. Presidente de IBM España y General Manager IBM Global Technologies Services Europa
2016 Alberto Durán. Presidente de ILUNION y Vicepresidente Ejecutivo de Fundación ONCE
CEO’s
1991-1993 Enrique de los Santos
1994-2014 Juan Liquete
2015 Ignacio Babé
Embajadores de la Excelencia Europea del CEG
2005
Ayuntamiento de Alcobendas
Compañía Logística de Hidrocarburos (CLH)
Gerencia Integrada de Soria (GIS)
Hospital Moncloa
2006
Colegio San Cernin
Enagás
Hospital San Rafael
Organismo Autónomo de Recaudación y Gestión
Tributaria de la Diputación de Salamanca (REGTSA)
122
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

SOCIOS ACTUALES
(2016)
1A CONSULTORES
3M ESPAÑA
ACADE
ADDERE CONSULTING GROUP
ADE - JUNTA DE CASTILLA Y LEÓN
ADECCO
ADIF
AENA
AENOR
AEVA
AGÈNCIA DE SALUT PÚBLICA DE BARCELONA
AIG EUROPE
ALSA
ALTRAN
AMENGUAL CONSULTORES
APPLUS
ARNÁIZ GESTIÓN
ASENTA CONSULTING
ASISPA
ASISTENCIA DENTAL EUROPEA
ASOCIACIÓN DE LA INDUSTRIA NAVARRA
ATHENEA SOLUTIONS
ATISAE
ATLÁNTICA DE CALIDAD
AUREN
AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS
AYUNTAMIENTO DE BOADILLA DEL MONTE
AYUNTAMIENTO DE ESPLUGUES DE LLOBREGAT
AYUNTAMIENTO DE GETAFE
AYUNTAMIENTO DE MADRID
AYUNTAMIENTO DE VALLADOLID
BANC DE SANG I TEIXITS
BANCO SABADELL
BIABLE
BT ESPAÑA
BUREAU VERITAS
C&B BUSINESS MANAGEMENT CONSULTING
CAIXABANK
CALIDAD PASCUAL
CALIDAD Y GESTIÓN CONSULTORES
CÁMARA CERTIFICA
CÁMARA DE SEVILLA
CÁMARA FRANCO-ESPAÑOLA "LA CHAMBRE"
CASER RESIDENCIAL
CASER SEGUROS
CECAP
CECE
CEGOS DEPLOYMENT
CEGOS ESPAÑA
CENTRAL LECHERA ASTURIANA - CAPSA
CEPSA
CESMA, MUTUA DE ANDALUCÍA Y DE CEUTA
CLH
CLÍNICA SAN MIGUEL
CLUB ASTURIANO DE CALIDAD
CLUB PARA LA INNOVACIÓN
DE LA COMUNIDAD VALENCIANA
COL•LEGI D'ENGINYERS INDUSTRIALS
DE CATALUNYA
COLEGIO "MATER SALVATORIS"
XXV ANIVERSARIO 123

ANEXO
COLEGIO BRITÁNICO DE ARAGÓN
COLEGIO DE SAN FRANCISCO DE PAULA
COLEGIO HISPANO INGLÉS
COLEGIO MONTESSORI - PALAU
COLEGIO NUESTRA SEÑORA
DE LAS MARAVILLAS
COLEGIO RAMÓN Y CAJAL
COLEGIO SAN CERNIN
COLEGIO SAN PATRICIO
COLEGIOS ALKOR Y VILLALKOR
COMPLEJO ASISTENCIAL DE SORIA
COMTEC
COMUNIDAD DE MADRID
CONFEDERACIÓN ESTATAL DE PERSONAS
SORDAS (CNSE) MADRID
CONFERENCIA DE RECTORES
DE LAS UNIVERSIDADES ESPAÑOLAS -CRUE
CONSEJERÍA DE SANIDAD Y POLÍTICA SOCIAL
DE MURCIA
CONSORCI SANITARI INTEGRAL
COSTA DESARROLLO ORGANIZATIVO
CREATIVIDAD Y GESTIÓN EXCELENTE
CRUZ ROJA ESPAÑOLA
DIPUTACIÓ DE BARCELONA
DIPUTACIÓ DE TARRAGONA.
ÀREA DE CONEIXEMENT I QUALITAT
EDUQATIA
EFICIL
EGARSAT
ENAGAS
ERESA
ERGRANSA
ESADE
ESCUELA DE LEAN MANAGEMENT
ESCUELAS CATÓLICAS
ESIC
EULEN
EUROCOLEGIO CASVI
EUSKALIT
EVALUACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZATIVO
FEGA
FREMAP MUTUA DE ACCIDENTES DE TRABAJO
FUNDACIÓ ACADÈMIA DE CIÈNCIES MÈDIQUES
FUNDACIÓ AMPANS
FUNDACIÓ PER A LA UNIVERSITAT OBERTA
DE CATALUNYA
FUNDACIÓ SANITÀRIA DE MOLLET
FUNDACIÓN BANCARIA LA CAIXA
FUNDACIÓN ESPAÑOLA PARA LA CIENCIA
Y LA TECNOLOGÍA
FUNDACIÓN INSTITUTO SAN JOSÉ
FUNDACIÓN NAVARRA PARA LA EXCELENCIA
FUNDACIÓN PÚBLICA ANDALUZA,
PROGRESO Y SALUD
GARRIGUES
GAS NATURAL FENOSA
GESCO CONSULTORES
GESTIONAE
GMP
GOBIERNO DE CANTABRIA
GRUP CATALÒNIA
GRUP SANT PERE CLAVER
GRUPO ANTOLÍN
GRUPO CMR
124
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

GRUPO COOPERATIVO CAJAMAR
GRUPO DEVELOP
GRUPO EDUCACIÓN Y SISTEMAS
GRUPO EIM - EDUCATIONAL IMPROVEMENT
MANAGEMENT
GRUPO FEMXA
GRUPO SUAVINEX
GRUPOUNO CTC
HHSCJ-HOSPITAL SAGRAT COR
HINOJOSA PACKAGING
HM HOSPITALES
HOSPITAL BENITO MENNI
HOSPITAL GREGORIO MARAÑÓN
HOSPITAL GUADARRAMA
HOSPITAL MONCLOA
HOSPITAL PLATÓ
HOSPITAL SAN RAFAEL
HOSPITAL UNIVERSITARIO MÚTUATERRASSA
IBERCAJA
IBERDROLA
IBERIA
IBM
ILUNION
INFORMÁTICA EL CORTE INGLÉS
INGENIERÍA DE GESTIÓN SINERGY
INSA-ETEA
INSTITUCIÓ BENEFICA ASSISTENCIAL
MANRESANA, FUNDACIÓ PRIVADA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA SEK
INSTITUT CATALÀ D AVALUACIONS MÈDIQUES
(ICAM)
INSTITUTO ARAGONÉS DE FOMENTO (IAF)
INSTITUTO NACIONAL
DE LA SEGURIDAD SOCIAL - INSS
INTRESS
JUNTOS GENERAMOS VALOR
KORUM
LA SALLE INTERNATIONAL GRADUATE SCHOOL
LEADERS TRUST
LEITAT TECHNOLOGICAL CENTER
LLOYD’S REGISTER
MADISON
MANPOWER GROUP
MANTEQUERÍAS ARIAS
MDS
METRO DE MADRID
MINA PÚBLICA D AIGÜES DE TERRASSA
MIRACOM MEDIA
MÚTUA INTERCOMARCAL
MUTUAL MIDAT CYCLOPS
NOVOTEC CONSULTORES
OAR
OFICINA DE COOPERACIÓN UNIVERSITARIA - OCU
ÓPTIMA CONSULTORES
ÓPTIMA XXI
PALLETWAYS
PARC D ATRACCIONS TIBIDABO
PFS GRUPO
PLENA INCLUSIÓN
PROQUO
PUERTOS DEL ESTADO
QUALIA
QUIRÓNSALUD
RED ELÉCTRICA DE ESPAÑA
XXV ANIVERSARIO 125

ANEXO
REDUR
REGTSA
RENDYCAL CONSULTORES
RENFE
SANTANDER ESPAÑA
SCHINDLER
SEIDOR
SERVICIO DE GESTIÓN Y RECAUDACIÓN
TRIBUTARIA DIPUTACIÓN JAÉN
SGS
SIEMENS
SOLIMAT
TESORERÍA GENERAL DE LA SEGURIDAD
SOCIAL
TOTAL ESPAÑA
TRESCORE
TSB
TURISTEC
TÜV RHEINLAND
UMIVALE
UNED
UNITECO PROFESIONAL
UNIVERSIDAD CARLOS III
UNIVERSIDAD DE ALCALÁ DE HENARES
UNIVERSIDAD DE ALICANTE
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ
UNIVERSIDAD DE CASTILLA LA MANCHA
UNIVERSIDAD DE DEUSTO
UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA
UNIVERSIDAD DE GRANADA
UNIVERSIDAD DE JAÉN
UNIVERSIDAD DE LA LAGUNA
UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS
DE GRAN CANARIA
UNIVERSIDAD DE MÁLAGA
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE COMPOSTELA
UNIVERSIDAD DE SEVILLA
UNIVERSIDAD DE VALLADOLID
UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA
UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO
UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID
UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE ANDALUCÍA
UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ DE ELCHE
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
UNIVERSITAT DE BARCELONA
UNIVERSITAT DE LLEIDA
UNIVERSITAT DE VALÈNCIA
UNIVERSITAT JAUME I
VALORES S. COOP.
VEGENAT
VIEWNEXT S.A.
VP20 CONSULTORES
XEROX
ZARDOYA OTIS
ZITEC
126
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN

AGRADECIMIENTOS
Agradecemos sinceramente la colaboración de:
Casa de Su Majestad el Rey
Organizaciones
Las siguientes organizaciones han contribuido tanto con contenidos como con imágenes
para la elaboración de este libro conmemorativo:
3M
Ayuntamiento de Madrid
Capsafood
CaixaBank
Cegos España
CEPSA
Colegio La Salle Ntra. Sra. de las Maravillas
European Foundation for Quality Management (EFQM)
ESADE
Hospital Universitari Mútua Terrassa
IBM
IESE Business School
Mindvalue
Red Eléctrica de España
Renfe
Santander España
Servimedia
Xerox España
UNESA
Universidad de Sevilla
Personas
Comité de trabajo del Club Excelencia en Gestión para:
“25 AÑOS MEJORANDO LA EXCELENCIA ENGESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES”:
Ignacio Babé
Mercedes Hernández
Coordinación: Denise Sánchez (Club Excelencia en Gestión) y Paz Hernández (Servimedia S.A.)
Colaboradores especiales: Cruz de Benito, Javier Fernández Aguado, Luis Huete,
Arturo San Román Ferreiro, Enrique Verdeguer Puig yJuan Antonio Zufiria.
XXV ANIVERSARIO 127