Toiminnan ohjaus finanssisektorilla toimivassa ... - Aalto-yliopisto

avulla on voitu varmistaa kaikkien mahdollisuus päästä vaikuttamaan organisaation kehitykseen
jossakin vaiheessa. Osa keskijohdosta on nykyiseen toimintamalliin erittäin tyytyväinen. Eräs hen-
kilö yksikön keskijohdosta toteaa asiasta seuraavasti:
”Minusta on hyvä, että siellä on aina jotkut, mutta missään nimessä enempää ei
tarvitse olla… minun näkemys on se, että siellä riittää, että tietyt ihmiset edustavat
kenttää, mutta ylin johto tekee päätökset, eikä ole mitään tarvetta silloin missään
laajassa mittakaavassa kuunnella kentän ääntä. Riittää, että siellä on muutama,
jotka kertovat sen ja heitä kuunnellaan.”
Osa keskijohdosta kuitenkin kokee, että heitä voitaisiin hyödyntää strategiaprosessissa nykyistä
enemmän. Eräs henkilö yksikön keskijohdosta kommentoi asiasta seuraavasti:
”Vaikka me emme olisi siinä ydinporukassa mukana… niin minä jotenkin näen
niin, että meitä voitaisiin enemmän hyödyntää jo siinä valmisteluvaiheessa… jotain
tehtäviä meille voisi antaa ja meitä voitaisiin sitouttaa toimintaan paremmin.”
Monesti siirtymä strategiasta lyhyen aikavälin suunnitelmiin saattaa aiheuttaa organisaatioissa epä-
jatkumon. Strategisten suunnitelmien muuttaminen konkreettisiksi vuositason toimenpiteiksi ja toi-
minnaksi on perinteisesti hoidettu organisaatioissa laatimalla vuosibudjetti. Perinteinen vuosibud-
jetointi on kuitenkin viime vuosien aikana saanut runsaasti kritiikkiä osakseen (kts. esim. Ekholm &
Wallin, 2000). Tämän seurauksena useat yritykset ovat siirtyneet soveltamaan monia uusia budje-
toinnin muotoja kuten rullaavaa ennustamista tai toimintoperusteista budjetointia välttääkseen pe-
rinteiseen vuosibudjetointiin liittyviä ongelmia (kts. esim. Grandlund & Malmi, 2004; Hope & Fra-
ser, 2003). Myöskään tutkimuksen kohteena olevassa yksikössä ei sovelleta perinteistä vuosibudje-
tointia. Budjettien sijasta onnistunut strategisten suunnitelmien muuttaminen konkreettisiksi vuo-
sitason toimenpiteiksi ja toiminnaksi pyritään yksikössä varmistamaan ylhäältä-alas etenevän mallin
avulla. Toisin sanoen, strategisten suunnitelmien muuttaminen vuosisuunnitelmiksi tapahtuu saman
suunnitteluryhmän kautta, joka osallistuu strategisten päämäärien määrittelyyn. Strategian päivittä-
misen jälkeen suunnitteluryhmä tekee yksikön vuosisuunnitelman strategian pohjalta ja antaa sen
keskijohdon toteutettavaksi. Keskijohto puolestaan maastouttaa yksikön vuosisuunnitelman omaan
toimintaansa parhaaksi näkemällään tavalla. Tämän seurauksena osa keskijohdosta on nykyiseen
toimintamalliin erittäin tyytyväinen. Eräs henkilö yksikön keskijohdosta kommentoi asiasta seuraa-
vasti:
”Vuosisuunnitelma sinällään sitoo kaikkia yksikössä tasapuolisesti ja se on hirveän
hyvä asia. Ei tarvitse tapella keskijohdossa siitä, että mitkä meidän painopistealueet
ovat, mihin resursseja käytetään, mihin voimavaroja käytetään, vaan
ne tulevat sieltä vuosisuunnitelmasta.”
Ylimmän johdon mukaan ylhäältä-alas etenevä prosessi on kuitenkin aika ajoin saanut keskijoh-
dolta kritiikkiä osakseen. Osa keskijohdosta kokee, että heitä voitaisiin nykyistä enemmän osallistaa
vuosisuunnitelmien laadinnassa. Eräs henkilö yksikön keskijohdosta kommentoi asiasta seuraavasti:
43