Toiminnan ohjaus finanssisektorilla toimivassa ... - Aalto-yliopisto

sinne tavoitetasolle, mutta saa sen oikeaan suuntaan, niin minä olen sitä mieltä
että se on yksi palkitsemisen kohta.”
Yksikkö voisikin edellä kuvatun kaltaisissa poikkeustilanteissa pohtia selkeiden odotusten määrit-
tämistä etukäteen, minkä pohjalta henkilöä voitaisiin palkita henkilökohtaisen panostuksen ja yrit-
tämisen perusteella. Odotukset voisivat selkeiden tulostavoitteiden sijasta keskittyä muihin osa-alu-
eisiin, jotta henkilöä voitaisiin motivoida sekä sitouttaa yksikön toimintaan paremmin. Myös yksi-
kön ylin johto tukee ajatusta, mutta muistuttaa kuitenkin samalla, että yksiköllä on tiukat raamit,
minkä puitteissa kaiken pitää pysyä. Eräs henkilö yksikön ylimmästä johdosta kommentoi asiasta
seuraavasti:
”Jos siellä on tuloksia saavuttaneita yksiköitä, niin millä kriteerillä sinä annat
heidän osastaan jostakin niin, että jokin on päätynyt huonoon tulokseen, mutta on
kuitenkin saanut positiivista kehitystä aikaiseksi. Helppo on palkita, mutta kun se
on jonkun limiitistä pois.”
Rahamääräistä palkitsemista voidaan kaikilla eri johtotasoilla olevien avainhenkilöiden osalta ku-
vailla hyvin yksilölliseksi, sillä palkitseminen perustuu yhteisten konserni- ja yksikkötason saavu-
tusten sijasta vahvasti tiimin ja/tai henkilökohtaisiin saavutuksiin. Yhteisillä konserni- ja yksikköta-
son saavutuksilla on kuitenkin merkitystä palkkioina yhteensä jaettavana olevaan määrään. Tämän
seurauksena on teoreettisesti mahdollista, että hyvin menestynyt osasto ei saa konsernin tai yksikön
huonon tuloksen seurauksena palkkioita jonakin vuonna ollenkaan. Tästä huolimatta palkkioiden
jakautuminen eri johtotasoilla olevien avainhenkilöiden kesken perustuu kuitenkin vahvasti alaisten
tiimi- ja/tai henkilökohtaisiin mittaristoihin organisaatiotasosta riippuen. Tämän seurauksena alaisia
palkitaan heidän tasonsa ja siten vaikutettavuuden mukaan sen sijaan, että heitä pidettäisiin tulos-
vastuussa ylemmän tason mittareista ja asioista, jotka eivät ole heidän suorassa vaikutuspiirissään.
Eri johtotasoilla olevat avainhenkilöt eivät voi saada kovin merkittävää osaa kokonaisansioistaan
tulospalkkana vuosisyklin aikana. Menettelyllä saattaa olla merkitystä alaisten sitouttamisen, moti-
voimisen sekä huomion ohjauksen näkökulmasta. Asialla saattaa olla erityistä merkitystä tulevai-
suudessa, kun kilpailu osaajista tulee kiristymään. Tällä hetkellä moni osaaja tulee organisaatioon
mielellään uransa alkuvaiheessa, sillä osaamisen kehittämiseen panostetaan vahvasti. Siirtyminen
kilpailijoille saattaa kuitenkin realisoitua tulevaisuudessa, jos kilpailijoiden havaitaan maksavan
selkeästi parempia tulospalkkioita. Eräs henkilö yksikön keskijohdosta kommentoi asiasta seuraa-
vasti:
”Bonuksella pystytään ihmisiä minusta erittäin hyvin sitouttamaan niin että, kun
se maksetaan takautuvasti edellisestä vuodesta niin se tavallaan pakottaa sen ihmisen
siihen, että ainakin hän vuoden loppuun haluaa olla sen takia, että hän ei
halua menettää sitä bonusta. Nyt kun hänelle maksetaan riittävän iso bonus niin
hän tajuaa, että hetkinen, että jos minä saan näin ison bonuksen niin tästäkin vuodesta
minä voin saada sen bonuksen ja taas hän sitoutuu vuodeksi erittäin hyvin ja
49