Muutoksen mestarit - HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu
05.01.2014 • Views
Share Embed Flag

Muutoksen mestarit - HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu

Muutoksen mestarit - HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu

Muutoksen mestarit - HAAGA-HELIA ammattikorkeakoulu

SHOW MORE
SHOW LESS
ePAPER READ
DOWNLOAD ePAPER
haaga.helia.fi

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

START NOW

JOKO TUNNET MEREN<br />

TUOKSUN?<br />

Katkaise arki ja palkitse itsesi hemmottelumatkalla<br />

merelle. Oheisella arvokupongilla saat matkat edulliseen<br />

erikoishintaan jolloin taas matkakassasta jää enemmän<br />

elämän pienistä - ja suurista iloista nauttimiseen!<br />

Muista myös M/S Mariellan uudet ravintolat, ja tsekkaa<br />

ostosvalikoimat osoitteessa www.vikingline.fi/netshop<br />

Arvokuponki<br />

Tuotetunnus FPHAAG<br />

Hinnat voimassa 1.5.-30.6.2007<br />

A/BL B C<br />

La-To 84 68 50<br />

Pe 140 130 110<br />

Hinnat voimassa 1.7.-12.8.2007<br />

A/BL B C<br />

Kaikki pvt 160 140 120<br />

Varausnumero _____________________________<br />

Tarjous voimassa A-, B-, BL- tai C-hytissä 2–4 henkilölle.<br />

Koskee vain uusia varauksia, eikä sitä voi yhdistää muihin<br />

tarjouksiin. Kuponki luovutetaan lähtöselvitykseen. Ei sis. aterioita.<br />

Ikärajat su–to 20 v., pe–la 23 v. Max. 2 hyttiä/kuponki.<br />

Pidätämme oikeudet muutoksiin. Paikkoja rajoitetusti.<br />

Varaukset ja maksut online www.vikingline.fi<br />

puh. 0600-41577 (1,64 €/vastattu puhelu+pvm/mpm,<br />

avoinna joka päivä klo 7.30-21.00) tai matkatoimistostasi.<br />

1/07<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong><br />

SIGNALS<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n sidosryhmälehti<br />

<strong>Muutoksen</strong><br />

<strong>mestarit</strong><br />

KIROTTU<br />

KESKINKERTAISUUS<br />

Haastattelussa<br />

Risto E. J. Penttilä<br />

s.6<br />

Average Fantastic in<br />

hospitality<br />

s.14<br />

Suvaitsemattomuus<br />

ja stressi tuhoavat<br />

luovuuden<br />

s.34

KOLUMNI<br />

Uusi Empiria-sarja ammattilaisille ja<br />

ammattiin valmistuville<br />

Tulossa toukokuussa:<br />

Tehoa työelämän viestintään<br />

Yrityksen markkinointiviestintä<br />

Tiivis opas tulokselliseen markkinointiviestintään. Markkinointiviestintää tarkastellaan sekä osana markkinointia että osana kokonaisvaltaista<br />

viestintää. Tuoreet esimerkit, uudet ideat ja nuorekas lähestymistapa avaavat uusia mahdollisuuksia alan ammattilaisille<br />

ja opiskelijoille.<br />

Empiria on laadukas ja käytännönläheinen ammattikirjasarja, joka valmentaa esimerkiksi <strong>ammattikorkeakoulu</strong>jen opiskelijoita työelämään ja soveltuu yrityksissä<br />

toimivien asiantuntijoiden käytännön tarpeisiin. Sarjan kirjojen kirjoittajat ovat kokeneita, alansa arvostettuja asiantuntijoita, jotka selkein esimerkein antavat käytännön<br />

neuvoja ja vinkkejä siihen, miten erilaisissa työelämän tilanteissa olisi hyvä toimia.<br />

Nyt kirjakaupoissa!<br />

Tilaukset myös: wsoypro@wsoy.fi, www.wsoypro.fi, puh. 09 6168 3585<br />

Osaamisen ja viestinnän edelläkävijä<br />

Onko mestareista innovaatioiden luojiksi?<br />

Olemmeko mestareita? Olemmeko jo<br />

niin hyviä mestareita, että se riittää meille?<br />

Riittääkö taso, johon mestari tyytyy,<br />

myös asiakkaalle? Tuoko mestarin tason<br />

saavuttaminen päätepisteen kehittämiselle<br />

vai tavoittelemmeko edelleen jotain<br />

parempaa, kehittyneempää? Olemmeko<br />

avoimia innovaatioille, halukkaita tekemään<br />

ja kehittämään uudistuksia?<br />

Mestaruudessa on itsetyytyväisyyden<br />

suojaan tyynnyttävä vaaransa. Sen on kokenut<br />

moni menestyvä yritys. Se uhka on<br />

ilmeinen koko eurooppalaisessa kehityksessä.<br />

Haastajilla on tapana tulla yllättäen<br />

takaa ja mennä vauhdilla ohi. Aasia<br />

on jo näyttänyt olevansa vahvasti lähtökuopissa.<br />

Suomen yliopisto- ja korkeakoulukenttää<br />

myllerretään tällä hetkellä vauhdilla<br />

tavoitteena herättää <strong>mestarit</strong> tyytyväisyyden<br />

rauhastaan tavoittelemaan parempaa<br />

laatua, tehokkuutta, innovaatioita ja<br />

huipputuloksia. Rakenteellisia muutoksia<br />

on jo tehty. Uusi <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong><br />

<strong>ammattikorkeakoulu</strong> aloitti toimintansa<br />

neljä kuukautta siten. Uudet Metropolia<br />

ja Novia <strong>ammattikorkeakoulu</strong>t on perustettu<br />

ja ne aloittavat toimintansa ensi<br />

syksynä. Uuden, kolmen yliopiston yhdistämiseen<br />

pohjautuvan huippuyliopiston<br />

perustamisesta on tehty esitys.<br />

Rakenteiden muutos luo edellytyksiä herättää<br />

mestareita itsetyytyväisyyden ilmapiiristään.<br />

Mutta todellinen muutos<br />

syntyy vasta tekijöiden halusta uudistuksiin.<br />

Mitä voisimme oppia tässä suhteessa<br />

mestaruuden huipulla olleelta? En<br />

nyt tarkoita Suomen mestaria jääkiekossa<br />

vaan haen esimerkkiä historian kestävän<br />

mestaruuden huipulta: Leonardo da<br />

Vinci 1400-luvulta. Hän oli ehkä monipuolisin<br />

koskaan elänyt nero - taiteilija,<br />

arkkitehti, kuvanveistäjä, luonnon lakien<br />

tutkija, biologi, koneiden keksijä, hydrauliikkainsinööri<br />

ja edelläkävijä lentämisen<br />

tutkimisessa. Poimin joitakin havaintoja<br />

hänen tavastaan toimia. Tehdäkseen<br />

mestarillisia taidemaalauksia, hän ei<br />

tyytynyt vain maalaamaan näkemäänsä<br />

pintaa vaan halusi mennä syvemmälle.<br />

Jokainen maalauksessa esiin tullut ongelma<br />

valtasi hänet kokonaan ja hän teki<br />

niistä tutkimuksen kohteita. Ihmiskehon<br />

maalatakseen hänestä tuli anatomian tutkija,<br />

kasveja maalatakseen hän kaivautui<br />

botaniikkaan. Häntä on kutsuttu nimellä<br />

”master of thruth”, koska hän yritti löytää<br />

rationaalisen selityksen kaikelle, mitä<br />

hän havainnoi. Hän ei pelännyt muuttaa<br />

näkemystään, kun hän löysi uutta tietoa.<br />

Hän ylisti kärsivällisyyttä, siitä kertovat<br />

myös häneltä jälkeenjääneet tuhannet<br />

luonnokset. Hänessä yhdistyi kaksi vahvaa<br />

elementtiä: knowledge and spirit.<br />

Onko niin, että meillä on yritykset ja<br />

korkeakoulut täynnä itseensä tyytyväisiä<br />

mestareita. Kukin omalla alallaan, omassa<br />

työssään. Uskoen, että osaa asiansa ja<br />

tekee työtään oppimallaan hyvällä tavalla<br />

eläkeikään asti. Vai onko meillä yritykset<br />

ja korkeakoulut täynnä mestareita,<br />

jotka ovat aina etsimässä uutta, uusia<br />

tapoja tehdä entistä paremmin, kaivautumassa<br />

asian alkulähteille ja ytimeen,<br />

kokeilemassa uutta ja uudistumassa?<br />

Iloiten jokaisesta uudesta oivalluksesta<br />

tehdä asia vieläkin paremmalla tavalla.<br />

Kärsivällisesti. Uudistuksista nauttien.<br />

Siten taaten jatkuvan uudistamisen ja kehityksen.<br />

Siitä jääkiekosta – on siinäkin oma juttunsa,<br />

se on ihan oma lajinsa mestaruutta.<br />

Siinä mestari onkin joukkue – huippujoukkue<br />

- jossa on monia mestareita<br />

erilaisissa rooleissa. Työelämän organisaatioissa<br />

yksin toimivien mestarien aika<br />

on ohi. Ollaksemme mestareita huomennakin<br />

tarvitsemme mestarin tietoja ja<br />

henkeä, joka iloitsee saadessaan alati etsiä<br />

uutta tietoa ja ymmärrystä ja sen pohjalta<br />

luoda uusia toimintatapoja ja ratkaisuja.<br />

Se edellyttää myös avoimuutta muiden<br />

ehdotuksille ja kärsivällisyyttä muutosten<br />

toteuttamisessa. Se ei tyydy jo saavutettuun<br />

vaan näkee visioita ja etsii uutta.<br />

Onko siis mestareista innovaatioiden<br />

luojiksi? Kyllä, tosi<strong>mestarit</strong> uudistuvat ja<br />

luovat uutta – yhdessä.<br />

* innovaatio = uudistus, uutuus<br />

Kirja antaa selkeitä ohjeita ja kullanarvoisia vinkkejä sekä suullisiin että kirjallisiin viestintätilanteisiin. Se opastaa, miten voi oppia taitavaksi puhujaksi, miten järjestetään<br />

hyvä tiedotustilaisuus ja kuinka onnistutaan kriisiviestinnässä. Kirjan avulla päivität työelämän viestintätaitosi huippukuntoon.<br />

Viestintä verkostoissa ja innovaatioissa<br />

Miten hyödyntää viestintää verkostoissa ja projekteissa? Miten viestintä ja design ovat kytkettävissä innovaatioprosesseihin? Innostava kirja tarjoaa lukijalle sekä uusia<br />

näkökulmia että käytännön vinkkejä. Kirja sopii viestinnän, markkinointiviestinnän, designin, arkkitehtuurin, digiviestinnän ja taiteiden piirissä vaikuttaville sekä kaupallisilla<br />

ja teknisillä alueilla toimiville.<br />

Ritva Laakso-Manninen<br />

rehtori<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong><br />

koulutukset • valmennukset • digitaalinen ja monikielinen viestintä • kirjat • online-sisältöpalvelu<br />

I035

PÄ ÄKIRJ O I T US<br />

Julkaisija<br />

Päätoimittaja<br />

Toimitusneuvosto<br />

Tämän<br />

lehden<br />

kirjoittajat<br />

Kuvaaja<br />

Ulkoasu<br />

ja taitto<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong><br />

SIGNALS<br />

SIGNALS<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong><br />

Risto Karmavuo<br />

risto.karmavuo@haaga-helia.fi<br />

Sanna Autioniemi<br />

Merja Drake<br />

Paula Kinnunen<br />

Teemu Kokko<br />

Tarja Leponiemi<br />

Lauri Tuomi<br />

Mario Ascencao<br />

Elisa Aunola<br />

Elisa Juholin<br />

Simo Leinonen<br />

Heikki Löfman<br />

Ritva Laakso-Manninen<br />

Juha Marjakangas<br />

Anna Maury<br />

Kari Nurminen<br />

Elina Oksanen-Ylikoski<br />

Anne Perkiö<br />

Liisa Rohweder<br />

Nea Helsto<br />

Maustamo/Tomás Romero<br />

Tarja Leponiemi<br />

Identiteettiä etsimässä<br />

Kulunut talvi on ollut monelle meistä hämmentävä. Kun suuruuden logiikan ja konkreettisen muutoksen joutuu itse<br />

kohtaamaan, tuntee itsensä välillä hyvin pieneksi. ”Muutokseen on totuttava”, on mantra, joka on paljon helpompi<br />

toistaa kuin käydä itse muutos läpi. Vaikka muutoksen tekijät kuinka vakuuttaisivat ja toimisivat johdonmukaisesti<br />

sen puolesta, että tulevaisuus on muutoksesta huolimatta ja/tai sen ansiosta turvattu, ei yksilö sitä usko, ennen kuin<br />

kokee ja näkee.<br />

Murroksien aikaa leimaa oman identiteetin miettiminen. Kuka minä olen ja mistä tulen. Kun elämän pohjan peruskiviä<br />

siirrellään, tulee usein turvaton olo; onko minut jätetty heitteille? Toisaalta murroksen kohtaaminen johtaa usein<br />

henkiseen kasvuun. Kun joutuu kohtaamaan tutun elinpiirin muuttumisen ja muutoksen herättämät pelot, käykin<br />

usein niin, että löytää omien raja-aitojensa takaa jotain aivan uutta ja eteenpäin vievää.<br />

Tässä lehdessä, uudessa <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> SIGNALSissa, olemme halunneet ottaa kantaa muutokseen eri näkökulmista.<br />

Tutustukaa lahjakkaan opiskelijan kirjoitukseen ”luovuudesta”, elinkeinoelämän raskaansarjan vaikuttajan<br />

Risto E. J. Penttilän ajatuksiin huippuosaamisesta, sekä bisneslogiikan muutoksin matkailussa.<br />

<strong>HAAGA</strong>n ja Helian kasvatit, alumnit, ovat mukana korkeakoulujen muutoksissa. Myös heidän on yhdessä<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>laisten kanssa löydettävä oma identiteettinsä – vanhempien ote on kirvonnut. Se ei kuitenkaan<br />

tarkoita sitä, että henkinen side olisi katkennut. Tuttu arvoperusta ja juuret ovat tallella. Suosittelen kurkistamaan<br />

muutoksen kaataman raja-aidan taakse. Se miksi <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> lopulta muodostuu, riippuu meistä kaikista – yksilöistä<br />

muodostuu kokonaisuus. Äskettäin menneiden eduskuntavaalien tematiikkaa lainaten: turha ruikuttaa, jos ei<br />

anna omaa panostaan. Osallistumisen voi aloittaa päivittämällä omat yhteystietonsa alumnirekisteriin.<br />

Tervetuloa mukaan!<br />

Risto Karmavuo<br />

päätoimittaja<br />

SISÄLLYS<br />

14 How to move<br />

away from the ’averagefantastic’<br />

in hospitality?<br />

26 Kaisa Ruuttila<br />

– opiskeleva golfaaja<br />

28 Improving quality with an international partner<br />

34 Suvaitsemattomuus<br />

ja stressi tuhoavat luovuuden<br />

6 Kirottu keskinkertaisuus<br />

1/07<br />

12 Lipevä reppuri vai<br />

sukupuoleton bisnesnainen?<br />

3<br />

Kolumni<br />

4<br />

Pääkirjoitus<br />

18<br />

Uusi käsitys työyhteisöviestinnästä<br />

mullistaa arkipäivän käytäntöjä<br />

20<br />

Miten arvioida koulutuksen<br />

vaikuttavuutta?<br />

22<br />

Johdon assistentti vapauttaa<br />

johdon johtamaan<br />

25<br />

10+1 kysymystä<br />

30<br />

Tapahtuu<br />

36<br />

Myyttistä korkealentoa vai<br />

arkista puurtamista?<br />

32 Vitosen opinnäytetyössä<br />

pureudutaan vapaa-ajan viettoon<br />

KOKO 295*220 mm<br />

LAAJUUS 40 sivua + kansi 4 sivua<br />

RAKENNE Liimasidottu<br />

VÄRI 4/4<br />

PAPERI Sisus MultiArt Silk 130 g/m2<br />

Kansi MultiArt Gloss 250 g/m2<br />

PAINO Forssan Kirjapaino, Forssa<br />

PAINOS 25 000 kpl<br />

ILMOITUSKOOT JA -HINNAT (VÄRILLISYYS 4/4)<br />

1/1 295*220 mm 1500,–<br />

Takakansi 295*220 mm 1700,–<br />

Etusisäkansi 295*220 mm 1600,–<br />

1/3 95*220 mm 600,–<br />

1/6 95*105 mm 400,–<br />

1/16 67*48 mm 1 nro 150 ,–<br />

1/16 67*48 mm 2 nroa 250,–<br />

Ilmoitusasioissa sinua palvelee päätoimittaja<br />

Risto Karmavuo.<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> amk:n alumneille<br />

ja partnereille myönnämme ilmoitushinnoista<br />

-10 % alennuksen.<br />

ILMESTYMISAJAT 2007<br />

01/07 D-L 30.3 Ilmestyy 26.4.<br />

02/07 D-L 31.10 Ilmestyy 23.11<br />

38 Suomenlahdella<br />

varaudutaan<br />

öljytankkerionnettomuuteen

HA A STAT TELU<br />

”Suomea uhkaa<br />

hyvänlaatuinen<br />

tylsyys”<br />

Kirottu keskinkertaisuus<br />

- haastattelussa Risto E. J. Penttilä<br />

Ovatko Suomen menestyksen kulmakivet paikoillaan: Maailman kilpailukykyisin? Erinomainen koulutus? Hyvinvointivaltio? Näiden ajatusten turvaan<br />

olemme kenties suojautuneet liiankin luottavaisesti. Tosiasiassa huipulle on matkaa ja nykytilassakin pysyy vain kovin ponnistuksin. Signaaleja ja<br />

kriittisiä puheenvuoroja Suomen tilanteen auvoisuuden silmänlumeesta on jo esiintynyt. Yksi näistä on Elinkeinoelämän Valtuuskunnan (EVA)<br />

julkaisema raportti ”aivovuodosta aivokiertoon”, jossa todetaan mm. Suomen olevan aivotaseeltaan Meksikon ja Puolan kanssa samassa kastissa<br />

– kaukana, hyvin kaukana kirkkaimmasta kärjestä. Onko Suomi luisumassa täysin suohon? Kysyimme asiaa EVA:n johtajalta, Risto E.J.Penttilältä.<br />

TEKSTI RISTO KARMAVUO<br />

Tasaista tylsyyttä<br />

se edes kuvaan mukaan heidän miettiessä työskentelymaataan.<br />

Millä eväillä Suomi sitten lähtisi uuteen nousuun ja<br />

vastaisi globaalin talouden tuomiin haasteisiin? Onko<br />

vika koulutuksessa, yhteiskuntamallissa vai työmarkkinoissa?<br />

Millaista huippuosaamista Suomen pitäisi<br />

synnyttää ja mitä osaamisella oikeastaan tarkoitetaan?<br />

Keskustelemme Penttilän kanssa laajasti koulutusjärjestelmästä<br />

ja Suomen menestystekijöistä. Hän<br />

nostaa esimerkeiksi positiivisesta kehityksestä muun<br />

muassa uudelleen aloitettavat rakennusmestari- ja<br />

”10 koulutukset”, joissa Suomella on myös osaamisen<br />

vientimahdollisuus. ”Perinteisesti Suomi on ollut<br />

”Suomea uhkaa hyvälaatuinen tylsyys”, pamauttaa<br />

Penttilä heti haastattelun kärkeen. ”Suossa ei Suomi<br />

missään tapauksessa ole, sillä peruslaatu meillä on<br />

lähes kauttaaltaan hyvä. Ongelmana on huippujen<br />

vähäisyys”, hän selventää. Penttilän mukaan Suomi<br />

ei tällä hetkellä ole kansainvälisesti houkutteleva ja<br />

kansallisistakin voimavaroista huippuyksilöt karkaavat<br />

maasta pois. Vaikka joukossa on muutamia valopilkkuja,<br />

niin tieteen kuin ammatillisen osaamisen<br />

aloilla, on väliero maailman huippumaihin suuri. Kun<br />

näkökulmaa laajentaa kansainvälisiin huippuosaajiin<br />

ja heidän sijoittumistaan työelämään, ei Suomi päänäillä<br />

teknologia- ja tuotantosuuntautuneilla aloilla<br />

vahva”, Penttilä toteaa. ”Suomalaiset ovat erittäin<br />

hyviä oman järjen käytössä ja osaavat tarttua töihin<br />

vieden projektit loppuun”, hän kehuu. Malliksi hän<br />

nostaa erään Stora Enson johtajan, joka tilitti kokemuksiaan<br />

yhtiön Aasian projektista: ”Suomessa riitti,<br />

että tuotiin porukka paikalle ja näytettiin mitä pitää<br />

tehdä. Aasiassa piti olla valvontaa, ohjausta ja kontrollia<br />

projektin kaikissa vaiheissa ja kaikilla tasoilla”.<br />

Osaamisesta rangaistaan<br />

Penttilän perusteesi on tämä: ”Suomessa kaikki vannovat<br />

osaamisen nimeen, mutta tosiasiassa mistään<br />

6<br />

7

HA A STAT TELU<br />

”Mistään ei rangaista<br />

niin paljon kuin itsensä<br />

kehittämisestä”<br />

ei rangaista niin paljon kuin itsensä kehittämisestä.<br />

Mitä parempi osaaja olet, sitä enemmän saat palkkaa<br />

ja sitä kovemmaksi nousee verotus”. Kovien<br />

verojen, alhaisten palkkojen ja progressiivisten sakkojen<br />

maa ei todellakaan kuulosta kovin houkuttelevalta.<br />

Kannustinloukkuja löytyy joka tasolta,<br />

jos pintaa hieman rapsuttaa. ”Suomessa vallitsee<br />

valtava ristiriita sanojen ja tekojen välillä”, Penttilä<br />

väittää. Vaikka ulkomaalaisten osaajien sijoittumista<br />

Suomeen onkin hieman helpotettu tarjoamalla<br />

verohuojennuksia, pitää Penttilä tätä mallia pelkästään<br />

laastarina, ei vaivan parantamisena. ”Toki nämäkin<br />

huojennukset ovat parempi kuin ei mitään,<br />

mutta eivät pitkällä aikavälillä myöskään johda mihinkään”,<br />

hän heittää. Lisäksi pelkät ulkomaalaisiin<br />

työntekijöihin kohdistetut huojennukset saattavat<br />

kostautua työpaikoilla, joissa vierekkäin työskenteleville<br />

Sepolle ja Johnille vain jälkimmäiselle jää palkasta<br />

jotain käteen.<br />

EVA:n raportti puhuu käsitteistä ”aivovuoto, aivotuonti<br />

ja aivotase”, tarkoittaen substanssin määrää<br />

maan sisällä. Tässä taseen tasapainossa Suomi on<br />

epäonnistunut, joutuen Puolan ja Meksikon kastiin.<br />

Suomi ei tällä hetkellä houkuttele ulkomaalaisia<br />

osaajia, jotka olisivat aivotaseelle elintärkeitä.<br />

Raportti kertoo synkkiä tosiasioita ulkomaalaisten<br />

osaajien sijoittumisen vähäisyydestä, sillä heidän integroinnissaan<br />

suomalaiseen yhteiskuntaan on epäonnistuttu.<br />

Suomi ei ole avoin maa, kun mietitään<br />

aivotuontia. ”Avainasia aivotaseessa olisi aivokierron<br />

lisääminen, missä esimerkiksi Kiina on onnistunut<br />

loistavasti”, Penttilä sanoo. ”Heidän strategiansa on<br />

lähettää opiskelijoita ulkolaisiin yliopistoihin saamaan<br />

oppia, jonka jälkeen he tuovat saadun osaamisen<br />

Kiinaan”. Suomessa huippulahjakkaat lähtevät<br />

joko opiskelemaan ja/tai tekemään uraa ulkomaille,<br />

koska Suomi ei heitä siihen kannusta. Kun ulkomaisessa<br />

huippuyliopistossa tutkintonsa suorittanut<br />

miettii mahdollista paluutaan Suomeen, esteenä<br />

on usein opintolaina. ”Jos miettii panos-tuotossuhdetta<br />

opintolainalle, niin ei tarvitse olla nero laskeakseen,<br />

että sijoituksen itseensä saa ulkomaalaisilla<br />

työmarkkinoilla takaisin kahdeksassa vuodessa, kun<br />

Suomessa siihen menisi 34,7 vuotta”, Penttilä toteaa<br />

kyynisesti. Takaisinpaluu estetään käytännössä<br />

verotuksella ja huonoilla palkoilla, mikä puolestaan<br />

heikentää aivotasetta. ”Esimerkiksi Virossa osaajien<br />

tulotaso verojen jälkeen on sama kuin Suomessa”,<br />

hän toteaa vielä.<br />

Toisaalta positiivisiakin pilkahduksia on näkyvissä.<br />

Monissa korkeakouluissa opiskelu ja harjoittelu ulkomailla<br />

on puettu osaksi opinto-ohjelmaa. Nämä<br />

vaihtojaksot ovat tosin melko lyhytkestoisia, jolloin<br />

opiskelija palaa jo takaisin kotimaahan, ennen kuin<br />

ehtii kunnolla solmia siteitä ja omaksua vieraan kulttuurin<br />

piirteitä. ”Lyhyet opintokokonaisuudet ulkomailla<br />

muistuttavat enemmän opiskeluturismia kuin<br />

aivokiertoa, mutta tietysti nekin ovat parempi kuin<br />

ei mitään”, sanoo itse Oxfordissa tohtori tutkintonsa<br />

suorittanut Penttilä.<br />

Koulutusmallit uusiksi!<br />

Myöskään koulutusjärjestelmä ei säästy Penttilän<br />

kritiikiltä, vaikkakin samaan hengenvetoon hän<br />

kehuu muutamien ennakkoluulottomien <strong>ammattikorkeakoulu</strong>jen<br />

luomia omistajuus- ja johtamismalleja.<br />

Kaiken kaikkiaan Penttilä siirtäisi korkeakouluja<br />

säätiö- tai yhtiöomistusmalliin, jossa julkinen<br />

valta sijoittaisi pääomaa taustaorganisaatioon ja<br />

”Lyhyet<br />

opintokokonaisuudet<br />

ulkomailla muistuttavat<br />

enemmän opiskeluturismia<br />

kuin aivokiertoa”<br />

8 9

HA A STAT TELU<br />

samanaikaisesti vuosittaista ministeriön rahoitusta<br />

pienennettäisiin. ”Taloudellinen autonomia helpottaisi<br />

huomattavasti suomalaisten korkeakoulujen<br />

toimintaa ja kilpailumahdollisuuksia. Ne eivät olisi<br />

enää niin riippuvaisia opetusministeriön mielialoista<br />

ja voisivat kehittää toimintaansa vapaammin.<br />

Samanaikaisesti korkeakouluille pitäisi luoda riippumaton<br />

hallitus, joka myös nimittäisi koulun rehtorin,<br />

kun sen nykyisin tekevät professorit. Tämän mallin<br />

toteuttamisessa amk:t ovat onnistuneet selkeästi<br />

yliopistoja paremmin”, Penttilä kehuu. ”Suomen<br />

korkeakouluissa uskotaan liian vähän huippujohtamiseen,<br />

vaikka siitä puhutaankin paljon”, Penttilä<br />

kuittaa.<br />

Vaikka hallintomallista tuleekin kehuja, on<br />

Penttilällä myös iso kasa pyyhkeitä varastossa. Hän<br />

näkee, että tulevaisuudessa tiedekorkeakoulut ja<br />

amk:t eriytyvät yhä voimakkaammin toisistaan.<br />

Hänen mielestään <strong>ammattikorkeakoulu</strong>jen tulisi luopua<br />

suosiolla jatkotutkimus- ja tohtorihaaveistaan ja<br />

keskittyä tarjoamaan opetusta, joka olisi maailman<br />

huippuluokkaa. Hän peilaa suomalaista amk järjestelmään<br />

jenkkiläiseen College–malliin, joissa opetuksesta<br />

huolehtivat asiantuntevat professorit, mutta<br />

ne eivät yritäkään kilpailla huippututkimuksen<br />

saralla. ”Opetustapahtuman pitää olla intiimi, minkä<br />

tulisi näkyä sisäänottomäärissä”, Penttilä sanoo.<br />

Koulutuspaikat on mitoitettu nyt suurille ikäluokille<br />

ja niitä pitäisi selkeästi pienentää. ”Toisaalta tiedekorkeakoulu<br />

puolella vaaditaan myös kriittistä massaa,<br />

jotta voitaisiin panostaa myös tutkimukseen”,<br />

hän jatkaa.<br />

Penttilän mukaan myös koulutusrintamalla meitä<br />

uhkaa keskilaatuinen tylsyys. Vaikka menestystä tulee<br />

PISA–tutkimuksissa, satsaukset huippuosaamisen<br />

synnyttämiseen puuttuvat. Huippukorkeakouluja<br />

ei Penttilän mukaan synny hallintopäätöksillä tai<br />

kouluja yhdistelemällä, vaan innovatiivisuudella ja<br />

kovalla työllä. ”Suomessa on ainoastaan yksi huippuyliopisto,<br />

Sibelius-Akatemia, joka nousi kansainväliseen<br />

maineeseen lähinnä yhden miehen, Jorma<br />

Panulan, ansiosta. Hänellä oli vahva visio ja tahtotila<br />

huippukoulutuksen antamisesta”, Penttilä täräyttää.<br />

”Meillä huippuosaaminen on kansainvälisen huipun<br />

tuntumassa, ei kärjessä, ja on aivan selvää, ettei<br />

meillä ole edes mahdollisuuksia kilpailla Harvardin,<br />

Yalen ja MIT:n kanssa”. Syitä tähän väitteeseen löytyy<br />

helposti vaikkapa EVA:n raportista: Jos vertaa<br />

vaikkapa rahallista panostusta koulutukseen, niin<br />

pelkästään MIT:n budjetti vastaa koko Suomen koulutusbudjettia.<br />

”Tärkeää on, että vaikka SM-liigaa ja<br />

NHL:ää ei voi verrata keskenään, niin aina SM-liigasta<br />

kuitenkin joku nousee NHL:ään”, Penttilä vertaa.<br />

Myös tutkimus- ja kehittämistoiminta saa osansa<br />

Penttilän pyyhkeistä: ”T&K -toiminnassa meihin on<br />

iskenyt selvästi niin sanottu ’Ruotsin tauti’. Siihen<br />

panostetaan rahallisesti yhä enemmän ja enemmän,<br />

kuitenkin hyödyt samanaikaisesti pienenevät”,<br />

Penttilä kritisoi ja patistaa yrityksiä ratkaisemaan tämän<br />

yhtälön ongelmia.<br />

Onko meillä toivoa?<br />

Vaikka Penttilän perusasenne tuntuukin hyvin kriittiseltä,<br />

paikoin jopa kyyniseltä, ei kirvestä ole heitetty<br />

kokonaan kaivoon – Suomella saattaa olla<br />

vielä mahdollisuus… ”Haasteena on se, miten hyvästä<br />

peruslaadusta otetaan enemmän irti”, Penttilä<br />

aloittaa. ”Ei Suomen tarvitse olla kokoajan kaikkien<br />

kansojen tietoisuudessa, eikä meidän tarvitse tavoitella<br />

kuuta taivaalta”, hän jatkaa. Suomen kannalta<br />

olisi Penttilän mukaan tärkeätä se, että hyvästä<br />

peruslaatuisesta massasta pääsisi aina joitain<br />

yksilöitä aivan huipulle ja heitä tuettaisiin. Pieni<br />

on toisaalta kaunista, monet menestyneet maat<br />

eivät voi ylpeillä suuruudellaan. Pienuudesta on<br />

ollut Suomessa tähän mennessä hyötyä siinä,<br />

että osaajat tuntevat toisensa ja keskustelua syntyy<br />

”kerhon” sisällä. ”Nyt tästä osaajien kerhosta<br />

tarvittaisiin päivitetty malli ’versio 2.0’, joka linkittyisi<br />

kansainvälisiin innovaatioympäristöihin”,<br />

Penttilä miettii. ”Suomessa pitää julkisen sektorin<br />

sekaantua kaikkeen, vaikka tärkeämpää olisi<br />

antaa ihmisille ja organisaatiolle mahdollisuus<br />

toteuttaa itseään, niin organisaation sisällä kuin<br />

yleisesti”, kiteyttää Penttilä pääperiaatteensa.<br />

”Kuten vanha vitsi toteaa, ovat Suomessa kaikki<br />

asiat kunnossa. Vain kolme asiaa pitäisi muuttaa:<br />

ilmasto, ihmiset ja sijainti”, nauraa hän lopuksi.<br />

Oliko se lupaus paremmasta vai ei, jää lukijan<br />

päätettäväksi.<br />

10

TEKSTI ELINA OKSANEN-YLIKOSKI<br />

Kirjoittaja on <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n<br />

yliopettaja myyntityön koulutusohjelmassa.<br />

OVET AUKI YRITYS- JA YLIOPISTOYHTEISTYÖLLE<br />

Lipevä reppuri vai sukupuoleton bisnesnainen?<br />

– myyntityön imago kaipaa kohennusta.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n uuden strategian keskiössä ovat myynti ja palvelut. Strategia pitää<br />

sisällään lupauksen siitä, että <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>ssa voi oppia myyntityötä ja asiakaspalvelua. Lupauksen<br />

lunastus alkaa syksyllä 2007 uuden myyntityön koulutusohjelman, lisääntyvän myynnin opetus- ja<br />

yritysvalmennustarjonnan sekä myyntiin liittyvien tutkimus- ja kehityshankkeiden kautta.<br />

MYYNTITYÖN JULKISUUSKUVA KAPEA<br />

JA ARVOSTUS ALHAINEN?<br />

Väitöstutkimuksessani tutkin oppikirjojen, median ja<br />

konsulttikirjallisuuden välittämiä mielikuvia myyntityöstä<br />

ja myyjistä. Samalla kun aineiston analyysi toi<br />

esille värikkäitä ja ristiriitaisia kuvauksia kotona ja<br />

ystäväpiirissä tapahtuvasta kaupankäynnistä, paljasti<br />

tutkimus myös karuja käsityksiä myyntityöstä yleensä.<br />

Teksteissä vilahteli sulassa sovussa pölynimurikauppiaita,<br />

muovisia kippoja naapureille myytäviä<br />

kotirouvia ja perheterapian tarpeessa olevia lipeviä<br />

kaupparatsuja. Arvostusta sai ainoastaan liituraitapukuun<br />

pukeutuva sukupuoleton bisnesnainen, jolla<br />

tuskin on hyvinvoivaa vastinetta tosielämässä.<br />

Mediakuvan ja ammattien arvostusta selvittävien<br />

tutkimusten perusteella näyttää siltä, ettei myyntityötä<br />

juurikaan arvosteta. Kun myyjä vielä muuta-<br />

ma vuosi sitten sijoittui toiseksi vähiten arvostetuksi<br />

ammatiksi pitkällä listalla, kertoi joku tilanteen edelleen<br />

huonontuneen. Kun ammattilistalta poistettiin<br />

paimen, jäi myyjä listalla viimeiseksi.<br />

Stereotyyppiset asenteet myyntiä kohtaan eivät kohdistu<br />

vain uusiin tai marginaalisiin kuluttajamyynnin<br />

ilmiöihin vaan yhtä lailla myös perinteiseen yritysten<br />

väliseen kaupankäyntiin. Jostain syystä kulttuurinen<br />

käsityksemme myyntityöstä ja myyjistä on merkillisen<br />

ahdas. Mikä ihme meitä suomalaisia myymisessä<br />

oikein pelottaa, kun se edelleen herättää negatiivisia<br />

mielikuvia?<br />

MYYNNIN OSAAJAKSI VOI OPPIA<br />

Yksi virheellinen käsitys myynnistä on se, että myyjäksi<br />

joko synnytään tai sitten ei osata myydä ollenkaan.<br />

Myyntiosaamista pidetään syntymälahjana - ei<br />

opittavissa olevina asenteina, tietoina ja taitoina.<br />

Liiketalousosaamisen muiden osa-alueiden kesken<br />

vastaavaa esimerkkiä on vaikea löytää – harva kuvittelee<br />

tilintarkastajan, kirjanpitäjän, analyytikon tai<br />

henkilöstöpäällikön ammateissa vaaditun osaamisen<br />

olevan synnynnäistä.<br />

Hyväksi myyjäksi voi kuitenkin oppia harjoittelun,<br />

vaihtelevien oppimistehtävien ja kertauksen avulla<br />

mahdollisimman monipuolisessa oppimisympäristössä.<br />

Asenteita ja taitoja ei tietenkään voi oppia<br />

pelkästään kirjoista, vaan oppiminen tapahtuu soveltamalla<br />

teoreettista ymmärrystä käytännön ongelmatilanteisiin.<br />

Kevään 2007 ”myynnin osaaja”<br />

-koulutusohjelmamme opiskelijat sisäistivät oppimisfilosofian<br />

hyvin. Ryhmän suunnittelemissa ”huippumyyjien<br />

pelipaidoissa” tekstiksi oli valittu: ”Tell me<br />

and I’ll forget; show me and I may remember; involve<br />

me and I’ll understand.”<br />

Tätä kirjoitettaessa kevään yhteishaku on juuri alkanut. Vielä<br />

emme ole selvillä nuorten asenteista myyntityötä kohtaan,<br />

emmekä tiedä, kuinka hyvin myyntiosaamisen tarjoamat<br />

mahdollisuudet ovat heillä tiedossa. Työpaikkailmoituksissa<br />

myyntiosaaminen piiloutuu usein erilaisten tehtävänimikkeiden<br />

alle. Ainakin ilman työkokemusta voi olla vaikea ymmärtää<br />

myyntityön ja myyntiorganisaatioiden monipuolisuutta.<br />

Elinkeinoelämän ja <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n yhteinen tehtävä on<br />

välittää nuorille viesti siitä, minkälaisia ovia myyntiosaaminen<br />

työelämässä avaa.<br />

Poikkeuksellisen laajan myyntikoulutuksen käynnistäminen<br />

antaa meille mahdollisuuden näyttää suuntaa myynnin korkeakoulutasoiselle<br />

opetukselle niin Suomessa kuin muualla<br />

Euroopassakin. Toukokuun alussa <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> järjestää kansainvälisen<br />

myyntityön tutkimusta ja opetusta kartoittavan<br />

EU-USA workshopin. Tilaisuuteen on tulossa nelisenkymmentä<br />

myynnin tutkijaa ja opettajaa ympäri maailmaa keskustelemaan<br />

yhteistyömahdollisuuksista ja suunnittelemaan kansainvälistä<br />

myynnin yhteistutkintoa, opettaja- ja opiskelijavaihtoa sekä<br />

yhteisiä tutkimus- ja kehittämishankkeita. Tämä suhdeverkosto<br />

avaa meille paitsi näköalapaikan uusimpaan kansainväliseen<br />

tutkimustietoon, myös väylän kouluttaa eri kulttuureissa sujuvasti<br />

toimivia, kielitaitoisia myyjiä.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>ssa on avattu monia mielenkiintoisia ovia ja mahdollisuuksia<br />

myyntityön alueella. Yritys- ja yliopistoyhteistyötä<br />

rakennamme myynnin osaamisverkosto Sales forumissa. Tämän<br />

verkoston tarkoituksena on lisätä kansainvälistä korkeakoulutasoista<br />

myynnin opetusta ja tutkimusta sekä vaihtaa kokemuksia<br />

ja osaamista erilaisissa seminaareissa, tapahtumissa ja virtuaalisissa<br />

kohtaamisissa. Sales forum on avoinna kaikille suomalaisen<br />

elinkeinoelämän edustajille, opettajille, tutkijoille ja opiskelijoille,<br />

jotka näkevät myyntiosaamisen merkityksen suomalaisen kilpailukyvyn<br />

kehittämisessä. Tervetuloa!<br />

Elinkeinoelämä kannustaa<br />

myynnin opetukseen<br />

Liiketalouden koulutusohjelmissa myyntityötä käsitellään<br />

yleensä yhtenä markkinointiviestinnän osa-alueena.<br />

Suomalaisissa korkeakouluissa myynnin opetustarjonta on<br />

tähän saakka ollut varsin rajallista. Käytännössä myyntityö<br />

on kuitenkin yksi organisaatioiden tärkeimmistä tehtävistä,<br />

jolle asetetut vaatimukset kasvavat jatkuvasti. Hyvän<br />

pohjakoulutuksen hankkineista, osaavista myyjistä on jo nyt<br />

pulaa työmarkkinoilla. <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n uusi myyntityön<br />

koulutusohjelma vastaa ensimmäisenä suomalaisena korkeakouluna<br />

tähän tarpeeseen. Työelämälähtöinen koulutusohjelma<br />

on saanut hyvän vastaanoton sekä elinkeinoelämän,<br />

median että kansainvälisten yliopistojen taholta.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>ssa koulutusohjelmaa on rakennettu<br />

alusta saakka yhteistyössä yritysten kanssa. Viime syksynä<br />

järjestetyissä workshopeissa on yhdessä pohdittu sitä,<br />

minkälaisia geneerisiä osaamisia, tietoja ja taitoja myynnin<br />

tradenomeilla tulisi olla ja mitkä olisivat parhaita menetelmiä<br />

näiden taitojen oppimiseen. Toista kertaa toteutettavalla<br />

Myynnin osaajan opintokokonaisuudella olemme päässeet<br />

kokeilemaan tiivistä yritysyhteistyötä myynnin oppimisessa<br />

jo ennen uuden koulutusohjelman alkamista. Kokemukset<br />

ovat olleet kaikille osapuolille palkitsevia.<br />

Myyntityön koulutusohjelmaan otetaan syksyllä 2007<br />

alkavaan ryhmään 36 ja sen jälkeen vuosittain 72 opiskelijaa.<br />

Koulutusohjelman laajuus on 210 opintopistettä ja koulutuksesta<br />

valmistutaan tradenomiksi. Tradenomin tutkintoon<br />

johtavien opintojen laajuus on 210 opintopistettä ja 3,5<br />

vuotta.<br />

Koulutusohjelmaan haetaan kevään ja syksyn yhteishaussa,<br />

lisätietoja www.haaga-helia.fi.<br />

12<br />

Lisätietoja myyntityön koulutusohjelmasta<br />

ja Sales forumista<br />

elina.oksanen-ylikoski@haaga-helia.fi<br />

ja pirjo.pitkapaasi@haaga-helia.fi.<br />

13

How to move away<br />

from the ‘average-fantastic’<br />

in hospitality?<br />

In Finland and abroad the ever more severe competition,<br />

high levels of capital investment and the<br />

development of standardised products, services<br />

and experiences are leading the hospitality market<br />

towards an over-capacity of “average-fantastic”<br />

or copy-cats. Most fantastic developments in<br />

the hospitality market are based on benchmarking,<br />

which in turn make them “average-fantastic”.<br />

Indeed, today’s consumers have access to more<br />

and more similar offers. Over-capacity is the norm<br />

in most hospitality businesses such as hotels, restaurants,<br />

airlines, cruises, attractions, etc. With<br />

such a scenario it is not surprising that most hospitality<br />

businesses are increasingly fighting for cost<br />

leadership; the problem is that such strategy gives<br />

no real competitive advantage.<br />

In the last issue of <strong>HAAGA</strong> in Touch I raised the<br />

TEXT MÁRIO PASSOS ASCENÇÃO<br />

Principal Lecturer in International Tourism Marketing<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> University of Applied Sciences<br />

mariopassos.ascencao@haaga-helia.fi<br />

question: “Are Hospitality Businesses Slowly<br />

Butchering Quality?”, and advocated that hospitality<br />

managers need to try to strike a balance<br />

between what can be offered to consumers by<br />

competitors, what consumers may want from the<br />

transaction, and what the businesses can really offer<br />

to consumers. Yet many hospitality businesses<br />

continue to look outwards (to the consumer),<br />

whilst putting resources into ways of pleasing<br />

consumers. In recent decades this entire obsession<br />

with the customer- satisfaction, -loyalty, -relationship,<br />

etc. has not really fulfilled many of the promises<br />

of business success, whilst power has been<br />

transferred from the hospitality businesses to consumers<br />

– “the customer is king”.<br />

Hospitality businesses are increasingly operating in<br />

a market where there are endless individual choices,<br />

whilst they are priding themselves on selling<br />

high levels of customised offers. In fact, commoditisation<br />

is the salient feature of today’s hospitality<br />

market. For example booking/sales generated<br />

from the internet are increasing year-by-year, and<br />

this channel shift has created unprecedented price<br />

transparency and price-driven marketing in hospitality<br />

(i.e. rate parity and best rate guarantee environment),<br />

thus further commoditising the hospitality<br />

offer.<br />

As hospitality offers become more and more commoditised<br />

– not only the tangible offer, but also<br />

the intangible offer (service dimension), consumers<br />

are more like “trysumers” as they try it all at<br />

an affordable value. In addition, today’s consumers<br />

know it all, they are characterised as savvy,<br />

sceptical, sophisticated, smart, sated consumers. In<br />

this view, according to (Bond & Kirshenbaum 1998,<br />

p. 92) consumers in the hospitality market “are like<br />

cockroaches. We spray them with marketing and<br />

for a time it works. Then inevitably they develop<br />

immunity, a resistance.”<br />

The demand for stories will<br />

in turn increase the demand<br />

for imaginative storytellers<br />

in the hospitality market.<br />

In a market where offers are all too undifferentiated<br />

– and even boring – and full of savvy<br />

trysumers, it is necessary to shift the marketing<br />

paradigm. Hospitality businesses need to step outside<br />

the Analysis, Planning, Implementation and<br />

Control (APIC) paradigm – mainstream marketing<br />

theory. The APIC paradigm advocates chasing<br />

after consumers, essentially by meeting their desires,<br />

needs, and wants whilst making life as easy<br />

as possible for them. I am sure you have learnt it<br />

at school: AIDA, differentiation, segmentation,<br />

targeting, positioning, and so on…<br />

I among others believe that hospitality businesses<br />

should encourage consumers to chase them in-<br />

stead. Hospitality businesses should build “marketing<br />

mousetraps” that are so fantastically attractive<br />

that “consumers will crawl over broken glass”<br />

to consume their offers. This perspective calls<br />

for creativity and innovation in the ways of doing<br />

marketing. If differentiation is at the heart of<br />

marketing, let’s differentiate in the ways of doing<br />

marketing. Hospitality businesses either de-commoditise<br />

their offers or come up with new ways of<br />

selling the same stuff. Possibly by tantalising, teasing,<br />

and tormenting consumers as suggested by<br />

Professor Stephen Brown in his article: “Torment<br />

Your Customers (They’ll Love It).”<br />

In short, hospitality businesses have to diverge<br />

from a system-proven “cookie-cutter” approach<br />

and to differentiate their marketing approach and<br />

style. The same message goes to higher education<br />

institutions offering degree programs in hospitality;<br />

there are “alternatives” to the consumercentric<br />

paradigm. As Dan Bennett says it, “How<br />

monotonous the sounds of the forest would be if<br />

the music came only from the Top Ten birds.” I am<br />

glad that in <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> University of applied<br />

Sciences we go beyond the top 10.<br />

In addition, most hospitality businesses consistently<br />

emphasise their seriousness, rectitude, outand-out<br />

professionalism. It is time to start to use<br />

irony, parody and playfulness as well as emotions<br />

in business. I ask you: when was the last time you<br />

cried with your customers?<br />

14<br />

15

Hospitality is all about selling fantastic dreams, not “average-fantastic”<br />

dreams. Several writers proclaim we<br />

are operating in the “dream market”; a market that values<br />

the stories behind offers. The demand for stories<br />

will in turn increase the demand for imaginative storytellers<br />

in the hospitality market. Hospitality businesses<br />

must therefore provide offers that convey emotions via<br />

experiences and stories as consumers develop emotional,<br />

even passionate, ties to the various offers they consume/produce.<br />

Similarly, authenticity is becoming more important in<br />

business. Particularly in a marketing-saturated circumstance,<br />

selling and marketing authenticity is fundamental.<br />

It is no surprise that businesses promote their offers<br />

with such terms: real, natural, traditional, genuine,<br />

original, unspoilt, 100%, etc. However, delivering authentic<br />

experiences, with appropriate emotional resonance,<br />

is more of a challenge.<br />

In the hospitality market as in any other market, managers<br />

are constantly looking for signals, trends, and<br />

the future. Without trying to be neither nostalgic nor<br />

ironic, several studies show that questioning consumers<br />

about new ideas for offers invariably leads to the metoo<br />

ideas (tried and tested ideas), or old ideas. However<br />

perhaps old ideas are not so bad, see for example businesses<br />

that look backwards for contributions by rethinking,<br />

re-inventing or re-imagining – retro marketing.<br />

As a last word, the views expressed in this paper might<br />

not be applicable to every business, market, brand,<br />

product, service, experience. But using one single recipe<br />

(APIC approach) in as complex and fragmented market<br />

as hospitality is, is not the right approach either.<br />

KUTSUVA TERASSI<br />

Kutsu asiakkaasi nauttimaan keväästä ja upeista<br />

Schönhuber Franchi Outdoor -terassikalusteista.<br />

Moderni design. Ylellisen rento tyyli. Innovatiivinen,<br />

kestävä punosmateriaali.<br />

References<br />

16<br />

Bond, J. and Kirshenbaum, R. 1998.<br />

Under the Radar: Talking to Today’s Cynical Consumer.<br />

John Wiley. New York, US.<br />

Elimäenkatu 29, 00510 Helsinki, puhelin (09) 148 8998, asiakaspalvelu@eahlstrom.fi, www.eahlstrom.fi

Uusi käsitys työyhteisöviestinnästä mullistaa arkipäivän käytäntöjä<br />

TEKSTI ELISA JUHOLIN<br />

Suuri osa tämän päivän työyhteisöistä on tietoperustaisia<br />

ja työntekijöistä yhä useampi pitkälle koulutettu<br />

asiantuntija, eli niin sanottu tietotyöläinen. Myös<br />

yhteisöviestinnän ajattelumallit ja käytännöt joutuvat<br />

uudelleen arvioinnin kohteeksi. 1950-luvulta peräisin<br />

olevat uskomukset, kuten esimerkiksi ”lääkeruiskumalli”<br />

näyttävät menettävän merkitystään. Sen mukaanhan<br />

on mahdollista siirtää tietoa ihmisten tajuntaan<br />

ja saada heidät toimimaan toivotulla tavalla.<br />

Käännekohta merkitsee siten siirtymää yksisuuntaisesta<br />

ja hallitusta tiedottamisesta kohti lisääntyvää vuorovaikutusta<br />

ja spontaanisuutta. Aikoinaan hyvänä pidetty<br />

yksisuuntaisuus, tiedon säännöstely ja toisinaan<br />

myös pimittäminen eivät enää toimi, koska asiantuntijat<br />

ovat itse tiedon vaihdannan ja<br />

tulkinnan ammattilaisia. Viestintä<br />

kuuluu tämän päivän liiketoimintaosaamiseen,<br />

ja se koskee yhtä hyvin<br />

johtoa, esimiehiä kuin asiantuntijoita.<br />

Uusi agenda peliin<br />

Työyhteisöviestinnän uusi agenda<br />

–malli on syntynyt <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n<br />

Tutkimus- ja kehittämiskeskuksessa<br />

käynnissä olevan hankkeen Työyhteisöviestintä 2010<br />

ensimmäisenä tuloksena. Malli kuvaa työyhteisöviestintää<br />

kohtaan suunnattuja odotuksia ja arvostuksia.<br />

Ideaaliselle työyhteisölle on ominaista keskinäinen<br />

luottamus, avoimuus ja pyrkimys yhteisöllisyyteen.<br />

Käytännössä odotukset kohdistuvat muun muassa<br />

siihen, että yhdessä sovitaan tiedon vaihdannasta ja<br />

Kirjoittaja on <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n Työyhteisöviestintä 2010 –T&K -hankkeen projektipäällikkö,<br />

Helsingin yliopiston viestinnän dosentti ja Jyväskylän yliopiston yhteisöviestinnän dosentti<br />

tärkeiden asioiden käsittelytavoista. Yhteisiin asioihin<br />

vaikuttaminen on mutkatonta ja niistä puhuminen<br />

luontevaa. Yhteistä osaamista kartutetaan pyytämällä<br />

ja antamalla apua. Hyvän tunnelman vuoksi ollaan<br />

valmiita tekemään työtä ja vuorovaikutteista viestintää<br />

haittaavia hierarkkisia esteitä halutaan purkaa.<br />

Hyvin toimiva viestintä vahvistaa sekä yksilöä<br />

että yhteisöä. Varsinkin muutostilanteissa yhteisöllisyys<br />

antaa voimaa käsitellä vaikeita asioita.<br />

Vuorovaikutteinen viestintä motivoi, lisää hyvinvointia<br />

ja antaa työn iloa. Viestinnän lisäksi tietotyön<br />

asiantuntijat arvostavat työn jatkuvuutta, mahdollisuutta<br />

toteuttaa itseään ja monet myös materiaalisia<br />

kannustimia.<br />

Työyhteisön maine on tärkeä asia<br />

asiantuntijalle, sillä samastuessaan<br />

työhönsä hän samastuu tai haluaisi<br />

samastua myös työyhteisöönsä.<br />

Asiantuntija on myös itse osa organisaation<br />

mainetta, ja maine peilautuu<br />

myös häneen. Jos yhteisöllä on hyvä<br />

maine, sen koetaan siirtyvän yksilöihin<br />

ja päinvastoin.<br />

Johtaminen on palvelua<br />

Esimiesten ja johtajien rooli on muuttunut ja muuttuu.<br />

Heiltä ei odoteta käskytystä, komentoja ja tiedottamista,<br />

vaan läsnäoloa, suurien linjojen kirkastamista<br />

ja asiantuntijoiden työedellytysten luomista.<br />

Viestinnästä onkin tullut merkittävä haaste johtamisja<br />

esimieskoulutukselle.<br />

Tähänastinen ajatteluhan on perustunut pitkälle<br />

siihen, että tietoa valutetaan ylhäältä alas ja että<br />

alaisten tehtävät on vain odottaa tiedon saapumista<br />

perille. Nykyinen työyhteisviestintä on kuitenkin<br />

luonteeltaan tasavertaista tiedon, kokemusten ja<br />

näkemysten vaihdantaa, mihin osallistuu koko yhteisö.<br />

Asiantuntijat tarvitsevat työssään ajantasaista ja<br />

kattavaa tietoa, eikä siihen sovi tiedon säännöstely ja<br />

tipoittain informointi.<br />

Kaavamainen itsestään selvyyksien toteaminen esimerkiksi<br />

palavereissa ja tiedotustilaisuuksissa koetaan<br />

turhauttavana, jopa eettisesti arveluttavana.<br />

Muodolliselle viestinnälle on edelleen sijansa, mutta<br />

sen merkitys on kaventunut.<br />

Tunteet kuuluvat työyhteisöön<br />

Ihmisellä ei ole erikseen työ- ja yksityisminää, vaan<br />

hän on emotionaalinen kokonaisuus, jolle tunteet<br />

kuuluvat myös työhön ja työelämään. Ne voivat toimia<br />

tärkeänä innoittajana työlle ja luovuudelle.<br />

Tunteiden merkitys työyhteisöviestinnän tutkimuksessa<br />

on vasta orastava tutkimushaara. Muun muassa<br />

Miller, Considine & Garner toteavat artikkelissaan,<br />

että perinteinen organisaatiokäsitys on pitänyt tunteita<br />

työyhteisöjen häiriönä tai marginaalisena asiana,<br />

johon ei tarvitse kiinnittää huomiota. He tunnistivat<br />

tutkimuksessaan viisi emootiotyyppiä. Ensimmäinen<br />

on epäaito tunnetila (emotional labor), jota edellytetään<br />

esimerkiksi asiakaspalvelussa.<br />

Aito tunnetila (emotional work) syntyy työstä, joka<br />

itsessään vaatii tunteiden osoittamista, esimerkiksi<br />

hoivatyö. Kolmanteen ryhmään kuuluvat tunteet,<br />

joita syntyy vuorovaikutuksessa työtovereiden kanssa<br />

(emotion with work). Tutkijat tunnistivat myös tunteet,<br />

jotka johtuvat työpaikan yksityiselämän tapahtumista<br />

ja joita tuodaan esiin työyhteisössä (emotion at<br />

work). Viidentenä he mainitsevat tunteet,<br />

joita kohdistuu itse työhön; pidetäänkö<br />

työtä mielekkäänä ja haasteellisena<br />

(emotion toward work). Tunne<br />

on siis varsin moniulotteinen ilmiö ja<br />

tunteiden tutkimus odottaa jatkoa.<br />

Populaarilla puolella tunneälystä<br />

on puhuttu pitkään, vaikka tutkijat<br />

ovatkin kyseenalaistaneet Daniel<br />

Colemanin lanseeraamaan käsitettä.<br />

Suomessakin ollaan ajan hermolla, sillä<br />

Pauli Aalto-Setälä julkaisi yhdessä Mikael Saarisen<br />

kanssa äskettäin kirjan ”Perkele! Tunneosaamisen oppikirja<br />

esimiehille”.<br />

Uudet arvostukset ovat näkyneet jo jonkin aikaa erilaisissa<br />

työyhteisöjen tunnelmaa ja innovatiivisuutta<br />

luotaavissa tutkimuksissa ja selvityksissä. Parhaiten<br />

menestyvät työyhteisöt, joissa uskalletaan kysyä ja<br />

kyseenalaistaa sekä olla eri mieltä asioista. Yhdessä<br />

tekeminen ja yhdessä oppiminen ovat tärkeitä asiantuntijatyön<br />

kulmakiviä, sillä osaamista jakamalla syntyy<br />

parempaa laatua ja tulosta. Viestinnän toimivuus<br />

on siten kova asia, tuloksentekijä, eikä ”pehmopuolen<br />

tavaraa”, kuten eräs asiantuntija sitä kuvasi tutkimushaastattelussa.<br />

Kanavista foorumeille<br />

Oleellinen muutos aiempaan on myös se, että perinteisten<br />

viestintäkanavien sijaan viestinnän nähdään<br />

pääasiassa tapahtuvan foorumeilla, joista keskeisin<br />

on työtila itsessään. Kanava käsitteenä ilmentää yksi-<br />

suuntaisuutta ja monotonisuutta, kun taas foorumi<br />

kuvaa kantasanansakin forum mukaan avointa<br />

paikkaa, missä vaihdetaan tietoa, ajatuksia ja näkemyksiä.<br />

Tietotyöläiset kehittävät luovasti uusia<br />

viestinnän käytäntöjä yhdistellen keskinäisviestinnän<br />

ja sähköisen viestinnän keinoja työyhteisössään<br />

ja verkostoissaan.<br />

Fyysisen tai virtuaalisen työtilan<br />

lisäksi työyhteisöissä on erilaisia<br />

foorumeita. Tietotyöläiselle<br />

tärkeitä ovat sisäiset verkostot,<br />

jotka kokoavat yhteen asiantuntemusta<br />

ja ajantasaistietoa. Myös<br />

organisaatiorajat ylittävät verkostot<br />

ovat olennaisia, jolloin verkostoituminen<br />

kuuluu asiantuntijaprofiiliin.<br />

Tietotyöläinen on siten<br />

varsin itseohjautuva viestijä.<br />

Edelleenkin työyhteisöissä on puolivirallisia foorumeita,<br />

kuten kahvittelut, seminaarit ja strategiapäivät,<br />

joilla työ- ja organisaatioasioita käsitellään<br />

rennosti ja vapaamuotoisesti. Virallisillakin foorumeilla<br />

on edelleen paikkansa varsinkin suurissa organisaatioissa,<br />

joiden viestintä on riippuvainen erilaisista<br />

säädöksistä. Olennainen muutos on kuitekin<br />

se, että virallisten foorumien rooli kapenee ja antaa<br />

tilaa hybridinomaiselle viestinnälle. Se tarkoittaa,<br />

että viestinnän keinot ja muodot valitaan tilanteiseen<br />

sopiviksi.<br />

Hanke jatkuu<br />

Juholin, Elisa. 2007. Työyhteisöviestinnän uusi agenda. <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>, Helsinki.<br />

Tutkimus oli ensimmäinen vaihe <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n<br />

tutkimus- ja kehityshankkeesta<br />

Työyhteisöviestintä 2010. Sen tavoitteena on lisätä ymmärrystä<br />

tietoperustaisten työyhteisöjen viestinnästä<br />

sekä luoda työvälineitä sen suunnitteluun ja arviointiin.<br />

Hanke päättyy vuonna 2008.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>N tutkimus-<br />

ja kehittämistoiminta (T&K)<br />

– tiivistä yhteistyötä yritysten<br />

kanssa<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n tutkimus- ja kehittämistoiminta<br />

perustuu strategisesti valituille painopistealueille.<br />

Teemme tiiviissä yhteistyössä yritysten<br />

ja työelämän kanssa tutkimus- ja kehittämistoimintaa,<br />

jonka muotoja voivat olla esimerkiksi<br />

kehittämisprojektit, toimiminen yhteisessä<br />

kehittämisympäristössä (ns. kehittämisalustat<br />

tai testiympäristöt) tai aktiivinen osallistuminen<br />

alueellisiin kehittämishankkeisiin. Tutkimus- ja<br />

kehittämistoiminnan tuloksena syntyy uutta<br />

liiketoimintaa, uusia tuotteita tai palveluja,<br />

uusia toimintatapoja tai uutta yritystoimintaa.<br />

Tutkimus- ja kehittämistoiminnan toteuttamisessa<br />

hyödynnämme oman organisaatiomme 600<br />

asiantuntijaa sekä 10 000 opiskelijaa.<br />

Tavoitteenamme on kehittyä huippuosaajaksi<br />

erityisesti seuraavilla osaamisalueilla: myynti<br />

ja palvelu (liiketalous & palveluliiketoiminta),<br />

järjestelmät, mallit ja välineet (IT & liiketalous),<br />

tiedon hallinta ja digimedia (liiketalous &<br />

viestintä), kaikkialle sulautuva (ubiikki) tietotekniikka<br />

(hyvinvointi & IT), elämys (hyvinvointi &<br />

viestintä) ja ammattipedagogiikka (työelämälähtöiset<br />

pedagogiset ratkaisut).<br />

Ota yhteyttä, niin kerromme mielellämme lisää<br />

T&K -yhteistyömahdollisuuksista. Lisätietoja:<br />

Tutkimus- ja kehittämiskeskus: johtaja Lauri<br />

Tuomi, puh. 050 3104010, lauri.tuomi@haagahelia.fi<br />

ja tutkimuspäällikkö Tuija Toivola, puh.<br />

040 7733364, tuija.toivola@haaga-helia.fi .<br />

18 Miller, Katherine, Considine, Jennifer & Garner, John. 2007. “Let Me Tell You About My Job”. Exploring the<br />

19<br />

Terrain of Emotion in the Workplace. Management Communication Quarterly, 20 (3), 231-260.

Miten arvioida koulutuksen vaikuttavuutta?<br />

Koulutuksen vaikuttavuuden arvioinnin tarkoituksena on tuottaa systemaattista informaatiota, jonka avulla voidaan ohjata toimintaa ja auttaa<br />

saavuttamaan toiminnalle asetetut tavoitteet. Halutun osaamistason saavuttamista on vaikea mitata, sillä koulutuksen tuottamien vaikutusten lisäksi<br />

osaamisen kehittymiseen vaikuttavat välittömästi tai välillisesti myös monet taustatekijät. Koulutuksen vaikuttavuuden tärkeimmiksi arviointihaasteiksi on<br />

usein mainittu koulutuksen vaikutusten heijastuminen työkäyttäytymiseen ja edelleen organisaation tuottamaan tulokseen.<br />

Erilaisia arviointimalleja<br />

Koulutuksen vaikutusten arvioinnista on esitetty useita<br />

erilaisia luokituksia ja arviointimalleja. Esimerkiksi<br />

Kirkpatrick (1969) luokittelee henkilöstökoulutuksen<br />

vaikutukset neljään tasoon:<br />

• koulutettavien välittömät reaktiot<br />

• koulutuksen ansiosta tapahtuva oppiminen<br />

• koulutuksesta aiheutunut työkäyttäytymisen muuttuminen<br />

• työkäyttäytymisen muutoksen vaikutukset organisaation taloudelliseen<br />

tulokseen (Kirkpatrick, 1998).<br />

Hamblin (1974) on lisännyt Kirkpatrickin luokitteluun<br />

vielä viidennen tason. ns. perimmäisen hyödyn/tuloksen.<br />

Arviointitasojen tulisi muodostaa mahdollisimman<br />

tiivis ja katkeamaton ketju. Ketjun yhden vaiheen katkeaminen<br />

voi johtaa seuraavien vaiheiden toteutumattomuuteen<br />

(Ruohotie, 1995).<br />

Myös Laird (1983) ja Boothe (1985) ovat mallintaneet<br />

koulutuksen vaikuttavuutta. Lairdin tasot koulutuksen<br />

vaikutuksista organisaation tuloksiin koostuvat oppijoiden<br />

mielipiteistä, oppimisesta, operatiivisesta toiminnan<br />

paranemisesta työpaikoilla koulutuksen jälkeen ja<br />

koulutuksen kustannustehokkuudesta. Boothen vaikutusten<br />

arviointimalli rakentuu kouluttajien koulutustoiminnan<br />

arvioimisesta, oppija–työntekijä –tasosta,<br />

organisaatiotasosta sekä liiketoimintatasosta, joka<br />

muodostaa ylimmän tason, jolla arvioidaan koulutuksen<br />

vaikutusta organisaatioon kokonaisuudessaan.<br />

Laird painottaa mallissaan yksilön näkökulmaa enemmän<br />

kuin Boothe, jonka mallissa yksilötasosta edetään<br />

organisaatiotasolle (Kantanen, 1996).<br />

Goldstein (1989) jakaa koulutuksen vaikuttavuuden arvioinnin<br />

neljään luokkaan, joista ensimmäisen koulutusvaikutuksen<br />

(training validity) ulottuvuus rajoittuu<br />

koulutustilaisuuteen. Siirtovaikutus (transfer validity)<br />

muodostaa toisen arviointiluokan, joka ilmenee koulutuksen<br />

aikana ja työpaikalla. Usein työpaikan olosuhteet<br />

eroavat koulutusoloista, joten koulutuksen<br />

vaikutus harvoin toteutuu. Koulutuksen vaikutuksia<br />

arvioidaan myös organisaation sisäisellä vaikutuksella<br />

(intra-organizational validity), jolloin vaikutukset kohdistuvat<br />

organisaation muissa ryhmissä samalla tavalla<br />

kuin arvioidussa ryhmässä. Käytännössä tämä ei ole<br />

näin yksinkertaista, sillä koulutuksen vaikuttavuutta on<br />

hankala erottaa sellaisten ihmisten kohdalla, jotka eivät<br />

ole osallistuneet koulutukseen. Viimeinen arviointiluokka<br />

on organisaatioiden välinen pätevyys (interorganizational<br />

validity). Tällöin koulutus- tai kehittämisohjelma<br />

on niin tehokas, että sitä voidaan käyttää myös muissa<br />

organisaatioissa.<br />

Vahervan mukaan tärkeimmät vaikuttavuuden mittarit<br />

ovat oppimistulokset ja toiminnassa tapahtuvat muutokset,<br />

joita voidaan mitata vasta jonkin ajan kuluttua<br />

koulutuksen päättymisestä ns. viivästetyn arvioinnin<br />

avulla. (Aalto, Hätönen & Vaherva, 1998.)<br />

Muutostasojen vaikutus arviointiin<br />

Vaikuttavuuden arviointitasojen lisäksi koulutuksen<br />

vaikuttavuuden arvioinnissa tulee huomioda myös koulutukselle<br />

asetetut muutostasot sekä niihin liittyvät oppimis-/koulutusmenetelmät.<br />

Osaamisen kehittämisen<br />

kannalta on tärkeää, että osaamista kehitetään parhailla<br />

mahdollisilla tarpeeseen sopivilla oppimismenetelmillä.<br />

Ahteenmäki-Pelkonen toteaa Mezirowin ajatuksia<br />

mukaillen, että inhimillinen oppiminen voidaan jakaa<br />

kolmeen tasoon. Oppiminen voi olla instrumentaalista<br />

(välineellinen oppiminen), jolloin oppimisen tavoitteena<br />

on lisätä asioiden hallintaan liittyvää ennustavaa tietoa.<br />

Mezirowin mukaan instrumentaalinen oppiminen sisältää<br />

oppimisprosessin, jonka tavoitteena on ongelman<br />

tai ongelmien ratkaiseminen. Instrumentaalioppiminen<br />

voidaan siis mieltää suorittamaan oppimiseksi, jolloin<br />

pyritään parantamaan ja kehittämään menetelmätason<br />

osaamista. Oppiminen voi olla myös kommunikatiivista<br />

(vuorovaikutuksellinen oppiminen), jolloin ihmisten väliseen<br />

vuorovaikutukseen perustuvan oppimisen tavoitteena<br />

on saavuttaa hahmottavaa tietoa siitä, millaisia<br />

ajattelutapoja, tunteita, arvoja, normeja ja asenteita<br />

on ihmisen toiminnan taustalla. Kolmas oppimisen taso<br />

on emansipatorinen (tiedostava/vapauttava oppiminen<br />

tai monitaso-oppiminen), jolloin reflektiivisen ajattelun<br />

kautta nykytilanne kyseenalaistetaan voimakkaasti ja<br />

muutoksen avulla pyritään uuden uskomusjärjestelmän<br />

rakentamiseen. (Ahteenmäki-Pelkonen, 1997; Mezirow,<br />

1996.)<br />

TEKSTI JUHA MARJANKANGAS, KTM<br />

Kirjoittaja työskentelee <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>ssa<br />

valmennus- ja kehittämiskonsulttina<br />

• KYSELYLOMAKKEET<br />

• KOULUTUSTILANTEEN<br />

HAVANNOINTI<br />

• KESKUSTELUT<br />

• HAASTATTELUT<br />

Miten koulutuksen vaikuttavuutta voidaan<br />

arvioida kokonaisvaltaisesti?<br />

Edellä esitettyjen koulutuksen vaikuttavuuden arviointitasoja<br />

ja koulutuksen muutostasoja yhdistämällä voidaan<br />

esittää hahmotelma siitä, millaista kokonaisvaltainen<br />

vaikuttavuuden arviointi voisi olla.<br />

Kuviossa on tiivistetty näkemyksiä siitä, millä tavalla<br />

koulutuksen muutostasot ja koulutuksen vaikuttavuuden<br />

arviointi voidaan jakaa eri tasoille. Kuviossa on<br />

oletuksena se, että mitä korkeammalle tasolle (tasot<br />

1-4) vaikuttavuuden arvioinnissa mennään, niin sitä<br />

vaikeampaa mittaaminen tai arviointi on suorittaa.<br />

Vaikeusasteen lisäksi toisena ulottuvuutena pidetään<br />

arviointiin vaadittavaa aikaa. Koulutusvaikutusta eli<br />

Taustamuuttujia:<br />

Koulutuksen muutosasteen valinta<br />

EMANSIPATORINEN<br />

OPPIMINEN<br />

• tiedostava ja vapauttava<br />

• voimakas kyseenalaistaminen<br />

• uuden uskomusjärjestelmän<br />

rakentaminen<br />

• miksi ei? -kysymykset<br />

KOMMUNIKATIIVINEN<br />

OPPIMINEN<br />

• ymmärtäminen<br />

• merkitysten uudelleenarviointi<br />

• asioiden uudelleenjärjestely<br />

• miksi?-kysymykset<br />

INSTRUMENTAALINEN<br />

OPPIMINEN<br />

• tehtäväsuuntautunut<br />

• ongelmien ratkaiseminen<br />

• syy-seuraussuhteet<br />

• miten?-kysymykset<br />

• KOKEET<br />

• KIRJOITTAMISTEHTÄVÄT<br />

• ESSEET<br />

• REFERAATIT<br />

• CASET<br />

Henkilöstömuutokset, suhdannevaihtelut, organisaatiomuutokset, itsenäinen kehittäminen jne.<br />

SUURI<br />

A RVIOINNIN<br />

VAIKEUSASTE<br />

PIENI<br />

taso 4<br />

taso 3<br />

taso 2<br />

taso 1<br />

LYHYT<br />

Yksilö<br />

• SOVELTAVAT TEHTÄVÄT<br />

• HAVANNOINTI<br />

• ORGANISAATION<br />

ILMAPIIRIKYSELYT<br />

• KESKUSTELUT<br />

Sisäinen vaikutus<br />

Ulkoinen vaikutus<br />

<strong>Muutoksen</strong> työyhteisössä/organisaatiossa<br />

Tulosmuutokset (Interorganisational validity)<br />

Työkäyttäytymisen muutokset<br />

Muutokset toiminnassa<br />

Ryhmässä tapahtuvat muutokset<br />

(Intra-organisational validity)<br />

Siirtovaikutukset, oppiminen<br />

Vaikutus tietoihin, taitoihin ja asenteisiin<br />

(Transfer validity)<br />

Suhtautuminen<br />

koulutukseen<br />

Koulutusvaikutus<br />

(Training validity)<br />

Reaktiomittaus<br />

A RVIOINNILTA VAADITTAVA AIKA<br />

Viivästetty mittaus<br />

PITKÄ<br />

Yksilö ja ryhmä A RVIOINNIN KOHDE Ryhmä Organisaatio<br />

Koulutuksen arviointimenetelmien valinta<br />

• OPPIMISPÄIVÄKIRJAT<br />

• PORTFOLIOT<br />

• ROOLIPELIT<br />

• PROJEKTIIVISET<br />

TEHTÄVÄT<br />

suhtautumista koulutukseen voidaan mitata välittömästi<br />

koulutustilaisuuden jälkeen reaktiomittauksella.<br />

Tällöin saadaan arvioitua koulutukseen osallistuneiden<br />

välittömiä mielipiteitä siitä, miten koulutus on<br />

onnistunut. Jossain määrin voitaneen arvioida myös<br />

sitä, millaista koulutustilanteessa tapahtunutta oppimista<br />

on syntynyt. On oletettavaa, että vasta silloin<br />

kun koulutukseen osallistuneella on ollut mahdollista<br />

soveltaa koulutuksen aiheina olevia ja opittuja asioita<br />

käytännön työssä, tapahtuu kolmannella tai neljännellä<br />

tasolla olevia vaikutuksia (ns. ulkoiset vaikutukset).<br />

Kolmas arvioinnin ulottuvuus on arvioinnin kohde, joka<br />

kuviossa on jaoteltu yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasoihin.<br />

Tasolla 1 saadaan reaktiomittauksilla lähinnä<br />

yksilöiden arvioita koulutuksesta. Tasolla 2 tapahtuu<br />

Koulutuksen arviointitasojen valinta<br />

• LABORATORIOTYÖT<br />

• NÄYTÖT<br />

• TYÖNÄYTTEET<br />

• OSAAMISEN NÄYTÖT<br />

• 360-ARVIONNIT<br />

• OSAAMISKARTOITUKSET<br />

• TOTEUTUS- JA<br />

ARVIOINTIDOKUMENTIT<br />

• ASIANTUNTIJA-ARVIOT<br />

• TILASTOT<br />

• BUDJETTIVERTAILUT<br />

• TILINPÄÄTÖKSET<br />

• TALOUDELLISET<br />

ANALYYSIT<br />

• ROI<br />

siirtovaikutuksia yksilö- ja ryhmätasoilla. Tasolla 3 arvioinnin<br />

kohde muuttuu enemmän ryhmätasolla tapahtuvaksi<br />

muutokseksi. Tasolla 4 arvioidaan työyhteisössä<br />

tapahtuneita muutoksia. Arvioinnin kohteen<br />

kahdensuuntainen nuoli ilmaisee sitä, että arvioinnin<br />

kohde voi vaihdella eri tasoilla arviointimenetelmästä<br />

riippuen. Vaikuttavuuden arvioinnissa on myös huomioitava<br />

erilaiset taustamuuttujat, jotka voivat merkittävästi<br />

vääristää arviointituloksia. Esimerkiksi myönteinen<br />

talouskehitys voi vaikuttaa myyntituloksen<br />

kasvuun yhtä paljon kuin tehokas myyntivalmennus.<br />

Arviointimenetelmän tai -menetelmien valinnalla on<br />

oleellinen merkitys luotettavan arviointidatan keräämisessä.<br />

Paras ja luotettavin tulos saataneen silloin, kun<br />

yhdistetään määrällisiä ja laadullisia tiedon keruu- ja<br />

analysointimenetelmiä. Koulutuksen vaikuttavuuden<br />

arviointihistoria on teoreettisella tasolla pitkä, mutta<br />

edelleenkin on ratkaisematta arvioinnin perusongelma:<br />

Voidaanko pätevästi todentaa, että eri arviointitasojen<br />

välillä on oikeasti olemassa oleva korrellaatioketju vai<br />

onko vaikuttavuuden arviointi pelkästään uskomusten<br />

varassa olevaa harhaa?<br />

Lähteet:<br />

Aalto, L., Hätönen, H. & Vaherva, T. (1998). Henkilöstön kehittäminen<br />

ja kouluttaminen. Käsikirja. Julkaisuapu Oy Delta: Vantaa<br />

Ahteenmäki-Pelkonen, L. (1997) Kriittinen näkemys itseohjautuvuudesta:<br />

systemaattinen analyysi Jack Mezirowin itseohjautuvuuskäsityksistä.<br />

Helsingin yliopisto: Helsinki<br />

Goldstein, I.L. (1989), Training in Organizations, Needs Assessment,<br />

Development and Evaluation: Pacific Grove<br />

Hamblin, A.C. (1974) Evaluation and Control of Training. McGraw<br />

Hill: London<br />

Kantanen, U. (1996) Henkilöstökoulutus, sen vaikutukset ja tuloksellisuus<br />

yrityksen näkökulmasta. Vammalan Kirjapaino Oy: Vammala<br />

Kirkpatrick, D. (1998) Evaluating training programs: the four levels.<br />

Berrerr-Koehler Publishers: San Francisco<br />

Marjakangas, J. (2007) Osaamisen kehittäminen yrityksessä - kokonaisvaltaisen<br />

kehittämismallin hahmottaminen, lisensiaattityö: Turku<br />

(keskeneräinen)<br />

Mezirow, J. (1996) Uudistava oppiminen – kriittinen reflektio aikuiskoulutuksessa.<br />

Painotalo Miktor: Helsinki<br />

Ruohotie, P. (1995) Ammatillinen kasvu työelämässä. Tampereen yliopiston<br />

opettajankoulutuslaitos: Hämeenlinna<br />

20<br />

Kuvio 1. Koulutuksen muutostasot ja vaikuttavuuden arviointi (Marjakangas, 2007)

KUVA SSA<br />

TEKSTI ELISA AUNOLA<br />

Johdon assistentti vapauttaa<br />

johtajan johtamaan<br />

Titteli ’johdon assistentti’ tuo tavalliselle kaduntallaajalle usein mieleen<br />

perinteisen sihteerityön, joka sisältää mm. pöytäkirjojen laatimista, johtajan<br />

matkojen varaamista sekä kalenterin allokointia. Osin työ on tätäkin, mutta<br />

assistentti on muutakin kuin hienompi nimitys sihteerille.<br />

Johdon assistentti ei ole vain sihteeri<br />

Suomalaisessa, vähittäiskauppaa harjoittavassa<br />

pörssiyhtiössä johdon assistenttina toimiva Piia<br />

Vehniäinen kokee työnsä olevan ensisijaisesti johdon<br />

oikeana kätenä toimimista. Hänen tehtävänsä on kerätä<br />

tausta-aineisto ja valmistella asiat niin, että johto<br />

pystyy analysoimaan mennyttä ja tekemään päätöksiä<br />

sen pohjalta. Vehniäinen listaa tärkeimmiksi työtehtävikseen<br />

mm. johdon tukemisen laskentatoimessa,<br />

sisäisen ja ulkoisen viestinnän sekä avustamisen<br />

vuosikertomuksen kokoamisessa. Assistentin tehtäväkenttä<br />

vaihtelee yrityksestä ja työntekijästä riippuen.<br />

Johdon assistentin uskotaan usein tietävän kaiken<br />

yrityksen asioista. Tämän uskomuksen Vehniäinen<br />

myöntää, mutta tarkentaa, että tärkeintä on tietää,<br />

mistä tiedon saa ja keneen ottaa yhteyttä.<br />

Matkailualan organisaatiossa johdon assistenttina<br />

toimiva Paula Rainio-Päivinen yhtyy mielipiteeseen.<br />

”En tiedä kaikkia yksityiskohtia. Suuressa organisaatiossa<br />

se on mahdotonta. Kaikkein tärkeintä on, että<br />

tiedän mistä saan tietoa kun sitä tarvitsen. Eli tiedän<br />

vähän kaikesta, joistakin asioista enemmän kuin toisista”,<br />

hän kuittaa ja jatkaa: ” Kaiken kaikkiaan tässä<br />

työssä pitää olla valmis tarttumaan vaikka mihin tilanteen<br />

niin vaatiessa.”<br />

Johdon assistenttia pidetään usein vahvasti työhönsä<br />

sitoutuneena ja kiireisenä. Näin usein onkin. ”Työtäni<br />

ei mielestäni voi hoitaa hyvin, ellei ole sitoutunut<br />

sekä tähän tehtävään että organisaation tavoitteisiin.<br />

Kiireinenkin olen kyllä, mutta on kiireen keskellä<br />

onneksi joskus pieniä hengähdystaukoja. Arjen pienet<br />

ilot ja huumori auttavat jaksamisessa.” Rainio-<br />

Päivinen kertoo.<br />

Kadunkulkijan mielikuva johdon assistentin olemuksesta<br />

on huoliteltu ja siisti. Tämän ajatellaan usein<br />

kulkevan jakkupuvussa. Tähän kommenttiin molemmat<br />

johdon assistentit yhtyvät. Ulkoiselta olemukseltaan<br />

johdon assistentti on siisti, tyylikäs ja klassinen.<br />

Jakkupuku on helppo valinta työympäristöön, jossa<br />

miehet käyttävät pukuja. ”Henkilönä johdon assistentin<br />

tulee olla määrätietoinen ja valmis itsenäiseen<br />

päätöksentekoon. Vähintään <strong>ammattikorkeakoulu</strong>tutkinto<br />

ja kaupallinen ajattelutapa ovat hyviä lähtökohtia”,<br />

Vehniäinen pohtii.<br />

Mitä johdon assistentti sitten viettää vapaa-aikaansa?<br />

Rainio-Päivinen kaipaa työlleen vastapainoa<br />

ja hankkiutuu mieluiten omiin<br />

oloihinsa joko lenkkipolulle tai<br />

romaanin ääreen. Vehniäinen korostaa<br />

liikunnan merkitystä jaksamisessa.<br />

Hän nautiskelee myös<br />

hyvästä ruuasta, kirjoista ja elokuvista.<br />

Vuoden assistentti hämmentyi<br />

valinnastaan<br />

Tradenomi HSO sihteerit ry valitsee<br />

jäsenistönsä joukosta vuosittain<br />

”Vuoden Assistentin”.<br />

Vuonna 2007 tämä kunnianimi<br />

myönnettiin Lassila & Tikanoja Oyj:n johdon assistentille<br />

Taru Määtälle. Valinnan teki yhdistyksen<br />

hallitus useiden kymmenien hakemusten joukosta.<br />

Valinnassa painotetaan ammattitaitoisen assistentin<br />

tärkeimpiä puolia: Hän on tehokas moniosaaja ja<br />

keskeinen toimija työyhteisössään. Hän toimii rakentavana<br />

ryhmän jäsenenä ja luovana ongelmanratkaisijana.<br />

Hän on sanavalmis, aito HSO.<br />

Taru Määttää valinta ”Vuoden Assistentiksi” lämmitti,<br />

mutta myös hämmensi. Hän ei itse tiennyt edes<br />

olevansa kilpailussa mukana ennen kuin sai onnittelupuhelun,<br />

jossa kerrottiin voitosta. Määtän esimies,<br />

Lassila & Tikanoja Oyj:n toimitusjohtaja Jari Sarjo piti<br />

valintaa kuitenkin itsestäänselvyytenä. ” Kyllähän<br />

minä tiesin, että sinä olet kunnianimen arvoinen,<br />

mutta mistä valitsijat sen tiesivät?”, Sarjo hämmästeli<br />

nimityksestä kuullessaan. Määtän HSO-ystävät olivat<br />

ilmoittaneet tämän kisaan kandidaatille itselleen<br />

mainitsematta.<br />

Kaikkein<br />

tärkeintä on,<br />

että tiedän mistä<br />

saan tietoa kun<br />

sitä tarvitsen<br />

Määtän tie lapsuuden Kuusamosta pörssiyhtiöön<br />

on ollut melko suora, vaikkakaan ei ihan suunniteltu.<br />

Helsingin liiketalouden <strong>ammattikorkeakoulu</strong>ssa<br />

Heliassa 1996 aloitetut opinnot oli vasta toissijainen<br />

vaihtoehto kielten opiskelusta yliopistossa kiinnostuneelle<br />

parikymppiselle.<br />

Työharjoittelusta alkanut<br />

työsuhde sihteerinä ympäristöministeriössä<br />

innosti jatkamaan<br />

opintoja. Nyt seitsemän<br />

Lassila & Tikanojan vuoden<br />

jälkeen Määttä tuntee kuuluvansa<br />

yrityksen kalustoon.<br />

Tämän ovat huomanneet<br />

myös muut L&T:llä työskentelevät.<br />

”Olen saavuttanut<br />

luottamuksen yrityksessä, sillä<br />

kokemustani arvostetaan.<br />

Kehitysehdotukseni huomioidaan<br />

ja niihin kannustetaan.<br />

Sanallani on painoarvoa.”, Määttä iloitsee asemastaan.<br />

Työminäänsä Määttä kuvailee asialliseksi, ystävälliseksi<br />

ja peräänantamattomaksi. Myös rauhallisuuden<br />

ja tarkkuuden hän mainitsee ominaisuuksikseen.<br />

Koordinointitaitoa ja priorisointikykyä hän pitää tärkeinä<br />

johdon assistentille. Assistentin työssä lankojen<br />

on pysyttävä käsissä ja on oltava aina valmis uusiin<br />

tilanteisiin. Määtän työpäivät sisältävät vain vähän<br />

rutiineja. Monesti päivälle suunniteltu To Do –lista<br />

menee uusiksi yhdestä puhelusta. Mutta se sopii<br />

Määtälle: ”Tykkään siitä, että tehtäviä tulee vähän<br />

joka puolelta. Pysyn tehokkaana, kun työjonossa on<br />

odottamassa kymmenen asiaa. Jos tehtäviä on vain<br />

yksi, vauhtikin hidastuu. Pieni hallittu paniikki on hyvästä.”<br />

Määttä tuumaa.<br />

22

Irti arjesta<br />

www.eckeroline.fi<br />

Luonteesta kumpuavien<br />

ominaisuuksien<br />

lisäksi Määttä<br />

kuuluttaa assistentilta<br />

hyvää kielitaitoa<br />

ja riittäviä ATKvalmiuksia.<br />

Nämä<br />

taidot hän on itse<br />

saanut <strong>ammattikorkeakoulu</strong>opinnoissaan.<br />

Monipuolinen<br />

kielitaito on tarpeen kansainvälistyvässä yrityksessä.<br />

Tämä sopii kielirakkaalle Määtälle hyvin ja hän onkin<br />

hankkiutunut preppaamaan venäjän ja ruotsin kielen<br />

osaamistaan.<br />

Tradenomiopinnoissa kirjanpitoa tankatessaan<br />

Määttä vannoi, ettei tule tarvitsemaan taitoa elämässään.<br />

Mutta toisin kävi. Debetin ja kreditin hallinnasta<br />

on ollut monesti hyötyä. Myös koulussa läpikäydyt<br />

asiakirjastandardit, kirjeenvaihto ja tapatietous<br />

ovat käytössä tuon tuostakin. Kiitokset Määttä antaa<br />

”Sihteerin hyötysivuille”, joille on kerätty tietoa<br />

sihteerityön tueksi. Hyötysivu-linkki on kulkenut<br />

assistentin mukana opiskeluajoista lähtien. Sivuilta<br />

pääsee tarkistamaan matkustussäännöt, etsimään<br />

kokoustiloja ja käyttämään sähköisiä sanakirjoja.<br />

Kontaktiverkostoaan Määttä pitää tärkeänä.<br />

Luontaisia työhön liittyviä kontaktipintoja hänelle<br />

ovat yhteistyöyritysten sihteerit ja assistentit, joilta<br />

voi kysellä ideoita, kokemuksia ja mielipiteitä.<br />

Määttä pitää edelleen yhteyttä myös ympäristöministeriön<br />

aikaisiin kollegoihinsa sekä joihinkin opiskelutovereihinsa.<br />

Toimitusjohtajan verkostokin pitää tuntea.<br />

Lähes kaikki yhteydenotot Lassila & Tikanojan<br />

ylimmälle johtajalle kulkevat johdon assistentin<br />

kautta. ”Puhelimessa saattaa tulla eteen mitä vain.<br />

Joudun määrittelemään soittajan tarpeen ja punnitsemaan<br />

asian tärkeyden parissa sekunnissa. Oikea<br />

vastaaja soittajan ongelmaan ei välttämättä olekaan<br />

toimitusjohtaja vaan joku muu taho yrityksessä. Siksi<br />

organisaation ja henkilöstön tunteminen onkin ehdotonta.”,<br />

Määttä painottaa.<br />

Tradenomi HSO -sihteereiden yhdistys<br />

ja vuoden assistentin nimeäminen<br />

Tradenomi HSO Sihteerit ry yhdistyksen juuret juontavat<br />

vuoteen 1967, jolloin Helsinkiin perustettiin Helsingin<br />

Sihteeriopisto. Opisto koulutti liike-elämän kasvavaan<br />

tarpeeseen ammattitaitoisia sihteereitä. HSO-Sihteerit ry<br />

perustettiin 1970 ja sen tarkoituksena oli HSO-identiteetin<br />

vahvistuminen ja HSO-sihteereistä tiedottaminen yrityksille.<br />

Yhdistyksen nykyinen nimi Tradenomi HSO Sihteerit<br />

ry yhdistää luontevasti niin aiemman kuin nykyisenkin tutkintonimikkeen.<br />

Tradenomi HSO Sihteerit ry:hyn kuuluu<br />

tällä hetkellä noin 2 800 aktiivista tradenomi, HSO:ta tai<br />

HSO-sihteeriä.<br />

Yhdistyksen hallitus valitsee vuosittain Vuoden Assistentin.<br />

Valintaperusteina painotetaan uralla menestymistä ja<br />

tehokkuutta sekä luonnollisesti sitä, että ehdokas täyttää<br />

tradenomi HSO-sihteerien tiukat kriteerit. Mukaan<br />

kilpailuun voivat osallistua Tradenomi HSO sihteerit ry:<br />

n jäsenet joko ilmoittamalla itsensä tai ystävänsä. Vuonna<br />

2006 titteli myönnettiin puolustusministerin sihteerille<br />

Anne Jaakkolalle.<br />

Mikä on musiikkiviennin merkitys<br />

Suomelle?<br />

Mitä musiikkivienti tuottaa?<br />

Millainen suhtautuminen Suomessa<br />

on musiikkivientiin?<br />

Mitkä ovat musiikkiviennin<br />

kärkimaat?<br />

Millaisella strategialla musiikkia<br />

viedään maailmalle?<br />

Miten pääsee mukaan<br />

musiikkivientiin?<br />

Mikä myy maailmalla?<br />

Suurimmat haasteet?<br />

Parhaimmat onnistumiset?<br />

Mitä odottettavissa tulevaisuudessa?<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

6<br />

7<br />

8<br />

9<br />

10<br />

- Musiikkiviennillä voidaan sanoa olevan neljä erilaista ulottuvuutta: kulttuuri, talous/elinkeinopolitiikka,<br />

imago ja kerrannaisvaikutukset. Kerrannaisvaikutuksilla tarkoitetaan vaikutusta muihin aloihin ja niiden<br />

menestyksen edellytysten kasvuun.<br />

- Musiikkiviennissä ollaan sekä talouden, että kulttuurin asialla. Nämä kulkevat käsi kädessä. Ei voi olla<br />

menestyksekästä musiikkivientiä ilman liiketoimintaa. Toisaalta substanssi tekee menestyksen. Rahallisesti<br />

musiikkivienti tuottaa vähintään 29 miljoonaa euroa per vuosi. Lisäksi on huomioitava työllistävä vaikutus<br />

–kotimarkkinamme eivät riitä työllistämään kaikkia musiikkiammattilaisia ja toisaalta musiikkiala ja luovat<br />

alat ovat hyvin merkittävä työllistäjä Suomessa: sektorilla työskentelee ainakin 100 000 suomalaista.<br />

- Ilmastonmuutos on ollut viime vuosina merkittävä. Aikaisemmin opetusministeriön mielestä musiikkivienti<br />

ei ollut kulttuurin asialla, kauppa- ja teollisuusministeriön mielestä emme tehneet bisnestä ja ulkoministeriö<br />

piti meitä liian riskibisneksnä. Nyt tahtotilat ovat muuttuneet; menestys on osoittanut alan tärkeyden.<br />

- Ykkösmarkkina on saksankielinen Eurooppa eli Saksa, Itävalta ja Sveitsi. Pohjoismainen markkina-alue on<br />

toiseksi tärkein ja Yhdysvallat kolmas. Japani on myös Suomelle hyvin merkittävä viennin alue: musiikkiviennissä<br />

se on neljänneksi tärkein markkina-alue suomalaisten ammattilaisten mukaan.<br />

- Mukana on koko musiikkiala. Olemme yhdessä laatineet suomalaisen musiikkiviennin kehitysstrategian,<br />

joka esiteltiin pääministerille helmikuussa 2006.<br />

- Music Export Finland ei valitse mukaanpääsijöitä, sen tekee ostaja sekä muut yhteistyökumppanit kyseisillä<br />

markkinoilla. Jos jää miettimään vain Suomessa sitä, mikä omasta mielestä on hyvää, niin pieleen menee<br />

takuulla. Artistilla täytyy olla ympärillään ammattimainen tiimi: Music Export Finland työskentelee<br />

yhteistyössä musiikkivientiä varsinaisesti tekevien ammattilaisten kanssa, eli teemme yhteistyötä levy- ja<br />

kustannusyhtiöiden sekä managementtien ja agentuurien kanssa.<br />

- Hyvin tehty musiikki. Suomi on hyvässä asemassa, koska meiltä on kysyntää musiikille monesta eri genrestä.<br />

- Suomesta puuttuvat vielä merkittävät investoinnit musiikkivientiin. Monella Euroopan maalla on tässä<br />

suhteessa selkeä kilpailuetu. Esimerkiksi Ruotsissa, Norjassa, Tanskassa, Ranskassa investoidaan vientiin<br />

erilaisilla kiertuetuilla sekä kärkihanketuilla. Tavoitteena on saada myös tekijänoikeuden verotuksen muutos,<br />

sillä se on auttamattomasti vanhentunut ja syrjii musiikintekijöitä yrittäjinä.<br />

- Suomalaisen musiikkiviennin ammattilaisten tähän mennessä merkittävimpiä onnistumisia on erilaisten<br />

menestyvien bändibrändien vienti (esim. HIM, Sunrise Avenue, Childrens of Bodom). Lisäksi biisimyynti on<br />

lähtenyt liikkeelle. Suomessa on loistavia biisintekijöitä, kuten vaikkapa Patrick Sarin, jonka biisejä on myyty<br />

ympäri Euroopan.<br />

- Kasvua! Tosin se edellyttää myös investointeja.<br />

10+1<br />

KYSYMYSTÄ<br />

Paulina Ahokas, johtaja<br />

Music Export Finland<br />

Kuka voittaa Euroviisut?<br />

+1<br />

- Ruotsi tai Tsekki.

Kaisa Ruuttila<br />

– opiskeleva golfaaja<br />

Kaisa Ruuttila on Suomen naisgolfin nousevia<br />

nimiä. Pirteä ja iloinen tamperelainen siirtyi<br />

ammattilaiseksi viime vuoden loppupuolella ja<br />

jo maaliskuun alkupäivinä tilille napsahti uran<br />

ensimmäinen turnausvoitto ammattilaiskentillä.<br />

Kaisasta tuli ensimmäinen suomalainen sitten<br />

Minea Blomqvistin, joka on voittanut Afrikan<br />

tourin osakilpailun hänen voitettuaan WPGA<br />

masters sarjan osakilpailun Etelä-Afrikan<br />

Pretoriassa.<br />

Haaga-Helia <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n<br />

Vierumäen yksikössä<br />

opiskeleva Kaisa aloitti golfin<br />

peluun jo kymmenvuotiaana.<br />

Nyt 23-vuotias viheriöiden<br />

kaunotar muistelee jo pienenä<br />

haaveilleensa ammattilaisuudesta.<br />

”Kyllä jo pienestä<br />

pitäen ammattilaisuus<br />

oli haaveena. Ei kuitenkaan<br />

päällimmäisenä mielessä,<br />

mutta jonkinlaisena haaveena kuitenkin”, Kaisa<br />

muistelee uransa alkutaipaleita.<br />

Naisten Euroopan tourilla Kaisalla on edessään kiireinen<br />

kesä, sillä kilpailuja on todella tiiviiseen tahtiin.<br />

Kaisan saama osittainen pelioikeus ei takaa hänelle<br />

automaattista paikkaa itse kilpailukierroksille,<br />

vaan hän joutuu karsimaan kilpailuihin. Joka tapauksessa<br />

on varmaa, ettei liikunnaohjaajan (Amk)<br />

-tutkintoa havittelevalla golfarilla ole vapaa-ajan<br />

ongelmia tulevana suvena, sillä Euroopan tourin<br />

lisäksi hän pelaa Ruotsissa pelattavan Telia tourin<br />

osakilpailuja. ”Toukokuu ratkaisee kauden kulun<br />

aika pitkälle. Onnistuminen Euroopan tourilla tarkoittaisi<br />

kilpailuja jokaiselle alkukesän viikonlopulle<br />

eri puolille Eurooppaa. Jos en onnistu Euroopan<br />

tourilla niin edessä on useita kilpailuja Ruotsissa.<br />

Aikamoista reissaamista on siis luvassa”, Kaisa kertoo<br />

kesäsuunnitelmistaan.<br />

Menestystä amatöörikentiltä<br />

Ennen ammattilaiseksi siirtymistään Kaisa ennätti<br />

voittamaan useita palkintoja amatöörikentillä.<br />

Kirkkaimpia kruunuja amatööriuralta ovat<br />

Pohjoismaiden mestaruus, minkä Kaisa valloitti<br />

vuonna 2005, ja reikäpelin Suomen mestaruus vuodelta<br />

2006 sekä vuoden 2003 Finnish amateur openin<br />

voitto. Ensi vuoden keväällä koulusta valmistuva<br />

Kaisa pitää opiskelua tärkeänä ja hän muistuttaa<br />

tutkinnon olevan eräänlainen takaportti elämään<br />

urheilu-uran jälkeen. ”Valmistumisen jälkeen aion<br />

satsata täysillä golfiin ja katsoa mihin rahkeet riittävät.<br />

On kuitenkin mukava tietää ettei putoa tyhjän<br />

päälle jos golfarin ura jostain syystä päättyy ennen<br />

suunniteltua”, Kaisa järkeilee.<br />

Kaisan suunnitelmat uran jälkeen eivät ole vielä selvillä,<br />

mutta hän uskoo löytävänsä itsensä liikunnan<br />

parista myös vanhemmalla iällä. Siihen hänen koulutuksensa<br />

antaakin erinomaisen pohjan ja ponnahduslaudan.<br />

Kaksi vuotta Vierumäellä opiskellut Kaisa<br />

on päässyt avaamaan jo kotimaisenkin golfkautensa,<br />

sillä hän ehti pelaamaan maaliskuun loppupuolella<br />

yhdeksän reikää Nokian golfkentällä. Kaisa toivookin,<br />

että tämän kevään viimeiset hallilyönnit<br />

olisivat jo takanapäin. ”Oli mukava golfata taas<br />

pitkästä aikaa kotimaassa ja nähdä minne ne<br />

pallot oikein lentää”, Kaisa naurahtaa.<br />

Tampereella nykyisin majaileva Kaisa on kotoisin<br />

Parkanosta, missä myös hänen golfuransa sai alkunsa.<br />

Kaisan äiti, isä ja 8-vuotias pikkuveli asuvat<br />

yhä Parkanossa ja onpa perheen pienimmäinenkin<br />

ehtinyt jo tarttua golfmailaan. ”Kyllähän<br />

se pikkuvelikin jo pelailee. Kovasti koettaa ottaa<br />

siskon etumatkaa kiinni”, Kaisa naureskelee.<br />

Eurooppaa ristiin rastiin<br />

Kaisalla on edessään kuukauden mittainen tiukka<br />

harjoittelurupeama ennen toukokuun 3.–6. päivä<br />

pelattavaa Teneriffan Euroopan tourin osakilpailua.<br />

Kotimaassa harjoitteleva Kaisa on iloinen siitä, että<br />

Vierumäelläkin pääsee jo kohtapuolin golfaamaan.<br />

Näin opiskelu ja urheilu kulkevat harmonisesti käsi<br />

kädessä. ”Ennen kenttien aukeamista olemme hyödyntäneet<br />

kaikkia mahdollisia harjoittelupaikkoja.<br />

Olemme treenanneet esimerkiksi Vierumäen tekonurmikentällä”,<br />

Kaisa valaisee monipuolisia harjoitusmetodeja.<br />

Aikainen kevät lieneekin golfareille<br />

mieleen? ”Kyllä, ehdottomasti. Eletään vasta maaliskuuta<br />

ja golfkenttiä availlaan jo ympäri maata.<br />

Aurinko paistaa ja linnut laulaa, joten ei golffari voi<br />

paljon parempaa kevättä toivoa”, Kaisa iloitsee.<br />

Kaiken sujuessa suunnitellusti Kaisa pelaa tällä<br />

kaudella Etelä-Afrikan lisäksi ainakin Espanjassa,<br />

Sveitsissä, Italiassa, Pohjois-Irlannissa, Hollannissa,<br />

Ranskassa, Unkarissa, Skotlannissa, Walesissa,<br />

Ranskassa, Tanskassa, Ruotsissa, Itävallassa ja<br />

Yhdistyneissä Arabiemiraateissa. Nuorella naisella<br />

taitaakin olla kauden päätyttyä jokunen leima passissa.<br />

Lisäksi kesän ohjelmaan<br />

kuuluu myös muutama kilpailu<br />

kotimaassa. ”Aikamoista<br />

reissaamistahan se tulee olemaan”,<br />

Kaisa huokailee jo<br />

etukäteen.<br />

Kaisan yhtenä haaveena on<br />

edetä urallaan Yhdysvaltojen<br />

LPGA kiertueen rahakkaisiin<br />

ja arvostettuihin kilpailuihin,<br />

missä lajin huippunimet<br />

Ruotsin Annika Sörenstamin<br />

johdolla tekevät naisten golfia<br />

tunnetuksi. Kaisan siirtyminen<br />

uudelle mantereelle ei kuitenkaan<br />

ole ajankohtaista tällä hetkellä, ja niinpä golfin<br />

ystävät pääsevätkin nauttimaan vaaleahiuksisen<br />

tamperelaisen swingistä tulevina vuosina vanhan<br />

mantereen puolella. ”Ennen Jenkkeihin siirtymistä<br />

pitäisi kivuta aivan Euroopan tourin huippupelaajaksi<br />

ja vasta sitten unelma jenkeissä pelaamisesta voisi<br />

tulla ajankohtaiseksi”, määrätietoinen Kaisa tuumii.<br />

Vapaa-aika kuluu pääosin levätessä<br />

Vaikka koulunkäynti onkin vienyt Kaisalta luonnollisesti<br />

aikaa golfin peluulta niin hän näkee asiassa<br />

myös hyvän puolen. Hyvin tasapainoisen oloinen<br />

Kaisa kertoo esimerkkinä koulunsa Ylläksen matkasta,<br />

joka toimi oivana akkujenlatauksena ennen<br />

raskasta golfkautta. ”Teimme kolmen päivän hiihtovaelluksen,<br />

joka kyllä tuntui jäsenissä. Onneksi oli<br />

kauniita maisemia ja mukavaa seuraa, mitkä auttoivat<br />

jaksamaan”, Kaisa muistelee pohjoisen retkeä.<br />

Afrikka tourilta Kaisa oli pakotettu palaamaan kotiin<br />

ennen kahta päätöskilpailua, sillä koulun tenttiviikko<br />

painoi päälle.<br />

Kiireinen maailmankansalainen ”Mansesta”<br />

Kaisan vapaa-ajan harrastuksista<br />

useat ovat sidottuja golfiin,<br />

sillä harrastustenkin on<br />

määrä palvella itse pääasiaa<br />

eli golfin peluuta. Kaisan harrastuksiin<br />

kuuluu punttisalia,<br />

lenkkeilyä ja jonkin verran<br />

sulkapalloa. Toki Kaisalla on<br />

myös urheilun ulkopuolisia<br />

harrastuksia, kuten kaikilla<br />

nuorilla ihmisillä. Kaisan vapaa-aikaa<br />

sävyttävät leffaillat<br />

kavereiden kanssa ja naisten<br />

suosikkiharrastus shoppailu.<br />

Iltaelämääkin on tietysti joskus<br />

mukava käydä katselemassa. Yksi ’harrastus’<br />

Kaisalla nousee kuitenkin suosikiksi muiden edelle<br />

golfarin vapaa-ajasta puhuttaessa. ”Matkustan<br />

niin paljon, että rauhallinen koti-ilta omalla sohvalla<br />

maaten lienee suosikkiharrastukseni”, Kaisa<br />

kertoilee.<br />

Rauhalliset koti-illat lienevätkin paikallaan nuorelle<br />

tamperelaiselle, jonka kalenterista vapaapäiviä<br />

saa etsiä kuin neulaa heinäsuovasta. Toivottavasti<br />

Kaisan lyönnit ja opinnot pysyvät jatkossakin tukevasti<br />

väylillään, niin saamme nauttia yhden suomalaisen<br />

naisgolfarin huippuotteista myös jatkossa.<br />

Uusi cooke-kenttä on<br />

haastava kokonaisuus<br />

Golfin ammattilaiset ja harrastajat saivat lisää<br />

haasteita, kun Vierumäelle valmistui viime kesänä<br />

toinen golfkenttä. Kanadalaisen Graham Cooken<br />

suunnittelema kenttä on championship-tasoa. Se ei<br />

kuitenkaan tarkoita sitä, että kenttä olisi liian vaikea<br />

harrastelijalle. Päinvastoin. Cooke tarjoaa leveitä<br />

väyliä, joita pelatessa kenttä saattaa tuntua helpolta.<br />

Griinit ovat loivasti kumpuilevia ja ne tarjoavat<br />

useita vaihtoehtoja lipun sijoitukselle. Lisäksi griinien<br />

edustalla on paljon bunkkereita, jotka imaisevat<br />

virhelyönnit sisäänsä. Cooke-kentän erikoisuus on<br />

kulta-tii. ”Tarjoamme vaihtoehtoja kaikentasoisille<br />

pelaajille, kulta-tii on se takimmainen tiipaikka, vielä<br />

ammattilaisten lyöntipaikkaakin taaempana. Sieltä<br />

pelatessa riittää varmasti haastetta”, Cooke-kentän<br />

toimitusjohtaja Jan Ruoho kertoo.<br />

Vierumäellä liikunnanohjaajaksi opiskeleva golfammattilaisemme<br />

Kaisa Ruuttila pitää kenttää haastavana,<br />

”Eri väylillä pitää tarkkaan harkita millä mailalla<br />

lyö, kentällä on sen verran vettä ja bunkkereita,<br />

että lipulle lähestyminen maksimipituuksilla ei ole<br />

mahdollista. Kenttä vaatii ajattelua”. Ruuttila pelasi<br />

kentällä ensi kertaa viime syksynä ja aikookin testata<br />

kentän vielä uudestaan. Lukujärjestykseni näyttää<br />

kevään osalta aika löysältä, joten aikaa pitäisi jäädä<br />

myös pelaamiseen, Ruuttila naurahtaa.<br />

26<br />

TEKSTI HEIKKI LÖFMAN<br />

Kirjoittaja on <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n opiskelija urheiluviestinnän koulutusohjelmassa.<br />

TEKSTI SIMO LEINONEN<br />

Kirjoittaja on <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n opiskelija<br />

Urheilujournalismin koulutusohjelmassa.

Improving Quality with an International Partner<br />

The meaning for the term quality has developed<br />

over time. According to ISO 9000, it is “The Degree<br />

to which a set of inherent characteristic fulfils requirements”.<br />

Both philosophy and common sense<br />

tend to see quality as related either to subjective<br />

feelings or to objective facts. Quality can also refer<br />

to the meaning of excellence itself. Total Quality<br />

Management (TQM) is a management strategy that<br />

aims at embedding an awareness of quality in all organizational<br />

processes.<br />

Benchmarking can be defined as a process used in<br />

organizations in order to evaluate various aspects<br />

of their processes in relation to best practices.<br />

According to EFQM, it is “The process of systematically<br />

and continuously comparing an<br />

organization’s strategies, processes and performance<br />

against business leaders to gain information<br />

that will help the organization to<br />

achieve business excellence”.<br />

Quality assurance has been one of <strong>HAAGA</strong>-<br />

<strong>HELIA</strong>’s focus areas as well as a means to find<br />

and define strategic partners among our 180<br />

international partner institutions in order toenhance<br />

international co-operation with them.<br />

We combined these two in a benchmarking<br />

project.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> University of Applied Sciences<br />

in Helsinki (HH) proposed a benchmarking<br />

project with the International Business<br />

School in Hanze University Groningen (IBS),<br />

Netherlands in spring 2006. IBS Groningen was<br />

very enthusiastic about this offer and it was agreed<br />

that this benchmarking project would aim at comparing<br />

both institutions with a focus on good practices<br />

and interesting developments for the future.<br />

Benchmarking at an international level was new for<br />

both IBS Groningen and <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>.<br />

TEXT ANNE PERKIÖ<br />

The aims of this benchmarking project were to improve<br />

networking, collaborative relationships and<br />

mutual understanding between the two participants.<br />

Additional goals were to collect benchmark information<br />

- in the form of texts and numerical or graphical<br />

information about the area of study such as evaluative<br />

reports, guidelines, specifications, how-to-do-it<br />

workbooks, specifications and codes of best practice,<br />

exemplars of good or different practices and statistics.<br />

Furthermore, it targeted at a better understanding of<br />

practices, processes or performance and insights into<br />

how improvements might be made. This understanding<br />

can be retained amongst the participants, e.g. in<br />

order to gain or maintain competitive advantage, or<br />

it can be disseminated more widely through conferences,<br />

workshops and publications, etc.<br />

The IBS had developed an extensive instrument for<br />

benchmarking and for its qualitative analysis, and<br />

based this instrument on assessment criteria of<br />

the following systems:<br />

• NVAO – The Netherlands-Flemish Accreditation<br />

Organisation<br />

• EFQM – The European Foundation for Quality<br />

Management<br />

• EQUIS – The European Quality Improvement<br />

System<br />

The criteria of the NVAO, EFQM and EQUIS<br />

were placed in a spreadsheet and the benchmark<br />

issues or themes which were of particular<br />

interest to both <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> and IBS were<br />

highlighted. For three important issues, specific<br />

checklists were made. These checklists<br />

were Programme / Courses, Connections with<br />

the corporate world and Student Placements<br />

+Personal Development.<br />

The project started with desk study where each of<br />

the institutions analyzed their own curriculum and<br />

compared it to the curriculum of the other in order<br />

to generate topics for the discussions in the meetings<br />

of personnel. The Curriculum Matrix used for this<br />

comparison showed that the International Business<br />

Programmes in both institutions had a lot in common.<br />

The need for such education arises from the<br />

international business world. The objectives of the<br />

programmes shared the idea of an education that<br />

corresponds to the demands of the rapidly and continously<br />

changing business environment and preparing<br />

professionals for the global workplace. Core competences<br />

were more clearly defined in IBS, but the same<br />

ideology was also adopted by HH. The structures of<br />

studies were somewhat different. In teaching methods,<br />

the International Business Programme (IB) in HH<br />

is based on Problem Based Learning (PBL). Projectbased<br />

courses are utilized in both institutions.<br />

The reciprocal visits took place in Groningen in May<br />

2006 and in Helsinki in November 2006. These visits<br />

included two days with a very intensive schedule. The<br />

agenda included presentations, classroom observations,<br />

meetings with the teachers in the same competence<br />

area and group discussions.<br />

The findings of this benchmark study show that curricula<br />

of both institutes are more or less similar, but<br />

there are minor differences in professional studies.<br />

For example, it was noted that in social responsibility<br />

studies, IBS Hanze has a broader concept in this<br />

field. <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> has a semester set up which enables<br />

the opportunity to integrate the corporate world<br />

better, handle different topics in one course and link<br />

skills training to actual real-life situations in the curriculum.<br />

The problem Based Learning at HH has been<br />

carried out further than at IBS. IBS can learn from the<br />

structured way it is used and also how it is supported<br />

by the course material on Blackboard. HH is also utilizing<br />

e-learning much more than IBS. Thus, in conclusion<br />

it can be stated that despite the fact that parts<br />

of the curricula are not<br />

comparable, there are<br />

many similarities in each<br />

school’s approach.<br />

HH has close contacts<br />

with the business community<br />

and it is a key<br />

player in Finland as it<br />

is located in the capital.<br />

IBS would like to<br />

learn more about HH<br />

entrepreneurship programmes<br />

as well as the<br />

“business incubator”<br />

which is both promoting<br />

and researching entrepreneurship.<br />

IBS also<br />

displayed interest in<br />

partnering in research<br />

projects.<br />

There are numerous<br />

similarities in the programmes<br />

when comparing<br />

exchange periods<br />

and work placements;<br />

the major difference is<br />

that Finnish students can do the placement in Finland,<br />

in IBS the Dutch students have to go abroad. It seems<br />

that HH has to do some improvements in quality control<br />

procedures in the exchange and placement programmes<br />

compared to IBS. The placement process of<br />

IBS is better organized.<br />

The new sales programme starting in HH in August<br />

2007, was very interesting to IBS. Some partly joint<br />

development might be conducted with it at a later<br />

stage.<br />

Concerning possibilities for future cooperation between<br />

HH and IBS, the following issues were discussed:<br />

student and teacher exchanges and the possibility<br />

to develop a double degree programme, market<br />

penetration projects that would interest companies<br />

operating in Finland and Holland, Research cooperation<br />

projects such as an “business incubator”, online<br />

learning cooperation projects which would include<br />

implementing courses together, joint development,<br />

HH offering PBL training sessions at IBS and conducting<br />

a benchmarking round up.<br />

Overall, the benchmarking process is very important<br />

for both institutes, and especially for IBS, which is applying<br />

for EQUIS accreditation.<br />

28 29

INSIDE<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong><br />

Keittiömestariksi tai englanninkieliseksi<br />

restonomiksi työn ohella<br />

Hotelli-, ravintola- ja matkailualan koulutusyksikkö<br />

Haagassa esittelee kaksi uutta työn ohella opiskeltavaa<br />

koulutusohjelmaa aikuisille: Degree Programme<br />

in Hotel, Restaurant and Tourism Management on<br />

englanninkielinen koulutusohjelma työssä käyville<br />

aikuisille. Puolet koulutuksessa aloittavista<br />

on ulkomaalaisia ja puolet suomalaisia. Suomen<br />

Keittiö<strong>mestarit</strong> ry:n kanssa suunniteltu ja toteutettu<br />

Hotelli- ja ravintola-alan koulutusohjelma painottuu<br />

ruokatuotantoon. Ohjelmasta valmistuu keittiömestareita<br />

laadukkaisiin ravintoloihin. Hakuaika on<br />

16.4.–4.5.2007, opiskelu alkaa syksyllä 2007.<br />

Porvoon korkeakoulukampus<br />

kohtaamispaikaksi<br />

Itä-Uusimaa sai vuoden alussa uuden elinkeinoelämään<br />

vahvasti kytkeytyvän ja kansainvälisen<br />

<strong>ammattikorkeakoulu</strong>n, <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n. Porvoon<br />

yksikkö toimii aktiivisesti koulutuksen laadun<br />

varmistamiseksi ja tekee tiivistä yhteistyötä viranomaisten<br />

ja yritysten kanssa. Jatkuvan kehittämistoiminnan<br />

avulla yksikkö pyrkii vastaamaan<br />

työelämän vaatimuksiin ja ennakoimaan sen<br />

muutoksia. Nyt korkeakoulutoiminta näyttäisi<br />

saavan myös tarkoituksenmukaiset tilat. Porvoon<br />

toiminta on tällä hetkellä sijoitettuna kahteen<br />

vuokratilaan, jotka eivät vastaa nykypäivän<br />

korkeakouluopetukselle asetettuja ehtoja. Tämän<br />

vuoksi Helian säätiö ryhtyi yhdessä Porvoon<br />

kaupungin kanssa kartoittamaan toisenlaisia<br />

tilaratkaisuja vuonna 2005. Tavoitteena oli<br />

saada yksikön toiminta saman katon alle. Työ<br />

on nyt edennyt siihen pisteeseen, että selvitetään<br />

tontti- ja kaavoituskysymykset Porvoon<br />

Länsirannalle suunniteltua korkeakoulukampusta<br />

varten. Kampus yhdistäisi useita toimijoita<br />

ennakkoluulottomalla ja innovatiivisella tavalla ja<br />

mahdollistaisi yhteisen alueen kehittämisen. Jos<br />

kaavoitusprosessi etenee odotetulla tavalla, on<br />

mahdollista, että toiminta uudella kampuksella<br />

alkaa loppuvuodesta 2010.<br />

Jarmo Sarkkinen, uusi T&K-keskuksen<br />

yliopettaja 1.3.07 lähtien<br />

Valmistuin maisteriksi Oulussa keväällä 1999.<br />

Jyväskylässä väittelin tietojenkäsittelytieteestä<br />

keväällä 2006. Väitöskirjassani selvitin kuinka<br />

eräässä ohjelmistoprojektiryhmässä tuotetaan<br />

tietojärjestelmän kuvauksia ja esitin tätä kuvaavan<br />

mallin. Viimeisimmäksi toimin lehtorina<br />

Turun yliopistossa ja tätä aiemmin muissa opetusja<br />

T&K-tehtävissä.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> tarjoaa minulle mahdollisuuden<br />

tulla yhä lähemmäs elinkeinoelämää ja soveltaa<br />

oppimaani eri toimialojen ongelmien ratkomiseen.<br />

Tulen valmistelemaan T&K-hankkeita.<br />

Työpanokseni on jaettu tietotekniikan koulutusyksikön<br />

kanssa. Tietojärjestelmäosaamisen<br />

ylempään <strong>ammattikorkeakoulu</strong>tutkintoon liittyvä<br />

opetuspanokseni on 38%. Lisäksi osallistun projekteihin<br />

erilaisissa rooleissa. Useimmat tehtävistäni<br />

tulevat koskettamaan tavalla tai toisella Web<br />

2.0-ohjelmistoja ja ubiikkeja ratkaisuja, joihin<br />

kiinnostukseni heräsi jo väitöskirjaa tehdessäni.<br />

Uusi kirja kestävästä kehityksestä<br />

OPM julkaisi kirjan ”Towards Sustainable<br />

Development in Higher Education – reflections”<br />

helmikuussa 2007. Kirjan kohderyhmänä ovat<br />

virkamiehet sekä korkeakoulujen toimijat kaikissa<br />

Itämeren alueen maissa. Sen tavoitteena on antaa<br />

virikkeitä kestävää kehitystä edistävää koulutusta<br />

varten. Kirjan toimittivat Taina Kaivola Helsingin<br />

yliopistosta ja Liisa Rohweder <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>sta.<br />

Kaivola, T. & L. Rohweder (2007; Eds.) Towards<br />

Sustainable Development in Higher Education<br />

- Reflections. Publications of the Ministry of<br />

Education, Finland 2007:6. 132 pp. Helsinki<br />

University Press.<br />

Myynnin avoimet ovet<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n Pasilan toimipisteen tapahtumatorilla<br />

järjestetään rekrytointi- ja verkostoitumistapahtuma<br />

“Myynnin avoimet ovet” torstaina<br />

10.5.2007 klo 10–14.<br />

Tapahtuman tarkoituksena on vahvistaa linkkiä<br />

myyntityöstä kiinnostuneiden opiskelijoiden ja<br />

kumppaniyritystemme välillä. Yritykset esittelevät<br />

toimintaansa ja tarjoavat työharjoittelupaikkoja<br />

ja opinnäytetyöaiheita myyntityöstä<br />

kiinnostuneille opiskelijoillemme. Opiskelijamme<br />

puolestaan tarjoavat osaamistaan ja luovat arvokkaita<br />

kontakteja tulevaisuutta varten.<br />

Päivän aikana pidämme tapahtumatorilla tietoiskuja<br />

kumppaniyrityksistämme, <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong>n<br />

toiminnasta, ”Myynnin osaajan” opintokokonaisuudesta<br />

sekä uudesta, syksyllä käynnistyvästä<br />

koulutusohjelmasta. Tilaisuus on kaikille avoin,<br />

tervetuloa!<br />

Lisätietoja: elina.oksanen-ylikoski@haaga-helia.fi<br />

Liikunnan koulutusta keskitetään<br />

Vierumäelle<br />

Opetusministeriö esittää, että Päijät-Hämeessä<br />

toimiva korkeakoulutasoinen liikunnan koulutus<br />

keskitettäisiin <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n<br />

toimipisteeseen Vierumäelle. Tämä merkitsee sitä,<br />

että Lahden <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n 40 liikunnan<br />

aloituspaikkaa siirtyvät <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>lle.<br />

Uudet opiskelijat aloittaisivat syksystä<br />

2008 alkaen <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n<br />

opiskelijoina Vierumäellä.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n ja Lahden<br />

<strong>ammattikorkeakoulu</strong>n ylläpitäjät ovat hyväksyneet<br />

esityksen.<br />

Stipendejä myönnetty<br />

Suomen Messusäätiö on myöntänyt <strong>HAAGA</strong>-<br />

<strong>HELIA</strong>n opiskelijoille kaksi 500 euron arvoista<br />

stipendiä tunnustukseksi hyvistä opinnäytetöistä.<br />

Stinpendit saavat Tuulia Telin Pasilan<br />

yksiköstä ja Terhi Vainio Malmin yksiköstä.<br />

30

O PINNÄY T E T YÖ<br />

TEKSTI RISTO KARMAVUO<br />

Katariina Rautavuori-Cottonin opinnäytetyössä<br />

tutkittiin, miten joukko suomalaisia (14) kokee vapaa-aikansa,<br />

lomansa sekä lomaan liittyvät elämykset<br />

ja harrasteet. Erityisesti tunteet, elämykset<br />

ja kokemukset olivat tutkimuksen keskipisteessä.<br />

Tavoitteena on ollut löytää niitä emotionaalisia nimittäjiä,<br />

jotka ohjaavat yksilön vapaa-ajan käyttöön<br />

liittyviä valintoja. Työ oli pilottitutkimus, jonka<br />

vuoksi olennaista oli tehdä huomioita, millaisia vastauksia<br />

syvä-/ teemahaastattelumenetelmällä voi<br />

saada kyseisestä aiheesta.<br />

Rautavuori-Cotton kertoo, että oli haastavaa löytää<br />

englanninkieliseen lopputyöhön sopivaa terminologiaa.<br />

Hän nostaa esiin sanat kokemus ja elämys,<br />

joita englanninkielessä vastaavat sanat ”experience”<br />

ja “extraordinary experience”. Suomenkielisestä<br />

Vitosen<br />

opinnäytetyössä<br />

pureudutaan<br />

vapaa-ajan viettoon<br />

Elämykset perustuvat<br />

tunteeseen<br />

sanasta kokemus nousevat mieleen kuitenkin melko<br />

tavalliset, jopa hieman arkisetkin asiat. Elämys puolestaan<br />

kertoo jostakin erikoisemmasta ja kenties ainutlaatuisesta<br />

kokemuksesta.<br />

A world of experiences - How are leisure time and its<br />

activities experienced? A Finnish viewpoint.<br />

Rautavuori-Cotton, Katariina. 2007.<br />

Amk-opinnäytetyö. <strong>HAAGA</strong> - <strong>HELIA</strong>,<br />

Porvoo, Matkailun koulutusohjelma.<br />

Arvosana: 5<br />

Työn tilaajia ovat Internationale Hogescool Breda, Synovate<br />

Censydiam Institute, Imagineering Academy sekä the<br />

Strategic Centre for Internationalisation Hollannista.<br />

Suomessa toimeksiannosta vastaa Oppimisverkosto (OVE).<br />

Työ on osa laajempaa `Researching the Heartbeat´ -nimistä<br />

konseptia, joka tutkii eurooppalaisten elämyksiä ja arvoja<br />

vapaa-aikana ja lomilla.<br />

Työ on luettavissa osoitteessa:<br />

www.matkailuntietotori.fi<br />

-> opinnäytetyöt -> muut<br />

Tutkimuksessa Rautavuori-Cotton pyrki selvittämään,<br />

miten suomalaiset kokevat ja selittävät elämyksen.<br />

Suurimmassa osassa haastatteluja perimmäiseksi<br />

tavoitteeksi lomassa ja vapaa-ajassa, ja sitä<br />

kautta elämyksessä, näyttää nousevan onnellisuuden<br />

tavoittelu. Loma myös rikkoo roolit, joita ihmisillä<br />

on arkielämässään – niin työssä kuin vapaalla –<br />

ja antaa siten mahdollisuuden kehittää itseään kohti<br />

”todellista minuutta”, sitä mitä ihminen oikeasti<br />

toivoisi olevansa. Tämä merkitsee tutkimuksen mukaan<br />

sitä, että itse prosessi (tässä jää epäselväksi,<br />

mikä prosessi) nousee tärkeälle sijalle. Itse tekeminen,<br />

oivaltaminen ja kokeminen ovat tärkeämpiä<br />

kuin täydellinen lopputulos. Prosessi antaa ihmiselle<br />

mahdollisuuden toteuttaa itseään, viedä itseään haluttuun<br />

suuntaan.<br />

Itse kokemisen tärkeys nouseekin esille vastauksissa<br />

kautta linjan. Lomakohteen toivottiin olevan<br />

sellainen, että siellä on vapaus ja mahdollisuus kokea<br />

yllättäviä asioita. Toisaalta kokemisen tilanne ja<br />

odotukset vaikuttavat voimakkaasti kokemuksen positiivisuuteen<br />

ja/tai negatiivisuuteen. Positiivinenkin<br />

kokemus voi kääntyä negatiiviseksi ja päinvastoin,<br />

jos odotukset tapahtumasta eroavat voimakkaasti<br />

kokemuksesta. Suurin mahdollisuus positiivisen lopputuloksen<br />

syntymiselle on silloin, kun odotukset<br />

ja kokemukset ovat tasapainossa. Vaikka yllätyksellisyyttä<br />

siis toivotaan, eivät yllätykset saa olla niin<br />

rajuja, että ne eivät<br />

lainkaan kohtaa ihmisen<br />

odotuksia.<br />

Kokemuksissa on<br />

myös eri dimensioita,<br />

niin syvyydessä kuin<br />

laajuudessa, jotka<br />

johtuvat osaltaan ihmisen<br />

omasta aktiivisuudesta.<br />

Toiselle<br />

saattaa riittää kokemukseksi<br />

jonkin<br />

asian passiivinen<br />

seuraaminen, siinä<br />

missä toisen on päästävä<br />

itse tilanteeseen<br />

sisään. Tärkeää on,<br />

että kokemuksesta<br />

jää muistoja.<br />

Toinen keskeinen<br />

esille nouseva seikka<br />

Rautavuori-Cottonin<br />

tutkimuksessa, on<br />

arvostuksen tärkeys.<br />

Ihminen haluaa<br />

kokea arvostusta ja<br />

saada tunnustusta<br />

myös vapaa-ajallaan<br />

ja lomillaan. Erityisesti perhematkailijoiden kohdalla<br />

arvostuksen tarve näkyy siten, että yhdessä vietetyn<br />

”laatuajan” kautta perheen sisäisten roolien arvostus<br />

nousee ja ihminen kokee itsensä paremmaksi<br />

toteuttaessaan kyseistä roolia laatuajan merkeissä,<br />

panostaessaan perheeseensä ja saamalla vastarakkautta<br />

lapsilta ja kumppanilta.<br />

Loppupäätelminä Rautavuori-Cotton esittää, että<br />

elämykset voivat olla tietoisia, valtaosin tunteisiin<br />

perustuvia, intuitiivisia tai uskonnollisia. Vapaa-ai-<br />

kaan perustuvat tunteet ovat positiivisia, ne linkittyvät<br />

sosiaalisuuteen, jonkin saavuttamisen tunteeseen,<br />

henkiseen kasvuun, hauskanpitoon ja<br />

rentoutumiseen. Tunteisiin liittyy myös työn rooli:<br />

mitä vähemmän omasta työstä nauttii – työn ollessa<br />

pakollista rahan hankintaa – sitä enemmän vapaaajassa<br />

hakee itsensä palkitsemisen ja arvostuksen<br />

saamisen tunteita. Ikä, sukupuoli tai koulutustaso ei<br />

näyttäisi vaikuttavan vastauksiin. Sen sijaan selkeämpi<br />

jakolinja syntyy perheellisten ja perheettömien<br />

välille.<br />

KOMMENT T I<br />

Katariina Rautavuori-Cottonin opinnäytetyö imaisee lukijan<br />

mukaansa heti ensimmäisiltä sivuilta alkaen, sillä Katariina on<br />

perustellut opinnäytetyön aiheen ja tarkoituksen erittäin kiinnostavasti.<br />

Opinnäytetyössä käytetyt käsitteet on määritelty huolellisesti.<br />

Niitä on pohdittu monipuolisesti, myös toinen toisiinsa suhteuttaen,<br />

mikä viestii loogista käsitteellistä ajattelua.<br />

Katariinalla on ollut käytössään hyvin rikas aineisto, 12 henkilön<br />

pitkäkestoisten teemahaastattelujen litteroinnit. Osan haastatteluista<br />

Katariina teki itse, osan teki samassa hankkeessa<br />

opinnäytetyönsä tehnyt tradenomiopiskelija Kristiina Jokinen.<br />

Molemmat onnistuivat vaativassa haastattelutehtävässä oivallisesti.<br />

Nämä opinnäytetyöt ovat edustavia esimerkkejä siitä, että<br />

opiskelijat pystyvät hyödyntämään myös toistensa aineistoa – aivan<br />

kaikkea ei tarvitse kerätä itse.<br />

Rikas ja laaja kvalitatiivinen aineisto on haaste tutkijalle, sillä aineisto<br />

tuntuu pursuavan mielenkiintoisia näkemyksiä, ajatuksia<br />

ja ideoita. Katariina Rautavuori-Cotton on hyödyntänyt analyysissaan<br />

teoreettisia käsitteitä ja tehnyt rohkeita, mutta perusteltuja<br />

tulkintoja aineistonsa pohjalta. Tästä syystä opinnäytetyö<br />

tuottaa runsaasti mielenkiintoisia tuloksia. Katariinan opinnäytetyön<br />

ansioita ovat myös useat tutkimusmenetelmään liittyvät<br />

kehittämisehdotukset, jotka hän esittää työnsä lopussa.<br />

Yliopettaja KTT Anne Äyväri<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> Porvoo<br />

anne.ayvari@haaga-helia.fi<br />

32

Suvaitsemattomuus ja stressi tuhovat luovuuden<br />

Ihminen on luonnostaan luova ja uusista asioista kiinnostunut. Luovuus kukoistaa tällä<br />

hetkellä pitkissä ja puisevissa puheissa, mutta se elää kaikissa. Säveltäjien, ohjaajien ja<br />

muotoilijoiden lisäksi myös putkimiehissä.<br />

”Aina ei tarvitse<br />

eikä pidä olla<br />

menossa tai tulossa<br />

tai käytettävissä”<br />

TEKSTI ANNA I. MAURY<br />

Kirjoittaja on <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n<br />

opiskelija viestinnän koulutusohjelmassa.<br />

Kuvittele putkimies. Tavallinen putkimies, joka kutsuttuna<br />

saapuu kulloiseenkin kotiin, missionaan korjata<br />

paukkuvat putket tai tukkoiset viemärit. Siinä<br />

on rinsseliä ja rensseliä, putkenpätkää ja jakoavainta,<br />

kiristintä ja kalkutinta levällään kylppärin lattialla.<br />

Eikä mene kuin hetki, ja taas vetää! ”Teknistä osaamista<br />

tarvitaan ihan käytännön työssä, noita putkistoja<br />

rakennellessa. Kokonaisuuden pitää olla toimiva<br />

ja kaiken pitää mahtua paikoilleen. Jotta työ näyttää<br />

hyvälle, tarvitaan myös tietynlaista visuaalista silmää.<br />

Kyllä tähän kaikkeen luovuutta tarvitaan, kertoo putkimies<br />

ja yrittäjä”, Jouni Heinonen työstään.<br />

Kasvatustieteen tohtorin ja luovuustutkijan Jussi T.<br />

Kosken sekä TV-tuotantoyhtiö Broadcastersin perustajan<br />

Saku Tuomisen kirjassa ”Kuinka ideat syntyvät?”<br />

luovuus on tiivistetyssä muodossa uusia ideoita<br />

tuottavaa ajattelua. Kirjassa poditaan luovaa<br />

ajattelua ja kaksikko antaa neuvoja siihen, miten<br />

omaa, ihan arkipäiväistäkin luovuutta voi ruokkia.<br />

Luovuudella kun tuppaa olemaan elämänlaatua kovastikin<br />

parantava vaikutus. Kyseenalaistamalla asioita,<br />

unohtamalla vanhat ”kun näin on aina tehty”<br />

–säännöt ja katsomalla asioista pintaa syvemmälle,<br />

voi löytää yllättäviäkin ideoita ja ratkaisuja vaikkapa<br />

jokapäiväisen elämän helpottamiseksi. Sehän nyt ei<br />

olisi yhtään pahitteeksi, varsinkin kun meiltä kaikilta<br />

jatkuvasti vaaditaan lisää, enemmän ja tehokkaammin<br />

ihan kyllästymiseen ja loppuunpalamiseen asti.<br />

Helvetinmoinen kiire, aina<br />

Kiirestä on paradoksaalisesti päässyt muodostumaan<br />

tietynlainen tehokkaan ja hyvän kansalaisen mittari.<br />

Täysi kalenteri ja paikasta toiseen juokseminen tuli<br />

perseessä tarkoittaa, että ihminen on kovin aikaansaava.<br />

Kiirestä kehuskellaan. ”On sääli, että ihmisiä<br />

mitataan sillä, kuinka kiireisiä he ovat. Siinä unohtuvat<br />

sisältö ja ajatukset”, sanoo teatteri-ohjaaja<br />

Seppo-Ilmari Siitonen. ”Pitäisi muistaa että ihminen<br />

tarvitsee hiljaisuutta ja pysähtymistä. Kelailua ja asioiden<br />

reflektointia, tutkiskelua. Niihin pitää olla aikaa<br />

ja rauhaa”, hän jatkaa. Luovuus tarvitseekin riitävän<br />

määrän aikalisää, laiskottelua. Kiire ja stressi<br />

tappavat luovuuden. Kaisa Barkman mediatoimisto<br />

Happi Mindsharesta on sitä mieltä, että kyetäkseen<br />

olemaan luova millään tasolla, työntekijä tarvitsee<br />

tarpeeksi aikaa ja inspiroivan työympäristön. Hän<br />

muistuttaa tosin, että luovuus tarkoittaa myös ahkeruutta.<br />

”Ei pelkällä sohvalla makaamisella ja kattoon<br />

syljeksimällä viinilasi kädessä saa mitään aikaan, luovaa<br />

tai muutakaan.” Happi on julistautunut valtakunnan<br />

ensimmäiseksi luovaksi mediatoimistoksi.<br />

Luovaa ajankäyttöä ja stressinhallintaa<br />

Luovat ihmiset muistavat, että ei sitä kaikkea aina<br />

jaksa eikä ehdi, pitää levätkin välillä. He priorisoivat<br />

aikansa. ”Aika on meidän maailmamme ainoa todella<br />

uusiutumaton luonnonvara”, muistuttaa Crelecokoulutusyrityksessään<br />

toimiva Jussi T. Koski kahvikupin<br />

äärellä. Tiimalasia vaikka kuinka kääntelisi, aika<br />

kuluu silti ja vuorokaudessa on yhä 24 tuntia. Mutta<br />

mitä jos tuntuu, että se ei riitä? Kun pitää käydä töissä,<br />

ja on asuntolainaa, ja koira pitää ruokkia ja ehdittävä<br />

salsa-tunneille ja korjata hajonnut vessan hana<br />

ja soittaa mummille ja samalla tehdä rästiin jääneitä<br />

töitä ja ties mitä kaikkea. Kosken mukaan suuria<br />

ongelmia syntyykin siitä, että arjen agendalla on yksinkertaisesti<br />

liikaa asioita, jotka repivät ihmistä joka<br />

suuntaan. Meidän tulisikin hänen mukaansa kaikkien<br />

löytää se oma juttu, johon voisimme keskittyä ja jossa<br />

voisimme kehittyä. Työyhteisössä se voi tarkoittaa<br />

esimerkiksi järkevämpää työnjakoa, arjessa ajan priorisointia<br />

ja ihan yleisellä tasolla ajan rajallisuuden<br />

hyväksymistä. Luovat ihmiset käyttävätkin aikaansa<br />

tehokkaasti, suhtautuvat siihen kunnioittavasti ja<br />

myös ottavat itselleen oman aikansa. Aina ei tarvitse<br />

eikä pidä olla menossa tai tulossa tai käytettävissä.<br />

”Luovat ihmiset ovat innostuneita ja energisiä, mutta<br />

he osaavat pitää tietyt rajat, ja harvemmin polttavat<br />

itsensä loppuun. He ehkäisevät ja hallitsevat stressiä<br />

muistamalla, että kapasiteetti ja aika ovat rajallisia”,<br />

Koski jatkaa.<br />

34

Kun jokainen on enemmän tai vähemmän yliverkostoitunut<br />

ja infoähkyn kourissa nimenomaan olennaiseen<br />

keskittyminen helposti unohtuu. Tai siihen ei ole<br />

yksinkertaisesti mahdollisuuksia. Esimerkkinä yhteiskunnan<br />

tehottomasta ajankäytöstä ja ihmisten resurssien<br />

hukkaamisesta Koski heittää terveyskeskusjonot.<br />

”Onhan se nyt kovin tehotonta toimintaa seisottaa<br />

ihmisiä terveyskeskuksissa puolipäivää tuskailemassa,<br />

kun he voisivat sen ajan käyttää paljon mielekkäämminkin”,<br />

Koski kuittaa.<br />

Päähän potkitut pienet ja huonot ideat<br />

Tarvitaan siis aikaa, miettimistä ja työtä. Sieltä ne uudet<br />

loistavat ideat sitten tulevat, noin vain. Ei ihan.<br />

Sillä yhtä hyvää ideaa varten yleensä tarvitaan kourallinen,<br />

tai ehkä isokin kasa, huonompia myös.<br />

Luovassa ajattelussa, ideoinnissa, tämä on tärkeää<br />

muistaa. Määrä tarkoittaa tässä tapauksessa lopulta<br />

laatua, mitä enemmän on ideoita, minkätasoisia tahansa,<br />

sen todennäköisempää on, että jokin niistä<br />

on myös hyvä. Pieniä ideoita ja ajatuksia ei myöskään<br />

kannata väheksyä. ”Pienet ideat ovat todella tärkeitä,<br />

niitä tarvitaan paljon, jotta suuret ideat mahdollistuisivat.<br />

Tämä tarkoittaa, että aina ei kannata metsästää<br />

vain sitä suurinta vaan muistaa antaa merkitys myös<br />

pienemmille”, Koski muistuttaa ja antaa esimerkin<br />

kahvilabisneksestä.<br />

Kahvilakulttuuri koki huikean muutoksen 90-luvun<br />

puolessa välissä, eikä se johtunut mistään tajuntaaräjäyttävästä<br />

mega-innovaatiosta. Joku keksi niinkin<br />

pienen asian kuin erikokoisten take-away –kuppien<br />

kansien kokojen yhdenmukaistamisen. Tämä mullisti<br />

alaa, koska työstä kahvilassa tuli sujuvampaa, kun ei<br />

tarvinnut aina etsiä oikean kokoisia kansia kuhunkin<br />

kuppiin, varastointi yksinkertaistui ja asiakaspalvelu<br />

nopeutui. Laadullisesti tämä tarkoitti enemmän aikaa<br />

palvella asiakasta ja kehittyä. Pikku juttu. Niinpä,<br />

mutta sitäkin arvokkaampi.<br />

Pienet ja vähäpätöisiltä tuntuvat asiat saattavat tehdä<br />

omasta elämästäkin parempaa, ja silloin voidaankin<br />

puhua ”arjen luovuudesta”. Siitä puhutaan muiden<br />

asioiden ohessa myös viime syksynä valmistuneessa<br />

hallitusohjelmaan sisältyvässä luovuusstrategiassa.<br />

Luovan arjen merkitystä ja mukana oloa strategiassa<br />

on korostanut työtä luotsannut opetusministeriön<br />

erkoissuunnittelija Esa Pirnes kulttuuri-, liikunta- ja<br />

nuorisopolitiikan osalta. Myös ohjaaja Siitonen näkee<br />

arkisen luovuuden laajassa mittakaavassa. ”Arjen luovuus<br />

tulee esille siinä, millaiseksi muokkaa omaa ympäristöään<br />

ja millaista sisältöä luo elämäänsä. Sisältö<br />

voi muodostua pienistä asioista, ihmisten kohtaamisista,<br />

jaetuista tunteista, ruuanlaitosta tai vaikka<br />

sisustamisesta. Pääajatuksena on, että jokainen ihminen<br />

on vastuussa omasta elämästään ja siitä, millaiseksi<br />

se muodostuu.”<br />

Jokainen ihminen on siis itsensä herra ja kuningas.<br />

Välillä se saattaa olla kyllä aika vaikeaa. Ajatellaanpa<br />

vaikka kaikkea sitä valtaa, jota muilla ihmisillä on yksilön<br />

elämään, kuten opettajia.<br />

Homo ludeNs koulunpenkillä<br />

Vanhempien lisäksi juuri opettajat ovat niitä henkilöitä,<br />

joiden kautta lapsen minä ja käsitys maailmasta<br />

kehittyy. Ja lapsista kasvaa aikuisia. ”Yleisesti koulujärjestelmä<br />

on aika tasapäistävä”, myöntää Helsingin<br />

Rudolf Steinerkoulun rehtori Meri Arni-Kauttu.<br />

Hänen mukaansa leikin osuutta pitäsi enemmän korostaa<br />

oppimisessa, koska se tutkitusti valmistaa yksilöä<br />

luovaan ongelmanratkaisuun, joka on todella<br />

tärkeä osa ihmisen identtitettiä ja selviämistä jokapäiväisestä<br />

elämästä. Hän nostaa esiin Homo ludensin,<br />

leikkivän ihmisen.<br />

Arni-Kauttu on huolissaan siitä, miten vähän lapset<br />

oikeasti leikkivät enää. ”Leikki ja lapsuus kuuluvat<br />

vahvasti yhteen. Liikaa keskitytään ns. hyötyaineisiin<br />

ja suorittamiseen, ja lapsuus, lapsena olo ja leikki jäävät<br />

varjoon.” Hän haluaisi turvata lapselle kasvurauhan,<br />

antaa mahdollisuuden omaan kehitysrytmiin,<br />

joka mahdollistaa myös yksilön luovuuden esiintuloa.<br />

Opettajat käyttävät suurta valtaa, he ovat niitä henkilöitä,<br />

jotka voivat edesauttaa nuoren mielen kehittymistä<br />

luovaan suuntaan tai tukahduttaa sen.<br />

Esa Pirnes ei halua olla koulun luovuuden arvioinnissa<br />

mustavalkoinen. ”On vaikea yksiselitteisesti sanoa,<br />

onko peruskoulu tällä hetkellä luovuuteen kannustava<br />

vai ei. Kouluissa on hyvin monenlaista toimintaa<br />

ja monenlaisia opettajia ja siksi käytössä on varmasti<br />

sekä hyvinkin luovia toimintatapoja, että kovin vanhakantaisia.”<br />

Hänkin myöntää tosin että kehitettävää<br />

on varmasti paljon, eikä pienin ongelma varmasti ole<br />

kasvavat ryhmäkoot. Jussi T. Koski on samoilla linjoilla.<br />

”Opetuksessa pitäisi ottaa käyttöön pienemmät<br />

luokat ja koulujen oppiaineiden tulisi keskittyä tehtäväänsä,<br />

antamaan lapsille erilaisia tapoja jäsentää<br />

maailmaa. Opetuksen laadussa ydinkysymyksinä ovat<br />

varmastikin herkistyminen pienten lasten eroihin ja<br />

lasten ohjaaminen itsenäisiksi, ajatteleviksi yksilöiksi”,<br />

hän sanoo.<br />

Opettamisesta on myös kokemusta säveltäjä Eero<br />

Hämeenniemellä. Hän opettaa oman sävellystyönsä<br />

ohella Sibelius-Akatemiassa säveltämistä. ”Omassa<br />

opetustyössäni yritän antaa oppilaalle mahdollisuuden<br />

kehittyä itsensälaiseksi, keskustelemalla ja konkreettisesti<br />

opastamalla. Oppilasta täytyy rohkaista.”<br />

Hän sanoo luovuuden opettamisen toiselle ihmiselle<br />

olevan kyllä joskus aika haastavaa. ”Kun ei sitä luovuutta<br />

voi opettaja komentaa!”<br />

Luova johtaja tekee tulosta<br />

Toinen ryhmä, jolla on yleensä valtaa toisten elämään,<br />

ovat johtajat. Kaikenlaiset johtajat, suurissa<br />

tai pienissä yrityksissä ja työyhteisöissä antavat hyvin<br />

pitkälti raamit siihen, onko työnteko mielekästä<br />

ja määrittävät, kuinka paljon ihminen voi käyttää<br />

luovaa ajattelua omassa työssään. ”Suomalaisten yritysten<br />

pitäisi enemmän oppia käyttämään luovuutta<br />

hyväkseen, esimerkiksi avoimuus ja avoin johtaminen<br />

on luovuuden esilletulossa ehdoton edellytys.<br />

Yrityksissä ja johtamisessa tarvitaan yhä enemmän<br />

sellaista mukaansa tempaavaa voimaa”, muotoilija<br />

Jukka Korpihete kiteyttää.<br />

Korpihete on tehnyt yhteistyötä lukuisten yritysten<br />

kanssa, niin Suomessa kuin ulkomaillakin. Hänen<br />

kokemuksensa mukaan kotimaassa ollaan onneksi<br />

johtotasollakin avoimuudessa huomatavasti edellä<br />

toista EU-maata Italiaa, jossa toiminta on hänen mielestään<br />

jähmeää. ”Suomessa periatteessa kuka tahansa<br />

voi katsoa jonkun yrityksen johtajan numeron<br />

vaikka internetistä ja soittaa sille suoraan. Johtaja<br />

on ehkä juuri silloin mökillään, mutta vastaa silti.”<br />

Toisaalta Korpihete arvostelee suomalaista työilmapiiriä<br />

samasta aiheesta. Hänen mukaansa suomalainen<br />

kritiikin kulttuuri on suorastaan sairaan huono.<br />

Hän kertoo esimerkin, jossa ylemmältä taholta annetaan<br />

työntekijälle palautetta, eikä valttämättä ihan<br />

kaikkein parasta sellaista. Kertomatta omaa mielipidettään<br />

asiasta tai omaa näkökantaansa työntekijä<br />

luikkii häntä koipien välissä kulman kuppilaan ja tilittää<br />

sitten siellä. Toisen osapuolen ajatukset eivät<br />

siis koskaan kantaudu johdon korviin. Miksi näin joskus<br />

on? ”Ehkä se johtuu pelosta, työpaikkojen epävarmuudesta”,<br />

Korpihete arvelee.<br />

Niin, pelko siitä, että jos avaa suunsa ja kertoo omat<br />

mielipiteensä työntekijänä, niin saa heti kenkää tai<br />

ainakin huomattavaa kyräilyä osakseen, saattaa<br />

olla aiheellinen. Hyvä johtaja voi vaikuttaa tähän<br />

kannustamalla alaisiaan avoimuuteen ja mielipiteiden<br />

vaihtoon. Ja työympäristössä, jossa vuorovaikutus<br />

on olennainen osa työntekoa ja puhumiseen<br />

ja ideoiden esille tuomiseen kannustetaan, on huomattavasti<br />

paremmat mahdollisuudet luovuuden lisääntymiseen.<br />

Sitä kautta taas yrityksessä päästään<br />

helpommin kiinni uusiin innovaatioihin ja tuloskin<br />

mitä luultavammin paranee. TIEKE:n, eli tietoyhteiskunna<br />

kehittäimiskeskuksen johtaja Kirsti Timperi<br />

allekirjoittaa omalta osaltaan luovuuden ja innovatiivisuuden<br />

tarpeen. ”Suomessa toimivat organisaatiot<br />

eivät voi pärjätä kansainvälisessä kilpailussa ainoastaan<br />

alhaisten kustannusten ja hintojen avulla<br />

vaan niiden pitää pystyä tarjoamaan asiakkailleen<br />

kilpailijoita parempaa lisäarvoa. Tämän toteuttamisessa<br />

tarvitaan innovatiivisia työntekijöitä, mutta se<br />

asettaa myös suuren haasteen toimintaympäristön ja<br />

johtamisen innovatiivisuudelle.”<br />

36

K I R JAT KERTOVAT<br />

TEKSTI KARI NURMINEN<br />

Myyttistä korkealentoa vai arkista puurtamista?<br />

Tarunhohtoisuus katoamassa johtamistyöstä<br />

Johtajien ihailun sijaan ollaan siirtymässä johtamisen arkistumiseen ja sankarimyyteistä arkisen, hyvän johtamistyön ja<br />

taidon kunnioitukseen. Toisaalta etäisyys, ajallinen tai paikallinen, voi vahvistaa myyttejä ja luoda uusia sankaritarinoita.<br />

Joka tapauksessa johtajien toiminta tai toimimattomuus vaikuttaa sekä arkipäivän menestymiseen että yrityksestä<br />

kerrottaviin tarinoihin ja sitä kautta imagoon.<br />

MYYTTIEN LUONTEESTA<br />

Myytit ovat alun perin jumalolentoihin liittyviä taruja<br />

ja satuja. Johtamis-tutkimuksessa erityinen suuntaus<br />

on tutkia organisaatioita tai niiden johtamista<br />

erityisenä kulttuurina. Antropologisista lähtökohdista<br />

tarkasteluun tulee väistämättä mukaan ihmisyhteisöille<br />

tyypillinen tapa siirtää tietoa tarinoiden, legendojen<br />

ja olettamusten muodossa. Johtajuuteen<br />

ja johtajiin kytketään usein kaavamaisia sankaritarinoita<br />

ja palveluorganisaatioissakin tuttua on legendaaristen<br />

johtajien ylistäminen. Johtajan yksi<br />

tehtävä on luoda merkitystä ja tarkoitusta toiminnalle.<br />

Uudenlaista merkityksellisyyttä luovaan henkilöön<br />

kytketään usein karismaattisia, yliluonnollisia<br />

ominaispiirteitä. Erilaisten tarinoiden voima mielen<br />

hallinnassa ja organisaatioiden toiminnan ohjauksessa<br />

on tunnustettu. Tarinat kantavat tai välittävät<br />

yhteisiä ja organisaatiolle tyypillisiä hyväksyttyjä<br />

uskomuksia, arvoja, asenteita sekä toimintatapoja.<br />

Niillä on parhaimmillaan organisaation koheesiota<br />

Kirjoittaja työskentelee <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>ssa johtamisen lehtorina<br />

eli yhteishenkeä ja yhdensuuntaista toimintaa tiivistävä<br />

vaikutus. Pahimmillaan myytit voivat olla todellisuutta<br />

vääristäviä ja pohjimmiltaan falskeja, vääriin<br />

tietoihin perustuvia olettamuksia tai harhaluuloja.<br />

Myytit saattavat haitata jopa urakehitystä tai vääristää<br />

johtajien itsensä käsityksiä johtajaominaisuuksistaan.<br />

POSITIIVISIA, KANNUSTAVIA MYYTTEJÄ<br />

Johtajan rooleista tärkeimpiä on olla organisaationsa<br />

keulakuva ja puolestapuhuja. Henry Minzbergin<br />

tunnetun selvityksen mukaan henkilösuhderooleihin<br />

kuuluu keulakuvan, esimies-johtajan sekä yhteyshenkilön<br />

roolit. Suomessa hotellialalla tunnetuimpia<br />

ja julkisuudessa näkyvimpiä keulakuvia on ollut Ville<br />

Noschis toimiessaan Palace Oy:n toimitusjohtajana<br />

ja hotellinjohtajana. Palacelle syntyi maine ”palvelukorkeakouluna”,<br />

jossa työskennelleisiin tarttui jotakin<br />

olennaista talon palvelukulttuurista. Kirjoittaja<br />

sai läheltä seurata tämän arvostetun johtajan toimintaa<br />

työskennellessään Palace Oy:n palveluksessa.<br />

Totta kai keulakuvan rooliin kuului esiintyminen<br />

julkisilla foorumeilla ja vaikkapa alan järjestöissä<br />

vaikuttaminen. Kirjoittajaan teki kuitenkin suuren<br />

vaikutuksen tämän johtajan henkilökohtainen omistautuminen<br />

työlleen ja alaisilleen. Noschis harrasti<br />

”vaeltelujohtamisen” tyyppistä kiertelyä yrityksen<br />

eri osastoilla, tapasi ihmisiä ja sai näin tilaisuuden<br />

puuttua palvelutapahtumiin tai vaikkapa siisteyteen,<br />

jotka ovat isoja asioita asiakkaalle. Saattoipa<br />

hän ilmestyä kalaravintola Havis Amandan aulaan<br />

lounasaikaan ja herrasmiehenä tervehtiä henkilökuntaa<br />

sekä asiakkaita, usein nimeltä mainiten.<br />

Kesähovimestarilta tämä ihmistaitaja tiedusteli<br />

opintojen sujumista ja tulevaisuuden suunnitelmia.<br />

Joko hänellä oli järjestelmällinen tietovarasto jossakin<br />

työpöytänsä uumenissa tai sitten ilmiömäinen<br />

muisti. Talossa oli myös kirjoittamaton sääntö, että<br />

asiakastiloissa ei koskaan istuttu, oleskeltu eikä tupakoitu;<br />

siellä tehtiin vain palveluun liittyviä asioita.<br />

Tätä sääntöä myös toimitusjohtaja kunnioitti ja<br />

näytti esimerkkiä. Mieleen jäi siis päällimmäiseksi<br />

tämän johtajan toiminta ja siitä seurannut menestys,<br />

ei niinkään asema toimitusjohtajana tai hänestä<br />

kerrotut tarinat… Tarinoista ei ole pulaa Palace Oy:<br />

n toisen pitkäaikaisen vaikuttajan kohdalla. Konsuli<br />

Heikki Tavela on toiminut sekä hallituksen jäsenenä<br />

että yrityksen osakkaana. Hänestä kerrotut patruuna-<br />

ja isäntätyyppiset tarinat ovat olleet niin voimakkaita,<br />

että erään televisiosarjan kauppaneuvos<br />

Paukun hahmon väitetään perustuvan elävään malliin.<br />

Tarinat kummastakin johtajasta ovat epäilemättä<br />

muokanneet myös Palacen imagoa ja sitä kautta<br />

vaikuttaneet tuloksiin.<br />

Edellisessä kappaleessa kuvattujen johtajien toimintaan<br />

ja heistä kerrottuihin tarinoihin kytkeytyy sankarimyytti,<br />

joka on tuttu jo jumaltarustoista. Meillä<br />

jumaltarut nousevat Kalevalasta, jossa sankarin<br />

roolia esittävät mm. Joukahainen ja Väinämöinen.<br />

Perustarina eli myytti kertoo kansanjohtajasta, joka<br />

saa ’suuren tehtävän’ ja sitten, voitettuaan erilaiset<br />

vastukset ja esteet, palaa sankarina kotiseudulleen.<br />

Yritystoimintaan sovellettuna sankaritarina on kertomus<br />

karismaattisesta, kaikkivoivasta johtajasta,<br />

joka toiminnallaan kääntää liiketoiminnan suunnan<br />

ja saa aikaan menestystä. Huomisen legendat ovatkin<br />

ihmisiä, jotka toimivat nopeasti ja muuttavat<br />

kurssia ajoissa uusien tilaisuuksien käyttämiseksi tai<br />

katastrofin välttämiseksi.<br />

MYYTTI, TOTUUS JA MAINE<br />

Johtajista väitetään, että he idealistisesti pyrkivät<br />

”yhteiseen hyvään” ja uhraavat itsensä sen eteen.<br />

Näyttää kuitenkin siltä, että useimmat johtajat<br />

nauttivat vallan käytöstä ja valtapeleistä. Erilaisissa<br />

piirreteoreettisissa selvityksissä on havaittu myös<br />

hallitsevuuden luonteenpiirteenä olevan tyypillinen<br />

johtajille. Varsin kyseenalainen on myytti synnynnäisestä<br />

johtajuudesta. Usein vedotaan väittämään,<br />

jonka mukaan johtajaksi synnytään ja johtaja on jotenkin<br />

yli-ihminen. Yli-ihminen on karismaattinen ja<br />

kaikkivoipa. Varsin tuoreessa tutkimuksessa löytyi,<br />

vastoin yli-ihmismyyttiä, varsin arkisia ominaisuuksia<br />

ja toimintatapoja, joihin johtajuus nojaa ja joita esimiehen<br />

kannattaa miettiä omassa toiminnassaan:<br />

• Rehellisyys<br />

• Asiakkaiden ja muiden sidosryhmien tarpeiden huomiointi<br />

• Yksilön hyvinvointi ja kehittäminen<br />

• Yhteistyötaidot, toimiminen muiden kanssa<br />

• Nöyryys ja oman roolin näkeminen muiden palvelijana<br />

Johtaminen näyttäytyy joukkona kykyjä ja taitoja,<br />

joita voi oppia ja harjoitella. Johtajuus on määriteltävissä<br />

yksinkertaisesti, puuttumatta myytteihin karismasta<br />

ja sankaruudesta:<br />

• Johtajuus on aktiivinen ja strateginen taito johon kuuluu<br />

kyky vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen tehtävän suorittamiseksi.<br />

Yritykset tarvitsevat karismaattisia johtajia, hoetaan.<br />

Karisma on ominaisuus tai piirre, joka liitetään<br />

menestyviin johtajiin. Kuitenkin karismaattinen,<br />

persoonansa peliin laittava ja itseään jotenkin<br />

muiden yläpuolella pitävä johtaja voi äkkiväärillä<br />

asenteillaan ja oikeassa olemisen tarpeellaan jyrätä<br />

alaisensa. Hän ei käytä juurikaan rationaalista argumentointia<br />

tai suostuttelu- ja neuvottelutaitoja.<br />

Karismaattisia suunnan kääntäjiä voidaan tarvita<br />

äärimmäisessä hädässä, kriisitilanteissa. Usein juuri<br />

sodat ja lamat nostavat rauhallisempina aikoina<br />

”hyllytetyt” johtajatyypit ja – persoonallisuudet<br />

pinnalle, kuten Suomessa sota-marsalkka C.G.E.<br />

Mannerheimin. Heidänkin maineensa ja edustamiensa<br />

organisaatioiden imago ovat pitkälti toiminnan<br />

tulosta. Legendat ja maine syntyvät arkipäivän ja<br />

kriisiaikojen teoista, ei kauniista puheista.<br />

KIRJALLISUUTTA<br />

Furnham, A. 1996. The Myths of Management.<br />

Forty Fables From the World of Management.<br />

Whurr Publishers Ltd., London.<br />

Juuti, P. 1995. Johtaminen ja organisaation alitajunta.<br />

Aavaranta-sarja n:o 38. Otava.<br />

Randall, C. 1997. The Folklore of Management.<br />

John Wiley & Sons, Inc., New York.<br />

Schein, E. 2001. Yrityskulttuuri – selviytymisopas.<br />

Suomen Laatukeskus, Koulutuspalvelut Oy.<br />

Tietze, S., Cohen, L. & Musson, G. 2003.<br />

Understanding organizations through language.<br />

SAGE Publications Ltd., London.<br />

38 39

TEKSTI LIISA ROHWEDER, KTT<br />

Kirjoittaja työskentelee <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> amk:ssa vastuualueenaan kestävään kehitykseen ja<br />

yritysten yhteiskuntavastuulliseen toimintaan liittyvä koulutus sekä tutkimus- ja kehitystyö.<br />

Suomenlahdella varaudutaan öljytankkerionnettomuuteen<br />

Öljykuljetukset ovat voimakkaassa kasvussa<br />

Suomenlahdella. Kuljetusten määrä on seitsenkertaistunut<br />

kymmenessä vuodessa: Kun vuonna 1996<br />

öljyä kuljetettiin 22 miljoonaa tonnia, oli määrä vuonna<br />

2006 140 miljoonaa tonnia. Tämä tarkoittaa, että<br />

Suomenlahdelta lähtee päivittäin kymmenkunta täydessä<br />

lastissa olevaa öljyalusta. Mikäli kaikki Venäjän<br />

ja Viron terminaalihankkeet toteutuvat, nousee<br />

Suomenlahden öljykuljetusten määrää noin 250 miljoonaan<br />

tonniin vuoteen 2015 mennessä.<br />

Kuljetusmäärien kasvu lisää onnettomuusriskiä<br />

Kuljetusmäärien kasvu tarkoittaa lisääntyvää onnettomuusriskiä.<br />

VTT:n arvioiden mukaan öljyonnettomuuden<br />

riski Suomenlahdella tulee yli kaksinkertaistumaan<br />

vuoteen 2015 mennessä. Onnettomuudet<br />

ovat jo yleistyneet koko Itämerellä. Helcomin tilastojen<br />

mukaan alueella sattui vuonna 2005 151 laivaonnettomuutta.<br />

2000 luvun alussa onnettomuuksia tapahtui<br />

yli puolet vähemmän.<br />

Suomi, Viro ja Venäjä valvovat Suomenlahdella liikennöivien<br />

laivojen liikkumista, kulkusuuntaa ja nopeutta<br />

Gulf of Finland Reporting –keskuksen avulla.<br />

Valvonta perustuu kansainvälisen merenkulkujärjestö<br />

IMO:n päätökseen. Laivat näkyvät koko ajan valvontakeskusten<br />

monitoreissa ja laivoihin saadaan yhteys<br />

suoraan komentosillalle. Valvojat antavat ohjeita<br />

väylältä harhautuneille tai törmäyskurssilla ajaville<br />

aluksille. Tästä huolimatta onnettomuuksia sattuu.<br />

Esimerkiksi suomalaisille viranomaisille tuntemattomasta<br />

syystä Venäjän valvonta ei varoittanut kreikkalaista<br />

säiliöalus Propontista sen ajauduttua pois väylältä<br />

viime helmikuussa ja alus sai pohjakosketuksen.<br />

Propontiksen lastina oli 100 000 tonnia raakaöljyä.<br />

Aluksen kaksoispohjasta johtuen öljyvahinkoa ei kuitenkaan<br />

päässyt syntymään.<br />

Pahimmissa skenaarioissa kaksi tankkeria törmää yhteen,<br />

jolloin mereen valuu kymmeniä tuhansia tonneja<br />

öljyä. Matkustajalaivan ja öljyaluksen törmäys ei<br />

myöskään ole poissuljettu mahdollisuus. Se aiheuttaisi<br />

ympäristöonnettomuuden lisäksi turvallisuusriskin<br />

ihmisille. Varoittavana esimerkkinä suuren öljyonnettomuuden<br />

seurauksista on vuonna 2002 Espanjan<br />

rannikolla haaksirikkoutunut Prestige –tankkeri.<br />

Onnettomuudessa pääsi mereen noin 64 000 tonnia<br />

öljyä. Vuodon seurauksena satoja kilometrejä<br />

Espanjan ja Ranskan rannikkoa pilaantui. Öljy tappoi<br />

ja vahingoitti arviolta 300 000 lintua sekä lukemattomia<br />

muita eläimiä. Alueen pääelinkeinot, kalastus<br />

ja matkailu, kärsivät pahasti ja kymmeniä tuhansia<br />

ihmisiä menetti työpaikkansa. Onnettomuuden<br />

taloudelliset vaikutukset olivat useita miljardeja<br />

euroja. Prestigen suuruisen onnettomuuden vaikutukset<br />

Suomenlahden luontoon ja merellisiin elinkeinoihin<br />

sekä virkistyskäyttöön olisivat kohtalokkaita.<br />

Kokoluokaltaan lähes vastaavanlainen onnettomuus<br />

ei ole mahdoton, sillä Suomenlahdella liikennöivien<br />

suurimpien alusten kuljettama öljymäärä voi ylittää<br />

100 000 tonnia.<br />

SYKE ja pelastustoimi vastuussa<br />

öljyntorjunnasta<br />

Öljyntorjuntavastuu on Suomessa avomerellä Suomen<br />

ympäristökeskuksella (SYKE) ja rannikolla sekä maalla<br />

alueen pelastustoimella. Tärkein ja kiireisin torjunta<br />

tapahtuu välittömästi onnettomuuspaikalla merellä.<br />

Suomalainen öljyntorjunta perustuu puomitukseen,<br />

mekaaniseen keräykseen ja puhdistukseen.<br />

Puomituksella onnettomuus pyritään rajaamaan<br />

mahdollisimman pienelle alueelle. Mekaaninen keräys<br />

tehdään puomituksen jälkeen harjatekniikalla. Mikäli<br />

torjunta merellä ei onnistu ja öljy saavuttaa rannat,<br />

tarvitaan ihmisiä. Tähän toimintaan on Suomessa pelastusviranomaisten<br />

apuna muun muassa WWF:n kouluttamia<br />

vapaaehtoisia öljyntorjuntajoukkoja, joihin<br />

on jo ilmoittautunut lähes 4000 suomalaista.<br />

Merellä tapahtuvan öljyntorjunnan osalta maailmalla<br />

käydään jatkuvasti keskustelua hajottajakemikaalien<br />

eli dispersanttien käytöstä sekä öljyn polttamisesta.<br />

Hajottajakemikaalit vähentävät öljyn pintajännitystä<br />

ja hajottavat öljylautan pieniksi pisaroiksi meriveteen.<br />

Mm. Venäjällä pohditaan kemikaalien käyttömahdollisuuksia<br />

Suomenlahdella. Öljyn polttaminen on puolestaan<br />

nousemassa pääasialliseksi torjuntakeinoksi<br />

Kanadassa ja Yhdysvalloissa talvella vaikeissa jääoloissa.<br />

Suomen viranomaiset suhtautuvat sekä kemikaaleihin<br />

että öljyn polttamiseen varauksellisesti, koska<br />

niitä pidetään herkän ympäristön kannalta kestämättöminä<br />

ratkaisuina. Suomenlahti on fysikaalisilta ominaisuuksiltaan<br />

kuin suuri jokisuisto, sen pituus on 400<br />

km ja leveys vaihtelee välillä 48-135 km. Keskisyvyys<br />

on 37 metriä ja tilavuus vain viisi prosenttia koko<br />

Itämeren tilavuudesta.<br />

Öljyntorjuntakoulutus on kiistatta keskeisessä asemassa<br />

öljyonnettomuuteen varautumisen näkökulmasta.<br />

Tulevaisuuden koulutustarpeita selvitettäessä on tärkeää,<br />

että niitä tarkastellaan kokonaisuutena siten, että lähtökohtana<br />

on koko Itämeren alueen varautuminen öljytankkerionnettomuuteen.<br />

Tällöin keskeisiä kysymyksiä ovat:<br />

• Millaista koulutusta Itämeren alueella tarvitaan?<br />

• Mikä on Itämeren alueella toteutettavan koulutuksen<br />

kokonaistarve?<br />

• Mitkä ovat keskeiset kohderyhmät?<br />

Suomen valtiolla on 14 öljyntorjunta-alusta. Laivat on<br />

sijoitettu eri puolille rannikkoa siten, että niiden pitäisi<br />

ehtiä vahinkopaikalle kuudessa tunnissa. Kuntien<br />

pelastuslaitoksilla on lisäksi lähes 100 torjunta-alusta<br />

sekä satoja veneitä. Öljypäästöjä Suomi valvoo kahdella<br />

lentokoneella. Suomen öljyntorjuntavalmius paranee<br />

lähivuosina, kun suunnitteilla oleva uusi öljyntorjunta-alus<br />

valmistuu. Tehokkaan kaluston lisäksi<br />

öljyntorjunta edellyttää yhteistoimintasuunnitelmia<br />

sekä toimivaa johtamista.<br />

Onnettomuuteen varaudutaan<br />

johtamiskoulutuksella<br />

Yhtenä esimerkkinä öljyntorjunnan johtamistaitojen<br />

kehittämisestä on <strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> <strong>ammattikorkeakoulu</strong>n<br />

ja Itä-Uudenmaan pelastuslaitoksen vuonna<br />

2006 toteuttama Öljyntorjunnan johtamiskoulutus.<br />

Pilottikoulutuksen rahoitukseen osallistuivat Itä-<br />

Uudenmaan maakuntaliiton koordinoiman Interreg<br />

IIIA –rahoitteisen Ekologistiikka- hankkeen lisäksi<br />

Neste Oil, Itä-Uudenmaan pelastuslaitos ja Länsi-<br />

Uudenmaan pelastuslaitos. Koulutukseen osallistui<br />

öljyntorjuntaan velvoitettujen viranomaisten lisäksi<br />

myös yritysten edustajia.<br />

Öljyntorjuntakeskus tulevien koulutusten koordinoijaksi<br />

Näihin kysymyksiin voitaneen löytää vastaukset<br />

Porvooseen suunnitteilla olevan Suomen ensimmäisen<br />

öljyntorjuntakeskuksen puitteissa (kenen koulutuskeskus<br />

tämä on?), sillä sen yhdeksi tehtäväksi on kaavailtu koulutuksen<br />

kokonaiskoordinointia ja koulutuksen kehittämistyön<br />

edistämistä. Öljyntorjuntakeskuksen toimintatavaksi<br />

on määritelty yhteistyö ja verkottuminen alan eri<br />

toimijoiden kesken. Tämän tulisi olla keskeisenä tavoitteena<br />

myös kaikissa öljyntorjuntaan liittyvissä koulutushankkeissa.<br />

Toistuvaksi suunnitellun koulutuksen tavoitteena oli<br />

kehittää öljyntorjuntaan osallistuvien viranomaisten<br />

sekä muiden toimijoiden välisiä yhteistyömalleja sekä<br />

öljyntorjunnan johtamiskäytänteitä organisaatioiden<br />

sisällä. Itä-Uudenmaan pelastuslaitos vastasi koulutuksessa<br />

öljyntorjunnan substanssiosaamisesta ja<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> puolestaan organisaatioiden oppimisesta<br />

ja kehittämisestä. Toteutettu koulutus on hyvä<br />

esimerkki korkeakoulun sekä ammatillisten toimijoiden<br />

välisestä jaettuun asiantuntijuuteen perustuvasta<br />

yhteistyöstä.<br />

<strong>HAAGA</strong>-<strong>HELIA</strong> ympäristö- ja turvallisuusjohtamiseen<br />

liittyvien koulutusten perusfilosofiana on kokonaisvaltainen<br />

lähestymistapa kestävään kehitykseen ja yritysten<br />

yhteiskuntavastuulliseen toimintaan. Koulutukset<br />

eivät perustu yksisuuntaiseen tiedon jakamiseen vaan<br />

yhteisölliseen organisaatioiden toimintamallien ja –<br />

kulttuurien kehittämiseen. Näin ollen uuden, vuonna<br />

2007-2008 toteutettavan Öljyntorjunnan johtamiskoulutuksen<br />

lähtökohtana on ensimmäisen koulutuksen<br />

tuloksena saavutettu organisaatioiden osaaminen ja<br />

tavoitteena on, että koulutukseen osallistuvat organisaatiot<br />

nousevat öljyntorjunnan johtamiseen liittyvässä<br />

kehittämistyössä seuraavalle tasolle.<br />

40

Luonnehdintasi Signalsin<br />

kuvausprosessista<br />

HA AGA-<strong>HELIA</strong> Signalsin kuvitusf ilosof ia on: yksi kuvaaja, yksi numero.<br />

Jokaisen lehden kuvaa Taideteollisen korkeakoulun Valokuvataiteen opiskelija, ja<br />

temmellyskentäksi annamme koko numeron. Lehden kuvamaailman tulee pysäyttää.<br />

Sen tulee edustaa lahjakkuutta, ennakkoluulottomuutta ja oppimista. Kuvat<br />

tekevät lehdestä mielenkiintoisen, persoonallisen kokonaisuuden.<br />

Tämän lehden kuvasi Nea Helsto<br />

Vapaus tehdä mitä vain ei ollutkaan niin helppoa. Tuntui, että aina voisi tehdä jotain<br />

vielä hienompaa. Suurimman osan ajasta vietin poissa kameran luota, ideoiden ja<br />

kuva-arkistojani tutkien. Mukavinta olivat henkilökuvaukset, jotka kaikki pääsin<br />

tekemään vasta viimeisellä viikolla, mikä toi kivan loppukirin projektiin.<br />

Hyvä Alumni.<br />

Muistathan päivittää<br />

tietosi alumnirekisteriin.<br />

Miksi et tekisi sitä heti?<br />

RAVINTOLAKOLMIO-RYHMÄ<br />

1979 perustettu perheyritys<br />

• Liikevaihto 20 MEUR (2006)<br />

• Henkilöstö yli 200<br />

• Omistaminen: Ravintolakolmioryhmän<br />

partnerit (22), Heimo Keskinen<br />

ja Martti Tyynismaa<br />

Mitä aiot kuvata seuraavaksi?<br />

Kuvausunelmasi?<br />

Jatkan koulutyötä, jossa kuvaan joogaajia.<br />

Voisipa vain painaa laukaisinta. Olisipa assistentti, joka hoitaisi kaiken muun kuvaamiseen<br />

liittyvän.<br />

www.haaga-helia.fi/alumni<br />

Kerro jotain työskentelytavastasi<br />

Nautin eniten siitä kun saan kuvata rauhassa, huomaamatta. Tietokoneen ääressä<br />

kökkimistä en voi sietää.<br />

Viimeisin ahaa-elämyksesi<br />

Kabuki on huippupaikka.<br />

Mistä elementeistä tyylisi koostuu?<br />

Olet valinnut tälle sivulle tuotannostasi<br />

yhden kuvan. Kertoisitko siitä?<br />

En tunnista, että minulla olisi omaa tyyliä. Odotan innolla sen syntymistä.<br />

Kuvasin kesällä 2006 jokaisen paikan, jossa vietin yöni bändini Yhdysvaltainkiertueella.<br />

Sarjassa on 22 kuvaa eri ihmisten kodeista, lattioista, sohvista, keikkapaikoista<br />

ja jopa videovuokraamosta. Kuvan sohva on Kansas Cityssä.<br />

Kehystämö<br />

DIANA OY<br />

Snellmanninkatu 15<br />

09-135 6278<br />

ILMOITUSKOOT JA -HINNAT<br />

TÄLLÄ SIVULLA<br />

1/16 • 67*48 mm • 1 nro 150 ,–<br />

1/16 • 67*48 mm • 2 nroa 250,–<br />

Palkkaa elämäntyöstä.<br />

Arvomme:<br />

• Asiakasuskollisuus<br />

• Kumppaniuskollisuus<br />

• Toiminnan tuloksellisuus<br />

• Jatkuva kehittyminen<br />

Hyvät henkilökuntaedut, esim.<br />

• Opintomatkat ulkomaille<br />

• Laajennettu työterveydenhuolto<br />

• Työsuhdeasunnot<br />

• Täysimääräinen liikuntaetu<br />

Oikeus saada hyvää johtamista<br />

• Vuoden 2006 henkilökunnan<br />

työtyytyväisyysmittauksen tuloksen<br />

keskiarvo 4,01 (1—5)<br />

Ryhmän sisällä hyvät<br />

etenemismahdollisuudet<br />

42<br />

www.ravintolakolmio.fi

logo

products

Resources

Company

Terms of service
Privacy policy
Cookie policy
Cookie settings
Imprint
Change language
Made with love in Switzerland
© 2024 Yumpu.com all rights reserved

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!