MTH_Työnantajuudelle_Web

MITÄTAPAHTUUHUOMENNA?[ TYÖNANTAJUUDELLE ]VÄITEKIRJA-SARJA

mitätapahtuuhuomenna?[ TYÖNANTAJUUDELLE ]

KIRJOITTAJATMaria Vesanen & Emma VarisKUVITUS JA TAITTOLea-Maija LaitinenKUSTANTAJAStrateginen viestintätoimisto Ellun Kanat -Ajatushautomo 2014KIRJAPAINOKiriprintti Oy, HelsinkiCOPYRIGHTEllun Kanat Oy:n Ajatushautomo

KIRJOITTAJATMaria Vesanen, VTM | Maria on Ellun Kanojen työnantajakuvaspesialistija viestinnän tekijä. Marialla on kokemusta HR-kentältä januoriin sekä työelämään liittyvistä tutkimuksista, erityisesti työnantajakuvatutkimuksista.Emma Varis, KTM | Emma on Ellun Kanojen viestinnän tekijä.Emma on johtamisesta ja työelämästä kiinnostunut viestinnän moniottelija,jolla on kokemusta myös kansainvälisten yritysten HR- jamarkkinointitehtävistä.Kirjoittajat haluavat ravistella suomalaista työelämää uuteen uskoonja levittää uuden työn ilosanomaa. Koska panostamalla ihmisiin jarakentamalla hyviä ja vetovoimaisia työpaikkoja tehdään tulosta japäästään tavoitteisiin.Ellun Kanat on strategisesti ajatteleva täyden palvelun viestintätalo.Keihäänkärkemme ovat strateginen viestintä, vaikuttajaviestintä jaUusi Työ 360° kokonaisuus. Uusi Työ 360° kokonaisuus keskittyy sekäsisäisen että ulkoisen työnantajakuvan kehittämiseen.KIITÄMMEKoko Ellun Kanojen tiimiä, joka on teoillaan ja inspiroinnillaan mitäsuurimmassa määrin vaikuttanut tämän väitekirjan lopputulokseen.Erityiskiitoksen ansaitsevat mahtavat kollegamme Anna Inget, AnniinaSulku ja Tuuli Ekman, joita ilman tämä kirja ei olisi sellainenkuin se on nyt. Kiitämme myös Johanna Catania, Kirsi Pihaa,Matti Lehtoa ja Merja Mähkää, jotka omalla panoksellaan tekivätkirjastamme julkaisukelpoisen. Ja tietenkin Lea-Maija Laitista, jokaloihti kirjan ulkoasun.Inspiroivia haastateltaviamme Frank Korsströmiä, Blanca Jutia,Ben Nothnagelia, Nelli Lähteenmäkeä ja Karoliina Jarenkoaajasta ja arvokkaista ajatuksista, jotka rikastuttavat kirjamme sisältöämerkittävästi. Mikäli teistä riippuu, työelämän tulevaisuus näyttääoikein hyvältä.

SisällysJohdanto............................................................................................. 71. Ei kannata taistella tuulimyllyä vastaan.......................... 12Me väitämme: Varmaa on vain muutos............................................ 14Me väitämme: Skarppi työnantaja määrittelee yhteisettavoitteet työntekijöidensä kanssa................................................... 182. Numeroiden johtamisesta kulttuurin johtamiseen............. 24Me väitämme: Nuoret vaativat työnantajilta läpinäkyvyyttä........ 26Me väitämme: Menestystä janoavayritys palkkaa naisia johtajiksi......................................................... 30Kohtaus työelämästä: Rovion markkinointijohtaja Blanca Juti... 38Me väitämme: Yrityskulttuuri on työyhteisön liima....................... 40Me väitämme: Yrittäjähenkisessä työnteossa on tulevaisuus....... 46Kohtaus työelämästä: Startup-yrittäjä Nelli Lähteenmäki............. 52Me väitämme: Aivotoiminta kaipaa johtamista.............................. 54Kohtaus työelämästä: Johdon valmentaja Ben Nothnagel............ 58

3. Merkityksellisellä työllä tehdään tulosta........................ 60Me väitämme: Huomisen työnantaja luoinnovaatioita panostamalla ihmisiin................................................ 62Me väitämme: Työntekijä haluaa olla osa jotakinarvokasta ja kiinnostavaa.................................................................. 66Me väitämme: Innostuneet ihmiset tekevät tulosta....................... 70Kohtaus työelämästä: FilosofianAkatemian toimitusjohtaja Karoliina Jarenko................................ 764. Työnantajakuva strategisena menestystekijänä.............. 78Me väitämme: Fiksut yritykset vievättyönantajakuvan kehittämisen strategiseen ytimeen.................... 80Kohtaus työelämästä: Accenture Nordicintoimitusjohtaja Frank Korsström..................................................... 86Me väitämme: Mahdollisuuksiin tarttuminen ontehokas tapa rakentaa työnantajakuvaa.......................................... 88Me väitämme: Uusi työ vaatii uudet rekrykäytänteet.................... 925. Mitä tapahtuu huomenna työnantajuudelle?....................... 100Lähteet................................................................................................ 102

Johdanto8

Hyvät työntekijät ovat työnantajille kultaakin kalliimpia. Muttahyvien työntekijöiden löytäminen ja niistä kiinni pitäminen eiole käytännössä ihan helppo juttu. Moni työnantaja kamppaileevetovoimansa kanssa: miten houkuttelemme eri-ikäiset parhaattekijät joukkoihimme, miten takaamme sen, että olemme potentiaalinentyönantaja tulevaisuuden toivoille tai miten varmistamme,että ne meille napatut hyvät tyypit haluavat pysyä hommissa myösjatkossa?Yhä suurempi joukko työtä tekeviä on valmis äänestämään jaloillaan,jos hommat eivät työpaikalla toimi. Siksi yhdenkään työnantajanei kannata levätä laakereillaan, vaan toimia aktiivisestiparemman työnantajuuden eteen. Hyvän työnantajan tallista löytyväthyvät työntekijät. Ja tulokset näkyvät viivan alla.Mitä tapahtuu huomenna työnantajuudelle -väitekirja esittelee nimensämukaisesti väitteitä siitä, kuinka työnantajat voivat menestyämuuttuvassa maailmassa. Nämä väitteet perustuvat tuoreeseentutkimustietoon ja kirjallisuuteen, kokemukseemme HR- ja viestintäalaltasekä työelämän trendeihin. Lisäksi haastattelimme joukonkiinnostavia työnantajuuden parissa monella tavalla työskenteleviäihmisiä, jotka jakoivat asiantuntijuuttaan tiettyihin teemoihinliittyen. Haastattelun meille antoivat Filosofian Akatemian toimitusjohtajaKaroliina Jarenko, johdon valmentaja ja Aalto-yliopistonMBA-ohjelman vieraileva professori Ben Nothnagel, Rovion markkinointijohtajaBlanca Juti, startup-yrittäjä Nelli Lähteenmäki sekä9

Accenture Nordicin toimitusjohtaja Frank Korsström.Väitteillämme haluamme herättää ajatuksia ja ravistella työelämännykyisiä käytäntöjä. Näkemystemme kanssa saa olla myös eri mieltä.Missiomme on kuitenkin selkeä: haluamme tehdä suomalaisistatyönantajista entistä parempia. Uskomme, että hyvä työnantajuuson menestyvän organisaation elinehto. Siksi kiinnostavaa onkinMITÄ TAPAHTUU HUOMENNA TYÖNANTAJUUDELLE?Jotta onnistumme missiossamme, meidän pitää tarkastella työnantajuuttasekä työnantajan että työntekijän näkökulmasta. Lisäksimeidän pitää olla valmiita tekemään asioita eri tavalla. Siihenannamme työkaluja tässä väitekirjassa. Väitteillämme haluammemyös havainnollistaa, millaisessa toimintaympäristössä työnantajattoimivat nyt ja tulevaisuudessa. Haluamme herätellä lukijakuntaahuomaamaan muuttuvan maailman ehdot myös työn tekemiselle.Lisäksi haluamme antaa työnantajille konkreettisia kehitysehdotuksiaja auttaa heitä rakentamaan parempia työpaikkoja ja menestyvämpiäorganisaatioita.MILLAISTA ON UUSI TYÖ?Muutos on nykypäivän mantra. Kaikki muuttuu ja niin muuttuumyös työelämä. Vuosikymmenten ja -satojen saatossa työelämäänovat jättäneet jälkensä muun muassa erilaiset johtamisopit, muuttuneetkäsitykset yksilöstä työntekijänä, huima digitaalinen kehitys,globalisaatio sekä väestön ikärakenteen kehitys. Alati liikkeessäoleva maailma muuttaa väistämättä tapaa olla ihminen ja sitenmyös tapoja tehdä töitä. Historiallemme emme voi mitään, ja ympäristönmuutoksiin meillä on rajalliset mahdollisuudet vaikuttaa.Voimme kuitenkin suunnata katseet tulevaan ja valita, miten itse rakennammevaloisaa tulevaisuutta.Maailman muutosta havainnollistaa fakta, että parinkymmenenvuoden aikana olemme loikanneet lankapuhelimista appseihin jakosketusnäytön sipaisuun. Samankaltaisia muutoksia on havaittavissamyös työelämässä. Tässä maailmassa elävä ihminen ei halua10

alati liikkeessä oleva maailmamuuttaa tapoja tehdä työtätyöskennellä antiikkisten järjestelmien kanssa, eikä hän halua suorittaatyötehtäviään teollisen aikakauden käskyjohdon ohjaamana.Sen sijaan yksilöt haluavat toteuttaa itseään sekä työssä että sen ulkopuolella.Brittisosiologi Nikolas Rose onkin osuvasti kuvannut,kuinka uutta työtä tekevä nykytyöntekijä on merkityksellisyyttä etsiväihminen, jonka identiteetin muotoutumiseen vaikuttaa keskeisestityöpaikka. 1 Onhan työ edelleen iso ja tärkeä osa elämää. Siksiolennaista on, että työntekijöiden ja työnantajien motiivit sekä tavoitteetkohtaavat.Jos uutta työtä pitäisi kuvailla yhdellä termillä, se olisi joustavuus.Uusi työ on monesti myös henkilökohtaista. Ammatista riippumattanäyttää siltä, että uuden työn tekijän pitää laittaa persoonapeliin. Tieteellisellä kentällä ja kirjallisuudessa uudesta työstä käydäänmonipuolista keskustelua – toiset kantavat uuden työn lippuakorkealla, kun taas osa joukoista on huolissaan sen vaikutuksista.Uuden työn nähdään lisäävän työntekijöiden vapautta ja työn mielekkyyttäsekä autonomiaa, kun turhia hierarkioita karsitaan ja työtapoihintulee joustoa. Toisaalta huolta aiheuttaa esimerkiksi se,tehostetaanko ja vastuutetaanko työn tekemistä yli työntekijöidensietokyvyn. Entä aiheuttaako uuden työn tekeminen itsekkyyttä jaoman edun tavoittelua työyhteisössä – kuka ajattelee yhteisön parasta?2, 3Uusi työ ei ole kuitenkaan vain asennekysymys tai tapa suhtautuatyön tekemiseen. Se on yhä enenevässä määrin myös uusia työteh-11

täviä. Työtehtävät pirstaloituvat ja liikkuvat entistä kauemmas toisistaan.Tiettyjen tehtävien osuus työmarkkinoilla kasvaa samaanaikaan kun toisten tehtävien osuus supistuu. Kansainvälinen kilpailuvaikuttaa työtehtäviin niin, että maassamme tehdään sellaisia töitä,joiden tekeminen on Suomessa kustannustehokasta. Globaalinkilpailun ohella työtehtäviin vaikuttavat myös väestön ikääntyminen,tietotekniikka ja robotiikka. 4Helposti ulkomaille siirrettäviä tehtäviä ovat erilaiset tuotannontehtävät. Hankalampaa sen sijaan on siirtää terveydenhuollon ammattilaisia,palvelutyöntekijöitä, erityisasiantuntijoita tai johtoa.Tietotekniikalta ja robotiikalta turvassa ovat todennäköisimmin tehtävät,joihin liittyy asiantuntija-ajattelu ja monimutkainen viestintä.Rutiinitehtävät taas on helpompi automatisoida. Tähän mennessävähentyneet tehtävät ovat osuneet koulutusjakauman keskivaiheille,kun lisääntyneet tehtävät ovat vaatineet korkeakoulutusta.Vaikka tietyt tehtävät katoavat, myös uusia tehtäviä rantautuu työmarkkinoille.Työtehtävien pirstaloituminen voi kuitenkin aiheuttaasen, että kansainvälisen kilpailun keskiöön siirtyykin toimialojen jayritysten sijaan yksilöt eli työntekijät. 4YKSILÖ - TYÖELÄMÄ ON SUNKonkreettinen esimerkki yksilökeskeisistä työmarkkinoista löytyyrapakon takaa, Yhdysvalloista, jossa tunnetusti suhtaudutaan erittäinpositiivisesti esimerkiksi yrittämiseen. 5 Jututimme kesällä 2014Bryan Boyeria, joka luotsaa New Yorkin Brooklynissa freelancereille,itsenäisille yrittäjille ja etätyöntekijöille rakennettua yhteisöllistätyötilaa. Hän näkee päivittäin sen, miten yksilön korostuminen vaikuttaatyön tekemiseen: Yhdysvalloissa urapolku poukkoilee useinyhdestä firmasta toiseen, potkujen kautta freelanceriksi, josta taastakaisin palkkatyöhön ja lopulta oman yrityksen perustamiseen.Työtä saatetaan tehdä monessa päällekkäisessä tai lomittaisessatyösuhteessa, jolloin dollarit ropisevat tilille monesta eri paikasta.Yksilö- ja yrittämiskeskeisillä työmarkkinoilla on myös kääntöpuolensa,jonka Boyer on huomannut ihan käytännössä. Joillekinyrittäjyys voi olla ainoa tapa selvitä pirstaleisen palkkatyön epävar-12

muudesta ja jatkuvasta muutoksesta. Se ei siis välttämättä ole oma,vapaaehtoinen valinta. Tällaisilla työmarkkinoilla työntekijä oppiikuitenkin joustavaksi ja ketteräksi oman työnsä herraksi, joka paiskiihommia itsenäisesti. Näitä asioitahan myös työnantajat arvostavattyöntekijöissään? Kyllä.Uusi työ aiheuttaa kuitenkin päänvaivaa myös työnantajille. Osaavia,innokkaita ja innovointikykyisiä työntekijöitä tarvitaan tokiedelleen, mutta realiteetit tulevat vastaan myös siinä, miten työnantajienja työntekijöiden toiveet kohtaavat. Miten iso korporaatio taipaikalleen jähmettynyt keskisuuri yritys pystyy vastaamaan joustavaan,ketterään ja vapauteen tottuneen oman elämänsä herran tarpeisiin?Erityisesti nuoret uuden työn tekijät ovat rohkeita ja intohimoisiakutsumustaan sekä itseään toteuttavia sukkuloijia, jotka eivät pelkääepäonnistumista tai suunnanmuutosta. Tällaiset työntekijäthaluavat tehdä arvojensa mukaista työtä ja heidän maailmassaantapoja kerätä tuloja on lukuisia. Heitä ei houkutella palkkalistoillejähmeillä prosesseilla ja hierarkialla. Varma tulo voisi kentiestoimia houkuttimena, mutta aika harva työnantaja sellaista voi nykyisintarjota.Työnantajien – sekä suurten yritysten että pikkufirmojen – kannattaakinjärjestää työt ja puitteet siten, että organisaatio saa käyttöönsäparhaat tekijät ja he voivat myös antaa parastaan. Työnantajattarvitsevat myös niitä yrittäjähenkisiä tekijöitä, joita ei välttämättäedes kiinnosta pitkäaikainen vakituinen ja vakituloinen työsuhde.Nyt jos koskaan työnantajien kannattaa herätellä itseään: ihmistenpreferenssit muuttuvat maailman muutoksen ohella ja se tarkoittaasitä, että työn tekemisen tavatkin muuttuvat.Uusi työ edellyttää siis joustavuutta puolin ja toisin – niin työnantajaltakuin työntekijältäkin. Olemme varmoja siitä, että tasapainotoiveiden ja vaatimusten välillä löytyy, mikäli molemmat osapuoletovat valmiita tekemään asioita eri tavalla. Tulevaisuus kun on samassasuunnassa sekä työnantajalle että työntekijälle.13

Ei kannatataistellatuulimyllyävastaan14

Ole se muutos, jonkahaluat maailmassa nähdä.- Mahatma Gandhi15

Me väitämme:Varmaa onvain Muutos16

Muutos on täällä, halusimme tai emme. Siksi ei kannata jäädätaistelemaan tuulimyllyjä vastaan, vaan loikata rohkeastimuutoksen aalloille. Menestyvän organisaation erottaa perussuorittajastajuuri asenne, jolla muutoksiin suhtaudutaan. Ja ennenkaikkea kyky, jolla muutoksiin reagoidaan.Valitettavan usein meilläSuomessa muutos puetaan mörön vaatteisiin. Jo muutostilanteissakäyttämämme kieli suuntaa ajattelua negatiiviseen suuntaan: yritystentäytyy sopeutua, työntekijöiden täytyy sopeutua, vain ketterätfirmat pärjäävät ja niin edelleen. Muutos nähdään usein synonyyminäsanoille uhka, ongelma ja haaste. Muutostilanteessa nykytila alkaanäyttäytyä houkuttelevana, jota tekisi mieli suojella ja varjella.Muutos ei tietenkään ole aina iloinen asia. Kukapa sitä nyt yt-neuvotteluistatai oman ammatin katoamisesta iloitsisi? Tällaisetkin muutoksetvain saattavat osua eteen työelämässä, jossa organisaatioidenon sopeutettava tekemistään muuttuvan maailman tarpeisiin. Siksimuutoksessa tarvitaan ensinnäkin tukea ja toiseksi työkaluja, joidenavulla tulevaisuuteen voi katsoa luottavaisin mielin.Muutokseen voi kuitenkin varautua – sekä työntekijä että työnantaja.Työnantajan näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että irtisanomistentai työnkuvien muuttumisen varalta on autettava henkilökuntaakehittymään. Työnantajan kannattaa myös varmistaa, että osaamistajaetaan eikä se kasaudu vain yhden tekijän harteille. Työntekijänkannattaa kartuttaa osaamispääomaansa tulevaisuuden varalta – javaatia tähän tukea työnantajalta. Vahva osaamispääoma parantaatyöllistymismahdollisuuksia myös tulevaisuudessa.17

otamme tarvittaessa uuden suunnan,jos vanha ei enää toimiMe väitämmekin, että varmaa on vain muutos, ja se voi olla myösmahdollisuus. Muutoksen kautta pääsemme kehittämään toimintojamme,saamme luoda uutta ja olemme vapaita etsimään parempiatapoja toimia. Parhaassa tapauksessa löydämme aidon innostuksenja saamme uusia näkökulmia työhön! Muutos tarkoittaa, että meilläon mahdollisuus ottaa harppaus eteenpäin. Edistys ja eteenpäin meneminenon ihmisille ja ihmisten rakentamille yhteisöille luontaistaja tästähän myös muutoksessa on kyse. Menemme eteenpäin jaotamme tarvittaessa uuden suunnan, jos vanha ei enää toimi.51% yksityisellä sektorilla työskentelevistä työntekijöistä on huomannutkäytännössä sen, että muutos on mahdollisuus parempaan.Tämä joukko oli sitä mieltä, että organisaatiomuutos on vaikuttanutpositiivisesti työn mielekkyyteen. 6 Toisaalta luku voisi olla vielä huomattavastisuurempi, joten parannettavaa on vielä monella organisaatiolla.Muutoksesta tulee mahdollisuus, kun työntekijöillä on tilaisuus valmistautuasiihen ja ymmärtää, mitä muutoksessa tapahtuu. Tällaisessatilanteessa työntekijänsä parasta ajatteleva työnantaja viestiiavoimesti ja on tavoitettavissa, jolloin turhat huhut ja pelot eivätpääse syntymään. Työntekijät kannattaa osallistaa muutosprosessiin.Tapa riippuu luonnollisesti muutoksen luonteesta. Annetaanheille mahdollisuus saada äänensä kuuluville. Aktiivinen ja osallistuvatyöntekijä ymmärtää todennäköisemmin muutoksen tarpeen jasitoutuu sen läpiviemiseen, eikä ainakaan ryhdy vastarintaan. Kuntyöntekijä – etenkin uuden työn tekijä – kokee, että hänellä on vaikutusmahdollisuuksia,hänestä tulee aktiivinen toimija passiivisen valittajansijaan.18

Työnantaja ei toimi enää omassa kuplassaan,vaan verkottuneessa maailmassa.tämä muuttaa toimintatapoja väkisinkin.19

Me väitämme:Skarppityönantajamääritteleeyhteisettavoitteettyöntekijöidensäkanssa20

Työnantajan ja työntekijän välinen suhde ei ole entisensä. Yhäharvemmassa ovat ne työsuhteet, jotka kestävät nuoruudestaeläkeikään saakka. Perinteisesti pitkät ja vakaat työsuhteetovat olleet ideaali tapa tehdä työtä. Kun työnantaja menestyy,työsuhde ja palkanmaksu on turvattu työntekijälle hamaan tulevaisuuteen.Työnantajan puolestaan ei tarvitse tehdä työlästä uusientyöntekijöiden rekrytointia, vaan ainoastaan tarjota sopivaa vaihteluapitkään viihtyneille työntekijöille. Aina edes vaihtelu ei ole tarpeen.Pitkät työsuhteet ovat selkeästi sukupolvikysymys: tulevaisuudentoivot ja nuoret tekijät eivät hae työltä samoja asioita kuin vanhemmatikäpolvet. Nuoremmille sukupolville muutaman vuoden työsuhteetja työnkuvan kehittäminen työpaikkaa vaihtamalla ovatihan normaaleja käytänteitä.Edelleen Suomesta löytyy paljon yrityksiä, joissa tehdään pitkiä javakaita työuria. Niissä ei ole alkuunkaan mitään vikaa, vaan pitkättyösuhteet saattavat palvella molempia osapuolia mainiosti. Liikatuudittautuminen tällaiseen tapaan tehdä työtä saattaa kuitenkinkäydä vaaralliseksi. Stabiili tila kun ei ole vakio, vaan päinvastoin.Muutoksia ja yllätyksiä tulee vastaan jatkuvasti, eikä yhdenkäänkristallipallon ennustus pidä sataprosenttisesti paikkansa. On ihanluonnollista, ettei pitkä ja vakaa työsuhde aina valmista muutokseen:miksi kantaa huolta omasta osaamispääomasta, jos oma asematyöelämässä on turvattu?21

Työntekijän valttikortti työelämässä on oma osaamispääoma. Siitäkannattaa pitää huolta, sillä työelämä tarjoilee yhä vähemmänmahdollisuuksia tehdä töitä pitkään samalle työnantajalle. Harvempityönantaja pystyy tarjoamaan elinikäisiä työuria. Toisaaltayhä enemmän on niitä työntekijöitä, jotka eivät edes halua sitoutuapitkiin ja perinteisiin työsuhteisiin. Työsuhteiden pelisääntöjäneuvotellaan uudelleen siis puolin ja toisin. Eikä se ole välttämättäollenkaan huono juttu, vaikka se tarkoittaakin, että toimitaan eri tavallakuin ennen.Nykyaikainen työsuhde perustuu pituuden sijaan neuvoteltuun sitoutumiseen,jonka myötä varmistetaan, että työntekijän ja työnantajanintressit palvelevat toisiaan. Neuvoteltu sitoutuminenedellyttää läpinäkyvyyttä työnantajalta sekä sen, että työnantajanja työntekijän tavoitteet kohtaavat. Työnantaja haluaa työntekijän,jonka taidot palvelevat organisaation tavoitteita. Työntekijäpuolestaan odottaa työnantajalta ainakin mielekkäitä työtehtäviäja osaamispääoman kasvattamista, jotka edistävät sitä, että työntekijätyöllistyy tulevaisuudessa työnantajasta riippumatta. 7 Modernityösuhde perustuu siis pikemminkin haluun tehdä yhdessä hommiasekä kehittää niin omaa kuin organisaationkin osaamista kuin odotuksiineläkeikään jatkuvasta työsuhteesta. Kun intressit kohtaavatja palvelevat toisiaan, kaikki osapuolet voittavat.YKSI TAPA MÄÄRITELLÄ TAVOITTEITA: LIITTOUMATyösuhteita neuvotellaan uudella tavalla monessa yrityksessä janäitä neuvotteluja käydään yhä enemmän lähitulevaisuudessa. EsimerkiksiLinkedInin perustaja Reid Hoffman sekä Ben Casnocha jaChris Yeh 8 ovat pohtineet paljon sitä, millaisilla sopimuksilla yrityssaa parhaat lahjakkuudet riveihinsä. Erityistä päänvaivaa aiheuttavatnuoret yrittäjähenkiset osaajat. Koska perinteinen tapa ei enäätoimi, Hoffman ja kumppanit näkevät työnantajan ja työntekijän liittolaisina.Liittoutumassa on kyse siitä, että työnantaja ja työntekijä istuvatpöydän samalla puolen sekä käyvät avoimesti keskustelua molem-22

liittoutuneet pystyvät luovimaantyöelämän tilanteissa joustavastipien toiveista ja tarpeista. Millaisen investoinnin yritys on valmis tekemääntyöntekijän suhteen ja mitä se odottaa vastineeksi? Entämillaista osaamispääomaa ja urakehitystä työntekijä tavoittelee? Jamillaisen panoksen hän on valmis antamaan yritykselle saavuttaakseenhaluamansa kasvun?Liittolaisina työnantaja ja työntekijä auttavat toinen toisiaan. LinkedInilläonkin käytössä systemaattiset urapolut, tours of duty, joidenavulla työntekijöille pyritään tarjoilemaan vaihtelevia työtehtäviä jamahdollisuuksia kasvattaa osaamispääomaa oman talon sisällä. Tämävoi tarkoittaa esimerkiksi valmiiksi suunniteltuja muutamanvuoden ohjelmia juuri taloon rekrytoiduille uusille työntekijöille, ihmisilleräätälöityjä urasuunnitelmia, jotka perustuvat selkeään missioontai vaikkapa osaamisen kasvattamista, jotta projekti saadaanläpivietyä kunniakkaasti.LinkedInillä työnantajan ja työntekijän liittolaisuus ei koske ainoastaaninnokkaita yrittäjähenkisiä nuoria, vaan kehittymiseenpyritään kannustamaan kaikkia, erilaisia ratkaisuja tarjoten. Yrityksessänimittäin nähdään, että liittolaisuus on tapa auttaa ihmisiäkehittymään ja tekemään merkityksellistä työtä ja näin sekä sitoutumaanorganisaatioon vähintään sovitun pestin ajaksi että antamaanparastaan.Työntekijän ja työnantajan liittoutuman kannalta olennaista on se,23

työnantajan kannattaa tarjota myösselkeitä mahdollisuuksia osaamispääomankasvattamiseenettä molemmat osapuolet ovat halukkaita keskustelemaan avoimestipäämäärästä, tavoitteista ja esimerkiksi niistä arvoista, jotka tekemistäohjaa. Vain siten niistä voi tulla osapuolten tekemistä samaansuuntaan ohjaavia asioita. Työnantaja saa työntekijän potentiaalinesille vain, jos tuntee hänet ja ymmärtää työntekijän intohimonkohteet, unelmat ja arvot. Työntekijän puolestaan kannattaa kertoaomat toiveensa työnantajalleen avoimesti, sillä vain siten työnantajavoi vastata näihin toiveisiin. Molemminpuolisen luottamuksenvallitessa liittoutuneet pystyvät luovimaan työelämän tilanteissajoustavasti ja toisiaan arvostavasti.Siksi väitämme, että työnantajan kannattaa määritellä yhteiset tavoitteettyöntekijöidensä kanssa. Ja tarjota myös selkeitä mahdollisuuksiaosaamispääoman kasvattamiseen. Se on oiva keinohoukutella lahjakkuudet omiin riveihin, mutta ennen kaikkea seon tulevaisuudessa myös keino pitää heistä kiinni. Toki työkohtaistentavoitteiden määrittely ja tehtävien räätälöinti kehittymistätukevaksi on työläämpi tapa toimia kuin stabiilit työnkuvat. Uusisopimus nimittäin edellyttää työnantajalta valmiutta muovata työtehtäviäja urapolkuja työntekijöiden toiveita ja kykyjä vastaavaksi.Mutta se varmasti maksaa itsensä takaisin!On fakta, että työntekijöiden toiveita on yhtä paljon kuin on työntekijöitäkin.Yksi haluaa syventää asiantuntemusta, toinen haluaalaajentaa osaamistaan erilaisissa tehtävissä, kolmas haluaa ede-24

tä johtotehtäviin ja neljäs puolestaan haluaa hyppiä ammatista toiseen.Jotta uusi sopimus toteutuu käytännössä, työnantajan onoltava valmis räjäyttämään historian kivillä rakennettuja kankeitarakenteita, homogeenisiä uraputkia ja valmiita malleja.Tulevaisuudessa menestyvä työnantaja panostaa henkilökohtaiseenurasuunnitteluun, avoimeen ja aitoon vuorovaikutukseen sekämahdollisuuksien kartoittamiseen ja tarjoamiseen. Työntekijän tehtäväon tunnistaa ja tuoda esiin omat innostuksen kohteet ja tavoitteet.Ja niin tulevaisuuteen voidaan suunnata yhdessä, rinnakkain.25

Numeroidenjohtamisestakulttuurinjohtamiseen26

Nuoret toimivat laajempienkulttuuristen muutostenedelläkävijöinä, ja siksi heidänarvojensa ja asenteidensavoi tulkita ennustavan myöstulevaisuuden yhteiskuntaa.- Sosiologi ja empiirisen arvotutkimuksenguru Ronald Inglehart27

Me väitämme:Nuoret vaativattyönantajiltaläpinäkyvyyttä28

Työelämään nyt ja tulevaisuudessa astuvat nuoret työntekijättuovat työelämään aivan toisenlaisen toimintakulttuurin, jokaperustuu siihen, millaisessa maailmassa he ovat kasvaneet jaeläneet. Sitä ei kitketä pois kurilla ja piiskalla, koska kyse on loppujenlopuksi siitä, että koko maailma kehittyy uusien sukupolvienmyötä. Tulevaisuuden menestystä janoava työnantaja ottaa siis ilollavastaan mahdollisuuden nähdä asioita uudessa valossa.Nuorettyöntekijät ovat kasvaneet globaalissa digimaailmassa, jossa linkitympäri maailmaa ovat arkipäivää. Digitalisaatio on yksi aikaammeeniten muuttavista ja määrittelevistä ilmiöistä. Se on paitsi muuttanutYouTube-sukupolven käyttäytymistä mutta myös heidän tapojaanoppia, prosessoida ja käyttää tietoa. Digimaailmassa tieto eitunne rajoja, vaan informaatio on kaikkien ulottuvilla. Nuori sukupolvion tottunut siihen, että tietoa saa mistä vain. Epäkohdat jamielipiteet leviävät nopeasti sosiaalisessa mediassa, jonka avullasuuretkin massat on helppo saada liikkeelle. Nämä nuoret elävät oikeastiglobaalisti.Ainahan nuoret ovat tulleet työelämään, joku voi ajatella. Näin on,mutta nyt väestönrakenteemme vuoksi nuorten vaikutus työelämäännäkyy entistä selkeämmin. Suomen väestörakenne nimittäinmuuttuu merkittävästi tulevina vuosikymmeninä. Työmarkkinoiltapoistuvien määrä on jo mennyt ohi sinne tulevien uusien työntekijöidenmäärästä ja sama epätasapaino jatkuu aina 2030-luvullesaakka. Siksi nuorilla on merkitystä ja muutosvoimaa. Väestörakenteennuorennusleikkaus ei ole tekninen operaatio, vaan väistämättä29

se asettaa suuria paineita johtamisen ja työnteon tapojen kehittämiselleja uusimiselle. 9Perinteisesti suomalaisessa protestanttisessa työetiikassa on kumarrettuauktoriteetteja ja suhtauduttu työntekoon nöyrästi sekä asiaankuuluvalla vakavuudella. Sunnuntait on pyhitetty lepopäiväksi. You-Tube-sukupolvi sen sijaan ei ota kenenkään asemaa annettuna, vaankunnioitus ja arvostus pitää ansaita. Itsestäänselvyyksiä ei ole. Yrityksentoimintatavat pitää perustella, pönötys nähdään ihan turhanaja hei, työnteko voi myös olla hauskaa. Ainakin vielä nuorena. 10TYÖELÄMÄ KAIPAA RAVISTELUATyöelämälle tekee hyvää se, että nuoret osaavat ja uskaltavat vaatiatyönantajiltaan avointa tiedon jakamista, sparrausta sekä selityksetyrityksen toimintatavoille, päätöksille ja säännöille. Työnantajasaa samalla oivan mahdollisuuden hyödyntää nuorten tapaa kyseenalaistaamyös omaa toimintaansa: aina on nimittäin parannettavanvaraa. Miksi toimimme näin? Toimimmeko näin siksi, että näin onaina ennenkin tehty? Kun nuoret valtaavat työelämän, osallistamisenmerkitys korostuu. Nopeaan ja epähierarkkiseen vuorovaikutukseensekä avoimuuteen tottuneet nuoret haastavat työnantajansaottamaan henkilöstön mukaan päätöksentekoon sekä kertomaanavoimesti, miksi asioita tehdään. 9Työelämään pureutuvan Dialogi-tutkimuksen, jota Ellun Kanat ontoteuttanut jo usean vuoden ajan, mukaan korkeakoulutettujennuorten mielestä tärkeintä työnteossa onkin työn merkityksellinensisältö. Mutta mitä sillä tarkoitetaan? Ehdottomasti tärkeintä nuorilleon se, että työ tuottaa onnistumisen kokemuksia. Lisäksi nuorettoivovat mahdollisuutta toteuttaa itseään, ratkaista ongelmia ja innovoida.Merkityksellisyyden käsite on subjektiivinen; yhdelle tämätarkoittaa ilmastonmuutosta vastaan taistelemista, toiselle teknologisteninnovaatioiden kehittämistä ja kolmannelle ihmissuhdeongelmienratkomista esimiesroolissa. Kaikkia näitä yhdistää vahva halutehdä jotakin sellaista, joka vie asioita eteenpäin: poistaa tiellä oleviaongelmia tai tuottaa jotain aivan uutta. Työnantajan onkin ensiarvoisentärkeää osata kommunikoida työntekijöilleen, millaisiin asioihin30

työntekijät voivat omalla työllään vaikuttaa, millaisia asioita yritysedustaa ja miksi jokaisen työpanoksella on merkitystä yhteisten tavoitteidensaavuttamisessa.Nuorten johtamisen avainsanat ovat vapaus ja vastuu. Tilanteen tasallaoleva työnantaja luottaa nuoriin työntekijöihin ja antaa heillevapauden hallita omaa työtään. Työnantajan tehtävä on puolestaanantaa raamit työnteolle ja ennen kaikkea missio, joiden avulla jokainenvoi suunnitella työpäivänsä. Fiksu työnantaja ymmärtää sen, ettätyöntekijä osaa kyllä itse valita tapansa suoriutua työtehtävistään,kun tavoitteet on määritelty kirkkaiksi yhdessä työnantajan kanssa.Työpaikalla vietettyjen minuuttien sijaan mittayksiköksi voisi vaihtaatyön tulokset. 11Nuorilla työntekijöillä on olennainen rooli, kun suomalainen johtamiskulttuurikehittyy perinteisestä kontrolloimisesta kohti mahdollistamistaja työn sujuvoittamista. Johtamiskulttuurin kehitysasettaa uudenlaisia vaatimuksia esimiestyölle: hyvä johtaja on läsnä,ohjaa ja antaa palautetta sekä rohkaisee ottamaan vastuuta ja oppimaanuutta. 12 Hyvä esimies ei hengitä niskaan, vaan pikemminkintoimii laukaisijana, kun työntekijä ampaisee kohti työelämän haasteita.Näiden havaintojen ja faktojen pohjalta väitämme, että nuoret vaativattyönantajilta läpinäkyvyyttä. Nuorten astuminen työelämäänpakottaa työnantajat uusimaan toimintapojaan ja yksinkertaisestiparantamaan suomalaista työelämää. Se pakottaa johtajat kehittämäänomia johtamiskäytänteitään. Nuoret työntekijät ovat valmiitaäänestämään jaloillaan ja etsimään sinnikkäästi uusia ratkaisuja.Fiksut ja tulevaisuudessa menestystä janoavat työnantajat luovatkulttuurin ja tavan johtaa, joissa jokaisen työntekijän osaamistaja ajattelua tarvitaan – iästä riippumatta. Paras kombo syntyy kuneri-ikäinen ja erilaisista taustoista tulevien joukko tekee työtään. Heterogeeninenorganisaatio tarjoaa mitä parhaan ympärisön oppimiselleja luovuudelle. Paras tulos syntyy kun eri maailmat törmäävätja kohtaavat.31

Me väitämme:Menestystäjanoava yrityspalkkaa naisiajohtajiksi32

Maailma tarvitsee sekä miehiä että naisia. Tulevaisuus on niidenyritysten, joissa kaikilla tasoilla työskentelee monimuotoistaväkeä – sekä miehiä että naisia erilaisista taustoista.Koska tällaiset yritykset pystyvät uudistumaan tehokkaimmin javastaamaan monipuolisesti kuluttajien, asiakkaiden sekä työntekijöidentarpeisiin.Jos suomalaista johtamista pitäisi määritellä yhdellä sanalla, seolisi mies. Suomea johtaa edelleen varsin homogeeninen joukko,joka pukeutuu tummaan pukuun ja kravattiin sekä ammentaa johtamisentapaa omasta insinööritaustastaan. Naisten edustus ylimmänjohdon tehtävissä on vieläkin selkeää vähemmistöä, vuonna2014 vaivaiset 29 %. Suunta on ollut välillä ylös ja välillä alas, muttaaina ollaan seikkailtu vahvassa vähemmistössä. 13Raaka fakta on se, että Suomen 124 pörssiyhtiössä on tasan yksitoimitusjohtaja, joka on nainen.Työelämässä naisia ja miehiä onkutakuinkin saman verran, joten lähtökohdat ovat samat. Jossainvaiheessa naisten ja miesten polut kuitenkin eroavat merkittävällätavalla. Erkaneminen näyttääkin tapahtuvan jo siinä vaiheessa,kun opiskelijat astuvat työelämään: kolmen vuoden päästä valmistumisesta88 % miehistä työskentelee kokoaikaisessa työssä, kuntaas naisista 78 % on saanut itselleen kokoaikaisen työn. Lisäksimiehet olivat korkeissa asemissa naisia useammin ja työllistyivätnopeammin kuin naiset. 1433

naiset eivät koe olevansasamalla viivalla miesten kanssatyöelämässäOn kaikkia meitä koskettava ongelma, että naiset jäävät työelämässämiesten jalkoihin. Sen lisäksi, että jalkoihin jääminen vaikuttaanaisten urakehitykseen, sillä on vaikutusta myös yritystentoimintaan, uusiutumiskykyyn ja menestykseen muuttuvilla markkinoilla.Ensinnäkin erilaisuus edistää luovuutta ja innovointikykyä.Toiseksi tutkimustulosten mukaan sellaiset yritykset, joidenjohdossa on korkea määrä naisia, suoriutuvat paremmin sekä taloudellistakuntoa että työntekijöiden omistautumista mittaavilla15, 16, 17mittareilla.Erityisesti kuluttajabisneksessä toimiville yrityksille vähäinenkiinnostus naisiin saattaa kääntyä kohtalokkaaksi virheeksi. Naisetnimittäin tekevät suurimman osan kotitalouksien hankinnoista.Ja arvatenkin naisilla on myös paras käsitys siitä, mitä toisetnaiset arvostavat tehdessään näitä hankintoja. Miehet eivät nimittäinosaa välttämättä huomioida vaikkapa ostokokemuksentunnetasoa, viestinnän sulavuutta tai esteettisyyttä. 18 Kuulostaamelko pieniltä asioilta, mutta ovatko sittenkään?MITÄ MIELTÄ NAISET ITSE OVAT? NÄIN HE KERTOVAT”Hyvä veli -verkostojen ja pienten piirien suosimisen sijaan voitaisiinymmärtää, että monipuolisuus on vahvuutta.” (Ellun Kanojenselvitys)”Suomalaisessa työelämässä on vielä vallalla käsitys, että miehet34

ovat johtajia ja naiset sihteereitä, erityisesti vanhoissa ja suurissaorganisaatioissa.” (Ellun Kanojen selvitys)Ellun Kanat selvitti syksyllä 2014 suomalaisten naisten näkemyksiäetenemismahdollisuuksistaan työelämässä. Tutkimukseen vastasi1437 naista ja tulokset eivät yllätä: naiset eivät koe olevansasamalla viivalla miesten kanssa työelämässä. Selvityksen tuloksistalöytyy kolme kiinnostavaa asiaa, vaikuttanevat siihen, millainenon naisten rooli työelämässä.1. Vastoin yleistä käsitystä, naiset ovat kiinnostuneita johtotehtävistä.Yli puolet vastaajista on kiinnostunut ylimmänjohdon tehtävistä jossain vaiheessa uraansa. 72 % naisista kertooolevansa kiinnostunut keskijohdon tehtävistä jossakin vaiheessauraansa. Naiset eivät siis suinkaan karta johtajan titteliä.2. 71 % naisista uskoo, että heissä on ainesta johtajiksi. Kysymyskuuluukin, uskovatko muut? Toisin kuin välillä luullaan,naiset uskovat omiin mahdollisuuksiinsa toimia johtajana. Työnantajientehtävä on tarjota näitä mahdollisuuksia myös naisille.Jos naiset haluavat johtotehtäviin ja vielä uskovat omiin kykyihinsätoimia johtajina, miksi naisjohtajien suurempi määrä eiole todellisuutta? Tämä kolmas tutkimustulos selittää naisjohtajuudennykytilaa.3. Suomalainen johtamiskenttä ei näyttäydy tasa-arvoisenanaisille. Alle kolmannes tutkimukseen osallistuneista suomalaisistanaisista arvioi, että naisilla ja miehillä on täysin yhdenmukaisetmahdollisuudet edetä johtotehtäviin. Kiinnostavaa onse, että vaikka miesten ja naisten mahdollisuudet johtotehtäviineivät näyttäytyneet samanlaisina suomalaisille naisille, 38 % onsitä mieltä, että naisilla on hyvät mahdollisuudet edetä yritystenylimpään johtoon. Tosin tuosta joukosta täysin siihen uskoovain 6 %. Työelämän realismi taitaa koulia myös naisia, sillä mitäenemmän ikää vastaajilla oli, sitä skeptisemmin he suhtautuvatnaisten mahdollisuuksiin edetä urallaan johtotehtäviin.35

51% naisista onkiinnostunut YLIMMÄNjohdon tehtävistä.72% naisista onkiinnostunutKESKIjohdon tehtävistä.71% naisista uskoo, että heissäon aineista johtajaksi.30% naisista uskoo, ettämiehillÄ ja naisilla onyhdenmukaiset etenemismahdollisuudet.18% naisista uskoo, ettäSUOMALAINENjohtamiskenttä ontasa-arvoinen.36

Diversiteetti on tunnustettu tarve yritysten johdossa. Vain se takaalaadukkaan, luovan ja innovatiivisen organisaation. Sitä paitsierilaisten ihmisten kanssa työskentely on maailmankuvaa avaavaaja hauskaa. Siksi naisten rooli työelämässä ja johtotehtävissä onotettava tosissaan. Nyt on korkea aika ryhtyä suuriin tekoihin!Tutkimukseen vastanneiden naisten TOP3-keinot, joilla naisia saataisiinenemmän johtotehtäviin ovat yksinkertaisesti naisten rohkeampihakeutuminen johtotehtäviin, se, että nykyjohto ajattelisijohtamista ennakkoluulottomammin ja monipuolisempi rekrytointijohtotehtäviin. Kuulostaa simppeliltä, mutta edessä on vielämonta ylitettävää estettä.RÄJÄYTETÄÄN SIIS LASIKATOT JA LUODAAN MAHDOLLISUUKSIAIhmisen käyttäytymisen ja toimintamallien taustalla vaikuttaa ainaasenne. Ja se on myös olennainen naisjohtajakysymyksissä.Tutkimustulostenkin perusteella näyttää siltä, että naiset kyllä hakeutuisivatrohkeammin johtotehtäviin, jos vain asenneilmapiirimuuttuisi avoimemmaksi naisia kohtaan. Asennemuutoksen tekeminenei olekaan ihan pikkujuttu. Siihen tarvitaan meitä kaikkia –niin miehiä kuin naisia.Ensimmäinen askel asennemuutoksessaon omien tiedostamattomien asenteiden tunnistaminen. Ihmisaivoissavaikuttavat koko ajan tiedostamattomat ajatusvääristymät,jotka ohjaavat toimintaamme ja päätöksentekoamme, myös työelämässä.Ja siis ilman, että edes huomaamme sitä. Tiukassa ovatsiis esimerkiksi kulttuurisesti rakentuneet käsitykset naisten roolistayrityksissä.Kiinnostava esimerkki tietoisesta asennemuutoksesta löytyy musiikinparista. Vielä 1970-luvulla sinfoniaorkesterit muodostuivatpääasiassa miesmuusikoista. Naismuusikot eivät ilmestyneet orkestereihinitsestään, vaan heidän määräänsä kasvatettiin tietoisesti.Tarkkaan harkittujen tekojen ansioista orkestereissa onnykyään keskimäärin 40 % naisia. 19Mitä orkestereissa sitten tehtiin? Entistä laajempi joukko kutsuttiinhenkilökohtaisesti koe-esiintymisiin ja esiintymisiä alettiin37

mainostaa kaikille avoimissa alan lehdissä. Se tarkoitti tietysti sitä,että koe-esiintymiseen osallistuneiden määrä kasvoi merkittävästi.Tämä yksistään ei riittänyt, vaan koe-esiintymiset alettiinjärjestää niin, että arvioitsijat eivät enää nähneet soittajia, jotkaoli nimetty ainoastaan numeroilla. Arvioija ei siis tiennyt soittajansukupuolta. Uudistusten ansiosta kiinnitettiin huomiota ainoastaansiihen olennaiseen asiaan eli soittotaitoon sukupuolen sijaan.Asennemuutos johtaa käyttäytymisen muutokseen, joka pitää tehdätietoisesti. Pitää valita, että toimii toisin. Seuraava askel asennemuutoksessaon se, että tarkastelee omia tietoisuuteen nousseitaasennetta ilmentäviä ajatuksia kriittisellä silmällä. Mitä tietoisemmaksiajatusvääristymistään yksilö tulee, sitä vähemmän ne vaikuttavatpäätöksentekoon.Johtajia ja esimiehiä rekrytoivan kannattaakin kysyä itseltään:olenko muodostanut ennakko-oletuksia ansioluetteloon merkitynsukupuolen perusteella, muistuttaako hakija jotakuta kielteisessämielessä tai ovatko heränneet mielikuvat ylipäätään relevanttejatehtävän kannalta. Tai vaikuttaako rekrytointiin se, että hakijaon lapsentekoiässä tai mahdollisesti pienten lasten äiti? Jos rekrytoivataho on muodostanut mielessään käsityksen ihanteellisestajohtajasta, jolla on DI:n paperit ja harmaa kravatti, käsityksenmurskaaminen vaatii tietoista treeniä ja toimenpiteitä.Ei tule käymään niin, että yhtenä aamuna vain heräämme ja naisetovat marssineet joukolla yritysten johtoon. Siksi tarvitsemmetietoisia tekoja esteiden poistamiseksi naisten urakehitykseltä.Tarvitsemme myös yritysten sisälle tapoja tunnistaa naisten johtamispotentiaali,ottaa se vakavasti ja antaa naisille aitoja mahdollisuuksiaedetä. Tämä kannattaa, sillä menestyäkseen suomalaisetyritykset tarvitsevat monimuotoista johtamista. Homogeenisiäyrityksiä uhkaa hymistely ja ajattelun keskinkertaisuus.Siksiväitämme, että menestystä janoavat yritykset palkkaavat naisiajohtotehtäviin. Naiset voivat auttaa yrityksiä uudistumaan jauudistuvia yrityksiähän Suomi tarvitsee! Kuten aiemmin esiteltyesimerkki sinfoniaorkesterin diversiteetin lisäämisestä osoit-38

homogeenisia yrityksiä uhkaahymistely ja ajattelunkeskinkertaisuustaa, tuloksia syntyy, kun toimitaan eri tavalla kuin ennen. Uudettoimintatavat ovat tarpeen täälläkin, jotta johtotehtävät aukeavatmyös naisille.Ja naiset! Nyt jos koskaan on aika suoristaa selkä, tunnistaa omatvahvuudet ja tuoda ne esiin työelämässä. Myös siskojen kannustaminenon suotavaa. ”Kukaan ei tule hakemaan sinua kotoa”-ajatuksessapiilee vissi totuus.Kuten Facebookin COO, Lean In -kirjankirjoittaja ja johtajanainen Sheryl Sandberg kehottaa:"Istu rohkeasti pöytään ja ota kunnia omasta osaamisestasi."Huikea Elisabeth Rehn ei myöskään antanut naiseutensa vaikuttaaurakehitykseensä. Syksyllä 2014 julkaistun elämäkertansa mukaanhän nimittäin ajatteli näin, kun hänet aikoinaan nimitettiinpuolustusministeriksi:”Hemmetti, en anna periksi. Me naiset emme pääse koskaan mihinkään,jos aina kieltäydymme. Eivät miehetkään mistään kieltäydy,vaikka osaamista ei olisi tämänkään vertaa.”39

KOHTAUS TYÖELÄMÄSTÄROVION MARKKINOINTIJOHTAJA BLANCAJUTI: MONIMUOTOISUUS NÄKYY YRITYKSENTULOKSESSA JA TYÖNTEKO ON HAUSKEMPAA! ”Urani on täynnä sattumia - olen edennyt tavalla, jota ei olisi voinut mitenkäänsuunnitella. Uteliaisuus on vienyt minua urallani eteenpäin”,kuvailee Blanca Juti, joka on työskennellyt maailmalla erilaisissa viestinnän,markkinoinnin ja myynnin tehtävissä.Juti pitää suomalaisesta johtamiskulttuurista, sillä se on avointa, faktoihinperustuvaa ja suoraa. Hänestä sukupuolten tasa-arvon tila onmeillä työelämässä parempi kuin muualla, johtuen ehkä tasa-arvonpitkästä historiasta. ”Työtä on silti tehtävänä”, hän painottaa.MONIMUOTOISUUDEN EDUT TODISTETTUJAJuti puhuu monimuotoisuuden puolesta. ”Ihmettelen sitä, miten tasa-arvovoi olla niin suuri ongelma, vaikka naisia on maailman väestöstäpuolet”, Juti sanoo painokkaasti. ”Todistetusti yritykset, joidenjohdossa on diversiteettiä, tekevät parempia päätöksiä ja parempaatulosta. On ihmeellistä, ettei monimuotoisuutta tueta käytännössä.”Juti on aiheesta kiinnostunut ja seuraa alan tutkimusta. ”Stereotypiatvaikuttavat sekä miehiin että naisiin ilman, että he tiedostavat sitä.Tutkimuksissa on huomattu, että naisia palkataan enemmän, josheidän sukupuolensa ei käy ilmi hakemuksesta.” Ennakkoasenteitasukupuolta kohtaan esiintyy kaikilla toimialoilla. Teknologiateollisuudessanaisia on johtavissa rooleissa huomattavasti vähemmän kuinmiehiä. Esimerkiksi Amazonilla 63 % koko työvoimasta ja jopa 75 %johtavassa asemassa olevista työntekijöistä on miehiä.Onko Juti kohdannut urallansa esteitä sukupuolensa takia? ”Joskus,mutta en ole antanut sen lannistaa”, Juti kertoo. ”Opin melko myöhään,että miehet pyytävät palkankorotusta useammin kuin naiset.40

Silloin ymmärsin, kuinka paljon enemmän osa kollegoistanitienaa. Minun piti osoittaa, miten paljon tulosta olintehnyt ennen kuin sain palkankorotuksen.””Toinen esimerkki oli kokous Italiassa. Paikallinen toimitusjohtajaluuli minua assistentiksi, sillä olin kokouksen ainoa nainen. Vasta kunneuvottelut alkoivat, hän tajusi minun olevan neuvottelukumppani.Hän oli tehnyt stereotyyppisen johtopäätöksensä liian nopeasti – muttapystyimme silti myöhemmin kehittämään hyvän ammatillisen suhteen,jossa kunnioitimme toisiamme.”TIETOISUUS AVAIN MUUTOKSEEN”Tietoa lisäämällä pystymme vakuuttamaan kaikki siitä, että monimuotoisuudestaon hyötyä,” Juti ehdottaa. Käytännössä hän itse pitäähuolen siitä, että tiimiin tulee ihmisiä eri taustoista. ”Työnteko lisäksion hauskempaa, kun ympärillä on erilaisia ihmisiä!”Naiset voivat myös auttaa toisiaan. Juti esimerkiksi sparraa naispuolisiakollegoitaan. ”Tärkeintä on selvittää, miksi henkilö haluaa tiettyjäasioita – että hänen henkilökohtaiset tavoitteensa ovat linjassa uratavoitteidenkanssa”, Juti kertoo sparrauksen hyödyistä.Myös miesten pitäisi kiinnostua tasa-arvosta. ”Sukupuolten epätasa-arvoon vahingollista sekä naisille että miehille; se vaikuttaa esimerkiksisiihen, miltä miehen menestys näyttää ja miten hänen kuuluukäyttäytyä. On tärkeää, että myös miehet osallistuvat keskusteluun.”Juti on Facebookin operatiivisen johtajan Sheryl Sandbergin kanssasamaa mieltä siitä, että naisten tulisi itse vaikuttaa uransa kulkuun(”lean in”). Hän muistuttaa, että he voisivat olla myös armeliaampia itselleen.”Naiset odottavat liikaa itseltään kaikkialla. Liiallinen perfektionismiei tee hyvää – elämästä pitää myös nauttia!”Blanca Juti on MBA Dallasin yliopistosta ja valmistunut filosofiantohtoriksi Cambridgen yliopistosta. Juti on työskennellytRovion lisäksi esimerkiksi Nokialla ja Fazerilla. Hän kirjoittaatoista kirjaansa, jossa hän käsittelee mm. naisia ja johtajuutta.41

Me väitämme:Yrityskulttuurion työyhteisönliima42

Kun tarkastellaan menestyviä yrityksiä, yksi asia nousee jatkuvastiesille. Se on yrityskulttuuri. Tuo kulttuuri on työn ja bisneksentekemisen ytimessä. Yrityskulttuurista riippuu, mitenhyvin työntekijät viihtyvät työssään ja työyhteisössään. Ja miten hyvintyöntekijät tekevät työnsä.Yrityskulttuuri on erilaisten uskomusten, puhe- ja toimintatapojensekä erilaisten kirjoittamattomien sääntöjen muodostama kokonaisuus,joka ohjaa tietoisesti tai tiedostamatta kaikkea yrityksen toimintaa.20 Se tulee todeksi esimerkiksi yrityksen hierarkioissa sekäviestinnässä ja vuorovaikutuksessa. Yrityskulttuurin kannalta yrityksenolemassaolon syy, missio, näyttelee suurta roolia. Yrityskulttuurimuovautuu aika erilaiseksi riippuen siitä, tavoitteleeko yritysvoittoa osakkeenomistajille vai haluaako se kenties toimittaa onneaihmisille. Lisäksi yrityskulttuurissa näkyvät yrityksen arvot, jotkaeivät ole välttämättä aina samat kuin yritykselle virallisesti määritellytarvot.Kulttuurin rakentavat ne ihmiset, jotka yrityksessä työskentelevät.Merkitystä on ihan jokaisella. Toki johdolla on suuri rooli esimerkiksimission ja arvojen määrittelyssä. Suuri vaikutus yrityskulttuuriinon myös johdon näyttämällä esimerkillä.JOHTAJA = HEIMOPÄÄLLIKKÖKiinnostava näkökulma johtamiseen ja yrityskulttuurien kehittämiseenon Dave Loganin, John Kingin ja Halee Fisher-Wrightin 21 luo-43

heimo on perusrakenne, kunjoukon ihmisiä pitää saada jotainaikaiseksima malli, jonka mukaan työelämässä toimivat yhteisöt ovat heimojatai matkalla heimoiksi. Mallia kutsutaan heimojohtamisen malliksi,Tribal Leadership. Heimolla he tarkoittavat sosiaalista yksikköä,joka on suurempi kuin ryhmä, mutta ei kuitenkaan liian suuri. Esimerkiksiisoon organisaatioon mahtuu useita heimoja. Yhteen heimoonvoi kuulua kerralla noin 20-150 ihmistä. Logan ja kumppanitnäkevät, että heimot eivät synny, koska teemme töitä. Heidän mielestäänheimo on perusrakenne, kun joukon ihmisiä pitää saada jotainaikaiseksi.Kaikki yhteisöt eivät kuitenkaan toimi yhtä heimomaisesti ja esimerkillisesti.Logan, King ja Fisher-Wright jakavat työelämänheimot viiteen vaiheeseen, joista ensimmäinen on kauimpana ideaalistaheimoudesta ja viides heimo puolestaan toimii esimerkillisesti.Se, missä vaiheessa heimotasoja yhteisö on, paljastuu yhteisönpuhetavoista ja käyttäytymisestä. Olennaista on myös se, millainenvisio heillä on siitä, miksi heimo on olemassa. Heimo määritteleeyhteisön kulttuuria ja tekemisen tapaa: toisissa heimoissa jäseniltäodotetaan erinomaisuutta kun taas toiset tyytyvät menemään sieltä,missä aita on matalin.Ykköstasolla olevat heimot muodostuvat tiukasti yksilöistä, jotkaovat liittyneet jollain tavalla yhteen taistelemaan vastaan epäreiluamaailmaa - taistelua ei kuitekaan tehdä yhtenä rintamana. Heidäntoimintaansa voisi kutsua epäileväksi vihamielisyydeksi, silläyksilöistä tuntuu, että heidän toiminnallaan ei ole juuri vaikutusta.Kakkostason heimot puolestaan näkevät maailman olevan täynnä44

vastakkainasettelua, mutta oman roolinsa siinä varsin passiivisena.Heidän mukaansa kaikki tässä maailmassa on jo nähty ja mikään eikuitenkaan onnistu - he ovat apaattisia uhreja. Innostus ja intohimoeivät ohjaa tämän joukon tekemistä.Suurin osa työelämän yhteisöistä edustaa kolmostason heimoja.Niille ominaista on henkilökohtaisen menestyksen tavoittelu jakilpailuhenkisyys. Yksilöt ovat ne, jotka kilpailevat keskenään javoittaminen tapahtuu henkilökohtaisesti. Tässä vaiheessa olevatheimot muodostuvat yksinäisistä ratsastajista ja yksilöiden tuki toisilleenon vaatimatonta.Nelostason heimot ovat ottaneet jo varsinsuuren loikan kolmosvaiheesta. Heitä määrittelee yhteisöllisyys jame-henki. Omasta joukosta ollaan ylpeitä ja yhteisellä tekemiselläon yhteisesti jaettu merkitys. Kilpailu muita vastaan on edelleen läsnä,mutta nyt kilpaillaan yhteisönä toista yhteisöä vastaan. Joukkopuhaltaa yhteen hiileen.Viidennen tason heimot ovat poikkeuksellisen pystyviä: nähdään,että yhdessä pystytään muuttamaan maailmaa. Näille heimoille eiriitä, että pestään kilpailijat, vaan olemassaolon syy on se, että tehdäänjotain poikkeuksellisen suurta. Heimolla on todellinen missioja toiminta on todella innostunutta sekä visionääristä.Olennaista on hoksata se, että yhden, riittävän ison yrityksen sisälläsaattaa olla monta eri tasolla toimivaa heimoa. Olennainen roolionkin heimojen päälliköillä eli yhteisön johtajilla, jotka kehittävätheimojen kulttuuria. Heimojen tasosta riippuen myös johtajan asemaja toimintatavat vaihtelevat.Heimopäälliköt tunnistavat omanheimonsa kulttuurisen tason ja haluavat viedä sitä eteenpäin. Heimojenjohtamisen mallissa yrityksen kulttuuria kehitetään kielen,käyttäytymisen, vahvojen arvojen ja merkityksellisen päämääränkautta. Kaikkien työelämän yhteisöjen kannattaisi tavoitella heimojohtamisenmallin neljättä ja viidettä tasoa, sillä niissä heimotyltävät sekä erinomaisiin suorituksiin että ovat innostuneita ja tyytyväisiä.Näillä tasoilla syntyy uusia ja merkittäviä ideoita sekä innovaatioita,kuten ensimmäinen maailman muuttanut Macintosh.45

YRITYSKULTTUURIN RAKENNUKSEN ABCYrityskulttuuriin panostavat työnantajat luovat houkuttelevimmattyöpaikat ja menestyvimmän bisneksen. Sillä on suora yhteys esimerkiksityöntekijöiden kykyyn tehdä päätöksiä 24 , tapaan käsitelläepäonnistumisia, kokemukseen turvallisuudesta ja haluun auttaatyökavereita. Yrityskulttuurissa määritellään myös toiminnan standardit:kunnianhimoisessa yrityksessä syntyy useimmiten timanttisiatuloksia.Yrityskulttuuri rakentuu yrityksen työntekijöidenvälisessä sosiaalisessa kanssakäymisessä eli ihmisten vuorovaikutuksessa,puhetavoissa ja asenteissa. Yrityskulttuuri muovaa jäseniäänja jättää jälkensä työntekijöihin. Vahva yrityskulttuuri ottaasujuvasti haltuun uudet jäsenet, mutta heikompi yrityskulttuurisaattaa olla yksilöiden vietävissä, jolloin yritystä yhteen sitova voimajää puuttumaan.Muutamat seikat vaikuttavat olennaisesti yrityskulttuurin rakentamiseen.Kun niihin kiinnittää huomiota, suunta on jo oikea.1. Tietoisuus yrityksessä vallitsevasta yrityskulttuurista onkaiken a ja o. Missä yrityksessä mennään nyt? Millaisia kirjallisiaja kirjoittamattomia sääntöjä siellä on? Miten ihmiset toimivattoistensa kanssa? Mitä mieltä työntekijät ovat yrityskulttuurista?Yrityskulttuurista kannattaa puhua.2. Johtajat ovat käveleviä esimerkkejä yrityskulttuurista.Heillä on suuri vaikutus siihen, millaiseksi yrityskulttuuri muotoutuu,koska työntekijät ottavat mallia johtajien käyttäytymisestä.Johtajat ovat myös avainasemassa, kun yritys määritteleeyrityskulttuurin kannalta olennaisia visiota, missiota ja arvoja.Siksi ei ole alkuunkaan yhdentekevää, miten yritystä johdetaan.3. Yrityksen organisaatiorakenne vaikuttaa väistämättämyös yrityskulttuuriin. Esimerkki Applelta: kun he totesivat,että muotoilu on olennaista heidän bisneksessään, muotoilustavastaava tiimi nostettiin raportoimaan suoraan toimitusjohtajalle.Luovaa ja innovatiivista kulttuuria tavoittelevassa yritykses-46

yrityskulttuuri muovaajäseniään ja jättääjälkensä työntekijöihinsä pitää ehdottomasti huolehtia siitä, että organisaatiorakenteetmahdollistavat työntekijöiden vapauden ja vastuun.4. Yrityskulttuuri ohjaa rekrytointia. Koska yrityskulttuurirakentuu ihmisten välisessä sosiaalisessa kanssakäymisessä,jokainen uusi tulija muokkaa kulttuuria. Yksi ankeuttaja voi vaikuttaapahimmassa tapauksessa koko yrityksen dynamiikkaan jaenergiatasoon. Parhaassa tapauksessa uudet työntekijät vievätyrityskulttuuria eteenpäin. Yksilön kompetenssien lisäksi rekrytoidessakannattaa ehdottomasti selvittää, millainen tyyppi hakijaon ja soveltuuko hän kulttuuriin.5. Yrityskulttuuri on dynaaminen kokonaisuus. Se muuttuu ja22, 23kehittyy koko ajan. Eikä se ole koskaan valmis.Sana kannustavasta, houkuttelevasta ja työntekijää arvostavastayrityskulttuurista leviää myös yrityksen ulkopuolelle, joten yrityskulttuurivaikuttaa myös siihen, millaiset ihmiset hakeutuvat sinnetöihin.Siksi yrityskulttuuri on työyhteisön liima ja sen johtamiseenkannattaa panostaa. Se maksaa itsensä takaisin, sillä menestystäjanoavassa, kannustavassa ja innostavassa yrityskulttuurissa,syntyy timanttisia tuloksia ja innovaatioita. Niitä tässä ajassa kaivataankovasti.47

Me väitämme:Yrittäjähenkisessätyönteossa ontulevaisuus48

Joustavat organisaatiot, suuriin linjoihin ja visiohin keskittyväesimiestyö ja tavoitteet, joita kohti pyritään. Siitä ontulevaisuuden työelämä tehty. Yksi tärkeimmistä työelämätaidoistaonkin itsensä johtaminen. Kun itsensä johtamista vaaditaan,sille pitää myös tarjota aidot puitteet työpaikoilla. Parhaassatapauksessa nämä puitteet mahdollistavat vapauden ja vastuun sekätyöntekijän henkilökohtaisen mission toteuttamisen.Itseään johtava yrittäjämäinen työntekijä voidaan nähdä eteenpäinpyrkivänä, toimintaansa itsenäisesti fokusoivana tyyppinä,jolta ei puutu aloitekykyä. Hän osaa motivoida itseään, pyytää tarvittaessaapua ja haluaa kehittää itseään. Jotta itseään voi johtaa,pitää tunnistaa ja tiedostaa omat asenteet, arvot ja tunteet. 25 Yrittäjämäisestityöelämässä toimiva itsensä johtaja ei säikähdä muutoksista,vaan luovii tilanteessa kuin tilanteessa.Intohimo ja sen toteuttaminen ovat usein yrittäjähenkiseen työntekijäänliitettäviä asioita. Hän on valinnut itselleen työn, josta onaidosti innostunut. Samaan aikaan hän kuitenkin ymmärtää maailmandynaamisuuden eli hän on ketterä ja valmis muuttamaantyötapojaan. Yrittäjähenkiselle työntekijälle työ on yksi tapa toteuttaaitseään, siksi se on osa elämän kokonaisuutta. Työtä voisikutsua jopa elämäntavaksi.Ei ihme, että yrittäjämäinen asenne on kysyttyä työelämässä. Yrittäjämäinentyöntekijähän on yritykselle kultakimpale! Esimerkiksi49

Piilaaksossa yrittäjähenkiset työntekijät voidaan nähdä menestyvienyritysten selkärankana. 8 Mihin perustuu Googlen menestys?Yrittäjämäiseen työntekoon.Toki yrittäjähenkisyys voi olla myös osittain pakon sanelemaa.Esimerkiksi Yhdysvalloissa työntekijöiden irtisanomissuojan olemattomuusaiheuttaa sen, että työntekijät eivät voi ottaa yhtääntyöpaikkaa annettuna. Suojatyöpaikkoja ei ole. Yrittäjämäinen toimintatapaon siis myös osittain työlainsäädännöllinen kysymys.Suomessa tilanne on toinen, koska lainsuoja on työntekijän puolella.Se ei silti tarkoita, etteikö yrittäjämäinen työntekeminen olisihyvä vaihtoehto myös meille. Sen mahdollistaminen vain vaatiivielä aika paljon suomalaisilta yrityksiltä.Yrittäjämäinen työn tekeminen on tällä hetkellä vaikeaa monissaorganisaatioissa. Säännöt, rajat ja hierarkiat pistävät jatkuvastikapuloita rattaisiin. Työnantajan tehtävä on luoda työntekijällepuitteet, jossa hän voi antaa maksimaalisen panoksen töihinsä ilmanraja-aitoja. Eikä kyseessä ole vain fyysiset raja-aidat, vaantähän kuuluu esimerkiksi optimaaliset työroolit, kannustava ympäristöja turhien sääntöjen sekä työntekoa hidastavien esteidenminimointi. 26JOUSTAVA TYÖNANTAJA AUTTAA TYÖNTEKIJÄÄ YRITTÄMÄÄNYrittäjämäisestä työn tekemisestä puhutaan paljon ja monet työnantajattoivovat sitä yhä enemmän työntekijöiltä. Mutta jotta töitävoi tehdä yrittäjämäisesti, myös työolosuhteiden pitää tukeasitä. Esimerkiksi meillä Suomessa on edelleen pilvin pimein organisaatioita,joissa innokkaat työntekijät kompastuvat prosesseihin,tukehtuvat byrokratiaan ja turhautuvat turhan kontrollin alla.Yrittäjämäiselle työntekemiselle pitää luoda tietoisesti paremmatpuitteet.Yrittäjämäisen työnteon edellytykset eli se, että työntekijällä onvapautta ja vastuuta, kulkevat käsikädessä. Ei kukaan halua suurtavastuuta ilman vaikutusmahdollisuuksia ja vapautta. Ensimmäinenaskel yrittäjämäiseen työntekoon on se, että työntekijällä on50

aidosti mahdollisuus vaikuttaa työhönsä, hän voi käyttää päätöksissäänomaa järkeään ja hän voi tehdä itsenäisesti ratkaisuja ilman,että jokainen päätös joutuu byrokratian rattaisiin.Tämä edellyttää yrityksiltä paitsi kevyitä prosesseja, ennen kaikkeavuorovaikutteista johtamista ja vahvaa luottamusta. Johdonpitää luottaa henkilöstöön. Kun vuorovaikutus ihmisten välillä pelaaja työntekijä kokee, että häneen luotetaan, ihminen haluaakintehdä parhaansa, eikä vain suorittaa toimenpiteitä mahdollisimmanhajuttomasti ja mauttomasti. Vuorovaikutus ja luottamus ovatolennaisia tekijöitä myös luovuudessa ja uusien ideoiden hyödyntämisessä,mikä on olennainen osa yrittäjämäistä työntekoa.Vapaus ja vastuu tarkoittaa myös sitä, että rapatessa roiskuu. Epäonnistumisiatulee väistämättä. Ja epäonnistuminen nähdään monestimörkönä, jota vältellään viimeiseen saakka. Uusia kokeilujaja rohkeita tekoja on vaikea tehdä, jos epäonnistuminen ei ole sallittua.Kokeilemisella on nimittäin aina kaksi puolta: kokeilut, jotkatoimivat ja kokeilut, jotka eivät toimi. Yrittäjämäinen tyyppihaluaa työympäristön, jossa hän voi kokeilla ja yrittää rohkeasti –toisinaan se tarkoittaa sitä, että oppia haetaan kantapään kautta.Suomessa Siili Solutions 27 on profiloitunut vahvan kulttuurin työpaikkana,jossa puhutaan myös yrittäjähenkisen työnteon puolesta.Siili on reilu 300 asiantuntijaa työllistävä IT-alan yritys, jokakertoo olevansa aidosti ketterä organisaatio. Siilin kulttuurijohtajaAki Ahlroth on toiminut jo pidemmän aikaa avoimuuden äänitorvenaja lanseerannut ”järkytä avoimuudella” -operaation, jonkaavulla hän pyrkii lisäämään avoimuutta niin yrityksen sisällä kuinyritysten välilläkin. Hän on jakanut avoimesti kokemuksiaan sekähyviksi että huonoiksi havaitsemistaan johtamisen käytännöistä.Siilissä korostetaan vapauden ja vastuun olevan olennainen osayrityksen kulttuuria ja jokaisen työntekijän oletetaan ottavan vastuusekä itsestään että asiakaskokemuksesta. Siili kertoo tarjoavansatyöntekijöille raamit ja pelisäännöt työnteon tueksi, muttakannustaa työntekijöitään itsenäiseen päätöksentekoon. Varsin51

aktiivisimmat ja innostuneimmattyöntekijät ovat valmiitaäänestämään jaloillaanyrittäjämäistä työntekoa kannustavaa johtamista siis. Siili lupaaasiantuntijoilleen myös ”ansaitsemansa osan yrityksen menestyksestä”,mitä ikinä se sitten tarkoittaakaan.Yrittäjämäinen työn tekeminen on tätä päivää. Työntekijän vapausja vastuu on mahdollista löytää erilaisissa töissä, tosin painotuksettoki vaihtelevat. Se ei ole vain korkeakoulutettujen etuoikeus.Se palvelee nykytyöntekijöiden yksilöllisiä tarpeita ja tavoitteita –antaa mahdollisuuden toteuttaa itseään työssä.Siksi uskomme, että yrittäjähenkisessä työnteossa on tulevaisuus.Ja työnantajien kannattaa luoda puitteet sille. Puitteidenrakentamisen voi aloittaa vaikka turhien sääntöjen karsimisesta.Useimmiten juuri ne kaikkein aktiivisimmat ja innostuneimmattyöntekijät turhautuvat rajoituksiin, päätöksenteon joustamattomuuteenja tarpeettomiin sääntöihin. Ja he ovat valmiita äänestämäänjaloillaan. 26Jos työnantajat eivät muuta toimintatapojaan ja kehitä työympäristöä,he ovat pulassa. Jo nyt huomattavissa on, että startup-maailmariskeineen, vastuineen ja vapauksineen on monelle houkuttelevampivaihtoehto kuin hitaasti uusiutuva korporaatiomaailma. Jos perinteisellätavalla toimivat yritykset ja esimerkiksi valtio, haluavatsaada yrittäjähenkisiä työntekijöitä palkkalistoilleen, niiden täytyyryhtyä uusimaan toimintatapojaan kiireenvilkkaa.52

KOHTAUS TYÖELÄMÄSTÄSTARTUP-YRITTÄJÄ NELLI LÄHTEENMÄKI:YRITTÄJÄMÄINEN TYÖNTEKO ON ITSEENSÄUSKOMISTA”Jos ihmisellä on tapana tehdä seisaallaan työtä, älä nyt helvetti laitahäntä istumaan”, startup-yrittäjä Nelli Lähteenmäki aloittaa. Lähteenmäenmukaan yrittäjämäistä työntekoa tukevan työkulttuurinpitää poistaa asioita, jotka hidastavat työntekoa. Työntekijät ovatyksilöitä ja sen vuoksi heille täytyy antaa mahdollisuuksia työssäviihtymiseen. ”Meillä on esimerkiksi yksi kokenut koodari, jokapyysi voisiko hän tehdä nelipäiväistä työviikkoa. Me sanottiin, ettätotta kai. Se on hänelle hyvinvointia parantava seikka, ja ne neljäpäivää hän tekee saamarin hyvää duunia.”Yrittäjämäisyys tarkoittaa Lähteenmäelle sitä, että lähtökohtaisestikaikki on mahdollista. Itseensä pitää uskoa. Työnteko opettaa tekemäänasioita rajallisilla resursseilla ja periksi antamatta. Yrittäjämäinentyöntekijä tekee väistämättä asioita, joita ei ole ennen tehty,mikä saattaa aiheuttaa ympäröivässä maailmassa vastarintaa. ”Senvuoksi tekemisessä on oltava valtavasti liike-energiaa”, Lähteenmäkikuvailee.Työnantajan täytyy ymmärtää jokaisen ihmisen työtavat ja mukavuusalueet,koska ihminen on luovimmillaan mukavuusalueellaan.Kaikkein tärkeintä on, että työnantaja ymmärtää, mitä työntekijähaluaa työpaikaltaan. On työpaikan haaste ratkaista, miten ihminensaadaan liekkeihin. Rekrytointitilanteessa työnantajan täytyy selvittää,mihin hakija haluaa kasvaa tiedollisesti ja taidollisesti.INSPIRAATIOTA PIILAAKSOSTALähteenmäki oli 26-vuotias, kun hän lähti Piilaaksoon töihin. ”Piilaaksoon paras paikka innostamaan innostamiselle alttiita ihmisiä”,Lähteenmäki hymyilee. ”Työpaikassani oli mentaliteetti, että54

jos työntekijä haluaa oppia, työnantaja tekee kaikkensa sen eteen.Työ oli nopeatempoista ja asiat etenivät sähäkästi. Sain koko ajanrohkaisevaa palautetta pienistäkin asioista ja minua palkittiin hyvistäsuorituksista.”Lähteenmäen mielestä jenkkien työkulttuurissa on paljon hyvää– suojatyöpaikkoja ei ole. ”Suomessa voi olla todella haastavia tilanteitatyöpaikoilla, jos rekrytoitu henkilö osoittautuukin vääräksivalinnaksi. Se voi olla yrittäjälle aivan painajaismainen tilanne jatuhota koko yrityskulttuurin”, Lähteenmäki harmittelee.TYÖNTEKO ON ASENNEKYSYMYS”Meidän firman tärkein kulttuurillinen kulmakivi on murupalauteeli avoimen palautteen kulttuuri. Lempeys on tärkeää, eihän kukaantee virheitä tahallaan”, Lähteenmäki muistuttaa. ”Tärkeintä on, ettäasiat sanotaan heti eikä pikkujoulun jatkoilla. Sen pitäisi olla mahdotontilanne, että asiat pääsevät eskaloitumaan sen takia, että niistäei ole puhuttu.”Minusta työnteon kulttuuria ei vaivaa sukupolvikuilu vaan kysymyson enemminkin asenteista”, Lähteenmäki kuittaa ja sanoo olevansavarma, että myös nuoresta sukupolvesta löytyy ihmisiä, jotkaeivät suhtaudu työhönsä intohimoisesti. Hänen mielestä suomalainentyöelämä tulee muuttumaan radikaalisti. ”Työnantajakentäntäytyy tarjota ihmiskeskeisiä ja joustavia ratkaisuja työntekijöille.Meidän on pakko tajuta se arvo, mikä ihmisen motivoitumisella luodaan.”Kun Lähteenmäeltä kysyy, onko työ hänelle elämäntapa, hän miettiihetken ja vastaa: ”Tosiaan, mitä on työ? Minulle työ on tapa jättääpositiivinen tassunjälki tähän maailmaan, olkoon se sitten työtätai jonkinlaista energiaa.”Nelli Lähteenmäki on diplomi-insinööri, muusikko, startup-yrittäjäja toimitusjohtaja Fifth Corner Inc. Oy:ssä, joka kehittäämobiilia hyvinvointisovellusta, YOU-appia.55

Me väitämme:Aivotoimintakaipaajohtamista56

Tarvitsetko tehokasta pääkopan käyttöä työssäsi? Todella monitarvitsee tänä päivänä. Siksi jokaiselle aivotyötä tekevälleon hyödyllistä osata käyttää aivojaan oikein ja ennen kaikkeajohtaa niiden toimintaa. Aivotoiminnalla kun on valtava merkitystyön tuloksille, työssä jaksamiselle ja yksilön hyvinvoinnille.Kun yksilö on tietoinen omien aivojensa toiminnasta ja tavastasuhtautua asioihin, hän kykenee itse parempiin suorituksiin ja onmyös parempi ympärillään oleville ihmisille.Aivotoiminnan käyttöön liittyviä taitoja ovat taito olla läsnä nykyhetkessä,ajattelun hallinta, keskittyminen ja omien tunteidentunnistaminen sekä hallinta. Taidoista puhutaan usein käsitteillämindfulness ja tietoisuustaidot. Tänä päivänä paljon puhuttavattaidot ovat rantautuneet työelämään: aivotoiminnastaan tietoisetja läsnä olevat työntekijät ja johtajat suoriutuvat työstään paremminja ovat myös onnellisempia. Nämä eivät ole mitään turhiaasioita.Aivomme ovat muotoutuneet koko ihmisen olemassaolon ajanja ne muovautuvat edelleen. Yhä edelleen aivojemme toiminnassanäkyvät toimintamallit, jotka ovat peräisin luolamiehen ajoista.Reagoimme nykypäivän uhkatilanteissa samalla tavalla kuinesi-isämme reagoivat tilanteissa, joissa oma henki oli vaakalaudalla.Pakene. Jähmety. Taistele.57

Aivotoimintaamme vaikuttaa evoluutioon pohjautuva negatiivinenvääristymä, jonka vuoksi yliarvioimme vaaroja ja aliarvioimmemahdollisuuusia. Ja tämä määrittelee käyttäytymistä erilaisissaarkipäivän tilanteissa. Näin väittää positiivisen psykologian konkariRick Hanson. 28 Aivojen armoille ei tarvitse kuitenkaan antautua,vaan niiden toimintaa voi ohjata uudelleen. Toisaalta myöskäyttäytymisen ohjaaminen on helpompaa, kun ymmärtää aivojentavan reagoida erilaisiin tilanteisiin. Aivotoimintaan kun voi vaikuttaa.AIVOT VOI PIUHOITTAA UUDELLEENAivotoiminnan ohjauksessa tietoisuus on kaiken a ja o. Tietoisuustaitojenavulla yksilö ei ole niin voimakkaasti impulssienja tunteiden varassa, vaan hän voi ohjata paremmin omaa käyttäytymistään.Hanson antaa käytännön työkaluja aivojen uudelleenohjelmointiin,sillä negatiivisen vääristymän voi keikauttaapositiivisempaan suuntaan harjoittelemalla erilaista ajattelua. Kunolemme tietoisia tunteistamme ja ajatuksissamme tässä hetkessäsekä ymmärrämme, millaisessa ulkoisessa todellisuudessa elämme,voimme harjoitella positiivisuutta ja läsnäoloa. Siis piuhoittaaaivojamme uudelleen.Kuulostaa yksinkertaiselta, mutta positiivisuus aivoissa lisääntyy,kun malttaa pysähtyä ja antaa aivoille aikaa vaikuttua positiivisistakokemuksista. Kiinnittämällä huomiota arkipäivän positiivisiinkokemuksiin, aivot piuhoittuvat uudelleen ja positiiviset radatvahvistuvat. Koska aivot imevät voimakkaammin negatiivisia kuinpositiivisia vaikutteita, erityistä huomiota pitää kiinnittää siihen,että aivoille suorastaan syötetään positiivisia kokemuksia. Myöstyöelämässä.Aivot imevät vaikutteita ulkopuolelta ihan koko ajan ja yksilötvaikuttavat siihen ympäristöön, jossa toimivat. Ympärillä olevatihmiset, eli esimerkiksi työyhteisö, vaikuttaa myös yksilön aivotoimintaan.Tunteet tarttuvat ja vuorovaikutuksen avulla aivotsynkronoituvat toisen ihmisen aivoihin. Työpaikan fiilis ei ole siis58

aivotoiminnanohjauksessa tietoisuuson kaiken a ja oyhdentekevä juttu. Jokainen on vastuussa siitä, millaisen fiiliskontribuutionhän antaa työympäristöönsä. Valittajilla on iso vaikutuskoko työyhteisön tunnelmaan. 29Siksi uskomme, että aivotoiminta kaipaa johtamista. Ennen kaikkeakoska sisäisen maailman kokemukset ohjaavat ihmisen toimintaa,oltiin siitä tietoisia tai ei. Ja jokainen yksilö vaikuttaasiihen, miten hyvin yritys tai organisaatio suoriutuu tehtävästään.Kun ihminen on tietoinen aivojensa toiminnasta ja tavasta suhtautuaulkopuolelta tuleviin ärsykkeisiin, ajattelun taitoa voi kehittääja negatiivisen ajattelun mukanaan tuomaa taakkaa voi vähentää.Tietoisuustaitojen avulla tapahtuvalla aivotoiminnan johtamisellavoi vaikuttaa suoraan yksilön ja yrityksen suoriutumiseen sekä hyvinvointiin.Aivotoiminta on yhteydessä luovuuteen, joten tietoisuusja läsnäolo lisäävät yrityksen innovointikykyä ja taitoa luodauutta. Työpaikoille tarvitaan johtajia, jotka kykenevät luomaan hyvääfiilistä ja olemaan läsnä sekä ymmärtävät aivotyön vaatimukset.Suomi tarvitsee luovia ja innovatiivisia firmoja. Yksi keino onkehittää ihmisten tietoisuustaitoja ja johtaa aivotoimintaa.59

KOHTAUS TYÖELÄMÄSTÄJOHDON VALMENTAJA BENNOTHNAGEL:VAIKEISSA TILANTEISSA IHMISENKYKY JÄRKEVÄÄN TOIMINTAAN LASKEE”Iso osa stressistä on huono tapa, johon olemme totuttaneet itsemme”,paukauttaa Ben Nothnagel, entinen juristi ja nykyinen johdonvalmentaja. Hänen mukaansa elämme kiireistä ja stressin täyteistäelämää, mutta meillä on mahdollisuus vaikuttaa kokemaammestressiin. ”Havainnoimme ympäristöä stressilinssien läpi, mutta joskysymme itseltämme, pitäisikö meidän todella olla stressaantuneita,vastaus on useimmiten ei.” Nothnagel sanoo. Stressaaminensuotta ei todellakaan kannata, sillä stressi erittää aivoissa kortisolia,joka tutkitusti heikentää aivojen suorituskykyä.Nothnagel kiinnostui tietoisesta käyttäytymisestä kohdatessaan juristinaasiakkaidensa vaikeita muutostilanteita yksityis- ja yrityselämässä.Vaikeissa tilanteissa ihmisten kyky järkevään toimintaantuntui laskevan samalla kun tiedostamaton toiminta kasvoi. ”Muutostilanteetlisäävät pelkoa ja vastustusta, jotka yhdessä aiheuttavattiedostamatonta käyttäytymistä.”TILANNEÄLY AVAA PORTIN IHMISEN MUIHIN KOMPETENSSEIHINBen Nothnagel käyttää termiä situation smart eli tilanneäly puhuessaankapeasta mindfulnesin osa-alueesta, jota hän kouluttaayritysjohdolle ympäri maailmaa. Tilanneäly aktivoi tietoista käyttäytymistätärkeissä tilanteissa.”Kun ihminen osaa käyttää omaa tilanneälyn kompetenssiaan, hänvoi valita miten käyttäytyä vaikeassa tilanteessa sen sijaan, että seuraisitunneimpulssia tai totuttuja tapoja”, Nothnagel kertoo. Hän60

puhuu tilanneälystä eräänlaisena metakompetenssina, joka avaaportin muihin taitoihin ja kapasiteettiin, jota ihmisellä on. Tilanneälynavulla ihmisen oma potentiaali pääsee valloilleen.TILANNEÄLY TYÖKALU ORGANISAATION JOHTAMISESSANothnagel valmentaa yrityksiä kolmivaiheisesti. Aluksi hän luokiinnostusta aihetta kohtaan osoittamalla, miten tiedostamatonkäyttäytyminen vaikuttaa suoriutumiseen. Toisessa vaiheessa hänstimuloi valmennettavilleen stressaavan kilpailutilanteen. Kolmanneksivalmennustilanteessa harjoitellaan käytännöllisiä ja yksinkertaisiatapoja aktivoida tietoista käyttäytymistä ja huonojen tapojenmuuttamista.Tilanneälyä käyttävistä työntekijöistä on konkreettista hyötyä organisaatioille.Seurauksena voi olla nopeampi päätöksenteko, avoimempitiedonjako, konfliktien vähentyminen ja hyvinvoinnin kasvusekä asioiden tehokkaampi toimeenpano. Koetun stressin vähenemisestäseuraa myös asiakkaiden tarpeiden parempi ymmärtäminen.Työyhteisöissä tilanneäly onkin todella tärkeä taito erityisestijohtajilla, jotka vaikuttavat omalla toiminnalla myös alaistensa suoriutumiseen.”Taito lopettaa tiedostamaton käyttäytyminen johtaa parempaansuoriutumiseen ja onnellisempaan elämään”, Nothnagel selittää.Siksi Nothnagelin mielestä tilanneäly onkin ihmisen paras matkakumppanikoko elämän ajan.Ben Nothnagel on taustaltaan juristi ja toimii tätä nykyä johdonvalmentajana sekä vierailevana professorina Aalto-yliopistonMBA-ohjelmassa. Hän tekee väitöskirjaa stressin vaikutuksestapäätöksentekoon ja suoriutumiseen työssä ja kouluttaa yritysjohtoaympäri maailmaa aina Singaporesta Yhdysvaltoihin.61

Merkityksellisellätyöllä tehdääntulosta62

A job is not the sameas meaningful work.- Harold Jarche63

Me väitämme:Huomisentyönantaja luoinnovaatioitapanostamallaihmisiin64

Suomalaisten yritysten paineet parantaa tuloksellisuutta ja työelämänlaatua ovat kovat. Jotta kasvua syntyy, uudistuksia pitäätehdä kovasti. Pahimmassa tapauksessa työelämän hidaskehitys johtaa tyytymättömyyteen työn sisältöjä kohtaan, työn merkityksenvähenemiseen suhteessa muihin elämänalueisiin sekä osaamiseenvajaakäyttöön työssä 30 . Työelämän kehittäminen onkin nostettuyhdeksi olennaiseksi osa-alueeksi, jota kehitetään kansallisesti. Tästäkertoo esimerkiksi vuonna 2012 laadittu kansallinen työelämän kehitysstrategia,jonka visiona on, että Suomessa on vuonna 2020 Euroopanparas työelämä.Varaa työntekijöiden vajaakäyttöön ei ole, sillä kansallisen kilpailukyvynedellytys on, että yritystoimintamme on elinvoimaista ja innovatiivista.Matkaa maailman huipulle on, sillä Suomessa yrityksetkeskittyvät muita EU-maita yksipuolisemmin tuotteiden ja palvelujenylläpitoon niiden uudistamisen sijaan. 30 Globaalissa vertailussa myössuomalaisyritysten kyky luoda uutta liiketoimintaa ja sopeutua markkinoidenmuutoksiin on heikko. 31UUDISTETAAN BISNESTÄ, EI VAIN ORGANISAATIOITAYrityskentästä näkee, että suomalaiset yritykset uudistavat kyllä aktiivisestiorganisaatioitaan ja prosessejaan, mutta se miten sen avullauudistetaan bisnestä onkin toinen kysymys. Pärjätäkseen globaalissakilpailussa myös yrityksen kykyyn sekä motivaatioon uudistaa palveluitaanja tuotteitaan on panostettava entistä enemmän. 30 Ilman kykyäja halua nähdä asioita uudella tavalla suomalaiset organisaatiot rapistuvatja kuihtuvat. Siihen meillä ei ole varaa. Suomalainen yrityselämätarvitsee uudistusvoimaa ja innovaatioita. Vain niiden avulla syntyy tu-65

losta myös tulevaisuudessa. Vierivä kivi kun ei sammaloidu.Tehtävänsarkaa riittää, sillä suomalaisten yritysjohtajien arviot omanyrityksensä suorituskyvystä ovat globaalisti tarkasteltuna muita maitasynkempiä monella mittarilla mitattuna. Suomalaisyritysten johtoantaa omille yrityksilleen huonoimmat arvosanat kyvyssä mukautuamarkkinoiden muutoksiin, innovaatiojohtamisessa, strategisessa kasvussasekä kaikille tasoille ulottuvassa huippujohtamisessa. 31 Siinämuutama kehityskohta, jotka vaikuttavat olennaisesti suomalaistenyritysten kykyyn luoda uutta ja toimia tässä alati muuttuvassa maailmassa.Yksi olennaisimmista keinoista kehittää organisaatioiden toimintaaja niiden valmiuksia vastata ennakoivalla otteella toimintaympäristönmuutoksiin on, että ihmiset pääsevät osallistumaan työnsä ja työpaikkansakehittämiseen. Tässä suomalaisilla yrityksillä on vielä parantamisenvaraa, koska perinteisesti meillä johto kehittää ja työntekijätkuuliaisesti toteuttavat johdon kehitysideoita. Mikäli yritys haluaaparantaa työntekijöidensä mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaatyöpaikkansa tulevaisuuteen, avainasemassa on juuri johto. Sen tehtäväon edistää ja mahdollistaa sellaisen kulttuurin syntyminen, missätyöntekijät kokevat luovuutensa ja ideointinsa olevan tervetullutta jatarpeellista. 30 Jos työntekijät kokevat, että ilmapiiri ei ole avoin, uusiaideoita ei myöskään synny.Työntekijöiden osallistamiseksi kannattaa kehittää toimintatapoja,menetelmiä ja työvälineitä sekä valmentaa työntekijöitä hyödyntämäänniitä mahdollisuuksia. Esimerkit etenkin maailmalta osoittavat,että työntekijät jos ketkä pystyvät innovoimaan ja luomaan ihan uuttabisnestä.Kansainvälinen monialayritys 3M tarjosi työntekijöilleen mahdollisuudenkäyttää työaikaansa innovointiin jo paljon ennen Googleaja Hewlett-Packardia. ”15 prosentin ohjelman” tuloksena on syntynytmonia menestystuotteita. 3M:n erottaa monista muista yrityksistäkulttuuri, jossa jokaiselle työntekijälle annetaan mahdollisuuskehittää uutta ja tehdä kokeiluja - viedä eteenpäin ideoita, joiden ke-66

hittämiseen ei muun työn lomassa ole ollut aikaa. Tekemiseen on sisäänrakennettumyös tervehenkinen kilpailu parhaista keksinnöistätyöntekijöiden kesken. 3M:llä tähän innovointiin osallistuvat kaikkityöntekijät, eivät pelkästään kehittäjät ja tieteilijät. Uudistamista tukevatkäytännöt myös houkuttelevat taloon uusia huippuosaajia.3M:n kaltainen malli vaatii toimiakseen, että innovointia sekä työntekijöidenuusia ideoita aidosti tuetaan eikä juututa totuttuihin toimintatapoihin.Olennainen menestystekijä on johdon kyky ymmärtää,ettei kaikista innovaatioista synny bisnestä. Ja toisaalta se, että uuttaluotaessa on otettava riskejä ja toisinaan kyettävä pikavoittojen sijaanpitkäaikaisiin sijoituksiin. 3M:n malli on kallis, mutta toimiessaanerinomainen. Sama tapa toimia ei kuitenkaan sovi kaikille, vaan kehittämistyötävoi organisaatioissa tukea monin eri tavoin. 3M:n esimerkistävoi kuitenkin ottaa mukaansa ainakin sen, että ihmiset vievätyritystä eteenpäin ja se pitää mahdollistaa tavalla tai toisella. 32-34Siksi väitämme, että huomisen työnantaja menestyy panostamallainnovaatioihin ja ihmisiin. Yritykselle tehokkain tapa taata kestävätuloksellisuus on yksinkertaisesti se, että työnantaja osallistaa työntekijättuotteiden ja palvelujen sekä niiden tuottamisen tapojen kehittämiseen.Eikä osallistaminen saa olla päälleliimattua, vaan sen pitääolla aitoa. Jatkuvaan kehittymiseen panostavien yritysten tavassatuottaa innovaatioita korostuu vuorovaikutus, nopeasyklisyys ja avoimuussekä innovoinnin luonnollinen nivoutuminen osaksi organisaationmuuta toimintaa. 9Muuttuvassa maailmassa pärjäävät parhaiten ne työnantajat, jotka uskaltavatottaa riskejä yhdessä työntekijöidensä kanssa. Nämä työnantajatrakentavat uudistumista tukevan kulttuurin ja panostavattyöntekijöiden mahdollisuuksiin luoda uutta ja osallistua kehittämistyöhön.Innovaatiot syntyvät ideoista tai oivalluksista, jotka auttavatnäkemään asioita uudessa valossa. Tähän puolestaan vaaditaan paitsitilaa uudenlaiselle ajattelulle ja luovuudelle, myös siihen kannustavaailmapiiriä ja motivoituneita työntekijöitä. 30 Ihmismieltä tutkineet ovatsen jo todenneet, että pakottamalla syntyy harvoin timanttisia uusiaideoita. Sen sijaan innostuneet, työnsä merkitykselliseksi kokevat ihmisetluovat uutta omasta halustaan.67

Me väitämme:Työntekijä haluaaolla osa jotakinarvokasta jakiinnostavaa68

Pörssiyhtiöiden tavoitteena on tuottaa arvoa osakkeenomistajilleen.Nykymaailmassa yrityksen menestymisen ehto on se,että yrityksen on kyettävä luomaan arvoa omistajien lisäksimyös työntekijöilleen tavalla tai toisella. Kunnianhimoisimmatkaantyöntekijät eivät tee pitkää päivää vain siksi, että he haluaisivatkasvattaa osakkeenomistajien jo entisestään muhkeaa tiliä,vaan he tarvitsevat syvemmän merkityksen työlleen.Työn merkityksellisyys on kuitenkin käsitteenä epämääräinen.Työ voi olla merkityksellistä monella tasolla - niin henkilökohtaisestityöntekijälle itselleen kuin laajemmin yhteisöön, johon omatyö jollakin tavalla vaikuttaa. Olennaista merkityksellisyyskeskustelussaonkin, ettei työntekijöitä enää motivoi pelkästään ulkoisetpalkkiot kuten raha. Työllä halutaan yhä enenevässä määrin olevanjokin arvokkaaksi koettu tarkoitus.Mikä tahansa työ tai työtehtävä voi olla merkityksellinen, silläkaikella työllä on jokin tarkoitus. Yleisesti voidaan todeta, ettämerkityksellisyyden kokemus lähtee aina yksilöstä itsestään;työntekijän on siis itse koettava työnsä merkitykselliseksi. Työkoetaan useimmiten merkitykselliseksi silloin, kun yksilö kokeetyöllään olevan tarkoitus ja selkeä tavoite. 37MERKITYKSELLINEN TYÖ ON YKSILÖLLE ARVOKASMerkityksellinen työ määrittyykin siis viime kädessä sen mukaan,mitä yksilö pitää arvokkaana. Tästä syystä onkin hienoa, että työ-69

elämässä on monenkirjava joukko ihmisiä. Kun arvostukset vaihtelevat,on jokaisella mahdollisuus löytää työ, jossa oma intohimokohtaa muun maailman tarpeet. 36 Ja kun tämä risteyskohta löytyy,myös sitä tukevat työtehtävät muuttuvat merkityksellisiksi.Merkityksellisyyden tunne kannattelee myös kutsumusta - tilaa,jossa yksilö tekee työtä, joka on mielekästä ja itsessään palkitsevaa.Mikään työ ei sisällä pelkästään mielekästä tekemistä, muttase ei estä, etteikö työ voisi olla kutsumuksellista. Näille merkitystävoi hakea liittämällä epämiellyttävät tehtävät osaksi laajempaamerkitystä esimerkiksi toisten ihmisten hyvinvoinnin kannalta.Esimerkiksi terveydenhoito ja elintarviketeollisuus pysähtyisivätkokonaan ilman korkeatasoista siivoustyötä 35 eikä yritys ei pyörisiellei yrittäjä pitäisi huolta kirjanpidosta. Samalla tavoin sairaanhoitajavoi kokea norovirusepidemian jälkien siivoamisenarvokkaana, koska sillä on valtava merkitys potilaiden hyvinvoinninkannalta. 36Merkityksellinen työ on kokonaisuus, johon mahtuu monenlaisiatehtäviä. Näiden tehtävien arvo mitataan sillä tuloksella, jota netuottavat, olipa kyseessä sitten hetkellisesti kiva tai tylsä työtehtävä.36Työnantaja ei voi tehdä työstä merkityksellistä työntekijöilleen,sillä työ voi olla merkityksellistä vain silloin, kun työntekijä kokeeoman työnsä ja sen kontekstin tärkeiksi ja tarkoituksenmukaisiksi.Työnantaja voi kuitenkin muokata työympäristöä niin, että työnkokeminen merkitykselliseksi mahdollistuu. 38Siksi väitämmekin, että jokainen työntekijä haluaa olla osa jotakinarvokasta ja kiinnostavaa. Jos työntekijät eivät ymmärrä, kuinkaheidän oma työpanoksensa sopii suurempaan kuvaan, he todennäköisestilähtevät muualle tavoittelemaan merkityksellisempäätyötä. Siksi yrityksille onkin entistä tärkeämpää osata kertoa työntekijöilleen,mitä yritys edustaa, mihin se pyrkii ja mikä työntekijöidenrooli kokonaisuudessa on. Ja mitä yhteistä hyvää yritystoiminnallaan edistää.70

jokaisella on mahdollisuus löytäätyö, jossa oma intohimo kohtaa muunmaailman tarpeetTyöntekijät, jotka kokevat olevansa osa jotakin merkityksellistä,tekevät todennäköisesti kovemmin töitä yhteisen tavoitteeneteen. He joustavat enemmän ja ovat sitoutuneempia työnantajaansa.Mikäli suurempaa merkitystä ei ole, saman rahasummanvoi ansaita kenen tahansa työnantajan palveluksessa.Työnantajan kilpailuedun ei pitäisi olla bisnes yksistään, vaanolennaista on myös se, miten yritys tekee bisnestä. Voiton tavoittelemisenlisäksi yrityksellä kannattaisi olla myös jokin suurempipäämäärä. Maailmalla menestyneitä yrittäjiä ja bisneksiärakentaneita ihmisiä yhdistää usein filosofia, jonka mukaan rahanansaitseminen ei ole riittävä motivaattori menestysbisneksen rakentamiselle.Heidän mukaansa timanttista tulosta tehdään, kunlähdetään ratkaisemaan ongelmaa ja toteuttamaan intohimoa.Työnantajan on tärkeää varmistaa, että yrityksessä ymmärretääntämä hierarkia.Avoimen viestinnän merkitystä merkityksellisyyden kokemukselleei voi liikaa korostaa. Työntekijät voivat tehdä työnsä oikeinvain silloin, kun he ymmärtävät ympäristöä, jossa työskentelevät.Tämä vaatii kattavaa, selkeää ja oikea-aikaista viestintää. Työnantajantehtävä on varmistaa, että rehellinen tieto kulkee organisaatiossa.Strategian ja vision elävänä pitäminen on ennen kaikkeajohdon ja esimiesten vastuulla. 39 Avoimen viestinnän mahdollistaminenvoi vaatia muutoksia prosesseissa, käytännöissä, koulutusmenetelmissäsekä johtamistavoissa.71

Me väitämme:Innostuneetihmiset tekevättulosta72

Vielä muutama vuosi sitten Suomessa ei juurikaan tutkittu innostustatai onnellisuutta työelämässä, vaan puhuttiin korkeintaantyötyytyväisyydestä. Käytännössä tämä on edelleentotta suurimmassa osassa yrityksiä. Riittää, että työntekijät ovattyytyväisiä työhönsä. Valitettavasti innostus tuntuu olevan asia,jota ei sen kummemmin yrityksessä tavoitella. Mikä se sellainentyöpaikka on, jossa innostuneet ihmiset paiskivat hommia? Esimerkiksityöpaikka, jossa tehdään hyvää tulosta.Maailmalla positiivinenpsykologia, innostunut draivi ja työpaikalla vallitseva energiaovat kiinnostaneet jo pidemmän aikaa. Työelämägurut jakavat innostuksenilosanomaa ja se näkyy myös akateemisessa tutkimuksessa.Onneksi Suomessakin on pikkuhiljaa herätty aiheeseen jainnostuksesta puhutaan yhä enemmän myös työelämän kontekstissa.Miksipä ei vapaa-ajalta tuttu tekemisen palo voisi olla tottamyös töissä? Tutkimuksen kohteeksi ovat täälläkin nousseet innostustyöpaikoilla ja työn imu, englanninkielisten termien happinessja engagement vastineena. 40Innostus tarkoittaa tunnetilaa, jossa korkea aktiivisuustaso yhdistyypositiiviseen tuntemukseen. Työn tekemisen kontekstissa tätätutkittu erityisesti work engagement -käsitteen alla, jonka työterveyslaitoksentutkimusprofessori Jari Hakanen on suomentanuttyön imuksi. Työn imu on siis yksi tarkemmin määritelty yleiseninnostuksen muoto. Hakanen on määritellyt työn imun hetkittäistäkokemusta pysyvämmäksi tunne- ja motivaatiotilaksi, johon liittyvättarmokkuus, omistautuminen ja työhön uppoutuminen. Työn73

imua vahvistavat työtehtävien haastavuus ja monipuolisuus, vaikutusmahdollisuudettyöhön, työpaikalla koettu arvostus ja tuki, kannustavajohtaminen sekä mahdollisuus oppia ja kehittyä42, 43työssä.Innostus syntyy etupäässä työn arjessa yksin ja yhdessä työkavereidenkanssa töitä tehden. Myönteisyys myös tarttuu työyhteisössä.Työkaveri tai esimies, joka osaa innostua työstään, tarttuu toimeenja suhtautuu vaikeuksiin rakentavasti saa yleensä myös muut mukaansa.41 Myös työnantajalla on monia keinoja vahvistaa työntekijöidensäinnostusta ja sitä kautta motivaatiota. Yleisesti voidaansanoa, että innostuneet ja menestystä tuottavat työntekijät kokevatolevansa osa työyhteisöä ja tarpeellisia organisaation tavoitteidensaavuttamisessa.Innostaminen onkin ennen kaikkea viestinnän ja johtamisen kysymys.Työnantajan on kerrottava yhteisistä tavoitteista ja pelisäännöistäselkeästi, kuunneltava herkällä korvalla viestejä eri puoliltaorganisaatiota, myös niitä sanattomia, sekä luoda työpaikalle avoinja keskusteleva ilmapiiri. Innostava kulttuuri rakentuu yksinkertaisistaasioista: vastuun ja vallan delegoimisesta, mahdollisuudestaolla oma itsensä työyhteisössä sekä aidosti työntekijöiden toimintaaohjaavista arvoista ja selkeistä tavoitteista.PAREMPAA JOHTAMISTA, INNOSTUNEEMPIA TYÖNTEKIJÖITÄNic Marksin Happiness at Work -tutkimuksen mukaan vain viidennessuomalaisista kokee työskentelevänsä hyvin johdetussa organisaatiossa.Joka kolmannen mielestä johtaminen on huonoa. 44Huolestuttavaa tämä on siksi, että johtamisen laatu on tärkeä työstäinnostumiseen vaikuttava tekijä. Esimieheksi pitäisi valita entistävahvemmin ihmissuhdetaitojen, ei teknisen kyvykkyyden taisubstanssiosaamisen perusteella. Ylhäältä alaspäin suuntautuvakäskytys ei enää toimi, vaan johtaminen on ennen kaikkea mahdollistamistaja valmentamista.Muovi- ja putkituotevalmistaja Pipelife Finland on perinteisen toimialanyritys, jossa tuottavuutta on pystytty parantamaan huomattavastirakentamalla yhdessä työntekijöiden kanssa yritykseen74

innostus syntyy työnarjessa - yksin ja yhdessävahva kulttuuri, jonka ytimessä on toiminnan systemaattinen kehittäminenja yksilön arvostaminen. Kaikkea tekemistä ohjaavatyhdessä määritellyt arvot - luottamuksen säilyttäminen, yksilön arvostusja sitoutuminen yhteisiin päämääriin. Jokaiselle työntekijälleon onnistuttu tarjoamaan mahdollisuus vaikuttaa omaan ja yrityksentekemiseen osallistamalla heitä kehitystyöhön ja keskittämälläpäätöksenteko sinne, missä siihen kuuluva työ tehdään.Käytännössä jokainen Pipelifen työntekijä voi vaikuttaa oivallustoiminnankautta; yrityksessä kaikkia rohkaistaan tekemään oivalluksia,jotka kohdistuvat mm. toimintatapojen, työmenetelmien jatuotteiden parantamiseen. Oivallustoiminta on tehty Pipelifella vaivattomaksierilaisin käytännöin. Käytössä on valmiita sähköisiä japaperisia lomakkeita sekä tiimitauluja. Lisäksi työntekijöitä on vastuutettuoivallustoimintaan sekä aloitteiden käsittelyyn, ja viestintäon systemaattisesti johdettu prosessi. Oivallukset on myös linkitettytyöntekijöiden bonuksiin. 47Pipelife Finlandin toimitusjohtaja Kimmo Kedonpää on todennut,että yrityksessä on käytetty paljon johtajien aikaa siihen, ettäon saatu synnytettyä ihmisille halu ja kyky tulla kuulluksi. Oivalluson Pipelifella keino vahvistaa sitä, että ihminen välittää tekemisestäänja kokee työllään olevan merkitystä - toisin sanoen kokeetyön imua. Yrityksessä on myös ymmärretty, että yrityskulttuurinkehittäminen lähtee aina ylimmästä johdosta; työntekijöissä pitääosata herättää innostusta ja kannustaa heitä terveeseen riskinot-75

innostaminen on paras keinotuottaa uusia ideoitatoon. 45, 46 Pipelife Finland on hyvä esimerkki yrityksestä, jossa työninnostavuuteen pystytty vaikuttamaan panostamalla mm. työpaikanhyvään ilmapiiriin, työntekijöiden aikaansaamisen tunteeseensekä hyvään johtamiseen. Yrityksessä päätökset tehdään yhdessä.Myös roolien monipuolistuminen, jaettu johtajuus sekä henkilöstönvaikuttamismahdollisuuksien kasvattaminen ovat avainasemassainnostavan työkulttuurin luomisessa. Pipelifen tapa toimia myöstuottaa tulosta: oivalluksia on tehty jo yli 8000 ja niistä paras on tuonut150 000 euron säästöt vuositasolla.Havaintojemme pohjalta väitämme, että innostuneet ihmiset tekevättulosta. Innostuminen ja innostaminen on paras keino tuottaauusia ideoita ja kehittää toimintaa entistä paremmaksi. Innostuneettyöntekijät ovat kestävän talouskasvun edellytys. 30 Leipiintyneet javäärässä paikassa olevat työntekijät eivät ole onnellisia työssään jamaksavat työnantajilleen maltaita.Realismi kannattaa pitää mielessä, sillä mikään työ ei ole sataprosenttistaflowta. Paljon nykyistä paremman tason voi kuitenkinsaavuttaa, ja maalaisjärkikin sen sanoo, ettei elämä ole ainaista ruusuillatanssimista. Työn imu kun on erilaista riippuen ihmisestä jatyötehtävästä. Ja toisaalta kokemus työn imusta voi olla eri asteistaerilaisissa töissä. Silti jokaisessa työssä on ainekset innostukseen,palkitsevuuden ja arvostuksen kokemukseen, omien vahvuuksienoptimaaliseen hyödyntämiseen sekä kokemukseen siitä, että omatyö on arvokasta. 4376

Työstään innostuneillaihmisillä on66% vähemmänsairauspoissaoloja 48Työstään innostuneetihmiset ovat46% tyytyväisempiätyöhönsä 57Työstään innostuneetTyöstään innostuneet300% innovatiivisempia 48 31% enemmän 48ihmiset ovatihmiset tuottavatTyöstään innostuneetihmiset ovat32% lojaalimpiatyönantajalleen 48Työstään innostuneetihmiset kärsivät125% vähemmäntyöuupumuksesta 5777

KOHTAUS TYÖELÄMÄSTÄFILOSOFIAN AKATEMIAN TOIMITUSJOHTAJAKAROLIINA JARENKO:VAPAUS, VIRTAUS JA VASTUU SYNNYTTÄÄINNOSTUKSEN TYÖSSÄ”Ihmisten vapauden kokemusta pitää vahvistaa työpaikoilla”, toteaaFilosofian Akatemian toimitusjohtaja Karoliina Jarenko. Työn tekeminenja työympäristömme on muuttunut hurjasti aikaisemmastaja muuttuu jatkossakin. Vanhoilla johtamisen ja kontrollin keinoillaei pötkitä enää pitkälle. ”Joka ikisessä duunissa on sellaisia asioita,joissa tekemisen vapautta voidaan lisätä”, Jarenko jatkaa.MISTÄ PALASISTA INNOSTUS RAKENNETAAN TYÖPAIKOILLA?Filosofian Akatemian innostuksen synnyttämisen malliin sisältyykolme elementtiä: vapaus, virtaus ja vastuu. Vapaus tarkoittaa omaehtoisuutta,sitä että työntekijällä on toiminnanvapaus ja mahdollisuuksiavaikuttaa työn tekemisen tapoihin ilman liiallista kontrollia.Virtaus viittaa kyvykkyyteen, siihen että ihminen on kompetenssiensapuolesta sopivassa roolissa ja kokee aikaansaamisen ja kehittymisentunteita. Virtausta johdetaan palautteella ja kehittymistätukemalla. ”Suomessa pidetään liiaksi itsestäänselvyytenä että työtpitää hoitaa mallikkaasti eikä tehdystä työstä tarvitse erikseen kiitellä.Positiivinen palaute on aina hyödyksi ja sitä on syytä vaikkaihan kaivamalla kaivaa”, Jarenko napauttaa.Kolmas innostukseen vaikuttavista tekijöistä on vastuu. Vastuuliittyy yhteisöllisyyteen, siihen kun yksilö kokee voivansa tehdähyödyllisiä asioita muille. Vastuuta johdetaan kommunikoimallatyöpaikan olemassaolon tarkoitus ja luomalla työyhteisö, johon yk-78

silö kokee kuuluvansa. ”Kukaan tässä maailmassa ei ota vastuutajos ei saa siinä sivussa vaikutusmahdollisuuksia ja toiminnanvapautta”,Jarenko toteaa. Ihmiset ottavat enemmän vastuuta työn tuloksista,jos prosesseista ja kontrollista siirrytään ihmiskeskeiseentulosjohtamiseen. Tämä kääntyy organisaation voitoksi ja näkyytyön tuloksellisuudessa.HERRA JA RENKI -AJATTELU INNOSTUKSEN LAMAANNUTTAJAJarenko kertoo, että yhä suurempi joukko työnantajien edustajia allekirjoittaasisäisen motivaation ja innostuksen merkityksen, muttaarviolta vain kuudesosa työpaikoista on aidosti valmiita muuttamaanasioita innostuksen lisäämiseksi.Suurin haaste innostuksen täysimittaiseen hyödyntämiseen on edelleenherra ja renki -vastakkainasettelu, joka on valloilla erityisestiniissä firmoissa, joissa on hierarkiaa ja tuotannon työntekijöitä.Luottamuspula onkin Jarenkon mukaan suuri haaste työpaikoilla.Jos yhteistä päämäärää ei ole ja työnantajan tärkeimmän tehtävänajatellaan olevan työntekijän riistäminen, innostuksen luominen onvaikeaa.ENEMMÄN AITOA YHTEISHENKEÄ TYÖPAIKOILLEVapauden ja hallinnan kokemuksia voidaan lisätä kaikenlaisissatehtävissä. Tuotannon työntekijöiden työtä voidaan tuunata esimerkiksiantamalla heille mahdollisuus kehittää omaa työtään.”Tarvitsemme lisää yhteishenkeä työpaikoille. Sen ei tarvitse ollasellaista amerikkalaista dollarin kuvat silmissä yhteishenkeä vaanmeille sopivampaa suomalaista sisua – että haasteista huolimattavedetään yhteistä köyttä”, Jarenko tiivistää.Karoliina Jarenko on Filosofian Akatemian toimitusjohtaja.Karoliina konsultoi yrityksiä innostuksen rakentamisesta työpaikoilleja tekee väitöskirjaa pohjautuen kommunikatiivisensuunnittelun teoriaan.79

Työnantajakuvastrategisenamenestystekijänä80

Branding is what people say aboutyou when you are not in the room.- Jeff Bezos, the founder of Amazon81

Me väitämme:fiksut yrityksetvievät työnantajakuvankehittämisenstrategiseenytimeen82

Mikä on yrityksen tärkein resurssi? Sen työntekijät. Tästä onhelppo olla yhtä mieltä. Silti liian usein suomalaisten yritystenedustajat väittävät, ettei heillä ole resursseja, kiinnostustatai mahdollisuutta panostaa työnantajakuvaan ja sitä rakentaviintekoihin. Tällöin sorrutaan lyhytnäköisiin säästöihin. Vaikka työhakemuksiaavoimiin tehtäviin tippuisi juuri nyt reippaasti, tulevaisuudessatilanne saattaa olla ihan toinen. Nykymaailmassatyönantajan ei kannata jäädä laakereilleen lepäämään. Kestävän jauskottavan työnantajuuden ja työnantajakuvan rakentaminen onpitkäjänteistä työtä, joka vaatii yritykseltä panostusta.Työnantajakuva on eri sidosryhmien käsitys siitä, millainen työpaikkaorganisaatio on. Ulkoisten sidosryhmien osalta työnantajakuvapohjautuu mielikuviin, joihin vaikuttavat esimerkiksipuskaradio, uutisointi, stereotyyppiset mielikuvat, asiakaskokemusja yrityksen itse tekemä viestintä ja vuorovaikutus. Työnantajakuvavoi olla tosi tai epätosi. Tärkeintä on ymmärtää se, ettätyönantajakuvaan voi vaikuttaa ja sitä voi johtaa. Erilaisilla työnantajuuteenliittyvillä teoilla ja viesteillä työnantajakuvaa voi nimittäinohjata haluttuun suuntaan.Työnantajakuvaviestintä eikuitenkaan voi olla hatusta heitettyä. Sosiaalinen media, avoimuusja puskaradio ovat taanneet sen, että feikki pinnan kiillotusei toimi. Epärehelliset jäävät kiinni.83

työnantajakuvan rakentaminenvaatii rehellisiä tekoja jajohdon sitoutumistaTyönantajakuvan rakentamisen pitääkin perustua siis siihen, millainentyönantaja oikeasti on ja mihin suuntaan se haluaa mennä.Työnantajakuvan rakentamisessa ei kannata unohtaa organisaationtyöntekijöitä, jotka ovat automaattisesti käveleviä työnantajakuvalähettiläitä– olipa se virallista tai ei. Heidän kokemuksiinperustuvat kertomukset rakentavat mitä suurimmassa määrinyrityksen työnantajakuvaa. Fiksut työnantajat pitävätkin huolensiitä, että työntekijöillä on hyvää sanottavaa työpaikastaan. Kanssaihmiseltäkuullut kokemukset kun ovat uskottavampi viesti kuinyksikään työnantajan tuottama virallinen sisältö.TYÖNANTAJAKUVAN ABCTyönantajakuvan perustukset ovat sisäinen työnantajakuva jatyönantajalupaus. Sisäinen työnantajakuva on se, millainen työnantajaon – nykytila vahvuuksineen ja heikkouksineen. Sisäistätyönantajakuvaa voi rakentaa siinä missä ulkoistakin. Mutta sevaatii rehellisiä tekoja ja johdon sitoutumista. Nykymaailmassa sisäisentyönantajakuvan rakentamiseen kannattaa osallistaa kokoorganisaatio. Se on mahdollista, kun yhdessä on määritetty suunta,joka työnantajana halutaan saavuttaa.Työnantajalupaus puolestaan kertoo potentiaalisille työnhakijoille,mitä organisaatio tarjoaa työntekijöilleen vastineeksi niistä taidoista,kyvyistä ja panoksesta, jonka he tuovat taloon. Uniikki ja84

tärkeille kohderyhmille relevantti työnantajalupaus vaikuttaa siihen,hakevatko parhaat talentit töihin yritykseen kilpailijan sijaan.Tarkoituksenmukainen työnantajalupaus kertoo työnhakijalle,miksi yritys tarjoaa mielekkään työpaikan. Työnantajalupaus toimiimyös suosittelun työkaluna.Hyvä työnantajalupaus huomioi, mitä nyt ja tulevaisuudessa tärkeätkandidaatit arvostavat työnantajassa. Työnantajalupaus pyrkiimyös vastaamaan näihin vaatimuksiin. Onkin olennaista, ettätyönantaja tuntee tärkeät kohderyhmät, jotta se osaa muotoilla lupauksensaoikeaan suuntaan. Työnantajan näkökulmasta helpottavaaon se, että työpaikalta odotetaan monesti ihan perusasioita:hyvä työilmapiiri, oikeudenmukainen palkkaus, merkityksellinentyö, hyvä johtaminen ja kehittymismahdollisuudet. Toki eri asiatkorostuvat eri taustoista tuleville. Lupauksen viestiminen voi kuitenkinolla haastavaa. Miten muotoilla lupaus houkuttelevasti jaerottuvasti, jos kaikki tuntuvat tarjoavan samoja asioita?TYÖNANTAJAKUVAN PITÄISI KIINNOSTAA KOKO JOHTOAJokaikinen työntekijä vaikuttaa organisaation työnantajakuvaan –niin sisäiseen kuin ulkoiseenkin. Mutta isoin vastuu työnantajakuvastaon johdolla, tästä syystä sen pitääkin olla koko johdon asia.Fiksu työnantaja patistaa ihan jokaisen pomon mukaan työnantajakuvanrakennustalkoisiin ja ymmärtää, että ilman johdon sitoutumistatuloksia ei synny.Johdon pitää ymmärtää, mitä työnantajakuva tarkoittaa, kuinkasitä voidaan johtaa ja mikä rooli työntekijöillä on sen muodostumisessa.Työnantajakuva ei voi olla vain HR:n asia, sillä senmuodostumiseen vaikuttaa kaikki se, mitä organisaation eri puolillatapahtuu - erityisen suuri rooli on johdolla ja esimiehillä. Tätämieltä on myös työnantajakuvaguru Brett Minchington 49 , joka86

Hyvä työnantajakuvavaikuttaa positiivisestiyrityksen tuottavuuteen jatehokkuuteenmäärittelee työnantajakuvan liiketoimintafilosofiaksi, jossa yrityksenjokaisella osalla ja palasella on merkittävä rooli.Siksi väitämme, että fiksut yritykset vievät työnantajakuvan kehittämisenstrategiseen ytimeen. Liian usein niin sisäinen kuin ulkoinenkintyönantajakuva jää ainoastaa HR-osaston huoleksi, jokavalitettavasti nähdään irrallisena asiana organisaation strategisistatavoitteista. Se on sitä rekrytointia, saatetaan ajatella. Ja silloinmennään jo väärään suuntaan. Rekrytointi on toki olennainen osatyönantajakuvaa, mutta siihen kuuluu myös monta muuta asiaa.Työnantajakuvaan panostaminen on nimenomaan bisnekseen keskittymistä,koska ilman työntekijöitä ei ole bisnestä.Miksi työnantajakuvaan kannattaa panostaa? Hyvä työnantajakuvavaikuttaa positiivisesti yrityksen tuottavuuteen ja tehokkuuteen.Sillä on vaikutusta työntekijöiden omistautumiseen,sitoutumiseen, rekrytointikustannuksiin, suositteluun ja asiakastyytyväisyyteen49 . Niin se vain on, että yritys, jolla on hyvä työnantajakuva,houkuttelee parhaat osaajat ja tekee heistä ylpeitä.87

KOHTAUS TYÖELÄMÄSTÄACCENTURE NORDICIN TOIMITUSJOHTAJAFRANK KORSSTRÖM:TYÖNANTAJAKUVA ONEHDOTTOMASTI STRATEGINEN KYSYMYS”Vähintään 99 prosenttia meidän bisneksestä on suoraan riippuvaistameidän ihmisistä. Sen vuoksi parhaiden osaajien houkutteleminenja pitäminen talossa on meille kaikkein tärkein asia”, toteaaFrank Korsström, Accenture Nordic -yksikön toimitusjohtaja.Hyvätyönantajakuva onkin Accenturelle edellytys tehdä hyvää bisnestä.Huonossa taloustilanteessa yritykset saattavat laiskistua työnantajakuvankehittämisen suhteen, mutta se ei ole Korsströmin mielestäjärkevää. ”Kilpailu parhaista osaajista tulee olemaan uskomattomankovaa ja silloin työnantajakuvan merkitys korostuu” Korsström sanoo.”Hyvää työnantajakuvaa ei kuitenkaan loihdita yhdessä yössä,vaan sen rakentamisen pitää olla systemaattista ja määrätietoistamyös huonoina aikoina.”TYÖNANTAJAKUVA ON KOKO JOHDON ASIAFrank Korsströmin mielestä työnantajakuvan rakentaminen lähteejokapäiväisestä johtamisesta ja siitä, miten hommat saadaan toimimaansisäisesti. Hyvä työpaikka rakentuu Korsströmin mielestä arvoistaja kulttuurista. Kun siihen lisätään oikeanlainen työn sisältöja autetaan ihmisiä ymmärtämään isompi kuva sekä työn laajempimerkitys, pohja hyvälle työnantajuudelle on kunnossa.”Työnantajakuvan johtaminen on ensi kädessä johdon tehtävä, koskaylimmän johdon pitää varmistaa, että se on tärkeysjärjestyksessäriittävän korkealla”, Korsström sanoo. Kaikilla työntekijöillä onKorsströmin mielestä mahdollisuus vaikuttaa työnantajakuvaan jasen rakentamisen pitäisikin olla yhteinen tavoite. Toki myös HR,rekrytointi ja markkinointi ovat tärkeässä roolissa.88

SUURETKIN YRITYKSET TARVITSEVAT YRITTÄJÄHENKISIÄTYÖNTEKIJÖITÄKorsströmin arvion mukaan konsultointialan vetovoimassa on havaittavissaaaltoliikettä, mutta tällä hetkellä suunta näyttäisi olevanylöspäin. Haasteitakin löytyy. Alan työpaikkojen pitää pystyä tarjoamaantyöntekijöilleen riittävästi joustoja. Myös konsultin hommiinliitetty mielikuva ympäripyöreistä työpäivistä istuu tiukassa, joskaanse ei ole läheskään koko totuus. ”Näihin haasteisiin pitää vastata”,Korsström tiivistää.Accenture houkuttelee työntekijöitä alalle ominaisilla vahvuuksilla,joita ovat kehittymismahdollisuudet, hyvä palkka, työn sisällönkiinnostavuus, kansainvälisyys ja yksilöllinen johtaminen. HaasteenaKorsström näkee mielikuvan isojen firmojen byrokratiasta jahierarkiasta ja pohtii, houkuttelevatko jäykemmät yritykset tulevaisuudessastartupeista innostunutta yrittäjähenkistä väkeä.”Yrittäjähenkisyys on elinehto myös isoille yrityksille. Tarvitsemmeitseohjautuvaa ja motivoituvaa jengiä, joka paikallisesti pienissäsoluissa näkee mahdollisuudet ja lähtee viemään niitä eteenpäin”,Korsström toteaa. Isojenkin yritysten on pakko kehittää toimintatapojaantai niistä tulee dinosauruksia, jotka eivät houkuttele enääketään. Suurten yritysten sisälle voi rakentaa pienempiä kulttuureita,joissa toimitaan erilaisilla lainalaisuuksilla. ”Myös verkottuminenstartuppien kanssa voi tuoda uutta maustetta korporaatioidentoimintatapoihin.”Frank Korsström on Accenturen Nordic –yksikön johtaja ja Suomenmaajohtaja. Korsström on toiminut Accenturen johdossavuodesta 2006 ja on koulutukseltaan DI ja KTM.89

Me väitämme:Mahdollisuuksiintarttuminen ontehokas taparakentaatyönantajakuvaa90

Mahdollisuusviestintä on nopeaa reagointia, mahdollisuuksienhavaitsemista, kriisien ennakointia ja näiden näkemistä liiketoimintaavauhdittavina mahdollisuuksina. Aktiivinen työnantajakuvaarakentava viestintä on tärkeää siksi, että työnantajien toimintaon aiempaa tarkemman syynin alla ja yrityksen työnantajakuvaa rakentamallavoidaan vaikuttaa suoraan yleisen keskustelun sävyyn.Kun tieto liikkuu avoimesti ja nopeasti, on yritysten osallistuttavaavoimesti keskusteluun ja kyettävä tekemään vaikuttavia viestinnällisiätekoja tarvittaessa todella ripeästi.Työnantajakuva rakentuu paitsi yrityksen omien toimenpiteiden,myös sidosryhmien vuorovaikutuksessa. Puskaradio toimii tehokkaastija internet tarjoaa väylän jakaa tietoa ja keskustella. Kun tietoatyönantajista etsitään monista paikoista, jotka ovat työnantajankontrollin ulottumattomissa, on tärkeää panostaa työnantajakuvanaktiiviseen rakentamiseen ja johtamiseen sen hallinnan sijaan. Työnantajakuvanhallinta ei ole tätä päivää, koska työnantajakuva ei oleainoastaan yrityksen näpeissä. Työnantajakuvaviestinnän tulee myösperustua todellisiin asioihin ja yrityksen kotipesä kannattaa pitää kunnossa- kaunistellun kuvan luomisesta kun jää nykypäivänä helpostikiiinni.Nykymaailmassa viestien määrä on valtava ja viestitulvasta on entistävaikeampi nousta esiin. Kun viestiä ei enää saa perille samalla tavallakuin ennen, on tehtävä jotakin toisin. Ei riitä, että työnantaja kertootarjoavansa hyvät kehittymismahdollisuudet, monipuoliset työtehtävätsekä mukavat työkaverit. Niin tekevät ihan kaikki muutkin. Työn-91

tekijät eivät kaipaa tyhjiä korulauseita, vaan konkreettista tietoa siitä,miten heidän arvostamansa asiat toteutuvat yrityksissä. Tämän takiaajassa kiinni olevat, ketterät viestinnälliset teot kannattavat, silläne herättävät mielenkiinnon ja nostavat viestin esiin hälyn keskeltä.Työnantajakuvan rakentamisessa on yhtä tärkeää kyetä nopeasti tarttumaanajankohtaisiin ilmiöihin ja keskusteluihin kuin muussakinviestinnässä.Paras työnantajakuvaviestintä on strategista, ketterää ja aktiivistaSenon ymmärtänyt myös amerikkalainen kahvilajätti Starbucks.Jopa 50 % yhdysvaltalaisista opiskelijoista jättää tutkintonsa kesken.Kesällä 2014 Starbucks näki huonon valmistumisprosentin mahdollisuutenatoimia. Yritys päätti maksaa työntekijöilleen kumppaniyliopistossasuoritetun kandidaatin tutkinnon hinnan takaisin, mikäli hesuorittavat sen loppuun. Lisäksi Starbucks halusi jakaa rahallista tukeaja valmennusta vähentääkseen hakijoiden ja opiskelijoiden eriarvoisuutta.50Starbucksin teko on konkreettinen esimerkki siitä, kuinka kiinnostavatja rehelliset viestinnälliset teot nousevat esiin hälyn keskeltä. Starbucksinaloite herätti runsaasti huomiota mediassa. Lisäksi Starbucksitse on hyödyntänyt ansaittua mediaa sekä omia kanaviaan oivaltavasti.Esimerkiksi sosiaalisessa mediassa niin yrityksen työntekijätkuin ulkopuolisetkin ovat vilkkaasti kommentoineet aloitetta hashtagilla#tobeincollege. Tehokas tapa erottua onkin tehdä asioita eritavalla kuin muut. Parhaat työnantajat myös viestivät rohkeasti ja tuntevatuuden ajan kanavat.Mutta osataan suomalaisissakin yrityksissä! Voimakkaassa kasvussaoleva tamperelainen ohjelmistotalo Vincit palkkaa väkeä taantumankinaikana. Yrityksessä seurattiin huolestuneina yt-buumiaja päätettiin toimia. Vincit päätti helpottaa irtisanomisuhan alla olevientyönhakua lanseeraamalla rekrytakuun – lupauksen käsitellä hakemuksetpikavauhdilla ja vastata jokaiseen niistä yhdessä päivässä.Kaikkia irtisanomisuhan alla olevia osaajia yritys ei pysty palkkaamaan,mutta Vincitin tarkoituksena on työllistää niin monta alan ammattilaistakuin mahdollista. Työn saavat kaikki ne, jotka kasvattavat92

potentiaaliset työntekijäteivät kaipaa korulauseita51, 52yrityksen osaamista ja tekevät Vincitistä paremman yrityksen.Vincitillä jokainen uusi työntekijä käy läpi tiukan rekrytointiprosessin,mutta lopullinen kuva yrityskulttuurin soveltuvuudesta potentiaaliselletyöntekijälle voi muodostua vasta, kun hän aloittaa työt. NiinpäVincit päätti myös tarjota uusille työntekijöilleen tyytyväisyystakuun:mikäli työntekijä huomaa koeajan aikana, ettei Vincit ole hänelle oikeatyöpaikka ja irtisanoutuu tehtävästään, yritys maksaa tuntuvanirtisanoutumispalkkion. Teon pyrkimyksenä ei ole työntekijämääränvähentäminen, vaan tavoitteena on palkata huippuasiantuntijoita,jotka jatkavat innokkaana Vincitillä koeajan jälkeenkin. Vincitillänähdään koeaika paitsi työnantajan turvana, myös työntekijän mahdollisuutenaselvittää, kuinka hän viihtyy uudessa työssään ja työyhteisössään.53Samoin kuin Starbucksin koulutusaloite, myös Vincitin teot ovat nousseetesiin viestien valtavasta virrasta ja saaneet huomiota osakseen.Kun kilpailu huippuosaajista kovenee ja toisaalta saatavilla olevan tiedon,niin faktan kuin huhupuheidenkin, määrä lisääntyy, ei vanhallatavalla enää pärjää.Siksi väitämme, että mahdollisuuksiin tarttuminen on tehokas taparakentaa työnantajakuvaa. Uudessa maailmassa parhaan työnantajakuvanrakentaa yritys, joka paitsi elää kuten viestii, myös onnistuutoiminnallaan osallistamaan sidosryhmiä työnantajakuvan rakentamiseen.Tulevaisuudessa ne työnantajat houkuttelevat parhaat työntekijät,jotka onnistuvat erottautumaan massasta kiinnostavallatyönantajakuvaviestinnällään sekä teoilla, joista välittyvät yrityksenarvot ja kulttuuri.93

Me väitämme:uusi työvaatii uudetRekrykäytänteet94

Työnhaku on useimmiten todella tunnelatautunutta sekä henkilökohtaista.Sen vuoksi rekrytoivan osapuolen odotetaantoimivan vastuullisesti ja suoraselkäisesti. Työnhakukokemuksistapuhutaan lähes aina myös eteenpäin. Rekrytointi onkintyönantajakuvaviestintää ilmeisimmillään. Työnantajat voivatkinvaikuttaa omalla toiminnallaan siihen, millaisella sävyllä niistä puhutaan.Esimerkiksi hakijoille vastaaminen ja rekrytoinnin etenemisestätiedottaminen kuuluvat hyviin käytöstapoihin. Moni yritys eiole kuitenkaan tätä vielä ymmärtänyt. Myös tekemättömät asiat javastaukset, joita ei ikinä kirjoitettu, ovat vahvoja viestejä.Kun rekrytointi etenee tapaamiseen, hakija saa konkreettisen kuvantyöpaikasta ja jo aikaisemmin yrityksestä luodut mielikuvat testataankäytännössä. Monilla työnantajilla tosin tuntuu olevan vieläkäsitys, että rekrytointihaastattelu on kuulustelutilanne, jossa työnantajanedustaja kuumottaa hakijalta takin tyhjäksi. Tässä teatraalisessaesityksessä työnantaja toimii paratiisin portinvartijana jasuhtautuu hakijaan altavastaajana.Tällainen tapa enää toimi, jos mielii rekrytoida palkkalistoilleenparhaita tyyppejä. Työnantaja nimittäin ei ole ainoa valintaa tekeväosapuoli. Myös hakija on selvittämässä mahdollisen tulevan työsuhteensapotentiaalia. Rekrytointi on dialogia ja rekrytointikohtaamisetmolemminpuolista tutustumista. Hakija tarkastelee, onko hänoikeasti kiinnostunut työskentelemään yrityksessä. Rekrytoivataho taas pohtii, onko hakija sopiva tehtävään ja firman kulttuuriin.95

työnhakukokemuksestapuhutaan lähes ainaeteenpäinToki nykyinen taloustilanne asettaa työnhakijat joissakin tapauksissaheikompaan asemaan. Yritysten ei kuitenkaan kannata tuudittautua”meillä on varaa valita” -asenteeseen, koska tilanteet muuttuvatnopeasti. Lahjakas ja markkina-arvoltaan hyvä hakija tietää, ettähän saa haluamiaan töitä ennemmin tai myöhemmin ja saattaa vetääruksin sellaisen firman päälle, josta hänelle on jäänyt huono makurekrytointihaastattelussa.SOSIAALINEN MEDIA MULLISTAA REKRYTOINTIKÄYTÄNTÖJÄPerinteiset rekrytointikanavat ovat Suomessa edelleen elinvoimaisia.Yritykset pitävät tärkeimpinä rekrytointikanavina sisäistähakua, yrityksen omia verkkosivuja sekä TE-toimiston mol.fi -palvelua.Vain harva suomalainen yritys käyttää sosiaalista mediaa rekrytointikanavana.54Sosiaalinen media mullistaa rekrytoinnin. Parhaimmillaan somerekryon vaikuttava teko, joka rakentaa työnantajakuvaa paljonlaajemmalti kuin vain potentiaalisten hakijoiden joukossa. Myösverkostoja hyödynnetään aktiivisesti rekrytoinnissa. Osa organisaatioistahakee työntekijöitä suorahakukonsulttien avulla tai skauttaaniitä itse suoraan LinkedInissä.Työntekijälle tämä tarkoittaa, että suositusten merkitys kasvaatyönhaussa. Sosiaalisen median myötä puskaradiomainen toimintatapanousee jälleen kukoistukseen. Moni yritys pitää myös henkilöstönomia kontakteja tärkeänä rekrytointikanavana. Henkilöstön96

VINKKEJÄ ONNISTUNEESEEN REKRYTOINTIIN:• Käytä mielikuvitusta rekrytointi-ilmoituksissa. Josodotat hakijoiden erottuvan joukosta, myös sinunkannattaa erottautua.• Käytä mielikuvitusta rekrytointikanavissa. Hyödynnäsosiaalista mediaa ja verkostoja.• Tee työhaastattelusta dialogi. Selvitä hakijan innostuksenlähteet.• Selvitä, miksi hakija on kiinnostunut juuri teidän yrityksestänneja miten hän voi viedä yritystä kohti haluttuasuuntaa.• Käytä mielikuvitusta, kun suunnittelet rekrytointikohtaamista.Voisiko hakijan kanssa käydä vaikkapakahvilla tai lounaalla?• Ilmoita hakijoille aina ja aktiivisesti rekrytoinnin erietenemisvaiheista.• Ilmoita ei-valituille nopealla aikataululla ja tarjoamahdollisuutta kuulla, miksi he eivät tulleet valituksi.• Älä ole ylimielinen rekrytoinnin missään vaiheessa.• Jätä työnhakijalle työnhausta hyvä fiilis.suosituksia arvostavan yrityksen kannattaisi tutustua myös sosiaaliseenmediaan, jossa omien työntekijöiden on helppo jakaa ilmoituksiaeteenpäin.Nykyisessä työelämässä myös työnhakijalta edellytetään mielikuvitusta.Omien verkostojen hyödyntäminen ja avoimien hakemustentehtailu onkin erinomainen mahdollisuus työllistyä. Siksi työnantajienkannattaa kehittää toimintatavat avoimien hakemusten seulo-97

miseen, koska joukossa voi aina olla timantti. Jos hakija vaivautuupanostamaan avoimeen hakemukseen, kertoo se hakijan motivaatiosta.Tällaista kiinnostusta ei pidä tyrkätä ö-mappiin.Sosiaalinen media lisää rekrytoinnin vuorovaikutteisuutta. Yksi esimerkkitästä on Yle, joka siirsi kesätyöhakunsa keväällä 2014 pääosinFacebookiin ja Instagramiin. Yle halusi tavoittaa nuoret jaluoda mielikuvaa modernina ja houkuttelevana työnantajana. Kampanjaoli menestys – siitä kertovat esimerkiksi Instagramista #ylensiisti-tunnisteellalöytyvät lukuisat laadukkaat hakemukset ja se55, 56kiinnostunut kuhina, joka haun ympärillä pyöri.Ylen tapauksesta voidaan oppia kaksi seikkaa. Ensinnäkin, rekrytointisosiaalisessa mediassa ei ole sivuprojekti. Jos somerekryynlähtee, se on tehtävä kunnolla: julkaisut on ajoitettava oikein, tunnisteetmietittävä ja vuorovaikutukseen oltava valmiina. Ylen kampanjamenestyi, sillä se oli aidosti mielenkiintoinen, hauska javalittuihin kanaviin sopiva. Toinen opetus onkin, ettei sosiaaliseenmediaan voida vain siirtää aiempaa rekrytointikampanjaa, vaan valittuihinkanaviin on mietittävä aidosti mielenkiintoista ja lisäarvoatuottavaa sisältöä.Sosiaalisen median kautta voidaan tavoittaa myös osaajia, jotka eivätaktiivisesti selaa työpaikkailmoituksia. Sosiaalinen media sopiikinerityisen hyvin parhaiden osaajien jatkuvaan etsimiseen.Ennustamme, että sosiaalisen median esiinmarssin myötä rekrytointimuuttuu yksittäisistä kampanjoista jatkuvaksi työksi. EsimerkiksiDropbox etsii sosiaalisen median avulla osaajia koko ajan jaottaa potentiaaliseen kandidaattiin yhteyttä Twitterin avulla, vaikkatällä olisi jo työpaikka. Dropbox uskookin, että parhaat tyypit löytyvätaktiivisesti etsimällä eikä hakemuksia odottelemalla.Toisin kuin perinteiset työnhakusivustot, sosiaalinen media myösmahdollistaa keskustelun työnantajan ja työnhakijan välillä. Sosiaalisessamediassa hakija voi ilmaista itseään CV:tä monipuolisemmin,jolloin yritys saa hakijasta kattavamman kuvan. Ja toisin päin.Sosiaalisen median avulla työnantajakuvaa ei voi kiillottaa, vaan98

parhaat tyypit löytyvätaktiivisesti etsimällä eikähakemuksia odottelemallatoiminnan pitää heijastaa aidosti sitä, mitä organisaatio on. Jos sosiaalisenmedian vaatimaan avoimuuteen ja vuoropuheluun ei ollaaidosti valmiita, somerekryyn ei kannata lähteä.REKRYTOINNEISSA KANNATTAA KESKITTYÄ TULEVAISUUTEEN JAPOTENTIAALIINPerinteinen tapa rekrytoida alkaa yleensä, kun organisaatiossa havahdutaansiihen, että tarvitaan lisää työntekijöitä tai korvaavia käsiätyötehtävien suorittamiseen. Rekrytoinnin keskeisiä dokumenttejaovat yleensä hakijoiden ansioluettelot ja työhakemukset. Mutta, ovatkoperinteiset ansioluettelot kuitenkaan paras keino seuloa sopivimpiakandidaatteja? Monessa tapauksessa eivät ole.Ansioluettelon ongelma on se, että se viittaa lähes aina vain ja ainoastaanmenneisiin meriitteihin. Muuttuvassa työelämässä pitääkuitenkin katsoa tulevaisuuteen. On kyllä hyödyllistä tietää, mitäpotentiaalinen kandidaatti on tehnyt aikaisemmin ja mitä hän osaa,mutta historiaan ei saisi tuijottaa liikaa. Hyödyllistä sen sijaan olisiselvittää, mitä hakija on kiinnostunut tekemään seuraavaksi, millaisistatyötehtävistä hän on aidosti innostunut ja kuinka aikaisempi kokemusauttaa häntä uusissa haasteissa. Toisin sanoen: onko hakijassapotentiaalia?Rekrytoinnissa käytetyt kapeat linssit kannattaakin nakata roskakoriin.Titteli- ja koulutustaustakeskeisyydestä pitäisi siirtyä asenne-99

ohkeat löytäväthuipputyöntekijätja innostuskeskeisyyteen. Tämä tarkoittaa sitä, että seulonnassa eipainoteta vain saman alan työkokemusta tai tiettyä koulutustaustaa.Rakennusfirma voi saada mainion ammattilaisen sosiaaliantropologista,joka kokee palavaa intohimoa kotien rakentamista kohtaan.Kapeiden linssien käyttö rekrytoinnissa voi johtaa myös siihen, ettähenkilökunta on kuin yhdestä puusta veistettyä. Usein parhaat tiimitsyntyvät kuitenkin erilaisista ihmisistä, jotka voivat täydentäätoisiaan ja osaamistaan. Hieman rönsyilevän porukan kesken syntyyusein parhaat ideat, ja erilaiset näkemykset myös rikastavat organisaatiota.Oikein johdettuna moninainen työyhteisö voi yltääerinomaisiin suorituksiin.Väitämmekin, että uusi työ vaatii uudet rekrykäytänteet. Toki vaatiirohkeutta rekrytoida perinteisen kaavan ulkopuolelta ja tehdä asioitatoisin. Uskomme kuitenkin vakaasti, että rohkeat voivat löytäähuipputyöntekijöitä. Järkevät yritykset painottavatkin rekrytoinnissaasennetta ja innostusta. Substanssia voi opettaa, asenteen muuttaminenvaatii järeämpiä toimenpiteitä. Ennustammekin, että tulevaisuudessamenneiden meriittien ja kompetenssien perusteella tehtävätrekrytoinnit vähenevät ja rekrytoijat alkavat painottamaan potentiaalia,innostusta ja yrityskulttuuriin sopivaa asennetta. Rekrytointimuuttuu entistä enemmän dialogiksi ja rekryviestintä monikanavaiseksija värikkääksi.100

101

Mitä tapahtuuhuomennatyönantajuudelle?Huomenna muutos on mahdollisuus. Kun luotaamme maailmassatapahtuvia muutoksia, löydämme aivan uusia tapoja toimiaja menestyä. Muutos johtaa edistykseen. Edistys taas on ihmisilleluontaista ja ennen kaikkea se pitää meidät valppaana. Viisas työnantajareagoi muutokseen proaktiivisesti ja tarttuu sen tuomiinmahdollisuuksiin, yhdessä työntekijöidensä kanssa. Avoin ja kahteensuuntaan kulkeva viestintä varmistaa, että porukka tietää missämennään ja on mukana tarttumassa mahdollisuuksiin.Huomenna rakennetaan vahvoja yrityskulttuureita. Huomisenjohtajat vaalivat työpaikoilla monimuotoisuutta ja antavat ihmisillemahdollisuuden vaikuttaa ja edetä iästä tai sukupuolestariippumatta. Työyhteisöissä tarvitaan kaikkien työpanosta nuoristasenioreihin ja osa-aikaisista täyspäiväisiin. Vahvat kulttuurit rakentuvatyhteisen mission ja merkityksellisten arvojen ympärille.Huomisen yrityskulttuureissa jokainen työntekijä tulee kuulluksija tekemistä määrittelee luottamuksellinen ilmapiiri ja yhteen hiileenpuhaltaminen. Jokainen johtaja on kävelevä esimerkki yrityksenkulttuurista ja toimintatavoista.Huomenna tulosta tehdään merkityksellisellä työllä. Merkityksellisyyson subjektiivista. Se syntyy viime kädessä silloin, kuntyö ja tekijä kohtaavat. Oman kutsumuksensa löytänyt työntekijäon innostunut mielekkäästä työstään ja kokee, että sillä on laajempimerkitys. Merkitystä voi ammentaa mm. työn sisällöstä, yrityksen102

taloudellisesta menestyksestä, vaikutusmahdollisuuksista, työpaikkaakohtaan tunnetusta ylpeydestä sekä organisaation missiosta jaarvoista. Merkitys voi löytyä mistä tahansa työstä ja onkin työnantajantehtävä huolehtia, että työntekijät ymmärtävät oman työpanoksensaarvon osana suurempaa kokonaisuutta.Huomenna työnantajakuva on strateginen menestystekijä.Fiksu työnantaja tietää, että hyvä työpaikka houkuttelee hyviätekijöitä. Siksi työnantajat pyrkivät rakentamaan entistä vetovoimaisempiatyöpaikkoja huomioiden sekä nykyisten että tulevientyöntekijöiden tarpeet ja toiveet. Ulkoista työnantajakuvaa ei rakennetapintaa kiillottamalla, vaan se tehdään konkreettisilla jaoikeasti parempaa työpaikkaa rakentavilla teoilla. Kun sisäinentyönantajakuva on reilassa, ulkoinen työnantajakuvaviestintä tehdäänkiinnostavasti ajankohtaisiin mahdollisuuksiin tarttuen.Väitämmekin, että Suomi saadaan nousuun rakentamalla erinomaisiatyöpaikkoja meille kaikille.103

Lähteet104

1. Rose, Nikolas (1999) Governing the soul. The shaping of the privateself. London: Free association books.2. Mamia, Tero (2007) Joustavat työjärjestelyt 2000-luvun Suomessa.Teoksessa Tero Mamia & Harri Melin (toim.): Tietoyhteiskunta ja työorganisaatioidenmuutos (Sosiologian tutkimuksia B-sarja). Turun yliopisto:Turun yliopisto sosiologian laitos. http://www.tsr.fi/tsarchive/files/TietokantaTutkittu/2003/103163Loppuraportti.pdf3. Uhmavaara, Heikki, Niemelä, Jukka, Melin, Harri, Mamia, Tero, Malo,Anita, Koivumäki, Jaakko & Blom, Raimo (2005) Joustaako työ? Joustavientyöjärjestelyjen mahdollisuudet ja todellisuus. Työpoliittinen tutkimus277. Helsinki: Työministeriö.4. Kauhanen Antti, Tulevaisuuden työmarkkinat, 2014, Etla. http://www.etla.fi/wp-content/uploads/ETLA-Raportit-Reports-30.pdf5. http://www.sba.gov/advocacy/global-entrepreneurship-and-united-states6. http://www.hs.fi/paivanlehti/tyoelama/Onnistunut+uudistus/a14110985271797. Alasoini, Tuomo (2007) Psykologisen sopimuksen murros ja työnteonmielekkyyden aleneminen – Hiipivä muutos suomalaisessa työelämässä?106–121. Teoksessa Antti Kasvio & Johanna Tjäder (toim.): Työmurroksessa. Helsinki: Työterveyslaitos.8. Hoffman Reid, Cashocha, Ben & Yeh, Chris (2014) The Alliance. Managingtalent in the networked age. Boston: Harvard Business Review Press.9. Alasoini, Tuomo (2010) Mainettaan parempi työ. EVA. http://www.eva.fi/wp-content/uploads/2010/11/mainettaan_parempi_tyo1.pdf10. Kansan Arvot (2013) Taloudellinen tiedotustoimisto TAT ja T-MediaOy. http://www.t-media.fi/wp-content/uploads/2013/09/Kansan_Arvot_P%C3%A4%C3%A4raportti.pdf11. Sparraava esimies - kuinka motivoida nuoria työssä? (2013) Taloudellinentiedotustoimisto TAT ja T-Media Oy. http://www.t-media.fi/wp-content/uploads/2013/10/SparraavaEsimies_2013.pdf12. http://humanresources.about.com/od/leadership/a/leader_success.htm13. http://www.gtfinland.com/files/gt_wib_lehdistotiedote_07032014.pdf14. Päivi Vuorinen-Lampila (2014): Gender segregation in the employmentof higher education graduates, Journal of Educationand Work. https://www.jyu.fi/ajankohtaista/arkisto/2014/10/tiedote-2014-10-21-09-26-06-69996815. http://www.catalyst.org/media/companies-more-women-board-direc-105

tors-experience-higher-financial-performance-according-latest16. http://www.forbes.com/sites/meghanbiro/2014/04/21/create-a-vocabulary-that-inspires-employee-engagement/17. http://www.ddiworld.com/DDI/media/trend-research/global-leadership-forecast-2014-2015_tr_ddi.pdf?ext=.pdf18. https://www.bcgperspectives.com/content/commentary/consumer_products_ten_mistakes_male_executives_make_with_female_customers/19. http://www.fastcompany.com/3037359/strong-female-lead/how-unconscious-bias-affects-everything-you-do?utm_source20. Taplay, Karyn; Jack, Susan M.; Baxter, Pamela, Eva, Kevin and Martin,Lynn (2014) Organizational Culture Shapes the Adoption and Incorporationof Simulation into Nursing Curricula: A Grounded Theory Study.Hindawi Publishing Corporation. Nursing Research and Practice. http://downloads.hindawi.com/journals/nrp/2014/197591.pdf21. Logan, Dave; King, John and Fischer-Wright, Halee (2008) Tribal Leadership- Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization.New York: Harper Business.22. http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2012/03/03/10-ways-tobuild-a-business-culture-like-apple23. http://www.forbes.com/sites/groupthink/2013/10/04/how-to-build-agreat-company-culture/24. http://www.fastcompany.com/3034749/hit-the-ground-running/inside-why-good-employees-make-bad-decisions25. Huhtala, Hannele (2004) The emancipated worker? A Foucauldian Studyof Power, Subjectivity and Organising in the Information Age. CommentationesScientiarium Socialium, The Finnish Society of Sciencesand Letters, Helsinki.26. Royal, Mark & Agnew Tom: Enemy of engagement. Put an end toworkplace frustration and get the most from your employees. HayGroup 2012.27. http://www.siili.fi/fi28. Hanson Rick (2013) Hardwiring Happiness. The practical science ofreshaping your brain - and your life. Croydon: Random House.29. Goleman, Daniel (2007) Sosiaalinen Äly. Helsinki: Otava.30. Alasoini, Tuomo, Lyly-Yrjänäinen, Maija, Ramstad, Elise & Heikkilä, Asko(2014) Tekesin katsaus 311/2014. Innovatiivisuus Suomen työpaikoilla.Menestys versoo työelämää uudistamalla.106

31. Groysberg, Boris & Heikkinen, Kalle (2014) More evidence for Finnish”Success-Driven Complacency” syndrome. Finnish and Global Executives’Assessments of Their Firms in 2013. http://www.naggroup.fi/docs/NAGTT08012014.pdf32. 3M: A Culture of Innovation. http://solutions.3m.com/3MContentRetrievalAPI/BlobServlet?lmd=1349327166000&locale=en_WW&assetType=MMM_Image&assetId=1319209959040&blobAttribute=ImageFile33. http://solutions.3m.com/innovation/en_CA34. Fast Co.DESIGN (2011) How 3M Gave Everyone Days Off and Createdan Innovation Dynamo. http://www.fastcodesign.com/1663137/how-3mgave-everyone-days-off-and-created-an-innovation-dynamo35. http://yle.fi/uutiset/kuka_tahansa_ei_voi_siivota__puhtausala_ehdottaa_siivoojille_soveltuvuustestia/7505735?ref=leiki-uu36. http://upeaatyota.fi/2013/03/11/intohimosta-ja-merkityksesta/37. Eveliina Karhu (2012) Merkityksellisen työn lähteillä: Kolme tarinaaekspatriaattien työstä Afrikassa. http://epub.lib.aalto.fi/fi/ethesis/pdf/13129/hse_ethesis_13129.pdf38. http://switchandshift.com/11-characteristics-of-meaningful-work39. Fischer, Merja (2014) Merkityksellinen työ tuottaa työniloa. https://www.tekes.fi/Global/Ohjelmat%20ja%20palvelut/Ohjelmat/Liideri/Work%20goes%20happY_MFischer%20esitys%201%204%202014.pdf40. http://www.hs.fi/tyoelama/a141173541635141. http://www.ttl.fi/fi/tyohyvinvointi/tyon_imu/Sivut/default.aspx42. Hakanen, Jari (2009) Työn imun arviointimenetelmä. http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/Test%20Manuals/Test_manual_UWES_Finnish.pdf43. Hakanen, Jari (2009) Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja?- Kohti laaduksta työelämää. http://www.tsr.fi/tsarchive/files/Selvityksia/TSR_Tata_on_tutkittu2009.pdf44. http://www.hs.fi/tyoelama/a1411735447331 (Nic Marks)45. http://www.tuottavuustyo.fi/ajankohtaista/oivalluksen_voima/oivalluksen_voima_video_1_pipelife_finland_teleskooppikarry_ja_8709_muuta_oivallusta.1470.blog46. http://www.tyoelama2020.fi/ajankohtaista/uutiset/oivalluksilla_parhaiden_tyopaikkojen_joukkoon.1717.news47. http://www.greatplacetowork.fi/julkaisut-ja-tapahtumat/blogit-ja-uutiset/669-menestystarinan-reseptinae-osallistava-ja-arvostava-yrityskult-107

tuuri-case-pipelife48. Gallup/State of the Global Workplace 2014 (Optio 16/2014) & HBR (tyytyväisyys)49. Minchington, Brett (2013) Employer Branding & the new world @work. Torrensville:Collective Learning Australia.50. http://fortune.com/2014/06/16/starbucks-to-provide-free-college-tuition-for-baristas/+ http://news.starbucks.com/collegeplan/Starbucks-press-release)51. http://www.vincit.fi/52. http://www.epressi.com/tiedotteet/ohjelmistoteollisuus/vincit-lanseeraa-rekrytakuun-kaikkiin-tyohakemuksiin-vastataan-paivassa.html53. http://www.epressi.com/tiedotteet/ohjelmistoteollisuus/vincit-palkkaa-20-uutta-asiantuntijaa-ja-palkitsee-irtisanoutuvan-tyontekijan.html54. Kansainvälinen rekrytointitutkimus 2013, Skyhood http://www.slideshare.net/thomasgronholm1/kansallinen-rekrytointitutkimus-2013-3338539355. https://www.facebook.com/ylensiisti56. http://sariveikkolainen.com/2014/04/10/mita-ihmetta-voiko-instagramissa-rekrytoida/57. https://hbr.org/2012/01/creating-sustainable-performance/Kaikki nettihaut on tehty aikavälillä 15.5-15.11.2014.108

Tämä kirja kertoo nimensä mukaisesti huomisen työnantajuudesta.Me uskomme, että tulevaisuudessa työnantaja ja työntekijät ovat samallapuolella ja tekevät porukalla duunia yhteisen mission eteen.Huomisen työnantajuuteen kuuluu näkemyksemme mukaan innostavayrityskulttuuri, mutkaton vuorovaikutus ja uusien työtapojen hyödyntäminen.Me uskomme, että vetovoimainen työnantajakuva, hyvä työnantajuus jayrityksen taloudellinen menestys ovat sidoksissa toisiinsa. Yritys, jollaon hyvä työnantajakuva, houkuttelee parhaat osaajat ja tekee nykyisettyöntekijänsä ylpeiksi. Ideaalitilanteessa työnantajakuva on tietoisesti rakennettuyrityskulttuurin peili, joka heijastaa sisäistä tekemistä totuudenmukaisestiulospäin.Julkaisu on osa viestintätoimisto Ellun Kanojen Mitä tapahtuu huomenna?-väitekirjasarjaa, jossa tarkastellaan tulevaisuuden trendejä. Meillä onväitteisiimme selkeät perustelut, niiden kanssa saa silti olla eri mieltä. Perustelutkehiin vaan!