irizar autocars

conjoncture économique nationale.
Angel Pozueta, directeur de la compagnie
à cette époque, était profondément
convaincu que le produit Irizar avait un
avenir. Lors de la présentation du rapport
de l’exercice de 1984, qui eut lieu le 29
mars 1985, il exposa les deux grands
problèmes qui frappaient le marché de la
carrosserie : 3 000 postes de travail
occupés en Espagne pour un marché qui
n’en nécessitait que 2 000 (ce qui
représentait un excédent d’une personne
sur trois), et le risque de concurrence
engendré par l’ouverture des frontières
européennes pour un marché déjà saturé,
sur lequel les carrossiers allemands et
italiens se préparaient pour introduire leurs
produits sur le marché espagnol. Face à
ces données objectives, Angel Pozueta
exigeait aux employés d’Irizar, dans le
même document, de déployer tous leurs
efforts pour faire face à ces circonstances ;
efforts que lui-même ne fut pas capable
de mettre en œuvre car, un an plus tard,
en 1985, il désertait ses responsabilités,
emmenant de surcroît avec lui certains
des meilleurs éléments de la société. Après
son départ, il devint la concurrence d’Irizar.
Il n’était pas parvenu à résoudre deux
graves problèmes qui firent très
sérieusement vaciller l’avenir de la
coopérative de Guipúzcoa : la baisse
de15% des immatriculations et l’invasion
du marché espagnol par les autocars
portugais en raison de leurs bas prix.
L’impérative reconversion
Lorsqu’Angel Pozueta quitta Irizar, celleci
se retrouva sans directeur et, après une
direction collégiale assurée par l’équipe
de direction pendant un an sous la tutelle
de Goilan, un nouveau directeur désigné
par Caja Laboral arriva, Javier Azcárate.
À la fin des années 80,
maintenir le rythme de
production pour
conserver tous les
emplois était devenu
l’un des objectifs
prioritaires. C’est dans
ce contexte qu’eu lieu
l’accord avec
Lamborghini.
L’objectif prioritaire de Javier Azcárate était
de diriger la société vers une situation de
stabilité : « Je travaillais au Département
des Interventions de Caja Laboral. Ce
service intervenait dans des entreprises
en faillite ou dans une situation très grave.
Lorsque je suis arrivé à Irizar, son ratio
d’indépendance était de 0,2 malgré le fait
qu’Ampo, Orkly et Ederfil (trois
coopératives du groupe Goilan) avaient
injecté de l’argent à travers des
reconversions. L’exercice de l’année 1985
fut négatif ; l’Assemblée n’était satisfaite
ni du directeur ni de l’équipe de direction.
Elle décida donc de le remplacer et de
mettre en place un nouveau cadre. Je
répète toujours que parmi les douze plus
hauts salaires d’Irizar, ils n’en restèrent
plus que deux. J’ai dû mettre la
coopérative sur de nouveaux rails et, petit
à petit, réorganiser l’équipe de direction».
Ce fut là le premier grand défi du nouveau
directeur ; le suivant fut d’analyser en
profondeur la situation délicate de la
société et de prendre des mesures pour
l’assainir. Comme il le dit lui-même : « Étant
2011 OCTOBRE