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Interview
projet avec le moindre coût possible d'investissement,
dans les meilleurs délais et selon les meilleurs standards et
normes de qualité et de sécurité. Et j'ajouterai surtout l'acquisition
du savoir et du savoir-faire, sur chaque maillon
de l'opération sur laquelle nous intervenons.
Pour cela, il faut que l'engineering se détermine en
tant que pôle d'excellence…
Z. B. : Il faut, en effet, disposer ou créer autour de
l'engineering ce pôle d'excellence des compétences dans
tous les aspects dans lesquels intervient ce métier : le
juridique, le financier, le technique et le technologique.
Pour le moment, nous n'avons pas la prétention de dire
qu'il existe totalement au sein du Groupe, mais nous
avons un noyau et nous sommes en voie de constituer un
réseau d'expertise autour de lui, pour compenser certaines
lacunes dans les domaines pointus. Nous complétons
aussi au fur et à mesure notre banque de données
qui sera également renforcée avec la mise en œuvre des
nouveaux systèmes d'information du Groupe.
La ressource humaine constitue un des dossiers
urgents qu'aurait à traiter votre direction. Pouvezvous
nous décrire la situation actuelle et nous présenter
les défis à relever dans ce sens ?
Z. B. : L'engineering a perdu au fil du temps des compétences,
et pas des moindres. Ce que nous sommes en
train de faire, c'est de reconstituer cette ressource stratégique,
canaliser les énergies, les orienter en termes de
technologie et de concept, de méthodologie, de suivi et
de management du projet. Notre plan d'action s'étend sur
quatre à cinq ans, car il ne s'agit pas de recruter uniquement,
il faut aussi bien accueillir les nouvelles recrues,
les former et leur offrir un cadre de travail adéquat et
agréable et les intégrer progressivement. L'enjeu étant de
les rendre totalement opérationnels dans un délai de
deux ans. Nous sommes satisfaits globalement parce qu'il
y a du répondant. Nous constatons cela à travers cette
soif d'apprendre chez ces jeunes cadres qui restent au
bureau au-delà des heures de travail. Nous essayons aussi
de forger l'esprit d'équipe à travers un programme monté
par la DGE et qui consiste à ce que tous les responsables
de l'engineering passent au moins une demi-journée au
centre de Ben Aknoun en compagnie des jeunes cadres
pour leur expliquer, dans une ambiance conviviale, les
missions, les attributions, les ouvrages et les projets de
l'engineering. Nous faisons cela parce que l'engineering
est avant tout un travail de groupe. Il faut écouter, proposer,
discuter et convaincre par des arguments et obtenir
n° 6 - Mars 2007
l'adhésion de l'équipe. Sans l'adhésion, la conviction et
l'implication de tous, de lourdes hypothèques peuvent
peser sur le projet.
Quel est le profil d'un cadre de la Direction de l'engineering
? Les universités algériennes présentent-elles
pour vous un réservoir intéressant ?
Z. B. : Je préfère commencer par la rapidité d'adaptation
dans le milieu professionnel car, avec l'expérience,
nous avons constaté que de grandes écoles et universités
nous envoient des cadres qui s'intègrent très vite. Pour
d'autres, ceux qui en sont issus demandent plus de
temps. Ceux de l'université de Bab Ezzouar ou de l'Ecole
polytechnique d'El Harrach, à titre d'exemple, arrivent à
s'adapter à notre environnement au bout de 15 à 18
mois. Ce qui est peut-être dû à la formation dispensée au
niveau de ces centres universitaires. J'ajoute à cela qu'il
faut, comme préalable indispensable, l'amour du métier
d'engineering qui requiert de la disponibilité, de la mobilité,
de la ténacité, du cran et un sens poussé de la négociation,
que ce soit au plan technique, juridique ou
financier.
L'engineering offre-t-il une possibilité de carrière
valorisante au sein du Groupe ?
Z. B. : Nous n'offrons rien d'autre que ce qui existe à
Sonelgaz. Et nous veillons à ce que les nouvelles recrues
aient un cadre de travail adéquat. Ce sont des équipes
qui sont dans les bureaux, mobilisées à des heures tardives.
Certaines d'entre elles ont une telle motivation
qu'elles suivent un projet de bout en bout et jusque dans
les phases où elles ne sont plus véritablement concernées.
Je crois que cela est dû en partie au fait que notre
travail est un constant appel à la réflexion et à l'innovation
et que nos cadres travaillent sur des dossiers stratégiques
et sont régulièrement en contact avec des
partenaires étrangers. Ces contacts créent certainement
de l'émulation et font que, hormis la phase du redéploiement,
l'engineering enregistre un faible taux de déperdition
et de départs vers d'autres filiales et directions du
Groupe. Quand on m'a chargé de reprendre la direction,
j'ai appelé tous les gens qui étaient à l'engineering pour
avoir leur avis et savoir s'ils souhaitaient me rejoindre ou
rester à leurs postes. Pour tous, c'était le retour sans
aucune hésitation