ANNEXE AU CHAPITRE 1 La gestion : hier, aujourd'hui et demain

2 Annexe au chapitre 1 • La gestion : hier, aujourd'hui et demain
de faire passer à chaque candidat des tests d’aptitude
et de personnalité avant de l’engager et aussi de lui donner
une bonne formation. Nous devons également vér ifie
r que notre échell e sala riale se compare a vec ce lle de
l’e nsembl e de l ’indus trie. Il fau drait en out re off rir de s
cours de planification et de direction à tous les cadres
de l’entreprise. »
Cha rles Mathieu se mo ntre i mpress ionné par le s propos
de Lise Dupuis. Il ajoute que, si la direction se préoccupait
davantage des travailleurs et moins des bénéfices,
les employés deviendraient plus motivés, d’où une mei lleu
re pro ductiv ité. I l prie ensui te le vice-président aux
finances et à l’administration, Yves Thériault, de présenter
ses méthodes de gestion.
Voi ci ce que dé clare ce der nier : « Nou s vivo ns dan s
une socié té où l’info rmatio n a be aucoup d’imp ortanc e.
Par conséquent, tous les cadres devraient avoir accès
à des systèmes qui leur fournissent les données nécessaires
pour qu’ils soient en mesure de prendre les bonnes décisions.
Je pense qu’il est impossible de bien planifier l’avenir,
d’évaluer différentes options et de choisir l’option la
plus efficace sans posséder toute l’information néc essai
re. La plani ficati on est à la base d ’une g estion saine .
Et après que chaque service a établi ses objectifs et dressé
ses plans d’act ion, u ne inf ormati on adé quate permet de
mieux vérifier jusqu’à quel point les résultats obtenus
s’y conforment. »
Charles Mathieu remercie les vice-présidents de leurs
exp licati ons. Toutefo is, il ne sa it pas encor e exac tement
que lle ap proche convi endrai t le mieux à l’ens emble de
son entre prise. C’est pourq uoi il deman de à l ’exp ertecon
seil J udith Poirie r d’ét udier les di fféren tes mé thodes
d éc ri te s p ar le s vi c e- pr é si de nt s e t d e lu i e n re c omma n -
d er u ne .
Questions
1. Établissez une relation entre les diverses méthodes décrites par les vice-présidents de l’entreprise et les différentes
théories de la gestion mentionnées dans ce chapitre.
2. À la place de l’experte-conseil Judith Poirier, que recommanderiez-vous au comité de direction ?
CAS A.1.2 : LA MAISON ACTEL LTÉE
Après avoir passé 15 ans au service d’un important fab rican
t d’ap pareil s élec troniq ues, Édouard Jean reçoit une
offre de Josée Chapdelaine, une des principales actionnaires
de la société La Maison Actel ltée et présidente
d e so n c on se i l d’ ad min is t ra ti on . J os ée Cha pd el a in e l ui
propose de prendre la tête de La Maison Actel ltée. Cette
ent repris e impl antée dans l e doma ine de l’éle ctroni que
éprouve des difficultés depuis cinq ans, ayant même enr egis
tré de s pert es sub stanti elles au cou rs des deux années
précédentes. Josée Chapdelaine et tous les autres membres
du consei l d’ad minist ration attri buent cette situat ion à
une mauvaise gestion. C’est pourquoi ils décident de congédier
le président en poste et d’offrir à Édouard Jean,
un des me illeur s P.-D. G. d u mond e de l ’indus trie, de le
remplacer.
Lor squ’il prend les r ênes d e la s ociété , Édou ard Je an
est étonné de constater qu’elle ne fonctionne pas du tout
à la manière d’une entreprise. Il y compare la situation à
cel le qui exist ait en Itali e au c ours d es ann ées 18 60 : l es
div isions de l’ entrep rise f orment un en semble de pe tits
duchés commandé par un chef imbu de lui-même. Édouard
Jea n les décrit comme de « mini-e mpires » don t chac un
ne prête aucune attention aux activités des autres.
L’entreprise compte 25 cadres supérieurs (vice-présidents
e t di re c te ur s ). Cha c un d ’ en tr e e ux n e s e pr é oc cu p e qu e
d e se s p ro pr e s re sp o ns ab i li té s e t ne co mmun i qu e p ou r
ainsi dire pas avec les autres cadres. Il n’existe aucun
comité pe rmetta nt aux divis ions d e mett re leu rs idé es en
commun, et rien ne favorise les échanges entre les gestionnaires.
Édouard Jean a peine à croire que les ingénieurs
ne demeur ent pa s en c onstan te rel ation avec l e serv ice
de la production.
Chacun travaille de son côté. On n’a défini aucun objectif
particulier et on ne dispose d’aucune donnée sur la
ren tabili té de chaque produ it. La situa tion e st à c e poin t
grave qu’Édouard Jean congédie la moitié des cadres
sup érieur s de l ’entre prise au cou rs de sa pre mière année
à la présidence de La Maison Actel ltée.
Il décrit ainsi ses méthode s de g estion : « J e dema nde
rég ulière ment à mes c adres supéri eurs q uels s ont le urs
objectifs, leurs plans, leurs buts premiers et leurs attentes
pour les trois prochains mois et de quelle manière ils
comptent les réaliser. Je m’assure que tout cadre rende des
comptes à un supérieur et explique pourquoi il n’a pas
atteint certains objectifs. Chaque cadre doit rencontrer son
supérieur immédiat tous les trois mois pour examiner
avec lui ses réalisations et établir les buts qu’il poursuivra
au cours du pro chain trimes tre. Après q ue tou s deux se
sont entendus sur ces objectifs, le cadre les prend en
note et son supérieur les approuve. »
Sel on Édo uard J ean, c ette manière de pr océder offre
plu sieurs avant ages : « En premie r lieu , elle perme t aux
cad res de s’aut ogérer et de fixer leurs propr es but s. En
deuxième lieu, elle les rend plus productifs et leur fournit
une motivation. En troisième lieu, elle contribue à la mise
en évidence de nouvelles idées. Les rencontres trimes-
© 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4 e édition