SEQUENCE 2 : CONCEPTS-CLES DU MARKETING ...
SEQUENCE 2 : CONCEPTS-CLES DU MARKETING ...
SEQUENCE 2 : CONCEPTS-CLES DU MARKETING ...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Professeur<br />
M. Ramdane<br />
Mostefaoui<br />
ramdane.mostefaoui@upicardie.fr<br />
Objectif général :<br />
-<br />
Objectifs intermédiaires :<br />
-<br />
-<br />
STRATEGIE ET POLITIQUE<br />
GENERALE<br />
DE L'ENTREPRISE<br />
Séquence 5 : Les orientations<br />
stratégiques : concept et mise en<br />
oeuvre<br />
SOMMAIRE<br />
1. LA NOTION DE SEGMENTATION STRATEGIQUE<br />
2. LA DEMARCHE <strong>DU</strong> DIAGNOSTIC<br />
INTRO<strong>DU</strong>CTION<br />
Section I Définition<br />
Pour constituer le portefeuille d‛activité de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à<br />
faire des choix entre plusieurs orientations qu‛il conviendrait de définir dans cette première<br />
section avant d‛examiner les problèmes de mise en œuvre dans une seconde section.
§ I La stratégie de spécialisation<br />
A) Notion<br />
La spécialisation est l‛option qui consiste à maintenir l‛entreprise dans un seul<br />
domaine d‛activité et à y exploiter des compétences bien maîtrisées, sans chercher à y ajouter<br />
de nouvelles. Cela peut se traduire de plusieurs façons dans la mesure où une activité<br />
se définit à la fois en termes de clientèles visées, de fonctions ou services rendus par<br />
le produit et aussi en termes de technologies mises en œuvre. Il peut s‛agir de propose<br />
un produit standard à différents types de clients, ou bien de répondre aux besoins d‛une<br />
catégorie de clients en se concentrant ainsi sur un segment précis de la demande<br />
(exemple : électronique grand public ou produit pharmaceutique homéopathique ; ou<br />
encore d‛exploiter la maîtrise d‛une technologie particulière, exemple : les radars dans<br />
l‛industrie de l‛armement).<br />
La spécialisation souple (concept avancé par KOENIG dans son ouvrage intitulé Management<br />
Stratégique, Nathan, 1990) désigne « les manœuvres destinées à satisfaire des demandes<br />
anciennes qui évoluent ou des demandes nouvelles et cela en préservant l‛essentiel d‛un métier<br />
existant tout en l‛enrichissant ». La stratégie de « groupes technologiques » correspond au<br />
choix consistant à développer un ensemble d‛activités liées par une base<br />
technologique commune ; choix qui correspond donc à une forme de stratégie<br />
spécialisation. Pour les PME, la spécialisation peut constituer une stratégie de<br />
protection contre la concurrence des grandes entreprises dans la mesure où elle consiste<br />
à occuper des parcelles de marché très peu attrayantes pour les grosses entreprises, et<br />
cela notamment grâce à une bonne connaissance des attentes des clients et à une capacité<br />
de service inégalable en raison de la proximité géographique. La spécialisation ne signifie<br />
pas petite taille ; une entreprise ayant des ambitions de croissance peut conduire son<br />
développement à travers des stratégiques d‛expansion de volume sans sortir du choix initial de<br />
la spécialisation. Ceci peut se faire par multiplication des sites géographiques d‛implantation.<br />
Il existe en effet des exemples nombreux d‛entreprises qui sont restées spécialisées à<br />
un seul DAS avec une ligne de produits + ou – profonde (Peugeot et Renault qui ne font que des
voitures).<br />
a) Avantages et inconvénients de la spécialisation<br />
L‛explication économique traditionnelle selon laquelle la spécialisation est la voie<br />
privilégiée d‛obtention d‛une position favorable de coût et de marché repose sur l‛idée<br />
que cette option permet à l‛entreprise d‛acquérir une taille critique ; la production à<br />
plus grande échelle luis assure l‛obtention de courir la formule du fait de la dépendance<br />
de l‛entreprise par rapport à un seul DAS et une clientèle peu diversifiée. La thèse défendue<br />
par les partisans de la spécialisation renvoie à la logique de la droite d‛expérience qu‛il faut<br />
descendre de manière à s‛engager dans un processus de réduction des coûts et de gains<br />
de parts de marché. Cette thèse doit être relativisée car elle ne vaut que pour les<br />
produits standardisés pour lesquels les clients ne sont pas disposés à payer un prix plus élevé.<br />
Dans ce cas, la spécialisation fondée sur de grandes parts de marché (stratégie de<br />
volume) peut se justifier. Mais cette théorie est critiquable pour les produits de luxe, pour<br />
les produits pour lesquels la conquête et la fidélisation du client reposent sur la<br />
fourniture d‛avantages spécifiques autres que le seul critère de prix. Pour ces<br />
produits, l‛augmentation des quantités offertes risquent d‛entraîner des effets<br />
négatifs lorsqu‛elle est perçue comme une banalisation du caractère distinctif de ces produits ;<br />
exemple : la haute couture.<br />
b) Sructure organisationnelle<br />
La structure fonctionnelle constitue le mode d‛organisation généralement retenue par<br />
les entreprises qui poursuivent une stratégie de spécialisation. Il s‛agit d‛une<br />
forme d‛organisation de l‛entreprise basée sur le découpage et le regroupement des<br />
tâches suivant leur nature : fonctions administratives, fonctions techniques,<br />
fonction commerciale, fonction de soutien logistique etc.<br />
Remarque : l‛accroissement de la taille de l‛entreprise et du volume de ses activités<br />
entraînent des goulets dus à des problèmes de circulation de l‛information et de<br />
centralisation du pouvoir de décision (rigidité organisationnelle, surcharge du sommet<br />
qui s‛occupe à régler des problèmes tactiques, frustration de l‛encadrement, etc.)
§ II. La stratégie de diversification<br />
a) définition<br />
La stratégie de diversification correspond à la stratégie de l‛entreprise qui se lance dans<br />
des activités tendant à réaliser des produits nouveaux et/ou à servir de nouveaux marchés.<br />
C‛est la voie de développement qui a été retenue par la majorité des grandes entreprises des<br />
pays industrialisés. Cette tendance générale à la diversification est ponctuée de<br />
phénomènes de flux et de reflux (mouvement de balancier). La crise économique née au<br />
milieu des années 70 n‛a pas tardé à inciter de nombreuses Directions Générales à opérer un<br />
« recentrage stratégique » en abandonnant des lignes de diversification excessivement<br />
hétérogènes, pour se concentrer sur un périmètre plus restreint c‛est-à-dire sur un nombre<br />
limité d‛activités de base. Mais on assiste ces dernières années à des manœuvres de<br />
redéploiement et de croissance externe (fusions, absorptions, conduisant à de<br />
nouvelles diversifications).<br />
b) les formes de diversifications<br />
Il existe plusieurs typologies car de nombreux auteurs ont tenté de dresser l‛inventaire<br />
des formes des stratégies de diversification. Nous retenons ici la grille d‛Ansoff déjà<br />
évoquée dans le précédent chapitre (ouvrage intitulé Stratégie du développement de<br />
l‛entreprise, Editions, 1988).<br />
Marché<br />
Produit<br />
Schéma 1 - formes de diversification<br />
Actuel Nouveau<br />
Actuel Spécialisation Diversification produit<br />
Nouveau Diversification marché Diversification totale
1) la stratégie de diversification du produit<br />
Elle est réalisable de 2 façons :<br />
- Par la création et le lancement d‛un nouveau produit ; exemple : Salomon spécialise<br />
la chaussure de ski, étend ses gammes vers les club de golf<br />
- Par l‛amélioration ou la modification des caractéristiques d‛un produit existant ;<br />
exemple : changement de taille du produit comme le passage de la production du pc portable.<br />
Cette stratégie comporte des avantages dans la mesure où la gamme des produits<br />
s‛élargit. Certaines économies peuvent être réalisées en utilisant les installations et<br />
les structures de soutien existantes. De ma même manière, certaines pièces dont<br />
la fabrication est déjà maîtrisée (standardisée) peuvent être utilisées. Sur le plan commercial<br />
aussi, le nouveau produit peut bénéficier des avantages déjà acquis sur le réseau<br />
de distribution existant. L‛inconvénient que la formulation risque d‛entraîner est la<br />
« cannibalisation », c‛est-à-dire la concurrence entre l‛ancien et le nouveau produit, du fait<br />
des problèmes de répartition des ressources, d‛arbitrage et de coordination qui<br />
surgissent dans les situations difficiles.<br />
2) la stratégie de diversification du marché<br />
Cette forme concerne les produits actuels mais qui vont être commercialisées sur de nouveaux<br />
marchés. Elle peut prendre plusieurs formes :<br />
- Une expansion régionale, nationale ou internationale (ex : les bijoux Chanel ouvrent des<br />
magasins aux USA) ;<br />
- une utilisation d‛un nouveau canal de distribution (ex : Electrolux diffusé en porte à<br />
porte puis ouverture de magasins de détail).<br />
- Une exploitation d‛un nouveau segment de clients (ex : Camif spécialiste de la vente<br />
par correspondance grand public, crée Camif Entreprises.)<br />
La formule comporte des avantages. D‛abord, l‛entreprise échappe aux aléas inhérents<br />
à l‛exploitation d‛un seul portefeuille clients trop étroit ; ensuite, la production se développe ce
qui permet de descendre la courbe d‛expérience (c‛est-à-dire de diminuer les<br />
coûts). Cependant, de nouvelles charges liées à la conquête de nouveaux marchés apparaissent ;<br />
elles sont très élevées quand elles concernent des marchés qui nécessitent d‛engager des<br />
frais à l‛exportation élevés. De plus, les responsables commerciaux sont confrontés à beaucoup<br />
d‛incertitude avant de faire l‛acquisition d‛une « bonne » connaissance de ces marchés.<br />
L‛incertitude demeure dans tous les cas pour ce qui concerne les marchés<br />
instables caractérisés en particulier par des fluctuations de l‛offre et de la demande à la<br />
suite de turbulences politiques, sociales, et diverses crises.<br />
1) la stratégie de diversification totale<br />
Signifie développement simultané de produits nouveaux et de marchés nouveaux ; exemple :<br />
Kodak qui produit et vend dans le monde entier aussi bien des photocopieurs que des appareils<br />
photos.<br />
L‛avantage de la formule est de permettre, lorsque le portefeuille d‛activité est relativement<br />
« équilibré », de compenser globalement des pertes subies par les gains obtenus et cela,<br />
en « ne mettant pas tous ses œufs dans le même panier ». L‛inconvénient est que la gestion<br />
se trouve très complexe et les gains de synergie pas toujours aussi importants que l‛on peut<br />
espérer.<br />
§ III. La stratégie d‛intégration verticale<br />
a) Définition<br />
Cette orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l‛amont, soit vers l‛aval<br />
du DAS actuel. L‛intégration en amont conduit l‛entreprise à absorber l‛activité de ses<br />
fournisseurs ; exemple : Renault décide de fabriquer des phares. L‛intégration aval revient<br />
à absorber des activités exercées par ses clients ou ses distributeurs (ex : Dormeuil,<br />
d‛abord fabricant de lainages haut de gamme, décide d‛ouvrir des boutiques).<br />
Schéma 2 - les deux formes d‛intégration verticale
) les implications organisationnelles<br />
L‛intégration verticale pose des problèmes spécifiques d‛organisation. La logique<br />
économique qu‛elle induit plaide dans une certaine mesure pour une centralisation du système<br />
décisionnel. En effet, les impératifs industriels de maîtrise d‛un ensemble<br />
d‛activités interdépendantes de façon à exploiter des effets d‛échelle, à réduire des coûts<br />
de transaction et bénéficier d‛un fort pouvoir de marché nécessite que l‛entreprise puisse<br />
disposer d‛une organisation à même de permettre une cohérence d‛ensemble des décisions.<br />
Le danger ici serait d‛être constamment confronté à des phénomènes de sous –<br />
optimisation ; c‛est-à-dire des décisions optimales pour une unité donnée mais<br />
pas nécessairement au regard des critères qui prennent en considération l‛entreprise dans<br />
sa globalité. L‛entreprise verticalement intégrée constitue un « système coopératif » par<br />
opposition au « système concurrentiel » qui correspond à des entreprises exerçant<br />
des activités sans lien entre elles et dans lesquelles ce type de risque de dérive ne se pose<br />
pas dans les mêmes termes. L‛une des questions qui pourrait se poser aux dirigeants est<br />
de savoir dans quelles conditions l‛entreprise peut garder un avantage concurrentiel tout<br />
en optant pour l‛intégration verticale.<br />
c) les avantages de l‛intégration verticale
Cette orientation a pour effet d‛augmenter le pouvoir de marché de l‛entreprise qui l‛adopte.<br />
. L‛intégration vers l‛amont permet d‛échapper à la domination potentielle des fournisseurs<br />
dont les produits ne possèdent pas de substituts.<br />
. L‛intégration vers l‛aval procure, elle, des garanties sur les débouchés et sur l‛accès aux<br />
circuits de distribution ; elle constitue une protection contre le pouvoir de négociation des<br />
clients. Elle assure une capacité à mieux différencier le produit grâce au contrôle d‛un nombre<br />
important d‛étapes du processus de production et de distribution. Enfin, l‛intégration<br />
aval assure un meilleur accès aux informations pertinentes concernant le marché (goût des<br />
consommateurs, données statistiques…) susceptibles de générer un avantage<br />
concurrentiel décisif.<br />
Sur le plan technique, l‛intégration verticale permet à l‛entreprise d‛assurer une<br />
rationalisation des opérations de production, de maîtrise des technologies et un contrôle<br />
plus serré de la qualité des produits. Sur le plan financier, elle assure à l‛entreprise la<br />
réalisation des marges bénéficiaires qui revenaient auparavant à ses fournisseurs ou à<br />
ses clients ; ce qui permet de réduire les coûts et partant, d‛être plus compétitive. Enfin,<br />
elle économise les coûts de transaction qui sont des frais de conclusion et de surveillance<br />
des contrats entre partenaires.<br />
d) les principaux inconvénients de l‛intégration verticale<br />
Ces inconvénients concernent d‛abord les effets induits par le mode de structuration des<br />
activités (structure fonctionnelle tel exposé précédemment). De plus, si l‛intégration<br />
permet de faire de bonnes affaires en période de croissance, elle entraîne<br />
aussi l‛accroissement des coûts fixes. Ceci risque d‛augmenter la fragilité de l‛entreprise<br />
car toute récession d‛activité devient plus difficile à supporter et ce, d‛autant plus que<br />
c‛est souvent toute la filière qui peut être touchée ; d‛où le risque d‛addition des pertes<br />
sur toute la chaîne.<br />
Enfin, en s‛intégrant, l‛entreprise peut être amenée à exercer des métiers nouveaux<br />
qui l‛ éloignent des métiers qu‛elle maîtrisait auparavant.
§ IV. Les modes de croissance de l‛entreprise<br />
On distingue traditionnellement 2 modes de connaissance : la croissance interne et<br />
la croissance externe. Le développement récent de plusieurs formes de relation<br />
de coopération, d‛alliance et de partenariats justifie amplement d‛ajouter une 3 ème<br />
catégorie : « la croissance contractuelle » (formule de Montmorillon dans La<br />
croissance contractuelle, Revue française de gestion, Janvier- février, 1989).<br />
A) La croissance interne<br />
Elle consiste à développer l‛entreprise de façon autonome, par création de nouvelles unités<br />
de production et/ou de commercialisation. La croissance interne est le seul mode<br />
de développement possible lorsqu‛il s‛agit de produit nouveau. Les incitations à innover et à<br />
se développer de façon interne peuvent avoir des origines externes (attrait du<br />
marché, besoins de la société, connaissances scientifiques appliquées aux technologies<br />
etc.) ; mais aussi internes (volonté de bâtir une position solide sur le marché, existence des<br />
moyens et des infrastructures de production, désir du DG et des cadres de s‛ouvrir<br />
de nouveaux horizons (le plus souvent pour satisfaire des ambitions de cadres qui ont besoin de<br />
grandir…). La croissance interne est une politique de développement sujette à de nombreuses<br />
difficultés tenant à la lenteur du processus conduisant à leur réalisation. Le rachat<br />
d‛actifs existants demande bien évidemment moins de temps que leur création par<br />
l‛entreprise. Les premières difficultés concernent les problèmes d‛acquisition et de mise en<br />
place des installations et des outils de production. Les secondes se rapportent à la formation<br />
des personnels et à l‛acquisition des compétences et expériences nécessaires. De plus,<br />
un période d‛adaptation de quelques mois est indispensable pour constituer les équipes<br />
de travail adéquates…l‛action collective est sujette à des tensions et à des conflits. Tout<br />
cela nécessitera d‛assurer la gestion de l‛apprentissage organisationnel pour faire<br />
fonctionner le système avec cohérence et efficacité. Des observations empiriques ont montré<br />
que ce processus est marqué le plus souvent par « des crises organisationnelles » que<br />
nous pouvons schématiser comme suit :<br />
Tableau n° 1 - Schéma des crises organisationnelles
Croissance de la<br />
Phase 1 :<br />
création<br />
taille de l‛entreprise<br />
Phase 2 :<br />
Développement<br />
de la production<br />
Age de l‛entreprise<br />
Phase 3 :<br />
Développement<br />
du réseau de<br />
distribution<br />
Phase 4<br />
Automatisation<br />
(robotisation de<br />
certaines<br />
opérations de<br />
production)<br />
Autres<br />
Cette lenteur du processus de développement interne et des crises<br />
Phase 5<br />
organisationnelles constituent un handicap face à la concurrence dans un contexte<br />
Phase…<br />
de mondialisation nécessitant rapidité des réponses attendues et précocité des conquêtes<br />
de position. La réussite de la croissance interne dépend de la capacité des dirigeants et<br />
des cadres à diagnostiquer ces problèmes à temps pour leur apporter les solutions adéquates.<br />
B) La croissance externe<br />
La croissance externe implique une relation entre deux ou plusieurs entreprises et entraîne<br />
un transfert d‛actifs existant vers l‛une d‛entre elles.
Sur le plan juridique, on peut distinguer plusieurs modalités de croissances externes :<br />
a) la fusion<br />
C‛est l‛opération par laquelle deux entreprises (A, B,..) réunissant leurs actifs pour créer<br />
une entreprise nouvelle C. Situation qui peut être représentée de la manière suivante :<br />
Schéma 3 - la fusion<br />
Après fusion, A et B disparaissent et C naît en tant qu‛entité juridique, en tant que<br />
personne morale différente de A et de B.<br />
b) l'absorption<br />
Elle consiste pour l‛entreprise absorbante (A) en l‛acquisition du patrimoine d‛une entreprise<br />
absorbée (B) qui du coup disparaît ; B est dissoute. Pour A, cette opération se traduit par<br />
une augmentation de capital par apports en nature et la création correspondante de<br />
titres servant à rémunérer les anciens détenteurs de droits sociaux de l‛entreprise<br />
absorbée. Nous aurons une configuration comme suit :<br />
Schéma 4 - L'absorption
c) la fusion – scission<br />
Elle consiste en la dissolution d‛une entreprise (A) et en la répartition de ses éléments<br />
d‛actifs entre deux ou plusieurs autres entreprises préexistantes ( B et C) qui procèdent<br />
ainsi à une augmentation de capital.<br />
Nous aurons le schéma suivant<br />
Schéma 5 - La fusion-scission
d) l‛apport partiel<br />
Il n‛y a de dissolution d‛entreprise mais une simple cession d‛une partie de ses actifs à<br />
une autre entreprise qui procède ainsi à une augmentation correspondante de capital.<br />
Schéma 6 - L'apport partiel<br />
Les opérations de fusions/acquisitions sont des opérations de croissance externes<br />
qui s‛expriment par vagues ; elles correspondent à des périodes de réorganisation<br />
ou restructuration des systèmes productifs. En France par exemple, une<br />
centaine d‛entreprises en ont racheté d‛autres en 1984 ; et quatre années plus tard, ce chiffre<br />
était dix fois plus important. Le même mouvement était observé en Grande – Bretagne et<br />
en Allemagne. Les justifications économiques des croissances externes souvent invoquées sont<br />
la quête de synergies susceptibles de naître du rapprochement d‛unités existantes.<br />
Ces synergies escomptées peuvent correspondre à des économies de coût liés à des<br />
effets d‛échelle ou à l‛élimination de doubles emplois en matière d‛affectation de<br />
ressources. Autres arguments : l‛effet des fusions/ acquisitions en termes de pouvoir de<br />
marché de l‛entreprise ; de pouvoir de négociation vis-à-vis de son environnement grâce à<br />
une taille plus grande.<br />
D‛autres justificatifs peuvent pousser dans cette voie : l‛ambition de puissance des<br />
dirigeants (explications psychologiques…).<br />
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE<br />
SITOGRAPHIE