INTRODUCTION module 6
INTRODUCTION module 6
INTRODUCTION module 6
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>INTRODUCTION</strong> GENERALE<br />
Chaque année, les entreprises ont de nombreux challenges à relever; adaptation<br />
à des contraintes légales nationales, européennes ou internationales, lancement<br />
de nouveaux services ou produits innovants, intégration de nouvelles technologies<br />
(ERP, outils décisionnels,...) ou mise à jour de technologies déjà implantées pour<br />
demeurer compétitif.<br />
Chaque défi est relevé sous forme de projet qui peut se définir comme une suite<br />
d'actions délimitée dans le temps, en vue de produire un résultat spécifique, produit,<br />
service ou nouvelle organisation.<br />
L'évolution de la technologie, le nombre de spécialités nouvelles toujours plus<br />
pointues, les experts correspondants, les exigences et les attentes des clients,<br />
les contraintes économiques et la décentralisation des responsabilités nécessitent<br />
que l'on accorde une attention de plus en plus éminente à l'optimisation du processus<br />
de réalisation des projets. Pour relever ces défis, il a fallu chercher à améliorer<br />
les méthodes de maîtrise des processus, et identifier une fonction supplémentaire<br />
dans les entreprises humaines notamment la gestion de projets. Cette fonction a pour<br />
but d'assurer une gestion soutenue, intense et intégré.<br />
La gestion de projets est devenue à cet effet, une arme concurrentielle essentielle pour<br />
les entreprises quelles que soient leurs tailles ou leurs secteurs d'activités.<br />
Grâce à ce <strong>module</strong>, les étudiants qui n'ont pas encore accédé au monde professionnel<br />
développeront une expertise solide en gestion de projets leur permettant de démarrer<br />
leur carrière avec un bagage de connaissances immédiatement applicable dans<br />
les entreprises. Les praticiens y trouveront aussi leur compte en raison de certains<br />
exemples et cas décrivant les obstacles et les risques quotidiens qui se dressent sur<br />
le chemin des gestionnaires. Ce <strong>module</strong> est également un mélange suffisamment dosé<br />
de théorie, d'exemples, d'exercices et de cas permettant de passer harmonieusement<br />
du monde des idées à la réalité quotidienne d'un projet.<br />
Par une gestion de projets efficace appliquée aux améliorations stratégiques ou<br />
au développement de nouveaux produits, les entreprises peuvent se positionner<br />
avantageusement sur un marché de plus en plus exigeant en matière de coût, délai<br />
et de qualité.
CONSEQUENCES SUR QUELQUES EXPRESSIONS COURANTES EN MANAGEMENT DE PROJETS<br />
La mission de la direction de projets [Anglais : Project management] est<br />
essentiellement; de fixer les objectifs, la stratégie et les moyens c'est-à-dire l'itinéraire<br />
et l'horaire,<br />
les étapes et les ressources qu'on doit y trouver, de coordonner les actions successives<br />
et/ou concomitantes, de maîtriser, c'est-à-dire être à tout instant capable, dans tous<br />
les domaines, de modifier l'itinéraire et l'horaire si un objectif évolue, si l'itinéraire<br />
et/ou l'horaire ne peut être respecté, ou si une étape devra être grillée, et enfin, d'<br />
optimiser<br />
la répartition des ressources (humaines et matérielles) en vue d'arriver à une solution<br />
optimale, ou de moindre coût, pour l'ensemble du Contrat. Ces titres couvrent la<br />
fonction Gestion de projets. [Anglais : Project control]<br />
La direction de projets est exercée par un Chef de Projet dont le niveau hiérarchique<br />
et<br />
la désignation dépendent de l'importance du projet. Le chef de projet est responsable<br />
de l'exécution correcte du projet vis-à-vis de sa direction et vis-à-vis du Client;<br />
il est assisté d'une équipe si nécessaire.<br />
Le terme américain de "Project control" ne doit jamais être traduit par contrôle de<br />
projet. En effet, "control" veut dire plutôt Gestion, Pilotage et enfin Maîtrise, et n'a<br />
pas le sens restrictif français de Contrôle. L'utilisation trop rapide de l'expression<br />
"contrôleur<br />
de projet" ne rend pas compte des responsabilités couvertes par l'usage du terme.<br />
La gestion de projets est la gestion appliquée au système, qui est le Projet, et doit être<br />
bien distinguée de la direction de projets. En effet la direction de projets intègre<br />
l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition d'objectifs et finalités,<br />
et enfin de décision non comprise dans la gestion.<br />
D'une part, La gestion de projets a pour objectif essentiel d'apporter à la direction<br />
de projets (et à travers elle, à la direction générale de l'Ingénierie, du Maître d'ouvrage<br />
ou du Maître d'œuvre, suivant le cas) des éléments pour prendre en temps voulu toutes<br />
les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le client,<br />
en contenu, en Qualité, en Délais et en Coûts; c'est donc une tâche principalement<br />
prévisionnelle (avec une vision à long terme), intégrant une compréhension technique,<br />
contractuelle et commerciale du projet.
Dans les rapports de projets, l'aspect de la situation ne représente qu'un passage obligé<br />
pour prévoir les évolutions ultérieures, détecter les écarts par rapport aux prévisions<br />
et prendre les mesures correctives appropriées.<br />
D'autre part, la gestion de projets doit accumuler des données statistiques fiables<br />
et réutilisables pour améliorer la préparation et la réalisation des projets futurs.<br />
Un contrôle de projets strict et précis est indispensable à la direction générale pour<br />
apprécier la rentabilité des programmes et lui permettre de prendre les orientations<br />
stratégiques.<br />
Le management de projets inclut aussi bien la gestion de projets que la<br />
direction de projets.<br />
Par ailleurs, le système de gestion de projets [Anglais : Project control system]<br />
est l'ensemble des processus, des règles et des moyens nécessaires pour assurer<br />
le traitement des données de gestion, leur interprétation, l'élaboration de décisions,<br />
et enfin l'exécution d'actes de gestion. Il est l'outil du gestionnaire, il peut fonctionner<br />
ou non avec des moyens informatiques. Ceux-ci ne constituent pas en eux-mêmes<br />
des systèmes, bien qu'il soit courant de parler de systèmes informatiques, pour<br />
désigner les programmes automatisés de traitement des informations.<br />
Le système de gestion de projets comprend ; l'acquisition des données ou la saisie<br />
des informations, le traitement des informations, l'exploitation pour la présentation<br />
des résultats et la préparation des décisions et l'intégration de celles-ci. Ce système<br />
recouvre l'évaluation et l'estimation des coûts de projets, la maîtrise des coûts,<br />
la planification et la maîtrise des délais, la maîtrise de la qualité, et la gestion des<br />
moyens au cours des diverses activités.<br />
PHASE PRELIMINAIRE<br />
On utilise généralement le terme d'Avant-projet pour désigner l'ensemble des étapes<br />
préparatoires nécessaires au lancement du projet. Il s'agit donc de définir avec<br />
précision<br />
ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels<br />
permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du<br />
projet.<br />
Cette phase formalise donc la décision de commencer le projet.
A priori, cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de décider<br />
si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de valider la demande<br />
des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation. Elle consiste à<br />
définir le périmètre du projet (on parle également de contexte), notamment à définir<br />
les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage<br />
ou de profilage). Lors de la phase d'opportunité, les besoins généraux de la maîtrise<br />
d'ouvrage doivent être identifiés. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins<br />
correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils<br />
prennent en compte les évolutions probables des besoins. En effet, L'étude<br />
d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé "note de cadrage",<br />
validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement<br />
les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). Cette "note de cadrage" est donc<br />
le livrable de l'étude d'opportunité qui officialise l'intention de projet. Lorsque l'idée<br />
du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du<br />
responsable de projet et en définir les clauses.<br />
D'une part, L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique,<br />
organisationnelle et technique de projet. A partir de l'analyse sommaire des besoins<br />
il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de<br />
fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels), des délais<br />
envisagés et des éventuels retours sur investissement. En fonction de ces estimations,<br />
le Comité de Pilotage peut envisager de continuer le projet et le cas échéant prévoir<br />
une organisation méthodologique pour celui-ci. L'étude de faisabilité conduit à<br />
envisager également plusieurs scénarios ("études de cas", en anglais "use cases").<br />
Chaque scénario envisagé permet d'évaluer<br />
les risques pesant sur le projet et doit s'accompagner d'un bilan prévisionnel<br />
présentant<br />
le coût et les avantages dudit scénario.<br />
D'autre part, l'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet sommaire porte<br />
uniquement sur les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude<br />
plus approfondie<br />
des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre<br />
sur<br />
un document contractuel, il s'agit de l'étude préalable, appelée également "conception<br />
générale". Il est essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont<br />
exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. A ce
titre, l'analyse fonctionnelle des besoins permet de dégager les fonctionnalités<br />
nécessaires de l'ouvrage.<br />
En outre, L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant<br />
fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique). Ce<br />
document est appelé cahier des charges fonctionnelles ou dossier de conception. Le<br />
Cahier<br />
des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière<br />
fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre. Le<br />
cahier des charges fonctionnelles constitue donc un document contractuel entre le<br />
maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.<br />
Finalement, l'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à<br />
l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement<br />
de chaque unité du programme.<br />
Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières ou<br />
le cahier des charges détaillées.<br />
L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette,<br />
ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution<br />
retenue réponde bien à leurs attentes.