management de projet en contexte international - FOAD ...

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MANAGEMENT DE PROJET EN CONTEXTE
INTERNATIONAL
Professeur
M. Alain Deppe Séquence 1 - La conception du projet
Objectif général :
- Connaître les différentes étapes de la création d‛entreprise
Objectifs intermédiaires :
- Appréhender le profil type du créateur d‛entreprise
- Connaître les différentes formalités de constitution d‛une entreprise
- Connaître les différentes composantes d'un business plan
INTRODUCTION
I. CHOISIR UN PROJET
1.1. Trouver une idée de création d'entreprise
SOMMAIRE

1.2. Mobiliser les outils de recherche les plus pertinents
1.3. Préserver les droits du créateur
II. PRESENTER UN PROJET
2.1. Recenser les principales caractéristiques d'un projet
2.2. Rédiger le business plan
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
SITOGRAPHIE
INTRODUCTION
Nombreux sont les candidats à la création d'entreprise. Un étudiant sur trois
souhaiterait créer sa propre entreprise à l'issue de son parcours universitaire. Moins de un
sur mille y parvient chaque année. Encore faut-il savoir que la majorité des
créations d'entreprise se solde par des échecs.
Se lancer dans l'aventure entrepreneuriale (formaliser une idée en projet, rechercher
des outils et des aides pour les créateurs d‛entreprise, faire étude de marché, calculer
le montant des fonds propres nécessaires, trouver d‛autres sources de financements,
choisir une forme juridique, élaborer un business plan, ...) est donc un pari difficile sur
l'avenir qui s'avère lourd de conséquences pour les postulants. Cela est encore plus vrai
pour créer une e-organisation même si les conditions à remplir (notamment financières)
sont finalement probablement plus accessibles que dans le cas de création d'une
entreprise classique.
La réussite en la matière dépendra d'abord de l'idée, si possible originale (mais ce n'est
pas une obligation), que les porteurs de projets auront décidé d'exploiter (I). Cependant,
une bonne idée n'aboutit pas nécessairement à un projet réaliste. Pour se lancer dans
le montage du projet, les futurs entrepreneurs devront apprendre à formaliser leur

démarche (II).
I.- CHOISIR UN PROJET
Si la création d'une entreprise peut provenir de l'exploitation d'une idée originale,
les porteurs de projets tentent le plus souvent (A) de déceler une opportunité de
marché (demande d'un segment de clientèle peu ou mal satisfaite, nouvelle approche
d'un marché au niveau de la distribution, ...) ou de trouver de nouvelles applications
d'une technologie déjà connue (essaimage, technologie duale, ...). A contrario, si peu
de créations d'entreprises reposent sur une innovation pure, les créateurs doivent
apporter quelque chose de nouveau pour assurer la réussite de leur projet. S'il n'existe pas
de méthodologie en la matière, certaines démarches peuvent s'avérer payantes pour
trouver une idée (B). Une fois l'idée "novatrice" dénichée, le porteur de projet devra
penser aux moyens qui lui permettront de préserver ses droits en matière de création (C).
1.1.- Trouver une idée de création d'entreprise
Créer une entreprise, quel que soit le domaine, nécessite de maîtriser un portefeuille
de compétences qui permettent de combiner les qualités du leadership avec les savoir faire
du manager. Créer une entreprise suppose aussi de choisir un mode de création
qui corresponde à ce profil psychoprofessionnel à tendances.
1.1.1. Il faut avoir le profil du créateur
Un projet consiste à vouloir réaliser une idée ayant un caractère nouveau (une idée
ne débouche sur une innovation que si elle est suffisamment originale et surtout s'il existe
une demande solvable). La nature de cette innovation impliquera un certain nombre
de questions sur les conséquences qu'elle peut avoir sur les process de production ou de
vente (innovation de rupture) ou sur la démarche marketing (innovation incrémentale), sur
le type de besoin auquel elle répond (besoin satisfait ou latent), sur l'avantage
concurrentiel qu'elle procure (copiable ou pas), sur le marché visé (local ou mondial,
marché existant ou à créer, ..), sur les opportunités et les menaces qu'elle génère, ...
L'idée "novatrice" à la base de la création d'une entreprise peut être le résultat des acquis
de l'expérience professionnelle du porteur de projet, d'un savoir-faire particulier,

d'une formation initiale lui ayant permis d'acquérir les compétences indispensables
(Master MONE). Cependant, le plus souvent, les idées proviennent de situations fortuites
comme des rencontres, des conversations, des voyages, des lectures, voire capitalisent les idées
des autres (par exemple un concept nouveau à développer sur la base d'un accord
juridique comme le contrat de franchise). Elles peuvent aussi être le résultat d'un travail
à présenter dans le cadre d'un programme de formation. La mise en place de techniques de
veille comme l'observation de la vie économique, de la concurrence, des habitudes de vie (aller sur
le terrain rencontrer des clients potentiels, des fournisseurs et mêmes les futurs
concurrents est une nécessité) permet souvent de découvrir des opportunités nouvelles de
création et/ou de profiter d'opportunités sur des marchés inexploités (cela permet aussi de
se rendre compte que l'on ne "réinvente pas l'eau tiède"). La télévision, la presse écrite,
les manifestations commerciales, l'internet... sont autant de mines d'information auxquelles
il conviendra de se référer. Des outils et des techniques de créativité pourront aussi être
mobilisés. Le porteur de projet devra notamment identifier objectivement les forces et
les faiblesses de son projet. Pour cela, rien ne vaut l'échange avec des créateurs qui
auront réussi, des professionnels du conseil qui offrent leurs services gratuitement dans
le cadre de forum, de salons (experts-comptables, avocats...), des chefs d'entreprises
que vous rencontrez à l'occasion de vos recherches de stage, ...(voir point 1.2 ci-après).
Un projet est par nature unique (il s'agit en l'occurrence d'une rencontre entre une
ou plusieurs personnes, un produit et un marché). L'appréciation, par un évaluateur, du
bien-fondé d'un projet portera aussi et avant tout sur la ou les personnes qui le portent. Il
n'y a donc pas de bonnes idées ou de mauvaises idées qui sous-tendent la réalisation mais
de bons porteurs de projets qui concrétisent leur idée ou des individus velléitaires
gonflés d'illusions mais incapables de mener leur entreprise à bien (les évaluateurs
repèrent immédiatement ce type de profil). La réussite en la matière repose sur une
bonne connaissance des potentialités de l'idée que l'on veut exploiter (pertinence de l'idée
en matière économique, moyens financiers à réunir pour la mettre en application,
identification des facteurs clés de succès, ...) et des règles du jeu non écrites qui
prescriront le déroulement et l'issue de la partie (absence de capacité des porteurs
de projets, risque de piratage, dépendance du projet par rapport à d'autres acteurs, ...).
Il importe aussi que le choix du secteur d'activité (les marchés émergents sont
souvent difficiles à repérer statistiquement et encore plus difficiles à pénétrer). Sur
le marché des e-organisations, la plupart des internautes à la recherche d'un produit ou
d'un service sont diplômés de l'enseignement supérieur et ont un niveau de revenu

très largement supérieur à la moyenne (même si la tendance de fond tend à homogénéiser
les caractéristiques sociodémographiques et les comportements) . Il s'agit donc
d'exploiter toutes les opportunités que peuvent générer les rapprochements à opérer
entre une cible spécifique, dont le comportement est fondamentalement différent de celui
qui sert de référence au marketing classique (l'habituelle et caricaturale ménagère de 50
ans) et un moyen de médiation nouveau (l'Internet en l'occurrence), qui se
caractérise essentiellement par des processus de décision d'achat réfléchi.
L'aspirant "entreprenaute", qui va débuter dans la vie active, est particulièrement bien
placé pour saisir ces opportunités et développer des idées nouvelles. A ce moment, il
importe de savoir si les modalités d'exploitation de l'activité que l'on souhaite créer
seront bien en adéquation avec le projet personnel du futur chef d'entreprise. Les
évolutions technologiques et de marché invalident les approches classiques de contrôle et
de transmission de l'entreprise. Le développement exponentiel des activités présuppose que
le futur chef d'entreprise accepte des apports externes, le plus souvent sous la forme
de prises de contrôle majoritaires, pour accompagner l'expansion de son affaire (voir
partie financière en séquence 4). Pour démarrer un projet web, par exemple, si peu
de capitaux sont nécessaires dans un premier temps (possibilité par exemple de payer
salaires des collaborateurs ou services des partenaires en stock options en Amérique du
Nord), les besoins de financement peuvent être très rapidement extrêmement importants.
Les conditions d'exploitation financière ont également changé et les deux
indicateurs privilégiés dorénavant par les organisations "dot.com" sont le burn
(quantité d'argent dépensé chaque mois) et le stock (valeur boursière
de l'organisation). Le problème est de maintenir le niveau de trésorerie qui permet de
faire face aux échéances. La e-organisation va donc privilégier dorénavant la création de
plus-values, gage de croissance forte à terme, plutôt que la recherche de bénéfices rapides
L'aspirant entreprenaute ne doit pas ignorer non plus que se lancer dans la création
d'une entreprise est une décision lourde de conséquences, tant pour lui que pour son
entourage familial. Un bilan personnel s'avère nécessaire (voir application 1). Cette étape
est trop souvent négligée, pour ne pas dire tout simplement occultée par les créateurs qui
se dépêchent de concentrer tous leurs efforts sur la faisabilité économique, commerciale
et juridique de leur projet. Or, la réussite d‛une entreprise ne dépend pas
seulement d'indicateurs économiques comme le niveau du chiffre d‛affaires ou de la part
de marché mais aussi des individus qui choisissent de se lancer dans cette aventure.

Dans ce cadre, si la motivation (Complément 1) est un gage de succès, force est toutefois
de constater qu'elle ne suffit pas. Avant de se lancer dans l'aventure entrepreneuriale,
le porteur de projet doit donc s'assurer qu'il possède le portefeuille de
compétences disciplinaires (savoir faire technique propre à l'activité) et
systémiques (compétences comportementales, aptitude à manager, aptitude à travailler
en équipe, gestion d'un réseau relationnel, ...) au management d'une entreprise, ou qu'il
est prêt à les acquérir et à les développer.
Ainsi, par exemple, pour dénicher une idée « novatrice » dans un monde en tohu-bohu,
le créateur devra-t-il :
- être en alerte et curieux en toutes circonstances pour s'informer, analyser les évolutions
de société, anticiper, voire prédire certaines évolutions
- avoir en permanence l'esprit critique pour repérer, dans notre environnement
familier (professionnel ou privé) les améliorations à apporter aux solutions proposées ou
aux situations établies
- être à l'écoute de ses interlocuteurs professionnels habituels (collègues de travail,
clients, fournisseurs, autres partenaires de l'entreprise, ...) et comprendre leur vision
des choses à propos de l'évolution de leur métier, voire découvrir d'autres
pratiques commerciales et d'autres produits.
De fait, s'il n'existe pas véritablement de « profil type » du créateur, on peut mettre
en évidence quelques traits de caractère comme le leadership (savoir entraîner une
équipe derrière soi) ou la capacité à développer son organisation (savoir organiser,
s'entourer, déléguer,...). qui prédominent chez ceux qui ont réussi (Complément 2). En effet,
un projet innovant implique la mobilisation de compétences nombreuses et diverses et
la constitution d'une équipe pluridisciplinaire dont il faudra maintenir la cohésion et
la complémentarité et auprès de laquelle il faudra s'imposer.
Si nous devions résumer, nous pourrions dire que la création d'une e-organisation doit
conduire le porteur de projet à définir ex ante (Complément 3):
- ses objectifs personnels (pourquoi je souhaite créer une entreprise ?
pourquoi l'internet ? ...),
- ses motivations (besoin d‛autonomie, de se réaliser, de statut social, créer son
emploi, goût du risque, ...)
- ses compétences (techniques, managériales, marketing, ...)

- son expérience (expérience antérieure, niveau de connaissance, besoin de
formation complémentaire, ...),
- ses ressources (apport personnel suffisant, revenus personnels, revenu attendu,...)
- ses contraintes (temps à consacrer, charges familiales, charges financières,
santé, statut, ...),
Ce premier bilan lui permettra de savoir :
- s'il doit renoncer à son projet (celui-ci présente un niveau de risque top élevé),
- s'il doit le différer (pour compléter un niveau de connaissances insuffisant, chercher
de nouveaux moyens, ..)
- s'il est en capacité de passer à l'étape suivante du montage de projet.
1.1.2. Il faut privilégier un mode de création
Plusieurs possibilités, déclinées dans un certain nombre de sites internet (voir sitographie
ci-après), existent pour créer une entreprise :
- la création dans un secteur d'activité connu
- la création à partir d'une opportunité pure ou d'une application nouvelle
- la création à partir des idées des autres
- la reprise
- le portage
1.1.2.1. Créer dans un secteur d'activité connu
Il s'agit de la démarche la plus fréquente. C'est aussi à-priori la plus simple.
Probablement apparaît-elle comme la plus sûre. Le créateur est supposé connaître son
affaire dans le cadre d'un métier qu'il a déjà eu l'occasion d'exercer et pour lequel son
niveau d'expertise technique n'est pas contesté. C'est le cas dans le commerce pour un
grand nombre de porteurs de projets qui choisissent, après avoir été salariés durant
de nombreuses années, de se mettre à leur compte en créant leur propre entreprise.
Les difficultés proviennent généralement du fait que le créateur, professionnel reconnu,
n'a pas le niveau de compétences requis pour gérer une entreprise sur les plans comptable
et financier. Ce type de situation conduit fréquemment les acteurs financiers à rejeter

les demandes de financement ou à réorienter les postulants vers des
formations complémentaires assurées par les organismes consulaires (Chambres de
Commerce, Chambre des métiers, ...).
1.1.2.2. Créer à partir d'une innovation ou d'une application nouvelle (à
privilégier par les étudiants)
Créer une entreprise à partir d'une idée novatrice (nouvelle technologie ou nouveau
produit répondant à un nouveau besoin comme la télévision) ou d'une application
nouvelle (transposer en l'adaptant une technique, un savoir-faire, un produit connu dans
un nouveau contexte ou sur un marché différent comme la téléphonie mobile)
présente assurément un niveau de risque plus élevé. Le créateur se lance dans l'inconnu.
Cette orientation stratégique génère, dès le départ, d'importants besoins en capitaux
pour financer les investissements immatériels nécessaires (recherche/développement,
études de marché, communication, ..). Ensuite, le passage à la phase préindustrielle
présente pour l'entreprise un niveau de risque élevé car la réponse souhaitée du marché,
dans l'un ou l'autre cas, reste plus qu'incertaine.
Les étudiants disposent, durant toute une année, du temps et des moyens humains
(camarades et enseignants) et matériels (outils informatiques de l'université) nécessaires
pour développer leur projet. S'ils souhaitent réussir, ils devront apporter un soin
tout particulier à la présentation du "business plan" qu'il soumettront aux
opérateurs financiers, très certainement alléchés par les perspectives attractives
de rentabilité que pourront dégager les types de projet proposés mais, en même temps,
aussi probablement extrêmement attentifs au niveau de risque supporté et aux possibilités
de développement dans ce genre de configuration (les désillusions de la Nouvelle Economie,
au début des années 2000, ont appris aux "capitaux risqueurs" et aux "business angels" que
les innovations ou les applications nouvelles mises en oeuvre grâce à l'Internet
doivent néanmoins correspondre à un réel besoin pouvant être satisfait dans des
conditions correctes de viabilité économique).
La propagation des technologies de l'information et de la communication dans l'ensemble
des secteurs de l'Economie favorise l'émergence des e-organisations qui peuvent être
vues comme des entités électroniques fournissant des produits ou services à des clients
en utilisant Internet à tous les stades de la chaîne de valeur, tant dans ses
aspects stratégiques qu'opérationnels en s'appuyant sur le travail en groupe, les structures

en réseau, les techniques de veille, le knowledge management, l'intelligence collective, .. et
ce, dans un environnement en constante évolution. Le fonctionnement des e-organisations
peut être grossièrement modélisé selon un ensemble de fonctions en interaction,
généralement regroupées en trois grandes catégories :
- la fonction de réalisation (conception et la fabrication des produits à travers l'eproduction,
l'e-procurement ou gestion électronique des approvisionnements et l'e-supply
chain management ou gestion électronique de la chaîne logistique) qui représente le cœur
de son activité
- la fonction de management (à travers l'e-gestion ou l'e-management) regroupe toutes
les fonctions stratégiques de gestion de l'entreprise dans un souci d'élimination des
non-valeurs (direction générale de l'entreprise, gestion des ressources humaines,
gestion financière et comptable, ...)
- la fonction support (ou l'ensemble des activités liées à la commercialisation et à une
meilleure connaissance du client à travers l'e-customer relationship management ou
gestion électronique de la relation client qui font de plus en plus partie du cœur de
métier), ainsi que l'ensemble des activités transversales à l'organisation (telle que la
gestion des infrastructures technologiques ou
Information Technology ). servant d'appui au fonctions
de réalisation pour permettre le bon fonctionnement de l'entreprise.
Les entreprises sont généralement caractérisées par le type de relations
commerciales qu'elles entretiennent. Ainsi des termes dédiés existent pour qualifier ce
type de relation :
- e-BTB (electronic - Business To
Business ) désigne une relation commerciale d'entreprise à entreprise basée
sur l'utilisation d'un support numérique pour les échanges d'information.
- e-BTC (electronic Business To
Consumer ) désigne une relation entre une entreprise et le grand public. Il
s'agit donc de ce que l'on appelle le commerce électronique, dont la définition ne se limite
pas à l'acte de vente, mais couvre tous les échanges qu'une entreprise peut avoir avec
ses clients, de la demande de devis au service après-vente
- e-BTA (electronic Business
To Administration ) désigne une relation entre une entreprise et
le secteur public (administration fiscale, etc.) s‛appuyant sur des mécanismes

d‛échange numériques (téléprocédures, formulaires électroniques, etc.)
- e-BTE (electronic Business To Employees) désigne la relation entre une entreprise et
ses employés, notamment via la mise à disposition de formulaires à leur attention pour
la gestion de leur carrière, de leurs congés ou de leur relation avec le comité d'entreprise
Le porteur de projet, dans cette hypothèse, est souvent amené à inventer son propre
modèle organisationnel (knowledge network virtuel) basé sur le
e-networking ou maillage électronique (par exemple au
travers l'outsourcing de ce qui n'est pas le cœur de métier sur des sous-traitants) et
le brokering ou processus de gestion de flux d'information sur
l'identité ( capacité de créer des organisations de type réticulaire, de découvrir
les meilleures compétences spécialistes, de les sélectionner et les intégrer dans des
groupes de travail ad hoc) . Il mobilisera des outils nouveaux, inconnus de la
plupart des entreprises en matière de e-travail, de système d‛information
collaboratif synchrone et asynchrone, et de management de l'Intelligence Collective.
Toutes les fonctions et les services de la e-organisation, les partenaires, les soustraitants
tourneront autour d'un central hub, articulation centrale du réseau, où les
conseils engagés dans les différents projets auront comme point de repère et de
coordination le responsable de projet qui jouera le rôle
d'un "intrapreneurship ". La e-organisation ne garde, dans
son insourcing o u internalisation par délégation de fonction, que
les intangibles qui représentent les "core assets " (intelligence,
expérience, imagination, gestion des connaissances et des relations clients) et les
"soft skills " (compétences spécialistes et transversales)
Certaines entreprises apportent leur savoir faire aux porteurs de projets innovants
1.1.2.3. Créer à partir des idées des autres
Il est possible aussi de reprendre les idées des autres pour créer une entreprise
en s'associant avec un partenaire (celui-ci cherche à constituer une équipe pluridisciplinaire
et vos compétences dans le domaine du e-management lui seront utiles ou à vendre un
brevet ou une licence d'exploitation), en signant un contrat de franchise (coopération
étroite en matière de production ou de commercialisation entre deux
entreprises juridiquement et financièrement indépendantes l'une de l'autre : le franchiseur
et le franchisé) ou encore en pratiquant l'essaimage.

Dans la première hypothèse, vous pourrez trouver l'information que vous recherchez dans
la plupart des revues spécialisées dans le domaine économique et du management, auprès
des organismes consulaires ou en visitant les salons. Les occasions sont cependant
relativement rares et très recherchées.
La deuxième solution, la franchise, qui permet à une entreprise, le franchisé,
d'acquérir (versement d'un droit d'entrée et de royalties) auprès d'une autre entreprise,
le franchiseur, le droit d'utiliser son enseigne et/ou sa marque, son savoir-faire, et
de commercialiser ses produits ou services, conformément aux directives prévues dans
le contrat, tout en bénéficiant d'une assistance commerciale ou technique présente un
certain nombre d'avantages pour le créateur :
- notoriété de la marque, savoir-faire du franchiseur, formation adaptée, ...
- assistance technique dans les domaines commercial et financier, ...
- risque de défaillance moitié moins élevé que dans le cas d'une création d'activité nouvelle
Il faut cependant rester vigilant car la formule présente aussi un certain
nombre d'inconvénients :
- nécessité de disposer d'un apport personnel important car l'investissement initial est élevé
- autonomie du franchisée limité (exclusivité, choix de l'emplacement, du format, des
moyens marketing, ... imposés par le franchiseur, ...)
Le choix du type de franchise (voir la sitographie) dépendra naturellement de chaque
créateur qui privilégiera tel ou tel partenaire en fonction des informations qu'il
aura recueillies sur la pertinence du concept, le lieu d'implantation, les
conditions commerciales et financières, le sérieux de la franchise (il est possible d'obtenir
les comptes sociaux des franchisés aux greffes du tribunal de commerce pour se faire
une opinion), les perspectives de développement, ...
La troisième solution est l'essaimage à partir des grandes entreprises (concept
d'extraprise étudié en deuxième année qui correspond au soutien (sous forme
d'informations, d'accompagnement méthodologique et technique, de formations,
d'appuis logistiques, ou de soutien financier) apporté par une entreprise à ses salariés pour
la création ou la reprise d'une entreprise. Beaucoup de créations d'entreprises se réalisent

de cette façon. Des groupes projets (intraprises), qui ont développé un produit ou
une technologie au sein d'une entreprise, sont invités à exporter leur savoir faire en dehors
de la société mère, tout en maintenant un lien avec celle-ci. Il semble cependant que
les grandes entreprises européennes (nonobstant les avantages que peuvent apporter ce
type de solution en matière de dynamisation des ressources humaines, de culture
d'entreprise, d'externalisation des activités, de développement de réseau, ...) soient
moins ouvertes à l'idée de laisser filer leurs technologies que celles d'outre-Atlantique.
En outre, cette hypothèse, qui repose sur le préalable de l'existence d'un groupe de
salariés, au sein d'une entreprise, prêts à tenter l'aventure, ne relève pas, pour les
services fiscaux qui distinguent essaimage et création, du régime fiscal des Bons de
Créateurs d'Entreprises.
1.1.2.4. La reprise
La création d'entreprise peut passer tout simplement par la reprise d'entreprise,
solution facilitée par la loi pour l'initiative économique qui allège la contrainte
fiscale (exonération partielle des plus-values, réduction d‛impôt liée aux intérêts
d‛emprunt). Dans ce cas, le repreneur évite les difficultés inhérentes au démarrage
d'une entreprise nouvelle. Trois situations peuvent se présenter :
- achat d'un fonds de commerce constitué d'éléments incorporels comme la clientèle, le
droit au bail et l'enseigne.
- reprise d'une entreprise à développer (exemple d'un chef d'entreprise qui part en
retraite sans successeur et qui cherche pérenniser les activités de sa société)
- reprise d'une entreprise en difficulté, par exemple, par ses propres salariés dans le
cadre d'un LMBO (leverage management by out) ou RES (rachat d'entreprises par les salariés).
Cette hypothèse implique une analyse stratégique de l'entreprise (faire ressortir les
forces et les faiblesses) pour identifier les contraintes qui pèsent sur elle et les
opportunités éventuelles à saisir.
1.1.2.5. le portage
Il est possible de minimiser le risque lié à la création d'une entreprise en testant son
projet avant de le lancer. Pour cela il existe deux dispositifs :

- le portage salarial
- le CAPE (Contrat d‛Appui au Projet d‛Entreprise)
1.1.2.5.1. le portage salarial
Il pourrait être possible, toutes choses étant égales par ailleurs, de comparer le
portage salarial à de l'"insourcing inversé". En l'occurrence, un futur créateur
d'entreprise qui n'a pas encore franchi le pas offre son expertise (comme s'il était
consultant travaillant dans les mêmes conditions qu'un indépendant en démarchant
et négociant lui-même l'objet, la durée et le montant de ses prestations), via une société
de portage intermédiaire (voir sitographie ci-dessous) spécialisée dans le secteur des
services (expertise et conseil) et rémunérée par une commission (de 5 et 15 % du montant
de la prestation facturée), à une entreprise cliente qui éprouve un besoin ponctuel
de compétences. Cette entreprise cliente paye la prestation de service sous
forme d'honoraires à la société de portage qui rétrocède au "pseudo consultant "
une rémunération.
En pratique, le recours au portage ne concerne que des missions déterminées
(éventuellement planifiées dans le temps pour une activité récurrente.
1.1.2.5.2. le CAPE (articles 20 et 21)
Il s'agit d'un contrat écrit d'une durée maximale d'un an, renouvelable deux fois, par
lequel une organisation (société ou association) fournit à une personne physique un
programme de préparation à la création ou reprise d'entreprise et à la gestion d'une
activité économique (définition du projet, étude de faisabilité et formalités de création
de l'entreprise).
Le porteur de projet peut ainsi évaluer ses capacités à entreprendre et
apprécier l'opportunité de créer ou non une entreprise en étant éventuellement rémunéré
ou en continuant de bénéficier du maintien de ses allocations chômage pendant toute la
durée du CAPE.
Il peut également s'ouvrir de nouveaux droits à l'assurance chômage en cas de
rémunération pendant le CAPE.
- Il bénéficie des dispositions relatives à l'hygiène, la sécurité, les conditions de travail et

la santé.
Ces deux formules permettent :
- d'exercer une activité indépendante en étant "porté juridiquement" par une autre structure
- de tester le projet et le marché pendant cette période.
1.2.- Mobiliser les outils de recherche d'information les plus pertinents
Pour dénicher une idée novatrice, le créateur pourra adopter une attitude
relativement passive (la veille) ou relativement active (les techniques de créativité)
1.2.1. Les techniques de veille
Pour faire simple, différents outils et techniques peuvent être mobilisés
1.2.1.1. le recours aux médias
Les médias à utiliser sont l'internet, la presse, la télévision, la radio.
Internet offre gratuitement un certain nombre d'outils de veille dont les principaux
sont répertoriés dans la séquence 2 du module D01. On peut rappeler simplement
les abonnements gratuits aux différentes lettres d'informations proposés par certains
sites, l'utilisation du dispositif alertes du moteur de recherche GOOGLE, les agents
de recherche et de surveillance type Copernic, ... La sitographie (voir ci-après à la fin de
la séquence) propose un certain nombre de ressources pour trouver la bonne idée.
Le créateur trouvera, à partir du média presse, un grand nombre de supports
intéressants (ouvrages, études rapports, revues, ...). La presse professionnelle
spécialisée sur la création d'entreprises publie régulièrement des informations sur
les nouvelles tendances des consommateurs ou des marchés, sur les nouveaux produits, sur
les nouvelles entreprises, sur les témoignages de créateurs permettant d'anticiper
l'évolution de la demande. L'examen critique de différents types de statistiques (fournies
par les fédérations ou syndicats professionnels, par les ministères ou tout autre
organisme public ou parapublic comme OSEO, né du rapprochement de l'ANVAR et de
la BDPME, qui fournit des bilans sectoriels mettant en valeur des projets dans les

domaines particulièrement innovants, ...) peuvent permettre de déceler des opportunités
de créations. Les projets d'aménagement du territoire ou les nouvelles réglementations
ou directives annoncées par Paris ou par Bruxelles sont aussi à suivre de très près.
Les médias audio-visuels peuvent aussi, à leur manière, susciter des vocations
d'entrepreneur grâce à certaines de leurs émissions à saveur économique (Rue
des entrepreneurs sur France Inter, Radio Classique, BFM, Capital sur la 6, le site emploi
de France 5, ...)
1.2.1.2. Les salons, foires, expositions, colloques, conférences, ...
Pour connaître un métier, le créateur doit rechercher dans la filière (en amont comme en
aval) de nouvelles idées. Le contact avec les partenaires (fournisseurs ou les clients)
peut conduire à imaginer des solutions ou des améliorations permettant de répondre à
des insatisfactions, des dysfonctionnements ou des besoins repérés. Pour ce faire, le
plus simple est de participer aux nombreuses manifestations commerciales sur lesquelles
il sera possible de les rencontrer. Certaines d'entre elles mettent en valeur des
parcours d'entrepreneurs. L'un des plus connus est le Salon des entrepreneurs qui
organise régulièrement des conférences sur les secteurs porteurs ou sur des idées de
création d'entreprise. Il en est de même pour le Salon Planète PME ou pour le Salon de la franchise
L'institut d'études sectorielles Xerfi, dans ses conférences de presse annuelles, dévoile
ses prévisions conjoncturelles et sectorielles
1.2.1.3. Les professionnels du conseil
Des structures spécialisées (organismes publics, parapublics ou privés) dans la
création d'entreprise peuvent faciliter les démarches et les recherches des
créateurs. Certains contacts sont gratuits. D'autres, les plus nombreux, sont payants
(et souvent très chers). Parmi ceux-ci, on trouve tout d'abord les organismes publics
et parapublics:
- les Chambres de commerce et d'industrie ou vous pouvez, de manière individuelle,
solliciter un conseiller en création d'entreprise pour vous accompagner sur votre
propre projet. Cet accompagnement peut être suivi d'une première demi-journée
d'information sur le processus de création d'entreprise, et , si vous le souhaitez, d'un stage

de formation baptisé "cinq jours pour entreprendre". Il est également possible d'assurer
une veille dans les annonces de "recherches de partenariat", bulletins de
"propositions d'affaires", bourses d'opportunités, organisés par les chambres de commerce
et d'industrie (CCI), et les chambres de métiers et de l'artisanat (CMA)
- l'Agence française de la valorisation de la recherche (OSEO-ANVAR) accompagne et finance
les projets de création d'entreprise innovante. L'Anvar propose une méthologie de gestion
de projet, avec des conseils en techniques commerciales et marketing, en procédés
de fabrication, sur les questions juridiques, et même en management.
- l'Agence pour la création d'entreprise (APCE) a pour rôle d'informer et d'aider les
porteurs de projets par l'intermédiaire de son site qui contient toutes les informations sur
la création d'entreprise.
Le créateur peut ensuite se rapprocher des experts dont les conseils sont payants :
- l'avocat : il traite toutes les questions juridiques dans les domaines social, commercial
ou fiscal. Il peut rédiger les actes juridiques.
- l'expert-comptable : il aide le porteur de projet dans toutes les opérations et les
formalités administratives en amont et en aval de la création et renforce la crédibilité de
celui-ci auprès des opérateurs financiers (mise en place, par le Conseil supérieur de
l'Ordre des experts-comptables, d'une cellule de veille pour permettre à ses adhérents
de conseiller les créateurs dans la phase de l'émergence de l'idée (étude téléchargeable
sur www.entreprisecreation.com puis actualités, puis secteurs porteurs)
- les retours d'expérience des professionnels de la création d'entreprise et des
chefs d'entreprises, réunis dans des structures publiques ou privées, dans les
réseaux (exemple du réseau Entreprendre qui comprend 33 structures en France et
regroupe 2.500 chefs d'entreprise et dont la vocation est d'aider le créateur,
de l'accompagner dans le développement de son entreprise et de participer éventuellement
au financement du projet dans une fourchette qui va de 15.000 à 45.000 euros.
Des cabinets d'études comme Sociovision/Cofremca, TNS/Sofres, Ipsos, Sorgem,
font périodiquement des enquêtes pour analyser les évolutions des modes de
consommation, repérer les nouveaux codes, valeurs, attitudes, les produits et
services innovants, ...
En, il peut faire appel à son réseau relationnel (parrain, mentor, accompagnateur, ...)

1.2.2. Techniques de créativité
Pour mener à bien la démarche initiale de recherche d'idées, très certainement réalisée
en environnement contraint, le créateur stimulera l'émergence d'idées nouvelles à travers
des techniques systématiques de créativité. Plusieurs méthodes ont été mises au point
pour aider les individus à concevoir de nouvelles idées (l'étudiant pourra se référer utilement
à la séquence 5 du cours de marketing)
1.2.2.1. les listes d'attributs
Cette méthode consiste à établir la liste des attributs d'un objet puis à modifier
chacun d'entre eux en recherchant une nouvelle combinaison susceptible de déboucher sur
une amélioration. Alex Osborn a élaboré une liste d'interrogations destinée à favoriser
la naissance d'idées de nouveaux produits (peut-on employer le produit à d'autres
usages ? l'adapter ? le modifier? ...)
1.2.2.2. les associations forcées
Cette approche consiste à énumérer un grand nombre d'idées, puis à considérer
chacune d'entre elles par rapport aux autres en envisageant successivement toutes
les associations possibles.
1.2.2.3. le remue-méninges ou brainstorming
Cette technique de groupe (5 à 7 personnes) consiste, dans une première phase, à
produire spontanément le plus grand nombre possible d'idées sur un sujet donné à partir
de règles simples (toute critique est interdite, l'extravagance est encouragée, on cherche
la quantité d'idées plutôt que la qualité. on encourage les associations et les combinaisons
avec des idées préalablement émises). Le principe est de donner libre cours à ses pensées.
Les idées les plus fantaisistes sont donc les bienvenues.
Dans un deuxième temps, les idées émises font l'objet d'une validation au cours de laquelle
est étudiée la faisabilité technique, financière et commerciale des combinaisons retenues.
1.2.2.4. l'analyse morphologique

Formalisée par le chercheur américain F. Zwicky au cours de la seconde guerre mondiale,
cette méthode consiste à explorer de manière systématique les futurs possibles à partir
de l‛étude de toutes les combinaisons issues de la décomposition d‛un système en
identifiant les dimensions les plus importantes d'un problème puis en examinant les
relations qui les unissent. Chaque élément peut naturellement prendre plusieurs
configurations en fonction des différentes relations qui auront été identifiées. Il y
aura autant de scénarios possibles que de combinaisons de configurations. L‛ensemble de
ces combinaisons représente le champ des possibles, encore appelé espace
morphologique. Celui-ci peut croître très vite (3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 4 = 2916
combinaisons). Les domaines d'application de l'analyse morphologique se
prêtent particulièrement bien à la recherche d'idées nouvelles.
1.2.2.5. la défectuologie
Cette technique consiste à adopter une attitude très critique - génératrice d'idées -
en prenant conscience des insatisfactions existant dans l'usage d'un produit, dans le recours
à un service, dans le fonctionnement d'une institution... Elle doit permettre de chercher
à améliorer, perfectionner à l'extrême le sujet étudié.
Cette technique nécessite, au préalable, de faire appel au « remue-méninges » pour :
- recenser tous les défauts, inconvénients ou faiblesses d'un produit ou d'un service,
- les classer en fonction de certains critères,
- puis rechercher des solutions d'amélioration ou de suppression de ces
éléments insatisfaisants.
1.2.2.6. l'analyse par contexte
Cette approche part d'un processus habituel et le transpose dans de nouveaux
contextes (parfum pour animaux de compagnie, ..)
1.2.2.7. le concassage
Attribuée à Alex Osborn et à Bob Elberne, cette technique de créativité est
souvent présentée sous forme de l'acronyme SCAMMPER (liste mnémotechnique de
verbes d'action qui aide à générer des idées sur la transformation d'une situation de
façon systématique)

Il faut, pour commencer, identifiez l‛idée, l‛objet, le problème, le sujet auquel vous
voulez réfléchir en prenant en compte ses aspects technique, fonctionnel et
sociologique (Comment pourrais-je améliorer cette idée, ce positionnement, ...?). On
applique ensuite la technique du "remue-méninges" pour chercher des idées à partir
des verbes :
- substituer (remplacer un élément, ...Qu‛est-ce qui peut être remplacé? Quoi d‛autres? )
- combiner (fusionner deux éléments, ...Que peut-on combiner pour multiplier les
usages possibles? )
- adapter (déplacer l'idée dans un autre contexte, ... Y a-t-il eu quelque chose de
semblable dans le passé?)
- magnifier (augmenter ou étendre? ... Que peut-on ajouter? du temps? de la force? de
la hauteur?)
- modifier (changer les éléments, ... Peut-on changer la signification, la couleur, le
son, l‛odeur, la forme?)
- produire (autres utilisations possibles, ... Existe-t-il d‛autres utilisations possibles si on
le modifie?)
- éliminer ( ... )
- réorganiser (... )
- renverser (...)
Cette association entre un verbe et un produit/service permet de favoriser
l'émergence d'idées nouvelles.
1.2.2.8. la matrice de découverte
La méthode consiste à analyser le problème à partir de deux critères principaux, et à
chercher à croiser ces critères pour faire émerger des idées nouvelles. On peut
également travailler avec trois critères. L'utilisation de cette technique présuppose
la pratique de l'observation (vie quotidienne ou milieu professionnel) et une réflexion sur
son projet personnel de créateur
1.2.2.9. les six chapeaux
Edward De Bono, médecin et psychologue, a développé il y a une trentaine d'années
la technique des six chapeaux qui fait découvrir plusieurs angles et façons de faire

une recherche d‛idées. Chacun des six chapeaux est relié à un mode de pensée
(rationnel, pessimiste, optimiste, passionné, inventif, ..). Les participants à l'exercice
sont invités à adopter successivement un ou plusieurs « chapeaux », qui correspondent à
leur mode de pensée habituel.
Cette méthode permet à chacun, après avoir repéré son chapeau naturel, d‛endosser les
autres modes de pensée. Ce système facilite la contribution de chaque participant et permet
à tous d‛être sur la même longueur d‛ondes en même temps. Les idées nouvelles sont
alors protégées de la critique immédiate et peuvent donc se développer.
1.3. Préserver les droits du créateur
Le créateur ne peut empêcher que son idée soit copiée. Tout au plus peut-il essayer
de préserver les droits (texte, image, son, marque, ...) qui y sont attachés et que l'on
appelle propriété intellectuelle (droits qui protègent les créations issues de l'activité
de l'esprit humain). On distingue les droits d‛auteurs et les droits de propriété industrielle.
1.3.1. les droits d'auteur
Le droit d'auteur protège l'acte de création de l'esprit humain (œuvres littéraires,
d'art, musicales ou audiovisuelles, logiciels, ... Il se compose :
- d'un droit moral attaché à la personne et inaliénable
- d'un droit patrimonial qui peut être cédé ou concédé (celui-ci reste la propriété du
créateur durant toute sa vie puis est transmis à ses héritiers pendant les soixante-dix
années qui suivent son décès).
La protection d'une idée est nécessaire parce que le créateur doit :
- pouvoir faire valoir son droit d'auteur et en recueillir les bénéfices
- en parler à un tiers (banquier, partenaire, ...) alors qu'elle n'a pas encore été finalisée
- avoir la possibilité d'exercer une action revendicative contre un éventuel contrefacteur
- ...
Pour protéger son idée, le créateur dispose de multiples possibilités :

- le pli recommandé que l'on s'adresse soi-même et qui ne sera, bien entendu, ouvert lors de
la réception mais soigneusement conservé
- l'enveloppe Soleau (du nom de son inventeur), permet de se préconstituer, facilement et
à peu de frais (15 euros), la preuve de la date d'une création ou d'une idée ( attention - il
ne s'agit pas d'un titre de propriété) en remettant le document (en vente à la boutique
INPI) complété à l'INPI où il sera enregistré et conservé pendant 5 années renouvelables
- la société des gens de lettres (SGDL) qui permet d'attester l'antériorité d'une création
ou d'une idée en fournissant une empreinte numérique d'un fichier via internet (10 euros
pour 1 an renouvelable) ou en déposant un document retranscrivant l'idée (45 euros pour 4
ans renouvelables)
- le constat d'huissier ou l'acte notarié (coût variable selon le prestataire pour une
durée illimitée)
- les services de dépôt en ligne (Cyberprotec, CréaSafe, Fidealis) qui proposent, pour des
coûts variables (de 10 à 1000 euros), des durées plus ou moins longues (de 3 à 30
ans) l'archivage et la protection électronique des documents déposés
Les logiciels bénéficient d'une protection au titre du droit de propriété littéraire
et artistique. Le créateur peut :
- s'adresser lui-même un pli scellé par l'intermédiaire d'un huissier (coût compris entre 70
et 150 euros environ)
- remettre le pli à un tiers (notaire, banque, SGDL, ...)
- déposer le logiciel auprès d'un organisme spécialisé dans la protection des
programmes comme l'Agence pour la protection des programmes (APP) qui peut se charger
de la défense des droits du créateur (Coût comprenant les droits d'entrée, la
cotisation annuelle, les droits de référencement et les droits de dépôt soit un
investissement de l'ordre de 400 euros pour un particulier et 1000 euros pour une entreprise).
1.3.2. les droits de propriété industrielle
On distingue deux catégories qui nécessitent l'accomplissement de formalités
particulières auprès de l'Institut national de la propriété industrielle :
- les droits sur les créations nouvelles, qu'il s'agisse de créations à caractère
utilitaire (brevets d'invention) ou à caractère ornemental (dessins et modèles),

- les droits sur les signes distinctifs (marques, appellations d'origine, indications
de provenance)
1.3.2.1. les droits sur les créations nouvelles
1.3.2.1.1. Protection par un brevet d'invention
La protection d'une invention s'obtient par la délivrance d'un brevet ou d'un
certificat d'utilité qui apportent les mêmes droits mais pour des durées (20 ans pour le
brevet à compter du jour du dépôt de la demande et 6 ans pour le Certificat d'utilité
à compter du jour du dépôt de la demande) et des coûts différents (pour le brevet, la
totalité des taxes s'élève à près de 600 euros auxquelles s'ajoute la redevance annuelle
qui varie entre 35 et 600 euros ; pour le certificat d'utilité, le coût est mois élevé et s'élève
à environ 150 euros la première année)
Le titre de propriété industrielle confère un droit exclusif d'exploitation sur le
territoire français. Il est également possible d'utiliser des procédures européennes
et internationales permettant de se protéger à l'étranger (convention de Paris, traité
de Washington et convention de Munich pour le "brevet européen").
Le délai d'obtention d'un brevet est de 2 à 3 ans, d'où l'utilité du recours préalable
à l'enveloppe Soleau.
NB : toutes les innovations ne sont pas brevetables (théories scientifiques,
méthodes mathématiques, créations esthétiques, logiciels, supports pédagogiques sont exclus)
1.3.2.1.1. Protection par les dessins et modèles
Les dessins et modèles protègent l'apparence, c'est-à-dire les lignes, les contours,
les couleurs, la forme, la texture ou les matériaux, d'un produit ou d'une partie de celuici.
Pour être protégeable, la création doit être apparente, donc visible et concrète
et matériellement réalisable. Elle doit être nouvelle et originale et avoir un caractère
propre. La protection est accordée par l'INPI pour une durée de cinq ans, renouvelable
quatre fois pour la même durée, soit vingt cinq ans au maximum. Le coût, modique, comprend
le droit d'entrée de 38 euros et les taxes de dépôt (de 22 à 45 euros par dessin). Il existe
un dépôt simplifié à 30 euros.

1.3.2.2. les droits sur les signes distinctif
Il s'agit en l'occurrence du dépôt d'une marque (marque de fabrique, de commerce ou
de service, ou tout simplement le nom de l'entreprise). Peuvent être utilisés et déposés
auprès de l'INPI, à condition qu'ils soient distinctifs et suffisamment originaux :
- des signes verbaux, qui peuvent s'écrire ou se prononcer : noms, mots, lettres, chiffres, ...
- des signes figuratifs : dessins, logos, et toutes formes, ou combinaisons de couleurs, ...
- des signes sonores
Le dépôt de marque commence par une première recherche d'antériorité sur toutes
les marques, noms commerciaux et enseignes identiques ou semblables à partir des services
en ligne suivants (www.icimarques.com ou www.plutarque.com ou www.euridile.inpi.fr)
puis auprès de l'Inpi
Le coût du dépôt s'élève à 225 euros jusqu'à 3 classes, auxquels il faut ajouter 40 euros
pour chaque classe de produits ou de services supplémentaires. La durée d'effet du dépôt
est de 10 ans renouvelables indéfiniment.
L'enregistrement international des marques permet d'étendre la protection, pendant
une durée de 20 ans renouvelable, dans un ou plusieurs des pays qui ont signé l'arrangement
de Madrid. Le coût (pour 10 ans) s'élève à 653 francs suisses (reproduction en noir et
blanc) et 903 francs suisses (reproduction en couleur). Le créateur peut aussi opter pour
une demande de marque communautaire qui protègent leur marque sur le territoire de
l'Union européenne par un dépôt unique (coût de 900 euros jusqu'à 3 classes de produits
et services auxquels s'ajoutent 150 euros par classe supplémentaire et une taxe de 850
euros pour l'enregistrement de la marque.
CONCLUSION POINT 1
Quelle que soit son origine, l'idée, au départ, correspond à une notion abstraite que le
créateur devra évaluer (diagnostic des faiblesses et des avantages concurrentiels) et
protéger avant de passer à un projet réaliste. Son travail va consister alors à tenter de
la formaliser en présentant clairement les différents aspects :

- les caractéristiques du produit ou du service envisagé,
- son utilité, son usage, les performances prévues,
- les grands principes de fonctionnement de l'entreprise à créer.
II.- FORMALISER UN PROJET
Le porteur de projet doit maintenant penser à formaliser son idée. Cela le conduira,
après avoir balisé le processus d'innovation et recenser les aides qu'il pouvait obtenir,
à définir les buts (ce qu'il veut que son entreprise soit), ses objectifs (ce que le
marché l'obligera à être), les moyens et l'organisation qui lui seront nécessaires pour le
mener à bien (ce qu'il pourra être et pourra faire), le temps qui lui sera nécessaire
pour boucler son projet, les coûts à supporter.
Schéma 1 - la démarche stratégique

La première partie permettra de lister les principales caractéristiques du projet à
présenter. Dans un deuxième temps sera abordée plus concrètement la présentation
du dossier.
2.1. Recenser les principales caractéristiques d'un projet
Il faut distinguer le processus d'innovation qui conduit le porteur de projet à mettre en
place une réflexion pour construire son projet des différents éléments sur lesquels il
devra travailler pour présenter son dossier
2.1.1. Le processus d'innovation
Chaque projet est différent et doit mettre mettre en avant des caractéristiques qui
ne présentent pas les mêmes exigences en termes de technologie et de moyens

techniques, commerciaux ou humains. Il faut donc bien identifier ce sur quoi porte
l'idée novatrice (produit ou service ou procédé ou organisation), le type de besoin visé
(besoin latent ou déjà satisfait par une autre solution) et aussi la nature commerciale
de l'innovation (innovation qui se suffit à elle-même pour être vendue ou au
contraire innovation intégrée dans une filière ou une technologie et donc dépendante).
Tel projet nécessitera un investissement technologique important, et s'inscrira dans la
durée alors que tel autre s'appuiera surtout sur un savoir faire commercial et sera mis
en oeuvre très rapidement. Le passage de l'idée au montage d'un projet qui a un
contenu technologique (c'est le cas du projet professionnel du master MONE dans lequel
les étudiants doivent réaliser une plate-forme électronique) est une phase délicate à
réaliser. Celle ci prend toujours plus de temps que prévu. Une démarche
méthodologique mobilisant des outils adaptés est donc nécessaire.
Le processus d'innovation, initialisé par une idée novatrice, s'articule autour d'un
parcours itératif (en boucle) dont les cinq étapes ne sont pas toujours abordées par
le créateur de manière séquentielle :
- la première étape consiste à définir son idée (caractéristiques du produit/service et de
son exploitation) et délimiter son marché a priori (en fonction d'un besoin repéré, latent
ou exprimé)
- la deuxième étape conduira le porteur de projet à l'évaluation de la faisabilité technique
du projet, en l'occurrence le site web à partir duquel seront organisées les activités
de l'entreprise (établissement d'un cahier des charges fonctionnel, réalisation de la
maquette ou du prototype en fonction de la veille technico-marketing, ...),
- la troisième étape concerne la dimension stratégique du dossier dans laquelle seront
abordés les aspects économiques et commerciaux (quelle stratégie commerciale, ciblage de
la clientèle, positionnement du produit, marketing-mix, organisation des ventes, choix
des moyens commerciaux)
- la quatrième étape doit permettre au créateur d'étudier la faisabilité financière
(estimation des recettes et des dépenses, élaboration des comptes prévisionnels en
tenant compte des contraintes particulières à l'innovation, ...) et juridique (aspects légaux
et réglementaires) du projet en faisant appel aux différents partenaires qui pourront
en faciliter le déploiement
- la dernière étape correspond à l'opérationnalisation du projet et au lancement de l'activité.
Le premier repérage du marché, la réalisation du pré-prototype, l'approche des prix de

evient et des contacts avec des industriels intéressés, relèvent de la phase de validation
de l'idée. L'idée prend forme. Ces différents points permettront au créateur d'affiner
son projet au fur et à mesure de ses investigations et de passer à la phase réalisation au
cours de laquelle le projet peut alors démarrer. Ce parcours itératif constitue une
démarche longue et complexe, caractérisée par un enchaînement de situations et
de difficultés qui montrent bien que la trajectoire d'un projet n'est pas linéaire.
L'idée sera devenue vendable quand les acteurs impliqués dans le processus
(banquiers, collectivités, organismes consulaires, interlocuteurs industriels, ...)
jugeront favorablement le projet même s'ils ne maîtrisent pas du tout le concept. La
remise d'un dossier explicatif appelé business plan (plan d'affaires) est à ce
moment indispensable.
2.1.2. Les principales règles de présentation (conditions de forme) d'un business plan
Le business-plan retrace le projet d'entreprise. Il n'existe pas de modèle normalisé ou de
plan type. Un business-plan doit d'abord être personnalisé, simple et lisible. Constitué
pour solliciter les partenaires économiques, en particulier les financeurs potentiels, il
doit permettre au lecteur de :
- comprendre rapidement de quoi il s'agit
- savoir qui est le promoteur du projet
- évaluer la valeur de la préparation du projet
- prendre position sur le projet
Pour ce faire, un certain nombre de règles sont à observer
2.1.2.1. la concision
Un business plan ne doit pas dépasser une trentaine de pages, hors annexes
(certains conseillent de ne pas dépasser une dizaine de pages selon l'interlocuteur auquel
on doit s'adresser et de présenter les documents annexes ou justificatifs dans un
dossier bis). . Le créateur doit se mettre à la place du lecteur et penser à lui faciliter la
tâche en lui remettant un dossier synthétique qui va droit à l'essentiel. Les
investisseurs potentiels apprécieront un dossier court et facile à lire. Si la concision
implique la brièveté, elle signifie aussi la précision et l'auteur ne devra oublier aucun des

points essentiels qui permettront à l'évaluateur de juger de la faisabilité et de la viabilité
du projet. La présentation d'un business plan s'apparente donc à un exercice dans lequel
le créateur devra faire preuve d'une grande capacité à la synthèse.
2.1.2.2. la clarté
Le business plan doit être rédigé dans une langue simple et accessible. Le texte doit
être facilement lisible (attention au choix de la police et de la taille de caractère) avec
une mise en page aérée et une pagination explicite. Le dossier sera structuré de façon
logique en parties et sous-parties. Les titres donnés aux différents points devront
permettre au lecteur de comprendre, avant d'en commencer la lecture, le contenu qui y
sera présenté. Celui ci doit mettre en valeur les points forts du projet et éviter d'être
trop technique. Ainsi les arguments développés, éventuellement graissés ou soulignés,
seront repris en synthèse de chaque chapitre, pour permettre au lecteur de
structurer favorablement sa perception du projet.
2.1.2.3. le soin
"La première impression est toujours la bonne, surtout si elle est mauvaise". Cette maxime
bien connue dans le domaine de la négociation prend ici toute sa valeur. La lecture du
dossier doit accrocher celui qui en prend connaissance, aiguiser sa curiosité et susciter
un intérêt favorable. Pour cela, le document doit avoir une présentation irréprochable.
Votre business-plan doit lui donner envie de vous rencontrer et d'en savoir plus sur
votre projet.
Pour résumer, le porteur de projet ne doit pas oublier que le support papier de son projet
de création d'entreprise sera son ambassadeur auprès de ses différents interlocuteurs.
Sa rédaction ne doit pas être considérée comme une corvée, mais comme la
première concrétisation du projet. Un bon business plan sera un gage de réussite pour
les démarches nécessaires à accomplir durant le processus de création de l‛entreprise.
Cela implique aussi que le porteur de projet soit particulièrement attentif aux conditions
de fond.
2.2. Utiliser tous les moyens pour se faire aider
Le créateur ne doit pas se disperser et s'épuiser dans la quête d'information et la

echerche de moyens. Il doit se concentrer sur son projet. Il existe pour cela des
structures d'accueil, appelées prosaïquement "pépinières d'entreprises" ou "incubateurs",
qui accompagnent les entreprenautes tout au long de leur parcours avec des moyens
matériels (bureaux, salles de réunion, ordinateurs, téléphones, ...), humains
(conseillers, personnel administratif, ..) et financiers (aides pour soutenir ou favoriser
les créations d'entreprise).
2.2.1. les dispositifs d'incubation
Il s'agit de réseaux de conseils, publics ou privés, dans les domaines économique,
juridique, financier, scientifique et technologique constitués pour répondre aux
difficultés rencontrées par les créateurs au cours du développement du projet
2.2.2.1. les incubateurs publics
Il sont à dominante technologique et relèvent des Pouvoirs Publics (Ministère de la
recherche , Etablissements d'enseignement, ...). Dans les secteurs dépendant de l'Internet
et/ou des technologies de l'information et de la communication, la dimension technologique
(qui suppose des investissements importants) n'est finalement pas la question
considérée comme la plus importante. Les entreprenautes ont généralement à résoudre
des problèmes liés aux domaines financier, commercial, administratif, juridique, humain...
Ces dispositifs publics, grâce à la loi sur l'innovation, permettent à des chercheurs ou
des enseignants chercheurs de créer leur entreprise à partir de leurs laboratoire
en s'intégrant dans des technopoles (réseau industriel constitué de partenaires, de
sous-traitants, de fournisseurs et de clients au sein duquel la Start Up peut se développer
en restant centrée sur son métier (exemple de l'entreprise amiénoise Ubistorage créée
par des enseignants chercheurs de l'Université de Picardie Jules Verne)
2.2.2.2. les incubateurs privés
Ces incubateurs privés oscillent entre une vocation de société de services (assurer
des prestations dans le domaine du conseil en contrepartie d'honoraires ou en échange
d'une part du capital) et celle de fournisseur de capitaux (voir séquence 4 pour le
montage financier - business Angel, capital de proximité, capital risqueur,
établissement financier, ... vivant des plus values provenant de l'accompagnement financier
du projet ou de l'aide apportée dans la recherche de partenaires compétents que ce soit sur

le plan financier scientifique ou industriel).
2.2.3. les autres dispositifs d'accompagnement des porteurs de projet
Les dispositifs d'aide à la création d'entreprise sont le plus souvent mis en place par
les Pouvoirs Publics (Etat ou collectivités territoriales). Certains dispositifs
dépendent cependant de la sphère privée
2.2.3.1. les aides fiscales
Certaines mesures concernent plus spécifiquement la création d'entreprises nouvelles ou
les futurs créateurs ou repreneurs d'entreprise
2.2.3.1.1. mesures visant toutes les entreprises
- Exonération d'impôt (100 % pendant 5 ans) sur les bénéfices des entreprises implantées
dans les ZFU (Zones franches urbaines comprenant au moins 8 500 ou 10 000 habitants
et présentant les indices les plus élevés de difficultés dont la liste est disponible sur le site
de la DIV)
- Exonération d'impôt (100 % pendant 7 ans) sur les bénéfices au profit des
entreprises créant une activité dans les bassins d'emploi à redynamiser
- Allègements fiscaux au bénéfices des Jeunes entreprise innovantes (JEI)
- Allégement fiscaux (facultatifs ou de plein droit) de la taxe professionnelle pendant 5
ans dans les zones d'aide à finalité régionale (AFR), dans les bassins d'emploi à
redynamiser, dans les Zones de revitalisation rurale (ZRR), dans les Zones de
redynamisation urbaine (ZRU), dans les Zones franches urbaines (ZFU)
- Crédit d'impôt à hauteur de 16 000 000 euros par entreprise et par an pour les dépenses
de recherche et de formation
- Franchise de TVA et simplification du régime de déclaration fiscale des BNC (bénéfices
non commerciaux) et BIC (bénéfices industriels et commerciaux) pour les petites
entreprises individuelles dont le chiffre d'affaires annuel n'excède pas 76 300 euros pour
les opérations d'achat-revente et de fourniture de logement, et 27 000 euros pour les
autres prestataires de services
- Réduction d'impôt de 60 % du montant des dons versés par les entreprises aux
organismes agréés dont l'objet exclusif est de verser aux petites et moyennes
entreprises des aides financières permettant la réalisation d'investissements ou de

leur fournir des prestations d'accompagnement
- Exonération de l'impôt sur les sociétés et de l'imposition forfaitaire annuelle au titre des
5 premières années bénéficiaires pour les PME qui engagent des dépenses de
recherche-développement représentant au moins 15 % de leurs charges, et qui remplissent
les conditions de "Jeunes entreprises innovantes" (JEI).
2.2.3.1.2. mesures visant les entreprises nouvelles
- Exonération d'impôt sur les bénéfices des entreprises nouvelles (100 % pendant les
2 premières années) créant une activité industrielle, commerciale, artisanale (ou libérale
sous certaines conditions), implantée soit dans une zone d'aide à finalité régionale (AFR),
soit dans une zone de revitalisation rurale (ZRR), soit dans une Zone de redynamisation
urbaine (ZRU)
- Exonération d'impôts locaux (taxe professionnelle, taxe foncière, taxe pour frais de CCI
ou CMA) pendant 2 ans, sur délibération en ce sens des collectivités territoriales
et organismes consulaires concernés (entreprises remplissant les conditions
d'exonération d'impôt sur les bénéfices des entreprises nouvelles).
- Exonération d'Imposition forfaitaire annuelle (IFA) pendant 3 ans pour les sociétés
nouvelles soumises à l'impôt sur les sociétés et constituées pour moitié au moins par
des apports en numéraire.
2.2.3.1.1. mesures fiscales concernant les dirigeants et associés
- Réduction d'impôt sur le revenu (25 % des versements effectués jusqu'à 20 000 euros
pour une personne seule ou 40 000 euros pour un couple pour les souscriptions en
numéraire effectuées jusqu'au 31/12/2010 par des personnes physiques au capital de
sociétés non cotées exerçant une activité industrielle, commerciale, artisanale,
libérale, agricole ou financière.
- Déduction des intérêts d'emprunt (50 % du montant brut de la rémunération de
l'emprunteur versée par la société dans la limite de 15 250 euros) pour la souscription
au capital de sociétés nouvelles soumises à l'IS à taux plein par des personnes percevant
une rémunération de la société (dirigeants, salariés).
- Réduction d'impôt sur le revenu (25 % des versements effectués jusqu'au
31/12/2010 jusqu'à 12 000 euros pour une personne seule ou 24 000 euros pour un
couple marié) pour les souscriptions de parts de Fonds communs de placement dans
l'innovation (FCPI) .

2.2.3.1. les aides sociales
On distingue les mesures concernant les entreprises de celles relatives aux individus
entreprises
2.2.3.1.1. Mesures sociales visant les
- Exonération ACCRE (aide pour les chômeurs créateurs ou repreneurs d'entreprise)
de charges sociales
- Exonération pendant 1 an de cotisations sociales au bénéfice des salariés-créateurs
- Exonération pendant 5 ans de cotisations maladie-maternité pour les artisans, industriels
et commerçants non salariés établis dans une Zone de redynamisation urbaine (ZRU) ou
dans une Zone franche urbaine (ZFU)
2.2.3.1.1. Mesures sociales visant les individus
- Attribution de chèques-conseils aux créateurs et repreneurs d'entreprises
pouvant prétendre à l'Accre (aide pour les chômeurs créateurs ou repreneurs d'entreprise)
ou à l'Eden (encouragement au développement d'entreprises nouvelles)
- Prime de retour à l'emploi est égale à 1 000 euros pour les bénéficiaires du RMI
(revenu minimum d'insertion), de l'ASS (allocation de solidarité spécifique), ou de
l'API (allocation parent isolé), qui créent ou reprennent une entreprise
- Mesures pour les femmes (Fonds de garantie à l'initiative des femmes pour des prêts
jusqu'à 27 000 euros, Réseau d'accompagnement des créations et des initiatives par
une nouvelle épargne de solidarité pour des prêts compris entre 3 049 à 7 622 euros, Aide à
la reprise d'activité des femmes (Araf) pour payer les frais de garde de leurs enfants, ...
- Avance remboursable Eden (encouragement au développement d'entreprises nouvelles)
sous forme d'un prêt sans intérêt d'un montant maximum de 6098 euros (9 145 euros en
cas de pluralité de bénéficiaires, 76 225 euros pour les salariés repreneurs de leur
entreprise en difficulté) d'une durée maximale de 5 ans, attribué après expertise du projet
de création ou de reprise d'entreprise
2.2.3.1. les aides financières
- Aides financières accordées aux entreprises sous certaines conditions pour

tout recrutement de salariés dans le cadre de contrat d'initiative emploi (jusqu'à 47 %
du taux brut du Smic par heure travaillée) , du contrat d'insertion-revenu minimum
d'activité (440,86 euros soit le montant du RMI), du contrat jeunes (400 euros par mois
la première année et 200 euros par mois la deuxième année), du contrat
d'apprentissage (exonération de charges sociales, aide forfaitaire de 1000 euros par
an minimum, crédit d'impôt, ...), contrat de professionnalisation (exonération des
cotisations sociales, remboursement des dépenses de formation à hauteur de 9,15 euros
par heure, remboursement des dépenses de formation du tuteur à hauteur de 15 € par
heure et dans la limite de 40 heures, Aide forfaitaire de 200 euros par mois dans la limite
de 2 000 euros par contrat de professionnalisation conclu, Aide forfaitaire de 686 euros
par accompagnement et pour une année pleine, ...)
- Aide dégressive à l'employeur (ADE) pour encourager le recrutement des
demandeurs d'emploi en difficulté de réinsertion correspondant à 40 % du salaire
d'embauche pour la première année du CDI, ou pour le premier tiers de la période du CDD,
30 % du salaire d'embauche pour la deuxième année du CDI, ou pour le deuxième tiers de
la période du CDD, 20 % du salaire d'embauche pour la troisième année du CDI, ou pour
le troisième tiers de la période du CDD.
- Avance remboursable d'OSEO pour le développement des projets d'innovation,
pouvant couvrir jusqu'à 50 % des dépenses retenues par OSEO, prêt participatif
d'amorçage d'un montant variant entre 50 000 et 75 000 euros remboursable en 8 ans, Prêt
à la création d'entreprise compris entre 2000 et 7000 euros
- Aide du Fisac (fonds d'intervention pour les services, l'artisanat et le commerce)
jusqu'à hauteur de 20 % de 50000 euros HT de dépenses d'investissement subventionnables
2.2.3.3. les aides privées ou internationales
Il s'agit principalement d'aides sous forme de concours, d'appels d'offres, ou
d'aides (financières ou non financière) provenant de grandes entreprises multinationales
ou d'institutions supranationales
2.2.3.3.1. les concours
La sphère privée organise régulièrement des concours à la création d'entreprises. Il suffit
de vérifier les conditions de leur mise en oeuvre sur les sites correspondants (ciaprès
quelques exemples)

- Concours national de la création d'entreprises agroalimentaires innovantes - www.
agropole.com
- Envie d'agir - www.enviedagir.fr
- Fondation Auchan pour la jeunesse - www.auchan.fr et fondationauchan@auchan.fr
- Fondation de la deuxième chance - www.deuxiemechance.org
- Fondation Macif - www.fondation-macif.com et fondation@macif.fr
- Initiatives solidaires et création d'emplois - www.fdf.org et emploi@fdf.org
- talents - http://www.concours-talents.com/talents/index.html
- Concours européen de l'entreprise innovante (C2EI) - www.jcef.asso.fr et actions@jcef.
asso.fr
- Concours régional de la création d'entreprise banques populaires - www.
rivesparis.banquepopulaire.fr
- Crearif - www.crearif.org et info@crarif.org
- Concours e-trophée - http://www.e-trophee.com
2.2.3.3.2. les aides diverses à la création
Elles correspondent à différents types d'outils et d'instruments financiers et non
financiers mis à disposition par des organismes supranationaux, gouvernementaux ou
tout simplement des organisations des secteurs marchand et non marchand
- l'Union européenne
- les ministères - Concours national d'aide à la création d'entreprises de
technologies innovantes ou pme.gouv.fr
- les sociétés - exemple de Microsoft ou de Google ou de Companeo
- les réseaux consulaires (Chambre de commerce et d'industrie, Chambre de métiers,
Chambre d'agriculture, ...)
- les réseaux pour soutenir les projets innovants (technopole ou à un Centre
européen d'entreprise et d'innovation CEEI, incubateur, Provence promotion, ...)
- les réseaux locaux (mission spéciale jeunes entreprises, CNER, Boutiques de gestion, Platesformes
d'initiative locale, Réseau Entreprendre, Centres d'économie rurale, Pivod, Ecti, Ressac Volontariat,
- les associations pour aider les femmes (CIDF, FIR, FAG, EGEE, Action'elles, ...)
- les demandeurs d'emploi (ADIE, FAG, ..)

- ...
2.3. Rédiger le business plan
Le business plan, document qui retrace l‛ensemble du projet, doit permettre de prendre
des décisions, de définir des objectifs et de communiquer avec vos partenaires.
GENERALITES PARTIE ECONOMIQUE
Résumé
du projet
Etude du marché
Tableau 1 - Synthèse du business plan
PARTIE
FINANCIÈRE
Plan de financement
initial
Curriculum vitae Présentation de l'offre Compte résultat
Motivations Stratégie retenue Plan de trésorerie
Objectifs
du projet
Genèse
du projet
Chiffre d'affaires
prévisionnel
Moyens
tactiques
Seuil de
rentabilité
Plan de financement
sur 3 ans
S'il n'existe pas de règles pour la présentation du contenu, il convient toutefois de
respecter une certaine logique et, quelque soit l'ordre retenu, d'y retrouver les
éléments indiqués ci-après. Pour des projets spécifiques, d'autres éléments peuvent
être ajoutés (montage du projet électronique par exemple).
2.2.1. un résumé ("executive summary") et un sommaire paginé
PARTIE
JURIDIQUE
Types de statuts juridiques
Quel statut juridique pour
le créateur ?
Quel statut juridique pour
l'entreprise ?
Quel degré de
contrôle exercer ?
Le dossier doit s'ouvrir sur une présentation très brève du projet (deux pages maximum)
pour que l'on sache immédiatement de quoi il est question. L'objectif de ce résumé, concis
et facilement compréhensible, est de provoquer l'intérêt de votre interlocuteur en un
minimum temps en répondant à des questions essentielles (Quel est mon projet ? Qui suisje
? A qui vendre ? Combien ça coûte ? Combien ça remporte ? En combien de temps ?)
Le sommaire paginé peut apparaître sur la page suivante
PARTIE
TECHNOLOGIQUE
Conception
du site
Réalisation
du site
Lancement et
gestion du site

2.2.2. la présentation du ou des créateurs
Cette partie est nécessaire pour faire comprendre à vos interlocuteurs les raisons
pour lesquelles vous souhaitez vous lancer dans la création d'entreprise. Elle lui permettra
de mieux vous connaître et apprécier la cohérence entre votre profil
psychoprofessionnel (compétences, personnalité, potentiel, situation et
contraintes personnelles, ...) et le projet que vous lui soumettez. La présentation du porteur
du projet (et au besoin de son équipe) doit se faire avec le même soin que la rédaction d'un
CV d'embauche, en faisant valoir tout ce qui, dans l'expérience passée, se rattache de
façon valorisante au projet en question. Les éléments ci-après pourront être détaillés :
- Etat civil
- Niveau de qualification
- Expériences professionnelles pratiques (durée, missions, réalisations…) en lien avec le projet
- Activités extra ou para-professionnelles en lien avec le projet
2.2.3. la présentation générale du projet
Le créateur précise comment et pourquoi l'idée lui est venue, quelles sont les motivations qui
le poussent à se lancer dans la création de cette entreprise, quels objectifs il
entend poursuivre. Il doit présenter le projet assez succinctement à partir des
éléments suivants en restant le plus cohérent possible (relation entre motivations et modes
de développement du projet) :
- la genèse du concept ou de l‛activité (production, services, …), en indiquant la nature et
l'état d'avancement du projet
- la présentation rapide du marché (secteur alimentaire, textile, automobile, ...),
- les caractéristiques actuelles et futures de l‛entreprise (nom, forme juridique, dirigeant
(s), localisation, capital social, …),
- les motivations
- les objectifs (expansion, rentabilité, autonomie, ...)
- les aides obtenues ou sollicitées (financières, logistiques, matérielles, ...)

2.2.4. la présentation de la partie économique
Dans cette partie, le porteur de projet doit démontrer sa connaissance de
l'environnement dans lequel sera proposée l'offre commerciale de l'entreprise. Une étude
de marché sera nécessaire pour formuler les orientations stratégiques et déterminer
les moyens qui seront nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Les éléments ciaprès
pourront être développés :
- l'étude de marché qui présentera le marché visé (principal, support, générique),
les caractéristiques de la demande (niveau en volume et en valeur, évolution, comportement
des consommateurs, ...) en mettant en évidence que votre proposition commerciale répond à
un besoin repéré, non satisfait, émanant de clients potentiels accessibles, solvables et
en nombre suffisant, l'offre et le champ concurrentiel (concentrée ou atomisée, nature de
la distribution, niveau de l'intensité concurrentielle, description des concurrents, ..) ainsi
que l'environnement professionnel et extra-professionnel (facteurs du macro
environnement et acteurs du microenvironnement qui peuvent influencer favorablement
ou défavorablement le marché visé)
- les contraintes inhérentes au projet (présentation de l'offre, du marché et du
champ concurrentiel)
- la stratégie retenue en matière de segmentation marketing (en expliquant et en justifiant
les choix du ou des couples produit/marché, d'une ou plusieurs cibles, du
positionnement retenu, ainsi que les décisions prises par rapport au plan marketing)
- l'évaluation chiffrée des hypothèses commerciales en s'appuyant le plus possible sur
des éléments tangibles et en restant crédible (objectifs de chiffre d'affaires, objectifs
de parts de marché, ...)
- les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs fixés en décrivant les
principaux éléments du plan marketing en matière de politique produit
(caractéristiques, politique de gamme, politique de marque, ...), de politique prix (stratégie
et méthode de fixation des prix), de politique distribution (canaux de distribution, force

de vente, conditions commerciales, emplacement des points de vente, ...), de politique
de communication (axe de communication, action publicitaire et promotionnelle,
budget, ...), vente à l'export, immobilisations nécessaires (corporelles et
incorporelles, ...), moyens humains (nombre de personnes, masse salariale envisagée,
relations avec les partenaires (fournisseurs, sous-traitants, ..)
Cette partie du business plan doit permettre de justifier le coût du projet et sera
détaillée avec précision.
2.2.5. la présentation de la partie financière
C'est la partie la plus délicate du business plan dans laquelle doivent apparaître toutes
les données qui traduisent en termes financiers la partie économique. Elle est
construite autour des document suivants :
- Le plan de financement initial décrit les besoins et les ressources financiers
durables nécessaires généré par la création de l'entreprise, indique les capitaux à réunir
pour pouvoir lancer le projet dans de bonnes conditions, fait apparaître les investissements
à réaliser avec le type d‛amortissement choisi et sa durée, les frais d‛établissements,
les apports personnels, les primes et subventions et les emprunts. Le calcul du besoin en
fonds de roulement (différence entre les besoins de financement du cycle de production et
de commercialisation d'une part et les ressources apportées par le crédit fournisseurs
d'autre part) permettra de recenser correctement tous les besoins durables de
financement et de lister en contrepartie les ressources financières durables nécessaires),
- Le plan de financement à trois ans (complément indispensable du plan de financement
initial) est nécessaire pour apprécier l'évolution prévisionnelle de la structure financière
de l'entreprise à moyen terme (mouvements de capitaux et emploi des fonds mis à
la disposition de l'entreprise durant chaque exercice).
- Le compte de résultat pour les trois premières années permet de juger de la
rentabilité future de la nouvelle entreprise en indiquant si votre entreprise rapporte plus
que vous n'y avez investi
- Le plan de trésorerie sur 12 mois permet de s'assurer que la nouvelle entreprise
pourra toujours, ceteris paribus, honorer ses engagements financiers en mettant en
évidence les éventuelles impasses de trésorerie et en prévoyant les solutions à apporter à
ce problème.

- Le calcul du seuil de rentabilité (point mort) pour déterminer le moment où
l'entreprise commencera à faire des bénéfices
- Le tableau des investissements sur 3 ans qui présente le prix et la date d'acquisition
des immobilisations, la durée d'amortissement comptable prévue et la dotation
annuelle d'amortissements
- Le tableau des annuités de crédit détaille la décomposition des remboursements
d'emprunt nécessaires pour alimenter le compte de résultat (charges financières) et le plan
de financement à 3 ans (remboursement du capital emprunté).
2.2.6. la présentation de la partie juridique
La présentation du régime juridique de la nouvelle entreprise doit servir à expliquer
et justifier le choix retenu, à présenter la répartition du capital et des pouvoirs en
découlant. Il doit être adapté au projet. Le créateur devra ainsi déterminer s'il préfère
créer seul (entreprise individuelles) ou à plusieurs (se constituer en société). Choisir son
statut juridique, c'est-à-dire le cadre légal dans lequel va être exercée l'activité, conduit
donc à prendre des décisions dans les domaines suivants :
- régime fiscal et social,
- mode de fonctionnement et de gestion,
- niveau d'engagement du créateur,
- potentialités de développement,
- possibilités de transmission.
Les conséquences d'un mauvais choix peuvent être très préjudiciables, tant au
niveau patrimonial que social et fiscal, pour l'avenir de l'entreprise.
Le choix de la structure juridique correspond à la phase finale de préparation de votre projet.
2.2.7. la présentation de la partie technologique (site web)
Après les étapes managériales arrive la phase des choix technologiques pour la mise en
place du projet sur le web. Cette étape de création est, elle aussi, essentielle car il faut,
là encore, choisir les bonnes options, notamment techniques : langage de description
adapté, charte graphique, prise en compte de bases de données et d'outils de
gestion dynamique de type ASP, ....

Dans la mise en place du projet de création d'entreprise, la technique sera une
condition nécessaire mais non suffisante. Pour être visité, un site se doit également
d'être convivial et facilement accessible. Les notions d' ergonomie sont donc essentielles.
La navigation, les couleurs utilisées, la taille des pages, l'arborescence doivent être
imaginées dans le cadre d'une vision toujours orientée vers l'utilisateur.
Enfin, le porteur de projet ne doit pas oublier qu'un site qui ne vit pas est un site condamné
à brève échéance. Il devra, dans un troisième temps, définir la procédure de mise à
jour. Aussi, les pages devront-elles être facilement accessibles pour une maintenance simple
et automatisée.
Cette partie technique du projet, longue et complexe pour des étudiants qui ne sont pas
des spécialistes de l'informatique, est celle par laquelle les équipes devront
d'abord commencer pour être prêts dans les délais impartis.
2.2.8. la partie documentaire
Cette partie doit faire l'objet d'un dossier à part pour réunir toutes les pièces justificatives.
CONCLUSION POINT 2.2
La partie 2 de la séquence 1 est reprise dans le carnet de stage distribué aux étudiants
en début d'année avec notamment les consignes d'évaluation à respecter pour la
présentation du dossier.

CONCLUSION
La réussite d'un projet de création d'entreprise repose sur un certain nombre de
facteurs clés de succès :
- le professionnalisme du créateur et un niveau de motivation hors du commun
- une personnalité solide alliant qualités de leadership et compétences managériales
- un dossier financier clair et robuste avec des prévisions de chiffre d'affaires réalistes
et des moyens adaptés pour réaliser ces prévisions, un plan de financement équilibré
et autofinancé (si possible), un niveau de charges fixes raisonnable, ..
- une structure juridique souple et flexible autorisant les évolutions futures de l'entreprise
- un plan marketing cohérent défini à partir d'orientations stratégiques qui sont en
adéquation avec les motivations et la personnalité du ou des créateurs
- une plate-forme technologique conviviale et performante, ...
Elle sera conditionnée par la capacité du créateur à trouver un équilibre et une
cohérence entre ces différents éléments
BIBLIOGRAPHIE
APCE, Créer ou reprendre une entreprise, Editions d'organisation, 2003
Beaumont N., Business Plan, les stratégies qui marchent, Editions d'organisation, 2002
Bray Christine (de), Envie d‛entreprendre ? Déclics, EdiPro, 2007

Chambaud Véronique, Créer son activité en solo - Guide du travailleur indépendant,
Dunod, 2002
De Brabandère Luc, Le management des idées, Dunod, 2002
Des Lauriers T., Réussir votre business plan, Editions INSEP, 2004
Engrand Stanislas, Le grand guide pratique pour se mettre à son compte, Editions
MAXIMA , 2003
Ettinger Jean Claude, Witmeur Olivier, Réussir son projet d‛entreprise, éditions Labor, 2003
E3C, Le guide pratique du créateur d'entreprise, Editions finance conseil, 1998
Laurier P., Créer une entreprise technologique, de l'incubateur à la start-up, Dunod, 2001
Lefebvre F., Gestion de la PME - guide pratique du chef d'entreprise 2002-2003,
éditions Francis Lefebvre
Le Guern P., Créer son entreprise, Editions Duvernet, 2006
Maire Claude, Méthodologie du business plan, Editions d'Organisation, 2002
Monod E., la méthode business plan pour la gestion de vos projets, Editions
d'organisation, 2002
Pialot D., Création d'entreprise, le guide complet, Express éditions, 2004
Riquet Jean-Pierre., Kahn Olivier, Pratique de la création d‛entreprise, Editions EFP, 2005
Tiffany P. Business Plan pour les nuls, First editions, 2002
Vinay E., Créer votre net-entreprise, Editions d'Organisation, 2001

Création d'entreprise
SITOGRAPHIE
Apce - Agence pour la création d'entreprises - http://www.apce.com
Créa IUT - association pour la création d'entreprises - http://www.crea-iut.org
Créascope - site destiné aux créateurs d'entreprise - http://www.creascope.net
Créer une entreprise - http://www.creer-une-entreprise.com
Defi jeunes - Concours national destiné aux jeunes de 15 à 28 ans - http://www.defijeunes.fr
MINEFI - Ministère de l'Economie, des Finances et de l'Industrie - http://www.
entreprises.minefi.gouv.fr
Formalités
Annuaire des CFE - http://www.sirene.tm.fr/annuaire.cfe
Urssaf - http://www.urssaf.fr
Cnil - http://www.cnil.fr
Net-entreprises - http://www.net-entreprises.fr
Cerfa - pour télécharger des formulaires administratifs - http://www.service-public.fr

Idées
Advancia - veille quotidienne sur l'entrepreneuriat - http://jentreprends-et-jaime-ca.
typepad.com
Altema - www.altema.com
Concours Lépine - www.concours-lepine.com
Laurent Edel, entrepreneur - www.goodfutur.com
SECODIP - idée de la semaine - www.mbk.secodip.com
Idee (protection)
Afnic - Association Française pour le Nommage Internet en Coopération - http://www.nic.fr
App - Agence pour la Protection des Programmes - http://app.legalis.net
Cncpi - Compagnie Nationale des Conseils en Propriété Industrielle - http://www.cncpi.fr
Cyberprotec - stockage de données informatiques en ligne -http://www.cyberprotec.com
Euridile - www.euridile.inpi.fr
Icimarques - www.icimarques.com
INPI - Institut national de la propriété industrielle : www.inpi.fr
OHMI - Office de l'harmonisation dans le marché intérieur (OHMI) - www.oami.eu.int
Plutarque - recherche gratuite sur les brevets - www.plutarque.com

SGDL - Société des gens de lettres de France - www.sgdl.org
WIPO - Bureau international de l'organisation mondiale de la propriété industrielle - www.
wipo.int
Etudes de marché
http://www.cetelem.com
http://www.cnje.org
http://www.creatests.com
http://www.insee.fr
http://www.xerfi.com
International
Cfce - Centre Français du Commerce Extérieur - http://www.cfce.fr
Coface - Compagnie française d'assurance pour le commerce extérieur - http://www.coface.fr
Export-pass.com - http://www.export-pass.com
Filexport - http://www.filexport.com
Missions économiques - http://www.dree.org/missionseconomiques
Planetexport - http://www.planetexport.fr
Telexport - http://www.telexport.tm.fr
Ubifrance - http://www.ubifrance.com

Medias
Challenges - Mensuel généraliste - http://www.challenges-eco.com
Défis - Mensuel - http://www.defis.com
Entreprise & Carrières - http://www.entreprise-carrieres.presse.fr
Job pratique magazine - mensuel - http://www.jobpratique.com/
La Tribune - quotidien - http://www.latribune.fr/
Le Figaro - Quotidien généraliste - http://www.lefigaro.fr
Le Monde - Quotidien - http://www.lemonde.fr
Le Revenu Français - Hebdomadaire financier et boursier - http://www.lerevenu.com
L'Entreprise - Mensuel - http://www.lentreprise.com
Les Echos - Quotidien à dominante économique, financière et boursière - http://www.
lesechos.fr
L'Expansion - Mensuel à caractère économique et financier - http://www.lexpansion.com
Liberation - Quotidien généraliste - http://www.liberation.fr
LSA - www.lsa.fr
Marketing magazine - www.emarketing.fr
Pressed - Achat à l'unité d'articles de presse - http://www.pressed.com

Rebondir - Mensuel généraliste consacré à l'évolution professionnelle -http://www.rebondir.fr/
Organismes professionnels publics et privés
Cidj - Centre d'Information et de documentation jeunesse - http://www.cidj.asso.fr
Credoc - www.credoc.fr
DATAR : http://www.datar.gouv.fr/
FFF - Fédération française de la franchise - www.franchise-fff.com
Ministère de l'Industrie - informations sur les technologies clés du 21ème siècle -
www.industrie.gouv.fr
Ministère de la Recherche - www.recherche.gouv.fr
Uccife - Union des Chambres de commerce à l'étranger - www.uccife.org

www.u-picardie.fr
Professeur
M. Alain Deppe
MANAGEMENT DE
PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
Séquence 1 - Fiche 1
LES MOTIVATIONS DES
CREATEURS D'ENTREPRISE
Les traits de la personnalité ne sont qu'un élément parmi d'autres pour
expliquer les comportements. Un comportement s'explique aussi par le fait
qu'il permet de satisfaire un besoin. Ceci est à la base de la notion bien
connue en marketing de motivation, disposition psychologique qui pousse
l'individu à agir. Or, force est de constater que les motivations du porteur
de projet en ce début du XXIe siècle ne sont plus exactement les mêmes
que celles qui animaient les entrepreneurs du siècle dernier : les idées de
prestige social ou de réalisation d'un idéal ont cédé la place aux motivations
d'autonomie ou d'accomplissement.
1. L'approche théorique
La motivation est un processus qui aboutit à un choix. C'est un processus
qui résulte des interactions entre l'individu et la situation à laquelle il est
confronté. Ce processus a fait l'objet de nombreuses tentatives de
modélisations.
1.1. Le processus motivationnel
La motivation est un processus qui aboutit à un choix : entre plusieurs
comportements possibles, l'individu adoptera celui qui maximisera ses

satisfactions et minimisera ses insatisfactions en fonction de la perception
qu'il a de la situation dans laquelle il se trouve. L'individu fait, plus ou moins
consciemment, et avec tout ou partie des informations nécessaires, le bilan
de ce qu'il retire de sa situation de travail. Le solde négatif ou positif le
rend satisfait ou insatisfait. Ainsi la motivation professionnelle se définitelle
comme "la volonté de fournir un effort important afin d'atteindre les
objectifs fixés dans le cadre de l'entreprise, volonté conditionnée par la
capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel".
Pour V. H. Vrom (le manager à l'écoute du sociologue, éditions
d'organisation, 1964), la motivation est un processus motivationnel actif qui
est contingent de l'environnement dans lequel il se développe et qui
comporte trois mécanismes psychologiques distincts selon le modèle VIE :
valence, expectation, instrumentalité
- la valence est la valeur attribuée par l'individu au résultat obtenu par
l'adoption d'un comportement. Cette valeur est positive si le comportement
adopté engendre une satisfaction en termes de rémunération et d'intérêt
au travail. Elle peut être nulle (absence de satisfaction) ou négative
(insatisfaction)
- l'expectation correspond à la probabilité d'atteindre le résultat associé à
la satisfaction recherchée. C'est le fait de se sentir capable ou non de
faire quelque chose sachant que le comportement correspondant est
supposé apporter une satisfaction
- l'instrumentalité caractérise l'adéquation entre un résultat obtenu par un
comportement donné et la satisfaction recherchée. En supposant que le
résultat soit atteint, il s'agit de se demander s'il sera bien source de
satisfaction.
Un comportement sera adopté si les réponses aux trois questions suivantes
sont affirmatives :
- le résultat associé à l'obtention de la satisfaction recherchée peut-il être
atteint ?
- ce comportement est-il le meilleur moyen d'obtenir la satisfaction
recherchée ?
- Cela en vau-il la peine : la satisfaction produite par ce comportement estelle
supérieure au niveau d'effort qu'il requiert ?

Selon Vrom, la motivation dépend du produit de ces trois mécanismes
psychologiques. Il suffit que l'un des trois paramètres soit nul pour que la
motivation le soit également. Pour que l'individu soit motivé, il faut qu'il se
sente capable de réaliser une bonne performance. Il faut ensuite que cette
performance permette d'obtenir des récompenses et que celles-ci soient
valorisées. L'intensité de la motivation dépend de l'intensité de chacun des
trois éléments, de sorte que la valeur nulle de l'un d'eux réduit à néant la
force de la motivation.
Ainsi, un comportement motivé résulte d'un choix : l'individu fait en
permanence de façon plus ou moins consciente et en fonction des
informations dont il dispose, le bilan de ce qu'il retire de sa situation de
travail en termes d'avantages et d'inconvénients.
La motivation n'existe pas dans l'absolu : on est motivé par quelque chose.
C'est sur les situations de travail qu'il est possible d'agir. Un travail pour
être motivant doit avoir du sens, comporter une part d'autonomie et de
responsabilité, se dérouler dans des conditions sociales et matérielles
convenables. Il doit s'inscrire dans des objectifs clairs et stimulants,
permettant un retour en termes d'évaluation. Les performances doivent
être récompensées de façon équitable. Ces récompenses doivent prendre en
compte les besoins des salariés.
1.2. Les modèles de la motivation
Les préceptes énoncés par les trois grandes théories de la motivation
forgées dans les années 50 (Maslow, Mac Gregor, Hertzberg), qui peuvent
encore inspirer certains managers aujourd'hui, ont été peu à peu remis en
cause par des modèles (Mac Clelland, Adams, Hackman et Oldham) qui
prennent mieux en compte les aspirations des individus.
Maslow
1.2.1. Les modèles classiques de la motivation
1.2.1.1. L'approche multidimensionnelle de
La plus connue des théories de la motivation est certainement celle du
psychologie américain Abraham MASLOW [Maslow, Motivation and

personnality, Harper and Row, New York, 1954] qui nous enseigne qu'il
existe cinq types de besoins, que l'on peut classer de manière hiérarchique
dans une pyramide :
· Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...)
· Les besoins de sécurité et de protection (se mettre à l'abri de toutes les
agressions extérieures)
· Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et compris des autres)
· Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques (se comprendre et se
respecter soi-même)
· Les besoins d'accomplissement (création artistique, littérature,
altruisme ...)
Les besoins sont organisés en niveau, et l'individu ne cherche à satisfaire
un besoin de niveau supérieur (besoins qui ne peuvent être durablement
satisfaits et qui sont de ce fait l'aiguillon permanent du comportement) que
lorsque les besoins de niveau inférieur sont satisfaits (l'état de tension
disparaît lorsque le besoin est satisfait). Ils n'ont donc pas tous la même
importance et peuvent être hiérarchisés selon un principe séquentiel.
Pour motiver quelqu'un, Maslow explique donc qu'il faut d'abord savoir à
quel niveau de la hiérarchie se trouve cet individu puis s'attacher à
satisfaire les besoins correspondant à ce niveau, ou ceux qui se trouvent au
niveau immédiatement supérieur.
Cette hypothèse itérative a été réfutée. Certains auteurs comme Levy-
Strauss ont démontré que des besoins sociaux (tertiaires) pouvaient passer
avant des besoins physiologiques (primaires).
1.2.1.2. Les théories X et Y de Mc Gregor
Douglas Mc Gregor avance deux façons de concevoir les relations de travail.
La première, appelée théorie X, fondamentalement négative, affirme que :
– les employés détestent travailler ;
– le travail est considéré comme une nécessité ;– les gens évitent si possible
le travail ;
– les salariés préfèrent être dirigés et commandés ; il faut les contraindre
à travailler et les surveiller pour atteindre les objectifs
– le travail ne nécessite pas de s‛y impliquer ; la plupart des salariés placent
la sécurité en tête de leurs préoccupations et n'ont aucune ambition

Mc Gregor rejette globalement les techniques de management qui reposent
sur la théorie X pour les raisons suivantes :
- elle est construite sur des modèles obsolètes
- elle ne prend pas en considération l'influence de l'environnement dans
laquelle elle évolue (environnement économique et politique, concurrence ....)
- elle s'appuie sur des hypothèses concernant les comportements humains
trop simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et les
responsabilités, recherche de la sécurité maximum ...)
- elle a pour pivot central la notion d'autorité alors que ce concept n'est
qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.
Mac Gregor propose donc une théorie du management, fondamentalement
positive, dénommée théorie Y qui repose sur les postulats suivants :
– les individus veulent travailler, comme ils aiment se reposer
– les individus acceptent spontanément d‛être responsables de leurs actes
- les individus reconnaissent volontiers que les compétences individuelles
sont différentes d‛une personne à une autre et qu‛il est nécessaire de
s‛entraider.
La préférence de Mac Gregor va à ce modèle participatif.
- les individus n'ont de l'aversion que pour un travail considéré comme
ennuyeux
- les individus ont besoin d'être motivés et d'être responsabilisés
- les individus, ainsi mis en confiance, font preuve de créativité.
Dans l'analyse de Mc Gregor, la théorie X suppose que les individus
éprouvent essentiellement des besoins physiologiques et de sécurité alors
que la théorie Y implique que les individus sont d'abord sensibles aux
besoins d'appartenance et d'estime.
Herzberg
1.2.1.3. L'enrichissement des tâches de F.
Pour Herzberg, les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail
sont différentes de celles qui conduisent à une insatisfaction. La
suppression des causes d'insatisfaction ne satisfait pas les individus (et
vice-versa). Ses travaux le conduisirent à distinguer les besoins d'entretien
(rémunération, conditions de travail, sécurité de l‛emploi, ...) dont la non
satisfaction engendre des conflits des besoins de réalisation (avancement,

nature du travail, responsabilité, ...) qui sont source de motivation.
L‛organisation du travail, par l'élargissement des tâches (rassemblement
sur un même poste de travail de tâches élémentaires précédemment
réparties entre plusieurs opérateurs) et l‛enrichissement des tâches
(donner un contenu plus qualifié et plus responsable à un poste de
travail) doit permettre d‛éviter le mécontentement et provoquer la
satisfaction. Les modèles présentés précédemment, comme celui
d'Herzberg, se différencient essentiellement par le classement plus ou
moins fin des besoins.
dans le point 1.1 ci-dessus)
1.2.1.4. La théorie des attentes (présentée
Initiée par Vroom en 1964 et complétée par Porter et Lawler en 1968, la
théorie des attentes postule que la motivation résulte de la perception qu'a
un individu que ses efforts vont entraîner un résultat. Ce résultat va se
traduire par des conséquences (instrumentalité) qu'il considère comme
désirables (valence)
1.2.2. Les approches contemporaines
1.2.2.1. la théorie des valeurs de Mac Clelland
Dans ses travaux, David C. Mc Clelland (1961) a essayé de faire comprendre
le système de valeurs et les motivations de l‛entrepreneur. Pour Mac
Clelland, il existe 3 types de besoins dont l'un est dominant :
- le besoin de pouvoir qui traduit une attirance pour l'influence et le
contrôle (leadership)
- le besoin d'affiliation qui pousse l'individu à se faire aimer et à participer
à une aventure collective
- le besoin d'accomplissement qui révèle une préoccupation de réussite et
crainte de l'échec
Deux de ses besoins détermineraient un comportement d‛entrepreneur : le
besoin d‛accomplissement et le besoin de puissance. Le besoin
d‛accomplissement pousse l‛individu à être responsable de la solution de ses
problèmes et en conséquence à se fixer lui-même les objectifs aptes à
l‛épanouir. Le besoin de puissance, moins étudié, passerait par une volonté

plus ou moins explicite d‛occuper une place prédominante dans un système.
1.2.2.2. la théorie de l'équité d'Adams (1963)
Il s'agit d'une théorie de l'échange qui considère que la motivation résulte
d'une recherche d'équité entre la contribution de l'individu et ce qu'il en
retire, compte tenu de ce qu'il perçoit être la ration contributionrétribution
de son groupe de référence. Adams a cherché à préciser dans
quelles conditions le rapport entre ce qu‛on fait comme travail et ce que le
travail vous apporte est jugé comme équitable ou non. Il suggère que le
sentiment d‛équité résulte d‛un processus d‛échange marchand entre
l‛organisation et ses membres. Cette comparaison entre les "inputs" (ce que
l‛individu apporte à l‛organisation) et les "outputs" (ce que l‛individu en
reçoit) ne peut être réalisée par l‛individu de manière directe. Le sentiment
d‛inéquité existe lorsque le rapport entre les deux ratios paraît
déséquilibré par comparaison avec le même rapport concernant d‛autres
personnes. Dans le cas où cette comparaison serait jugée non équitable, il
se crée une tension négative qui déclenche différents comportements
destinés à rétablir l‛équilibre. La perception d'iniquité serait à la source
d'attitudes aversives et de comportements d'ajustement adoptés au
travail pour rétablir l'équité. Plus récemment, la recherche s'est surtout
intéressée à diverses composantes de l'équité, notamment la justice
procédurale qui concerne les procédures de décision relatives à
l‛attribution et la répartition des "outputs", et la justice distributive qui
implique ce qu‛Adams a décrit sous le terme d‛équité ressentie. Les
recherches ont démontré qu‛il faut tenir compte des deux, sans donner plus
d‛importance à l‛une ou à l‛autre, alors que le modèle d‛Adams ne s‛intéresse
réellement qu‛à la justice distributive, et à ses effets
Le sentiment d‛équité est un aspect important de la relation entre l‛individu
et l‛organisation dont les effets sont bien plus complexes que la notion d‛un
simple rééquilibrage de la répartition de récompenses. S l'entreprise et ses
décideurs sont perçus comme agissant avec justice, les employés réagiront
de manière constructive. En pratique, des injustices de type procédural
déclencheront des réactions collectives, alors que des injustices de type
distributif déclencheront des réactions individuelles
1.2.2.3. Le modèle des Caractéristiques de
l‛Emploi de Hackman, Lawler et Oldham

Cette approche théorique postule que des attributs objectifs des emplois
(variété des compétences mobilisées, identité et importance de la tâche,
autonomie du salarié, répercussion de l'information le niveau de
performance du salarié) imprègnent les perceptions des travailleurs et
produisent des états psychologiques qui modifient ses réponses affectives
(satisfaction) et comportementales (performance).
1.2.2.4. Autres théories
De nombreuses autres théories récentes ont été avancées. Les exemples
suivants ne sont pas exhaustifs :
- dans la théorie de l'activation, la motivation est liée à la stimulation de
l'attention. Cette dernière est optimale lorsque la tâche est moyennement
difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport entre la probabilité de succès (PS)
et la valeur du succès escompté (1-PS) est le plus élevé (Scott en 1966 et
Gardner en 1986). Ce modèle peu développé a surtout permis d'explorer les
conditions optimales de stimulation, particulièrement au regard de la
variété des tâches.
- la théorie des objectifs précise que le comportement est intentionnel. La
stimulation à agir dans un sens donné résulte d'abord de l'existence d'un
objectif à poursuivre. La motivation et surtout la performance vont être
influencées par la nature des objectifs (clarté, niveau de difficulté,
spécificité), la valeur du but pour la personne (niveau d'attraction, niveau
d'engagement), la façon suivant laquelle elles sont déterminées
(assignation, participation) et l'effet de la progression vers l'atteinte de
l'objectif (Locke en 1968 puis 1990). La gestion par objectifs (Drucker en
1954) est considéré comme une application importante de ce modèle, même
si elle a été élaborée avant le modèle théorique.
- pour les béhavioristes, le comportement est le résultat de sa
conséquence. La motivation est un apprentissage associatif résultant de
l'apparition d'une conséquence positive à la suite d'un comportement donné.
L'absence de renforcement ou un renforcement négatif (punition) devrait
conduire à la cessation ou à l'évitement du comportement (Skinner en
1974). Ces théories s'intéressent essentiellement à la distribution des
renforcements (programmes de renforcement).
- les théoriciens de l'apprentissage social pensent que la motivation
s'explique par des schémas, c'est-à-dire au moyen de représentations
cognitives développées par la personne qui lui permettent de comprendre
son environnement et guider son action. Certains courants théoriques se

préoccupent, entre autres, de la façon suivant laquelle l'individu décode et
traite les indices sociaux et cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la réalité
(Festinger en 1957, Bandura en 1977 puis 1991, Deci et Ryan en 1985).
- la théorie de la perception de soi avance que la motivation résulte de la
confiance qu'a un individu concernant sa capacité d'accomplir ce qu'on
attend de lui. Diverses variables comme le sentiment d'efficacité
personnelle, l'estime de soi ou le type de contrôle personnel ont des
répercussions sur l'image de soi que se fait la personne (Abramson en
1978). Diverses études portant sur le concept de résignation acquise ont
tenté d'évaluer les effets d'une soumission à des contraintes jugées
insurmontables.
- dans la théorie de la motivation sociale, la motivation est influencée en
bonne partie par le groupe de référence. Comme la dynamique des groupes
entraîne l'émergence de normes sociales et d'une cohésion de groupe, les
pressions vers la conformité ou l'imitation sociale auront un effet
important sur la structure du comportement individuel (Ferris en 1978). Lié
à ce type de théorie, le modèle des systèmes sociotechniques considère que
la motivation résulte de l'harmonisation des variables personnelles, sociales
et technologiques.
- les théories des attitudes et des valeurs présentent la motivation comme
le résultat de la présence de dispositions acquises mais relativement
stables chez la personne (Miner en 1979). La recherche sur les valeurs de
travail a donné naissance à un courant de recherche sur la signification du
travail.
- pour les théoriciens des contraintes situationnelles, la motivation serait
plutôt influencée par des conditions qui facilitent ou restreignent l'habileté
individuelle ou la possibilité d'atteindre un résultat (Peters et Connors en
1985)
- dans la théorie du contrôle, la motivation est un processus
d'autorégulation à caractère cybernétique suivant lequel l'individu compare
constamment les objectifs poursuivis aux résultats obtenus, et ainsi ajuste
en conséquence tant sa perception que son action afin de réduire les
désaccords observés (Carver et Scheier en 1981, Kanfer en 1990)

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PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
Séquence 1 - Fiche 2
Le profil du créateur
La réussite d'une création d'entreprise dépend d'abord, en grande partie,
de la personnalité des porteurs de projet (combinaison de qualités
personnelles et de compétences en matière relationnelle). En la matière, la
grande variété de situations ne permet pas de définir un profil type du
créateur ou du leader. Le débat sur la distinction entre le manager (censé
géré la complexité) et le leader (censé géré le changement) illustre la
difficulté de répartir les rôles. Néanmoins, certaines valeurs ou aspirations
communes comme l'esprit d'indépendance, l'ambition, le goût du risque
peuvent se retrouver dans les comportements et les attitudes repérées
comme efficaces dans le leadership (capacité à influencer des personnes et
des projets en vue de la réussite de ces mêmes personnes et projets). Les
chercheurs ont élaboré un grand nombre de théories sur les styles de
leadership :
- les théories axées sur les traits de caractère : Ces théories dressent un
portrait-robot des leaders en supposant qu‛ils ont tous des points en
commun, dont l‛intelligence, l‛intégrité, la confiance en soi, une belle
apparence, un esprit d‛initiative et un bon jugement. Donc, les aptitudes en
matière de leadership sont innées et non acquises. Cette théorie, bien que
pertinente, a quelques faiblesses : elle ne traite pas du comportement des
leaders, les traits de caractère mis en évidence ne sont pas communs à tous
les leaders et on ne peut établir précisément l‛importance relative de

chacun d‛entre eux.
- les théories axées sur le comportement : Ces théories soutiennent qu‛un
leader peut se conduire ou agir d‛une certaine manière (peu importe la
situation) et être efficace. Les études portant sur le comportement
donnent à penser que les gestionnaires doivent bien comprendre la conduite
associée au leadership pour jouer leur rôle efficacement. Ces théories
comprennent entre autres les théories X et Y , la
théorie des quatre systèmes , la
théorie du continuum des
styles de leadership et la
grille gestionnelle . Les théories axées sur
le comportement ont permis aux chercheurs de faire ressortir davantage
l‛importance pour les leaders d‛agir d‛une certaine façon dans des
circonstances données, mais il reste néanmoins que la conduite adoptée par
un leader dans un environnement particulier ne lui permettra pas
nécessairement de connaître du succès dans une situation ou un contexte
différent.
- les théories situationnelles : Ces théories posent qu‛un leader doit être
flexible et apte à modifier son style de gestion pour bien s‛adapter aux
variables de toute situation. Selon ces théories, le style de leadership à
privilégier varie essentiellement selon trois éléments, soit le
leader lui-même, les membres de son
groupe et la nature de la situation . Ces théories
comprennent entre autres la théorie de la
contingence , l‛approche de
l ‛ intégration successive des
buts personnels et le modèle
situationnel de Hersey et
Blanchard . Les théories situationnelles ont réorienté les
recherches dans une direction qui s‛avère aujourd‛hui plus pertinente.
Malgré tout, les théories situationnelles présentent certaines limites
comme la supposition qu‛un leadership efficace permet de remédier à tous
les maux d‛une organisation ou qu‛un gestionnaire sera inefficace s‛il ne peut
se choisir un style de leadership.
- la théorie du leadership transformationnel : Cette théorie se rattache à
la capacité de transformer une vision en réalité. Tout leader de ce type
est en mesure de « transformer » les membres de son organisation en les
rendant plus conscients de l‛importance de leurs tâches et en les aidant à
étendre leur horizon au-delà de leurs intérêts personnels pour mener à bien
la mission de l‛entreprise. Il obtient de grandes choses de ses subordonnés

en faisant appel à leurs valeurs et à leurs idéaux les plus élevés, en les
amenant à se dévouer à la concrétisation d‛un rêve ou d‛une vision qui
surpasse la réalité actuelle. Il peut élaborer une vision captivante du futur,
communiquer sa vision d‛une manière éloquente, susciter la confiance des
gens et s‛épanouir en ayant une opinion favorable de soi.
Le «leadership de situation», développé par Paul Hersey et Kenneth
Blanchard, apparaît comme un cadre de référence très populaire qui
implique :
- une implication totale de l'ensemble des membres du groupe dans le
projet : le leader ne peut réussir tout seul. Il veille, grâce à une
communication claire de ses attentes, et en leur offrant une aide
technique, un soutien émotionnel et une vision des résultats, à ce que les
membres de l'équipe projet aient une compréhension élevée de ce qui est
attendu d'eux pour la réussite du projet. Les leaders efficaces insistent
pour obtenir l'appui et la collaboration de ceux qui sont visés par un projet
donné.
- un besoin d'assumer des responsabilités : le leader est à l'aise dans la
mobilisation des énergies des autres, il est prêt à s'engager avec
enthousiasme dans l'action et accepte de risquer de recevoir des critiques
en prenant des décisions
- la performance : tourné vers l'action, le leader met l'accent sur la
responsabilisation de chacun dans l'atteinte des buts fixés
- le marketing interne : le leader sait que sa spontanéité, son accessibilité,
sa volonté d'écouter activement et d'aider sont autant de clés pour que les
membres de son équipe se sentent reconnus comme des personnes à part
entière et pas seulement comme des contributeurs de résultats
- l'organisation des process : le leader organise les systèmes et les
contrôle de telle façon que l'action puisse être menée avec constance,
régularité et que tout le monde puisse connaître l'avancée des projets
- le partage des savoirs : le leader partage ses connaissances et ses
expériences avec son équipe. Il fait circuler l'information sur les résultats
en cours et accepte de déléguer des compétences sur des territoires
délimités.

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CONTEXTE
INTERNATIONAL
Séquence 1 - Fiche 3
La création d'une eorganisation
I. Typologie des créateurs d'e-organisation (Source : Jacques Dondoux )
a. les "Chercheurs d'or" : Entreprises exploitant l‛internet pour
développer leurs activités
VPC (Wallmart, les trois Suisses, Wattel…), publicité (doubleclic), éditeurs
(Cylibris, 00h00, les Echos,…), intermédiaires financiers (e-trade, Datek,
Fimatex, Zebank…), fédérateurs de communaués (relais & châteaux,…), ventes
aux enchères (Onsale, Degrifftour…), bourses et places de marché virtuels
(business-angel.com…), nouveaux intermédiaires comme les fédérateurs de
communautés (type autobytel, springstreet.com ou vitrail de France), petites
annonces (monser,..), galeries marchandes, vendeurs de fichiers, centre d‛appel
“pousseurs d‛informations” push (Qwam…),…
b. les "fabricants de pelles et de pioches" créent les outils exploitant
les potentialités de l'Internet
Jusqu'à l'an dernier, certains s'interrogeaient pour savoir si comme lors de la
ruée vers l'or du siècle dernier, ce ne seraient pas les seuls à faire
véritablement des bénéfices.
Sont concernés les logiciels de création de boutiques (intershop,…), de
paiement électronique (Shop@ccess,…), d'intelligence économique (arisem…),
de cryptage (Beauzamy Matra,…), les agents intelligents, les moteurs de

echerche (voilà, altavista,…), les jeux (Atari,…), les CD ROM, les catalogues
intelligents, les outils de formation (placeware), la téléphonie IP (applio,…),les
portails (nomade) le « click&talk », la recherche de données , le data mining
» (Umap,…), le« goupwae », la visualisaion 3D, l‛ED les formulaires électroniques
(Systemia,…), la messagerie (eudora,…), le traitement d‛image (corel,…), la
traduction automatique (Systran,…), la cartographie, les cartes à puce
(gemplus,…) les modems (olitec,…), les roueurs (cisco,…), ...
Mais n'oublions pas que pelles et pioches ont des marchés beaucoup plus
importants dans le BTP et le jardinage que dans la recherche de l'or!!
Cisco rappelle que les "dot.com" ne représentent que 4% de son chiffre
d'affaire
c. les "Maréchaux-Ferrants" : Entreprises de service Internet
Fournisseurs d'accès, SSII hébergeurs, tiers de confiance (Afaq, verisign,..),
faiseurs de Web, sécurité, animateurs de communautés virtuelles (multimania,
…)..
d. les shérifs, saloond et banquiers : Entreprises n‛utilisant pas
nécessairement Internet mais créées à partir des nouveaux besoins qu‛il
génère
Logistique, Business Angels (Leonardo Parners, Apollo Invest…), revues
spécialisées, formation, cabinets de conseil, distributeurs, avocats (notamment
en propriété intellectuelle et négociations de rachat), organisateurs de
salons....
Mais aussi les despérados et les "croque-mors" : Bid for Asse www.
bid4assetcom et www.startupfailure.com
II. Le métier d'entreprenaute (source Robert Chabbal, Jacques Béranger
et Fabrice Dambrine)
Aujourd'hui, paradoxalement les mieux formés sont les moins. Le rapport
réalisé par récemment remis au ministre www.cgm.org/chabbal/entrepreneur/
entrepreneur.pdf, a mis en évidence trois points qui nous interpellent
fortement:
a. les diplômés des grandes écoles d'ingénieurs créent deux fois moins
d'entreprise que la moyenne des Français

Ceci n'est pas le cas pour leurs homologues anglo-saxons. Depuis l'année 2000
on peut cependant observer une rupture dans les comportements: le mythe de
la sécurité de l'emploi dans les grands groupes ayant vécu, la création
d'entreprise a un attrait nouveau. Les opportunités présentées par les NTIC,
(auxquelles ils sont particulièrement bien préparés), joints aux séjours à
l'étranger qui leur permettent de prendre des idées qui ne sont pas encore
développées en France leur fournissent l'occasion du passage à l'acte, ce que
de plus en plus les Grandes Ecoles encouragent et facilitent
b. l'expérience de ces pays montre que, si des qualités de caractère
sont indispensables pour réussir une création d'entreprise, le métier
d'entrepreneur est un métier qui s'enseigne
c. devenir entrepreneur est aujourd'hui un projet professionnel qui a
un sens
.. Le contexte culturel est très important : le rôle des médias
D'après Jacques Marseille professeur à Paris I seulement 1,8% des Français
sont impliqués dans le démarrage d'entreprises nouvelles contre 8,5% aux USA
Les médias jouent un rôle clé pour la sensibilisation des jeunes à la création
d'entreprises et la valorisation de l'entrepreneur
Les années 1999 et 2000 ont connu de très positives évolution dans ces
domaines avec de nombreuses émissions sur les success stories de la nouvelle
économie: ces initiatives ont sans aucun doute joué un rôle très positif dans le
très fort développement des créations d'entreprises Internet en 2000.
Espérons que l'élan ainsi créé ne retombera pas avec le retour d'un temps
moins facile.. Il dépend également de la reconnaissance sociale du créateur qui
est aujourd'hui tenté de s'expatrier
L‛idée de la création d‛entreprise vient d‛abord d‛exemples vécus par des
personnes relativement proches du créateur. Pour beaucoup de créateurs dans
les NTIC, les stages ou les séjours effectués en fin de scolarité aux Etats
Unis et notamment dans la Silicon Valley ont été décisifs
Cette reconnaissance de l'utilité sociale du créateur doit évidemment trouver
sa traduction sur le plan de la fiscalité appliquée à la jeune entreprise (et aux
personnes qui prennent le risque de la financer) ainsi que sur le plan des
contraintes administratives qui pèsent sur elle

Certains considèrent que les insuffisances de notre système fiscal et financier
dans ce domaine étaient une des raisons majeures qui ont conduit des dizaines
de milliers de Français à s'expatrier en Californie et plus encore en
Angleterre: si chacun d'eux créait seulement 5 emplois.....
En effet nos compatriotes quand ils s'expatrient réussissent plutôt bien :
l'association 2010 que nous avons précédemment citée et qui regroupe des
français ayant créé leur entreprise en Californie avec succès en sont le vivant
témoignage
III. Statut du jeune créateur d'entreprise
a. L'étudiant
A yant-droit de
ses parents
jusqu'à 20 ans.
Au delà, continue
de bénéficier du
régime SS
étudiant .
Si conditions
d'accès contrats
emploi-jeunes
remplies, il peut
avoir :
- aide aux
demandeurs
d'emploi créant
ou reprenant une
entreprise
(Accre)
- chéquiersconseil,
- dispositif Eden
(prime et
dispositif
d'accompagnement).
Avant
l'immatriculation
Si + de 20 ans
et régime TNS,
dispense des
cotisations
d'assurance
maladie.
S'il a obtenu
l' Accre ,
exonération de
cotisations
sociales
pendant 1 an,
voire 3 ans dans
certains cas
Après
l'immatriculation

Ayant-droit d'un
assuré social
(parents ou
autres), ou
situation de
maintien de
droit (régime
étudiant par
exemple), ou
couvert au titre
de la CMU.
b. Le jeune âgé de moins de 26 ans, sorti du système éducatif
Peut avoir :
- aide aux
demandeurs
d'emploi créant
ou reprenant une
entreprise
(Accre),
- chéquiersconseil,
- dispositif Eden
(prime et mesures
d'accompagnement).
Avant
l'immatriculation
S'il a obtenu
l' Accre ,
exonération de
cotisations
sociales
pendant 1 an,
ou 3 ans sous
certaines
conditions
Après
l'immatriculation

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CONTEXTE
INTERNATIONAL
Séquence 1 -
Application 1
TESTS DE PERSONNALITE (adapté test créé par CCI Essonne)
Un projet de création d‛entreprise dépend de la motivation et de la capacité du futur
créateur à travailler en équipe avec des collaborateurs expérimentés et impliqués. Le
test suivant, présenté sous forme ludique, permet de faire le point
TEST 1 - LE PROFIL
1. Votre âge
A. 20/30 ans
B. 31/45 ans
C. 46/55 ans
D. 56 ans et plus
VOTRE personnalité
2. Votre responsable vous demande d'étudier un dossier pour lundi matin. Vous
avez prévu de partir en WE avec votre famille. Que faites-vous ?

A. Je décommande mon week-end pour travailler
B. Je refuse et pars en week-end
C. Je pars en week-end et emporte le dossier
D. Je confie le dossier à un collaborateur
3. Un client vous propose le "marché du siècle" et vous demande de vous décider
immédiatement. Vous savez que votre entreprise ne peut pas faire face à la
surcharge de travail :
A. Vous signez
B. Vous réunissez votre équipe pour une décision collégiale
C. Vous signez et contactez un ensemble de sous-traitants, quitte à réduire votre
marge
D. Vous refusez
4. Vous postulez à une nouvelle fonction en accord avec votre collaborateur. Plus
tard, vous apprenez que c'est lui qui a été retenu. Quelle est votre réaction ?
A. Vous avez une discussion houleuse avec cette personne
B. Vous le félicitez
C. Vous préférez l'adage "la vengeance est un plat qui se mange froid"
D. Vous démissionnez
5. Vous répondez à un appel d'offres pour lequel 10 entreprises sont en
concurrence. Que faites-vous ?
A. Vous patientez
B. Vous appelez 5 fois par jour pour connaître la décision
C. Vous essayez de rencontrer les décideurs au hasard de réunions, pour influencer
leur choix
D. Vous proposez une "enveloppe"
6. Vous êtes salarié d'une entreprise en grève. Vous êtes sur le point d'intégrer
le Top management comme directeur adjoint.
A. Vous faites grève, quitte à prendre "la tête du mouvement"
B. Vous restez à votre poste de travail
C. Vous cherchez à analyser le problème
D. Vous listez les grévistes et en informez votre Direction
7. Votre société rencontre quelques difficultés. Vous êtes sollicité pour apporter
une aide financière
A. Vous acceptez et concourrez à une augmentation du capital sans hésitation
B. Vous cédez vos parts

C. N'ayant pas assez d'argent, vous décidez d'impliquer votre famille
D. Vous préférez changer de voiture.
1. A quel animal vous identifiez-vous ?
A. L'aigle
B. Le dauphin
C. L'éléphant
D. Le serpent
2. Quelles sont vos vacances rêvées ?
A. Aux Bahamas
B. Ascension de l'Himalaya
C. Retraite au couvent les "Cisterciens"
D. Tour des vignobles du Bordelais
VOTRE CARACTERE
3. Comment occupez-vous votre temps libre ?
A. Pêche en rivière
B. Escalade
C. Lecture
D. Visite de lieux culturels
4. Vous êtes dans la salle d'attente de votre dentiste. 10 personnes sont avant
vous. Que faites vous ?
A. Vous en profitez pour lire le guide du créateur en Essonne
B. Vous vous endormez
C. Vous allez voir la secrétaire et la suppliez de passer devant tout le monde
D. Trop impatient, vous décidez de partir
5. Vous avez hérité d'une somme importante. Que faites-vous ?
A. Vous souscrivez un plan d'épargne entreprise
B. Vous misez tout au tiercé
C. Vous en faites profiter votre entourage
D. Vous décidez d'investir dans l'immobilier, secteur qui pour vous, semble être le
moins risqué
6. Vous avez contracté le virus de la grippe. Quelle est votre réaction vis-à-vis
de votre employeur ?

A. Vous vous dopez à la vitamine C et allez travailler comme d'habitude
B. Vous demandez à votre médecin de vous établir un arrêt de travail
C. A défaut d'aller chez le médecin, vous espérez contaminer l'ensemble de vos
collègues
D. Impossible, vous êtes vacciné !
7. Vous rentrez des grandes vacances en plein mois d'août. Que faites-vous en
priorité ?
A. Vous traitez le courrier et remettez à jour l'ensemble des documents dans la
foulée
B. Vous établissez votre album de photos et choisissez les dates de vos prochaines
vacances
C. Vous convoquez vos collaborateurs pour être au fait des nouvelles
D. C'est la première journée, vous irez travailler aujourd'hui pour 14 heures et vous
rattraperez demain
8. Votre secrétaire souhaite travailler à mi-temps :
A. Vous acceptez sous réserve de ne pas embaucher de personnel supplémentaire car
vous voulez améliorer la productivité
B. Vous faites semblant de vous intéresser à sa demande, et vous laissez traîner le
dossier sur votre bureau
C. Vous refusez car vous pensez que si la femme d'aujourd'hui travaille, c'est parce
qu'elle a jugé qu'elle pouvait associer son travail à sa vie de famille
D. Vous acceptez : "libérée de ses soucis personnels, elle sera plus disponible
professionnellement"
TEST 2 - LE PROJET
VOTRE PROJET
1. Avez-vous une expérience professionnelle en rapport avec votre projet
OUI ❱ NON ❱
Laquelle ? Et quelle durée ?

2. Avez-vous suivi une formation professionnelle ou des stages en rapport avec
votre projet ?
OUI ❱ NON ❱
3. Vos atouts :
Vous êtes bon négociateur : OUI ❱ NON ❱
Vous êtes gestionnaire : OUI ❱ NON ❱
Vous êtes technicien : OUI ❱ NON ❱
Vous savez diriger : OUI ❱ NON ❱
4. Avez-vous étudié le marché sur lequel vous vous implantez ?
OUI ❱ NON ❱
5. Connaissez-vous la situation économique de la région où vous désirez vous
établir ?
OUI ❱ NON ❱
6. Avez-vous recensé les opportunités de votre marché ?
OUI ❱ NON ❱
7. Avez-vous ciblé votre clientèle ?
OUI ❱ NON ❱
8. Avez-vous fixé exactement les produits/ou les services que vous allez vendre ?
OUI ❱ NON ❱
9. Avez-vous déterminé votre politique de distribution ?
OUI ❱ NON ❱
10. Avez-vous déterminé votre politique de prix?
OUI ❱ NON ❱

11. Avez-vous identifié vos concurrents ?
OUI ❱ NON ❱
12. Avez vous analysé votre champ concurrentiel ?
OUI ❱ NON ❱
13. Avez-vous prospecté le marché ?
OUI ❱ NON ❱
Si non, pensez-vous la faire :
- avant la création ❱
- après la création ❱
14. Connaissez-vous votre chiffre d'affaires prévisionnel ?
OUI ❱ NON ❱
15. Connaissez-vous le prix moyen d'un achat de vos clients ?
OUI ❱ NON ❱
16. Avez-vous déjà un potentiel clientèle qui assurera la majeure partie de votre
chiffre d'affaires prévisionnel ?
OUI ❱ NON ❱
17. Avez-vous fait une prévision de vos dépenses, y compris le coût des salaires ?
OUI ❱ NON ❱
18. Connaissez-vous votre point-mort ?
OUI ❱ NON ❱
19. Avez-vous envisagé la rentabilité de votre projet ?
OUI ❱ NON ❱

Si oui, sur 1 an ❱ sur 3 ans ❱
20. Avez-vous fait le point des besoins financiers totaux pour débuter l'activité ?
OUI ❱ NON ❱
21. Pensez-vous couvrir suffisamment votre projet par vos fonds propres ?
OUI ❱ NON ❱
22. Etes-vous optimiste quant à l'obtention d'un prêt bancaire ?
OUI ❱ NON ❱
23. Avez-vous des garanties financières à présenter ?
OUI ❱ NON ❱

1 - Les théories X et Y ont été formalisées par
Maslow
Mc Gregor
Herzberg
Vrom
Mac Lelland
2 - La théorie de l'équité a été forgée par
Mc Clelland
Mc Gregor
Adams
Festinger
Bandura
3 - Le burn est
LA CONCEPTION DU PROJET
la quantité d'argent consommée chaque mois
la valeur boursière d'une entreprise
le stock moyen
la trésorerie de l'entreprise
le montant des amortissements mensuels
4 - Le portage est

la création d'une activité nouvelle
la création d'une activité dans un secteur connu
la reprise d'une entreprise
la pratique de l'outsourcing inversé
la pratique de l'insourcing inversé
5 - L'enveloppe Soleau est
un packaging
un pli postal recommandé
un moyen de protection de la propriété intellectuelle
un acte notarié
un service de dépôt en ligne
6 - Le brevet protège une invention pendant
5 ans
6 ans
10 ans
20 ans
99 ans
7 - Dans une démarche stratégique, les buts correspondent au
savoir faire
savoir être
savoir manager
savoir devenir
savoir satisfaire
8 - le sigle BIC correspond à
une marque de stylo
une marque de rasoir
bénéfice non commercial
bénéfices industriels et commerciaux

evet interprofessionnel contrôlé
9 - l'ACCRE permet d'obtenir
une exonération de l'impôt sur les sociétés
une exonération de la taxe profesionnelle
une exonération des cotisations d'assurance chômage
une exonération de charges sociales
une exonération de peine en cas de condamnation
10 - Le prêt à la création d'entreprise est d'un montant maximum de
1000 euros
3000 euros
7000 euros
10000 euros
1000000 euros
11 - Quel élément ne figure pas dans la partie financière du business plan ?
le plan de financement initial
le plan de financement à 3 ans
le compte de résultat
l'étude de marché
le plan de trésorerie

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Professeur
M. Alain Deppe
MANAGEMENT DE
PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
Séquence 1 -
Application 2 (sans
corrigé)
Vous rechercherez sur Internet les différents concours auxquels un
porteur de projet de création d'entreprise peut se présenter et
actualiserez la liste fournie dans le point 2.2.3.3.1.
Vous transmettrez cette liste par voie électronique à alain.deppe@upicardie.fr
afin de permettre aux étudiants inscrits dans ce programme de
pouvoir bénéficier de l'information.

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Professeur
M. Alain Deppe
MANAGEMENT DE
PROJET EN
CONTEXTE
INTERNATIONAL
Séquence 1
Solution application
TESTS DE PERSONNALITE (adapté test créé par CCI Essonne)
SOLUTION TEST 1 - LE PROFIL
Comptez vos points (exemple : Si
vous avez coché la case A -20-30
ans- à la question 1, vous avez un
point
QUESTIONS A B C D
A) PERSONNALITE
1. 1 3 2 1
2. 3 0 1 2
3. 1 2 3 1
4. 3 1 2 0
5. 2 1 3 0
6. 1 1 3 0
7. 3 1 1 0
B) VOTRE CARACTERE
1. 3 2 0 1

2. 1 3 0 2
3. 2 4 2 2
4. 3 2 0 1
5. 3 0 1 2
6. 2 1 0 3
7. 3 0 3 1
8. 1 0 0 3
Vous avez moins de 20 points : Vous n'avez
pas le profil. Plutôt que d'entreprendre, préférez un emploi salarié.
Vous avez entre 20 et 34 points :
Vous devez faire des efforts pour correspondre au profil
Vous avez plus de 35 points : Vous avez le
profil pour entreprendre
SOLUTION TEST 2 - LE PROJET
REPONSES :
1. Maximum de "oui", vous pouvez
démarrer
2. Moyenne, une approche plus
ciblée de votre projet est
préconisée
3. Maximum de "non", beaucoup de
travail reste à faire