Le projet - SNEC CFE-CGC

Réorganisation et redéploiement des activités
non alimentaires dans les hypermarchés et
leurs conséquences sur les métiers sensibles
Hugues Marsault
EMA
Dominique Riera
Cabinet d’avocats RIERA
Rapport d’expertise
1

Plan du Rapport
Introduction
1. La mission
2. Les réponses apportées par les rapporteurs
3. La méthodologie utilisée
1: Etat des lieux du non alimentaire
1.1 Contexte global de développement
1.2 Contexte spécifique de développement du secteur du non alimentaire
1.2.1 Les difficultés particulières du secteur non alimentaire dans ce nouveau contexte
de croissance
1.2.2 Facteurs impactant les résultats: état du marché
1.3 Les résultats du secteur non alimentaire
1.4 Etat des lieux par famille de produits
SYNTHESE: Etat des lieux du non alimentaire
2

2: Les réponses de Carrefour
2.1 Projets non spécifiques au secteur non alimentaire
Organisation en category management
Mise en oeuvre du projet category management: organigramme EPCS 2009
Mise en oeuvre du projet category management: organigramme Bazar 2009
Mise en oeuvre du projet category management: organigramme textile 2009
Projet d’implantation de MBC
Exemple de mise en oeuvre de MBC: Bascule des Flux stockés non alimentaires hyper de
Infolog GC sur Prolog GC
Mise en place d’un test de développement de synergies France / Espagne
Le projet commerçant, test Claye Souilly
SYNTHESE: Axes communs aux différents projets
2.2 Projets spécifiques au secteur non alimentaire
Plan d’action EPCS
Projet de redéploiement des Services Après Vente Régionaux
Mise en place des bornes EPCS
Plan d’action Textile
Projet de transfert de l'activité textile bébé et enfant à MADRID
Plan d’action bazar
Plans d’action bijouterie
Projet développement photo
SYNTHESE: Axes communs aux différents projets
3

3. Les dimensions sociales et temporelles de la réorganisation
3.1 Impact sur l’emploi: Données chiffrées disponibles
Bilan de l’activité BPI 2005/2008
Un outil de gestion de l’impact social des projets en cours : la bourse de l’emploi
Impact de la mise en place d’une organisation en category management
Impact sur l’emploi de la réorganisation de la bijouterie
Impact de la modification de l’activité sur le site Ingres
Impact du projet commerçant mené à Claye Souilly
Impact du projet de développement de synergies France/Espagne
Impact du projet de transfert à Madrid du textile bébé
Impact du projet de redéploiement des SAVR
3.2 Les dimensions sociale et temporelle des projets en cours
4. Préconisations
4.1 Accompagnement du changement
4.2 Mis en oeuvre de la GPEC
4

Introduction
1. La mission
Le contexte de la demande
Au cours du CCE du 6 octobre 2008, le dossier Parcours
Client et la mise en oeuvre corrélative de la GPEC ont été
débattus. Il est apparu à cette occasion que la
représentation du personnel manquait de visibilité sur
les différents projets de réorganisation du secteur non
alimentaire et sur leurs articulations et impacts
potentiels.
Le contenu de la mission
Il a donc été demandé aux cabinets EMA et RIERA de
réaliser une expertise sur « les prolongements possibles,
la mise en perspective de cette réorganisation, sa
cohérence et sa complémentarité avec les autres
réorganisations en cours ou à venir dans le secteur non
alimentaire des hypermarchés et leurs impacts sur les
métiers potentiellement sensibles ».
5

Les difficultés rencontrées qui ont présidé au cadre de l’expertise:
Importance quantitative des projets des réorganisation du
secteur non alimentaire:
Sur la période 2007-2009, on compte plus d’une vingtaine de projets affectant le
secteur non alimentaire. L’ampleur quantitative des réorganisations se double de la
diversité des supports de présentation des différents projets. Environ cinquante
documents ont été recensés. Certains projets sont présentés plusieurs fois sous
différents angles d’approche, quand d’autres ne font l’objet d’aucune présentation.
Hétérogénéité qualitative des projets de réorganisation du
secteur non alimentaire:
Le contenu des différents projets est extrêmement hétérogène du point de vue de
leur zone d’impact comme de leur échelle de déploiement. D’une part, certains
projets concernent l’ensemble des secteurs de la société (alimentaire et non
alimentaire) et ne peuvent de ce fait être retranchés de l’analyse puisqu’ils
impactent aussi le secteur non alimentaire quand d’autres sont spécifiques au
secteur. D’autre part, certains projets ont une échelle de déploiement locale (un
ou un groupe de magasins) et d’autres concernent l’ensemble du parc.
6

L’importance quantitative des projets de réorganisation
du secteur non alimentaire et l’hétérogénéité qualitative
du contenu des différents projets (du point de vue de leur
zone d’impact et de leur échelle de déploiement) sont à
l’origine d’un triple questionnement de la représentation
du personnel :
• Dans quel ensemble de projets s’inscrit le projet Parcours Client?
• Existe-t-il une cohérence globale des différents projets? Quel
secteur non alimentaire contribuent-ils à dessiner?
visage du
• Quel sera à court et moyen terme l’impact sur l’organisation du travail et
l’emploi des différents projets de redéploiement des activités du secteur?
La demande des IRP est donc issue du manque de visibilité sur l’articulation
des différents projets entre eux et sur leur impact actuel ou potentiel sur
l’emploi et l’organisation du travail.
7

2. Les réponses apportées par les rapporteurs
Le projet
Répondre au manque de visibilité sur la réorganisation
du secteur non alimentaire en effectuant un triple travail
Reconstituer les projets et de leur homogénéité à partir
de l’hétérogénéité des documents disponibles.
Recenser et synthétiser les différents projets de façon à
rendre disponible pour les IRP une synthèse de chaque
projet, de son contenu, ses enjeux et son impact actuel ou
potentiel sur l’organisation du travail et l’emploi.
Mettre en évidence les axes transversaux aux différents
projets pour faire apparaitre la logique globale sous
jacente à la diversité des modalités de réorganisation et
de redéploiement des activités du secteur.
8

Résumé des conclusions
Le secteur non alimentaire est impacté par un double contexte de
difficultés organisationnelles et structurelles et de difficultés
conjoncturelles. Ces deux éléments concourent à faire baisser
significativement et d’année en année les résultats. Pour répondre à ces
difficultés, la direction du groupe a mis en œuvre différents projets pour
réorganiser le non alimentaire. Ces projets se situent à la jonction de trois
axes stratégiques majeurs :
la centralisation de l’organisation commerciale (axe non spécifique au
secteur non alimentaire)
l’homogénéisation des outils commerciaux (axe non spécifique au secteur
non alimentaire)
le resserrement de l’offre (axe spécifique au secteur non alimentaire)
9

Le problème global posé par les projets de réorganisation du secteur
est l’absence de visibilité à moyen terme sur leur impact social.
En l’état actuel des projets effectivement engagés, l’impact social apparait
relativement limité. Concernant les projets spécifiques au secteur non
alimentaire, seuls quelques centaines de personnes sont impactés pour
l’ensembles de projets. Concernant les projets globaux de réorganisation
de l’activité (alimentaire et non alimentaire), la Direction s’est engagé à ce
que ces projets n’impactent pas l’emploi. Cela dit, il semble difficilement
envisageable que la centralisation des fonctions et des responsabilités et
le resserrement de l’offre dans le secteur non alimentaire n’aient pas à
moyen terme d’impact sur l’emploi dans sa nature et dans son volume.
La difficulté générale rencontrée au cours de ce travail est l’absence de
renseignements disponibles sur les aspects temporels (calendrier) et
sociaux des projets engagés. Si les dimensions économique et
fonctionnelle des projets sont correctement renseignées par la Direction,
leurs dimensions temporelle et sociale ne le sont que très
marginalement. Par ailleurs, la méthode mise en œuvre par la Direction
prive les IRP de la possibilité d’intervenir sur les tests et projets en cours.
10

3. La méthodologie utilisée
Les conclusions ont été établies à la suite d’un travail de recensement et
synthèse des différents projets de réorganisation.
Qu’est-ce qu’un projet ?
Ont été retenus comme « projets » l’ensemble des réorganisations concernant
actuellement ou à terme l’ensemble du parc de magasins et affectant
significativement l’organisation du travail. De ce fait, ont été exclus de l’analyse,
les projets locaux correspondant à des spécificités magasins et ne s’inscrivant pas
dans le redéploiement global des activités du secteur.
Il est par ailleurs apparu impossible d’isoler le secteur du non alimentaire des
projets globaux de réorganisation de l’activité. En effet, les projets de
réorganisation spécifiques au secteur non alimentaire apparaissent comme des
déclinaisons de stratégies du changement plus globales. Par ailleurs, les projets
globaux s’appliquent au secteur non alimentaire et participent ainsi à la
modification de sa physionomie. Ces derniers ont donc été intégrés dans
l’analyse.
11

Comment analyser un projet?
Chaque projet a été analysé au travers de quatre critères:
Sa dimension économique: c’est-à-dire son contexte d’apparition à la fois
global et interne à la situation du groupe.
Sa dimension organique et fonctionnelle: c’est-à-dire le contenu du
projet, ses enjeux et les objectifs auxquels il répond.
Sa dimension sociale: c’est-à-dire son impact sur l’organisation du travail
et sur l’emploi (dimension métiers sensibles)
Sa dimension temporelle : c'est-à-dire le calendrier de sa mise en œuvre,
et les moyens humains, économiques et organisationnels mis en oeuvre
pour passer de l’organisation actuelle à l’organisation cible.
12

1: Etat des lieux du non alimentaire CHF
13

1.1 Contexte global de développement
14

Un contexte de développement modifié
La grande distribution non spécialisée doit faire face depuis la fin des
années 90 à un phénomène de saturation du marché due au maillage du
territoire.
Le nombre d’ouverture de surfaces de vente en m2 a été divisé par
entre 1990 et 2005 pour les supermarchés et par 2 pour les
hypermarchés.
Dans ce contexte, la croissance ne peut plus passer par le développement
quantitatif du parc de magasins, « la conquête de nouveaux territoires »,
mais par la réorganisation de l’activité déjà existante. On est passé d’un
régime de croissance extensive caractérisé par la croissance du parc de
magasins, l’augmentation du nombre d’emplois et des bénéfices à un
régime de croissance intensive où la rentabilité n’est plus fonction de la
quantité de produits vendus, mais de la capacité à répondre
qualitativement aux attentes des consommateurs.
15

Depuis sa naissance à la fin des années 60, la grande distribution a fonctionné sous
le « régime de croissance extensive ». Cette croissance s’est incarnée dans le
modèle économique et organisationnel du discount, permettant à la grande
distribution de faire valoir un avantage compétitivité-prix par rapport aux formes
traditionnelles de commerce. Le modèle du discount s’organise autour de deux axes:
Un modèle de rentabilité fondé non par sur le niveau de marge unitaire, mais sur
la vitesse de rotation du capital
Un mode de production du service commercial calqué sur le modèle industriel.
Depuis la fin des années 80, ce modèle montre des signes d’essouflement, due à la
conjugaison de deux facteurs:
La saturation du potentiel de croissance.
L’évolution du système économique et social vers un modèle plus serviciel qu’industriel.
Depuis la fin des années 90, la grande distribution est donc entrée dans un nouveau régime
de croissance intensive.
Du point de vue du front office, il se traduit par la mise en place de positionnements
stratégiques destinés à exploiter intensivement les marchés.
Du point de vue du back office, l’objectif est de réorganiser les bases de la production du
service commercial.
Le passage d’un régime de croissance à l’autre constitue la toile de fond des projets de
réorganisation du secteur non alimentaire.
16

Pour maintenir la croissance et conserver ses parts de marché, l’existant
doit donc être réorganisé en vue de:
Réduire les coûts par la rationalisation de l’activité
Améliorer qualitativement l’offre client
La grande distribution doit donc affronter une double problématique
économique (rationalisation des coûts) et symbolique (développement d’une
image groupe, des services, etc.) pour conserver sa croissance.
Ce double enjeu a favorisé l’apparition de deux nouveaux types de concurrents
dans cette nouvelle période : les hard discounters et les distributeurs spécialisés.
La part de marché alimentaire du hard discount est passée de 9% à 13,2% entre
2000 et 2006. Dans le même temps, la part de marché de Carrefour est passée de
17,1% à 14%.
17

1.2 Contexte spécifique de développement
du secteur du non alimentaire
18

1.2.1 Les difficultés particulières du secteur non alimentaire dans ce
nouveau contexte de croissance
L’entrée dans un régime de croissance intensive due à la saturation du
marché implique une rationalisation de l’activité de l’ensemble des
secteurs mais elle s’avère plus difficile pour le secteur non alimentaire
concurrencé par les distributeurs spécialisés.
En effet, concernant l’objectif économique de réduction des coûts
comme celui symbolique de développement d’une image groupe, les
distributeurs spécialisés sont mieux positionnés que Carrefour qui perd
des parts de marché. La surface dont disposent les distributeurs
spécialisés rend improbable l’établissement d’une concurrence efficace
pour Carrefour.
En 2008, le chiffre d’affaires du non alimentaire est en baisse de - 4,9%
sur l’ensemble des formats. Le format hypers est le plus touché avec
une baisse de - 6,2%.
19

1.2.2 Facteurs impactant les résultats : état du marché
Pourquoi une baisse des parts de marché dans le secteur du non alimentaire?
L’offre est réduite par rapport à celle des concurrents. La surface destinée
au non alimentaire en hypers est deux moins importante que celle des
distributeurs spécialisés.
20

Des distributeurs spécialisés mieux positionnés
21

« L’image prix » des hypers ne cesse de se dégrader depuis
plusieurs années. Les consommateurs ne perçoivent plus les
produits vendus en hypers comme économiquement
attractifs.
Un positionnement prix encore perçu comme trop élevé malgré les efforts initiés depuis 2005 :
40,0
35,0
30,0
25,0
2005
2006
2007
Image Prix (solde opinions positives et négatives)
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
-5,0
-10,0
Auchan
Carrefour
Leclerc
ITM
Champion
Système U
Ed
Lidl
Aldi
LeaderPrice

La consommation des ménages connait un repli marqué depuis fin
2007 auquel s’ajoute le resserrement du crédit qui pèse lourdement
sur la consommation.
Evolution des dépenses de consommation des ménages dans le commerce (champs
commerce = produits manufacturés hors automobiles, pneus, pièces détachées et
produits médicaux)
Source: Insee 23

La baisse de la consommation impacte différemment les
postes de dépenses non alimentaires
Postes majoritairement impactés par la conjoncture économique:
Vêtements : 63%
Décoration, électroménager, jardin : 55%
Sorties, loisirs : 54%
Alimentation : 53%
Produits technologiques : 52%
Postes minoritairement impactés par la conjoncture économique:
Vacances, week-ends : 50%
Cadeaux de Noël : 50%
Transports : 46%
Soins, beauté : 44%
Chauffage : 34%
Santé : 13%
24

Le développement du e commerce où Carrefour n’est pas
suffisamment positionné
Avec 6 français sur 10 connectés, la France est le pays le plus connecté en
Europe: 32,2 m internautes, pour 21 m acheteurs. A la fin de l’année 2008,
la France comptait plus de 14 millions d’acheteurs sur Internet, soit deux fois
plus que trois ans auparavant. Le développement du e commerce apparait
irréversible. Les distributeurs spécialisés sont beaucoup plus présents que
Carrefour sur le marché du e commerce.
25

Des évolutions réglementaires générales peu favorables au développement
de l’activité.
Les dernières années ont été marquées par une multiplication importante des
interventions des pouvoirs publics visant à :
– Défendre le pouvoir d’achat des ménages
– Limiter la possibilité de négociation avec les industriels
– Augmenter la concurrence entre les enseignes
Conjuguées à une impossibilité de répercuter l’augmentation des prix des
matières premières dans les prix de vente, ces différentes lois et règlements se
sont traduites par un très net recul des marges d’exploitation (5,5% en 2004
contre 4,4% en 2008)
La loi du 4 août 2008 dite « Loi de Modernisation de l’Economie »
comporte de nombreuses dispositions impactant négativement
les entreprises du secteur.
- Plafonnement des délais de paiement à 60 jours
- Fin des autorisations pour les surfaces < 1000 m2
- Nouvelles impositions des entreprises du secteur
26

Le groupe Carrefour perd des parts de marché sur l’alimentaire et le
non alimentaire en comparaison des autres enseignes de grande
distribution non spécialisées.
L’érosion des parts de marché des hypermarchés Carrefour se poursuit en dépit des efforts menés depuis 2005.
27

1.3 Les résultats du secteur non alimentaire
28

Une fin d’année 2008 en chute libre pour le non
alimentaire dans la grande distribution
Les hypers ont encore souffert en 2008, surtout en fin d’année :
Var 08/07 Ventes en valeur Ventes en volume
Hypermarchés + 0,9 % - 1,5 %
Source Banque de France
Tous les secteurs sont touchés :
Var 08/07 Ventes en valeur Ventes en volume
Textile habillement - 3,2 % - 3,7 %
Chaussures - 2,5 % - 3,6 %
Electroménager - 2,6 % - 0,1 %
Bricolage - 1,1 % - 3,6 %
Livre Papeterie - 0,7 % - 3,1 %
Electronique Grand Public - 5,4 % + 10,3 %
Meubles - 5,4 % - 7,5 %
Source Banque de France
29

Une fin d’année 2008 en chute libre pour le non
alimentaire dans la grande distribution
Des raisons conjoncturelles (crise économique, baisse du pouvoir
d’achat, moral des ménages au plus bas, arbitrage des consommateurs
en faveur des produits de premières nécessité, …) mais surtout
structurelles :
- des parts de marché en baisse régulière depuis plusieurs années sur la
plupart des secteurs non alimentaires des hypers,
- un contexte concurrentiel de plus en plus vif avec la montée en
puissance des spécialistes et d’internet,
- une offre et un merchandising souvent inadaptés.
30

La situation des hypermarchés sur les marchés du non
alimentaire : des pertes de parts de marché importantes
et continues sur presque tous les secteurs
Evol. Marché
2008
Evol. PDM hypers
2008
Commentaires
Gros électroménager + 0,3 % - 1,3 pt - 4 points en 5 ans
Petit électroménager + 3,9 % - 1 pt - 3,3 points en 5 ans
Bricolage + 1,7 % nc - 3,6 points en 5 ans (GSA)
Jardinage 0 à - 2 % nc - 1 point en 5 ans (GSA)
Equipement - ustensiles cuisine + 7 % nc + 1,3 point en 5 ans
Informatique - télécoms - 3 % - 7,1 pt concurrence accrue de la vente
internet
Electronique grand public - 6 % - 1,1 pt chute des prix/guerre des prix
Habillement textile 0 % nc - 4,8 points depuis 2001 (GSA)
Loisirs culture - 0,6 % nc - 6,6 points en 5 ans
31

CARREFOUR FRANCE Chiffre d’affaires et
marges non alimentaire 2008
CAHT et Marge non- alimentaire en Millions d’€
Hyper Super Intégré Online Total
Poids format
CA
Marge
88,47%
86,94%
9,21%
12,20%
0,45%
0,09%
100%
100%
Prog % Prog % Prog % Prog %
Bazar
CA
Marge
2 405 - 3,9%
692
327 5,1%
127
9 155,1%
1
2 815 - 2,6%
829
EPCS
CA
Marge
1 653 - 7,7%
368
56 - 7,1%
20
16 19,3%
1
1 743 - 7,5%
366
Textile
CA
Marge
1 048 - 8,8%
307
103 3,4%
36
0 NC
0
1 168 - 7,6%
341
Boutiques
CA
Marge
0
0
46 57,5%
4
0
0
46 57,5%
4
Non- Al
CA
Marge
5 106 - 6,2%
1 366
532 6,5%
187
26 49,5%
1
5 772 - 4,9%
1 540
32

Les résultats de Carrefour
La part de marché non alimentaire de Carrefour France est
en régression depuis 5 ans (- 2,2 %).
L’offre commerciale n’est pas toujours en phase avec les
besoins des clients
Le non alimentaire en hypermarché ne joue plus son rôle
d’attraction (prix bas, produits plaisirs, produits référence,
services associés, …)
33

1.4 Etat des lieux par famille de produits
34

Etat des lieux EPCS
Le poids relatif des 7 métiers du marché de l’ EPCS
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
13.9% 13.6% 13.6% 13.5%
5.1% 5.1% 4.9% 4.8%
19.4% 18.9% 19.0% 19.1%
22.6% 25.1% 26.2% 27.4%
11.7% 10.4% 9.4% 8.4%
9.7% 9.9% 9.5% 9.5%
67 BIJOUTERIE
45 RADIOTELEPHONIE
44 MICRO INFORMATIQUE
43 IMAGE ET SON
42 PHOTO COMMUNICATION
41 P.E.M.
40 G.E.M.
10%
0%
17.6% 17.5% 17.4% 17.3%
2005 2006 2007 2008
35

Les Marchés EPCS
La place de carrefour sur le marché
PDM
Carrefour
2007
Evolution
Marché
2004/2009
Evol PDM CRF
2004/2007
Tendance
Marché
2010/2011
Le LEADER
GEM
2,9%
5,6%
-1,4
Darty
PEM
15,7%
13,5%
-0,2
Carrefour
PHOTO COMMUNIC
8,5%
- 8,5%
-1,6
FNAC multimédia
IMAGE ET SON
8,0%
24,8%
-1,7
Darty
MICRO INFORMATIQUE
11,2%
10,8%
-1,1
Carrefour(vol) / FNAC(val)
RADIOTELEPHONIE
14,4%
9,5%
-0,9
Opérateurs
Les parts de marché Carrefour sont en régression dans tous les métiers de l’EPCS
Carrefour n’est leader que sur le PEM et la microinformatique
36

Etat Etat des lieux textile
PDM
Carrefour
2008 *
Evol PDM CRF
2008/2007 *
Evolution
Marché
2006/2008 *
Tendance
Marché
2009/2010
Le LEADER
CHAUSSURE
2,2%
-0.4
14.5%
Halle aux chaussures
BEBE Dessous
13.4%
+0.8
23.1%
Carrefour
BEBE Dessus
4,3%
-0.5
23.4%
Kiabi
PUERICULTURE
11,0%
NC
NC
Carrefour
ENFANT Dessous
11,8%
+0.2
19.6%
Carrefour
ENFANT Dessus
4,2%
-0,2
11.5%
Kiabi
HOMME Dessous
13,6%
0.3
+4.2%
Carrefour
HOMME Dessus
2,6%
-0.4
+15.4%
Décathlon
FEMME Dessous
8,9%
+0.6
+2.6%
Leclerc-Carrefour
FEMME Dessus
1,2%
-0.5
6%
Camïeu
BLANC 7.8% -0,4 -4.2%(08/07)
Carrefour

Bien que victimes d’une érosion de leur part de marché dans
l’habillement, les grandes surfaces alimentaires restent les leaders du
marché :
1 er - CARREFOUR (PDM 3,7 %)
2 ème - AUCHAN (PDM 2,8 %)
3 ème - LECLERC (PDM 2,6 %)
CARREFOUR recule, malgré ses accords et licences (MAX AZRIA,
OLIVIER LAPIDUS, DISNEY, …), qui n'ont pas donné les résultats
escomptés, certainement en partie du fait d'une organisation
complexe et "éclatée" au regard de la centrale d'achats textile, des
collections, du développement et du sourcing de TEX, des bureaux
d'approvisionnement …
Si CARREFOUR reste leader en FRANCE sur plusieurs segments, en
particulier sur les dessous bébé, enfant, homme, femme
(permanent), il progresse moins vite que le marché. Par contre, sur
le saisonnier, CARREFOUR souffre et recule sur tous les segments
(bébé, enfant, homme, femme).
En 2008, le chiffre d'affaires textile s'inscrit en baisse de - 7,6 %,
malgré le développement des ventes en supermarchés. Les seuls
hypermarchés voient leur chiffre d'affaires baisser de - 8,8 %.

Evolution des circuits de distribution à 5 ans
PDM Valeur
DT INDEPENDANTS
DT ORGANISES BOUTIQUES
DT G.S.S
MAGASINS DE SPORT
MAGASINS DE SOLDE
DT HYPER HORS H.D
V.A.D
20,82
21,92
18,46
17,03 17,22
16,29
16,46
14,07
14,62
15,25
14,15
15,17 14,35 14,71 14,73
15,23
12,78
12,87 13,07 13,76 13,53 12,39
13,02
11,85
11,13
10,85 11,20 10,85 10,89 11,39
7,22
7,80 8,12 7,78 7,83 7,93
Explosion
des chaînes
organisées
Montée
des GSS
2,25 2,28 2,40 2,40 2,50 2,55
CAD … fin
12/02
CAD … fin
12/03
CAD … fin
12/04
CAD … fin
12/05
PDM Valeur Géographie
CAD … fin
12/06
CAD … fin
12/07
Chute des
HM
Le format des hypers reste prédominant sur le marché textile. Carrefour
confirme son leadership sur le permanent. Notamment grâce à Tex :
Première marque de Textile en France.
Sur le saisonnier, les spécialistes poursuivent leur montée en puissance et
Carrefour sous performe.
Les grandes surfaces alimentaires sont en difficulté face aux spécialistes :
elles ont perdu 4,8 points de parts de marché depuis 2001

Etat des lieux bazar
BRICOLAGE
PDM Carrefour
2008 (fin nov)
2,7%*
Evol PDM CRF
2008/2007
-0,2
Tendance
Marché
2007-2009
5,5%
Tendance
Marché
2010/2011
Le LEADER
Leroy Merlin / Castorama
MAISON
6,4%*
-0,5
2.9%
Ikéa / Alinéa / Conforama
PAPETERIE
11,5%*
0,2
-1%
Carrefour
JOUETS-LOISIRS
6,0%*
-1,3
3.5%
Toy’rus / Décathlon
JARDIN-ANIMALERIE
4,1%*
-0,1
2.9%
Gamevert / Jardiland
AUTO (dont pneus)
2,7%*
-0,3
6.1%
Norauto
MUSIQUE
9.6%
-1.1
-34%
FNAC / Virgin
VIDEO
13.7%
-0,2
-9.3%
FNAC / Virgin
LIVRE
5.8%
-0.2
-1%
FNAC
JEUX-CONSOLES-LOG
11,7%
+0.7
31.6%
Micromania
40

Etat des lieux bazar
Sur les métiers du bazar, les spécialistes tiennent les
positions de leaders, à l’exception de CARREFOUR pour
la papeterie.
CARREFOUR recule et perd des parts de marché sur
tous les secteurs, sauf en papeterie.
41

Etat des lieux bijouterie
Etat du marché de la bijouterie
Après une forte croissance de 1998 à 2001, le marché de la bijouterie régresse depuis 7 ans.
Entre 2001 et 2006 : Le CA a baissé de 30% 42

Les facteurs explicatifs de la régression
Les projets internes au groupe
Impact de la fusion CARREFOUR - CONTINENT : le CA moyen de l'ensemble des
boutiques après fusion est inférieur au CA des boutiques "CARREFOUR natif" : 469
K€ contre 565 K€ pour les ex CARREFOUR et 492 K€ chez CONTINENT.
Impact du déplacement des boutiques or de l'entrée du magasin vers le textile
(2004)
Impact de la suppression du catalogue spécifique : 11 pages de communication.
Les résultats de Carrefour face aux concurrents
Le CA moyen par boutique en GSA s'élève à 850 K€ chez LECLERC, et 1130 K€ chez
AUCHAN, contre 450 K€ chez CARREFOUR (avant suppression de la
communication). Avec 235 boutiques, LECLERC réalisé un CA de 200 m€, contre
104 M€ chez AUCHAN (92 boutiques) et 79 M€ chez CARREFOUR (172 boutiques).
43

Difficultés du secteur bijouterie Carrefour
Les hommes
-Manque de spécialisation des hôtesses
- Manque d’animation
Les assortiments
-Représentation excessive des produits d’entrée de
gamme (seules 28% des ventes supérieures à 150€)
- Renouvellement insuffisant des produits (30% en 5 ans)
- Un pricing inadapté sur le permanent et les promotions
Le concept
- Absence d’un concept différenciant dans l’ensemble
des magasins (mobilier, vitrines, situations etc.)
Le stock
- Pas de véritable politique de démarque dynamique
44

Synthèse: Etat des lieux du non alimentaire
En 2008, le chiffre d’affaires du non alimentaire est en baisse de 4,9% sur l’ensemble des
formats et de 6,2% sur le format hypers.
Facteurs contextuels impactants
La baisse du CA du secteur du non alimentaire se trouve à la jonction de
différents types de facteurs. En effet, l’ensemble des secteurs de la grande
distribution se voit en situation de passer d’un régime de croissance extensive
à un régime de croissance intensive. La transition s’effectue plus difficilement
pour le secteur non alimentaire concurrencé à la fois par les distributeurs
spécialisés en termes de services, et par le hard discount en terme de
positionnement prix.
A ces facteurs structurels s’ajoutent des facteurs conjoncturels, notamment la
baisse de la consommation des ménages, conséquence de la crise
économique actuelle et qui touche en premier lieu le secteur non alimentaire.
45

Les réponses de Carrefour
Les réponses du groupes ont été jusqu’ici globalement insuffisantes. Les
changements trop fréquents d’axes de développement, la mise en oeuvre de
tests sans mesure systématique de leurs résultats (retours d’expérience) et le
manque de cohérence et d’articulation entre les différents projets témoignent
des hésitations stratégiques qui ont caractérisé le groupe ces dernières années.
Il n’est pas exclu que ces errements aient joué dans le sens d’une aggravation
de la situation.
Cela dit, le présent rapport met en évidence la cohérence nouvelle qui unit les
différents projets actuellement mis en oeuvre. Il semble que les hésitations
passées et les tatonnements aient pris fin. Les projets actuels témoignent
d’une logique globale et d’un véritable plan de réorganisation du secteur non
alimentaire.
- Quelle est la logique globale sous tendant les différents projets de
réorganisation du secteur non alimentaire?
- Si ce projet global semble pertinent économiquement, l’est-il aussi
socialement?
46

2: Les réponses de Carrefour
La réorganisation des activités du secteur non alimentaire
47

Objectifs
Depuis 2007, Carrefour met en œuvre différents projets de réorganisation et de
redéploiement des activités du secteur non alimentaire.
L’objectif de l’expertise est double :
Recenser l’ensemble de projets impactant le secteur pour rendre
disponible une synthèse exhaustive de ces projets
Mettre en évidence la logique globale sous tendant ces différents
projets
Présentation
L’analyse globale de l’articulation des différents projets est présentée à la suite
du recensement et de la synthèse de chaque projet. Les projets sont présentés
par ordre décroissant en fonction de leur impact sur le secteur.
48

Méthode
Ont été retenus les projets concernant, ou destinés à concerner, l’ensemble du
parc de magasins et impactant le secteur non alimentaire quand bien même ils
ne seraient pas spécifiques au secteur.
En effet, à l’issue de l’étude de l’ensemble des projets de réorganisation de l’activité au
sein du groupe Carrefour, et notamment Carrefour Hyper, il apparait impossible d’isoler
le secteur du non alimentaire des projets globaux de réorganisation de l’activité. En
effet:
Le contexte économique et organisationnel du groupe impacte directement les résultats
du secteur non alimentaire et rend intelligible « l’état des lieux » de la branche.
Les projets de réorganisation spécifiques au secteur non alimentaire apparaissent
comme des déclinaisons de stratégies du changement plus globales. Par ailleurs, les
projets globaux s’appliquent au secteur non alimentaire et participent ainsi à la
modification de sa physionomie.
Pour cette raison, seront d’abord exposés les projets globaux de réorganisation et leur
impact sur le secteur non alimentaire, puis les problématiques propres au secteur et les
projets spécifiques qu’elle engendre.
49

2.1 Projets non spécifiques au secteur non alimentaire
50

Mise en place d’une organisation en category management
Le projet vise la réorganisation du secteur non alimentaire
de la Direction Commerciale France par la mise en place
d’une organisation en category management multiformat.
Objectifs du projet:
- Une organisation transverse et unique au
service de tous les formats.
- Une organisation en category management
avec des category managers responsables
des leviers commerciaux et de la
performance de la catégorie.
- Un développement des ventes par format.
- La création de l’organisation Direction
marchandises et études.
- La création d’une Direction Pricing.
- Une gestion centralisée de l’ensemble
des références.
- Une gestion centralisées des
engagements promos et saisonniers.
51

L’organisation d’hier
Trois Directions Marchandises Hypers (EPCS, Bazar et
Textile) chacune étant rattachée à une Direction
Exploitation Hypers
Une Direction Non Alimentaire Supers rattachée au
Directeur Marchandises Champion
Des principes d’organisation différents pour
chacune de ces entités.
52

Les limites de cette organisation
Une dissolution des responsabilités qui engendre un manque de réactivité
dans la prise de décision et une difficulté à les mettre en œuvre. Les
category managers sont dédiés à la négociation et la gestion des
assortiments, mais ne disposent pas de tous les éléments d’aide à la
décision. Seules 50 % des opérations décidées sont mises en application.
Un lien Marchandises-Exploitation qui n’a pas été repensé malgré
l’hétérogénéité du parc et la mise en place d’une offre multi formats.
Une absence d’approfondissement de la relation de partenariat avec les
fournisseurs clés sous la forme de Business Plan conjoint ou d’Actions
Marketing et Promo conjointes
On ne retrouve pas en France les bonnes pratiques qui ont fait leurs
preuves dans d’autres pays du Groupe notamment l’Espagne et la Chine où
Carrefour a implanté 120 magasins. Celles des category managers auxquels
sont confiés tous les leviers pour développer leur catégorie et la mise en
place d’un Bureau d’Etudes Marchandises chargés de compiler et d’analyser
toutes les données internes et externes pertinentes.
53

Les principes de la nouvelle organisation
La centralisation des formats: Une organisation non alimentaire France
transverse et unique au service de tous les formats (Hypers, Supers, OnLine).
La centralisation des fonctions et des responsabilités par la mise en
place du category management:
Des category managers ayant tous les leviers pour gérer leur catégorie
Des category managers centrés sur le développement de leur catégorie
et pouvant s’appuyer sur des centres d’expertise (Direction Marchandises
Organisation et Etudes et Direction Pricing)
Le renforcement du lien achat-ventes:
Un développement des ventes par format
La mobilisation de Directeurs Régionaux en Charge d’un Secteur au sein
de l’exploitation Hypermarché (DRCS)
Un projet en cours pour l’exploitation Supermarchés
54

Des missions redéfinies
L’organisation est centrée sur le category manager qui devient le
décideur et le responsable des résultats de sa catégorie.
55

La mission du directeur de marché
• Il pilote et développe l’activité de son marché dans le cadre de la
stratégie du métier et celle des formats.
• Il maîtrise son marché, ses principaux fournisseurs et les attentes
de ses clients.
• Il définit la politique fournisseur : pilote les contrats
commerciaux, valide le choix des fournisseurs partenaires.
• Il définit les objectifs quantitatifs et qualitatifs de son marché et
supervise la mise en œuvre de la stratégie commerciale.
• Il anime et coordonne ses catégories managers, les accompagne,
le cas échéant, pour bien mener leurs plans d’actions.
• Il pilote le niveau de stock de son marché en adéquation avec les
volumes de vente
• Il analyse avec ses Category Managers la performance de son
marché, les causes des écarts de performance par catégorie et
agit sur les leviers efficaces pour relancer la croissance et la
rentabilité.
56

La mission du category manager
Trois types de Category Manager
• Le Senior est rattaché au Directeur Marché. Il manage le ou les Juniors et
gère de manière autonome sa catégorie.
• Le confirmé est rattaché au Directeur Marché, il gère de manière
autonome sa catégorie.
• Le Junior est rattaché au Senior et gère de manière autonome sa catégorie.
• Il est décideur et responsable des résultats de sa catégorie.
• Il définit la stratégie marchandises et met en œuvre le plan d’action de sa
catégorie en cohérence avec la matrice des rôles.
• Il pilote les indicateurs clé de sa catégorie en optimisant les conditions d’achat
et les éléments du Mix Marchandises : assortiment MN, MDD/PP, promotions,
merchandising, prix.
• Il prospecte, gère et négocie avec les fournisseurs de sa catégorie.
• Il garantit le développement du chiffre d’affaire, de parts de marché et de la
masse de marge de sa catégorie
• Il identifie et met en place des leviers permettant de générer une croissance
rentable de la catégorie.
• Il est l’interlocuteur clé vis-à-vis du Directeur Développement des Ventes, des
fournisseurs, de la DCNAG de la supply et du DOM
57

La mission du directeur de
développement des ventes
• Il assure une fonction d’appui transversale au sein du métier et du
format dans les domaines du merchandising, la promotion, la
formation magasin et le lien Marchandises Exploitation.
• Il participe à l’élaboration de la politique commerciale de son
format.
• Il assure le lien Marchandises Exploitation
• Il assure l’orientation stratégique promo et la gestion des ventes
promotionnelles
• Il garantit les modules de formation métiers destinés aux magasins.
• Il est l’interface entre le Directeur Marché, le marketing, et
l’exploitation pour faciliter la mise en place de la politique
commerciale du métier au sein du format concerné.
58

Une refonte organisationnelle
Une organisation plus centralisée pour être performante dans les négociations, les
choix d’assortiment et la dynamique promotionnelle. Un décisionnaire unique et des
directions d’expertise pour aider la prise de décision dans laquelle le lien
marchandise-exploitation est adapté aux enjeux de chaque format.
Une implication de l’exploitation en amont et en aval des décisions marchandises et
la mise en place de Files par format simplifiée pour un meilleur fonctionnement du
triptyque Marketing/Marchandises/Exploitation.
59

Modification des attributions magasins
La mise en place d’une organisation en category management fait du
Category Manager le pivot central des stratégies de développement. Il
devient le responsable unique de ses achats, de ses prix, de son stock, de
la marge dégagée par sa famille de produits. Parallèlement, le magasin
apparait comme une « machine à vendre » dont la fonction est
l’application de la politique initiée par le Siège. Sa responsabilité porte
désormais uniquement sur la mise en œuvre des moyens de maximiser
le chiffre d’affaires et la qualité du chiffre d’affaires réalisé (permanentpromo,
prix tarif-prix démarqué…). Il s’agit là d’une modification majeure
de la « culture Carrefour » qui tendant à penser chaque magasin comme
une entreprise dont le directeur possédait l’entière responsabilité. Il
n’est pas exclu que cette évolution ne soit perçu par les salariés comme
une déqualification de leur métier et nécessite des actions de
communication et d’explication spécifiques.
60

Mise en oeuvre du projet category management: organigramme EPCS 2009
Directeur EPCS
Patrice QUINQUENEAU
Assistante Direction
Isabelle TAILLANDIER
DDV Hyper
Vincent REY
Carrefour online
BAZAR / EPCS / TEXTILE
Franck JOLY
SAV EPCS / BAZAR (R33/34)
Alain COMBELLE
Directeur BLANC
Philippe TALAMON
Directeur BRUN
Pascal JENEQUIN
Directeur INFORMATIQUE / MULTIMEDIA
Benjamin SEBILLEAU
400 réfrigérateur
401 congélateur
402 lave linge
403 lavante séchante
404 Sèche linge
409 Sav & gestion gem
405 lave vaisselle
406 cuisinière
407 micro Ondes
408 encastrables
410 entretien des sols (4120, 4121,
4122, 4123)
411 entretien linge/Chaussure (4124,
4125)
413 petit déjeuner
414 préparation culinaire
415 cuisson culinaire
419 Sav & gestion pem
416 soins du corps
420 appareil photo
422 acc. prise de vue
424 projection
430 son
431 hifi
432 support audio,et vidéo
433 acc. Audio/TV/vidéo
434 Téléviseur
435 Vidéo
439 Sav & Gestion image et son
443 support enregistrement
421 travaux photos labo
423 film
425 téléphonie résidentielle
426 optique
428 matériel bureau
429 Sav & gestion photo
440 matériel informatique
441 périf informatique
442 acc..informatique
444 consommable impression
449 Sav & gestion micro
450 téléphonie mobile
459 gestion radiotéléphonie
61

Organisation secteur EPCS 2009
Directeur EPCS
Patrice QUINQUENEAU
Directeur Marché BLANC
Philippe TALAMON
Assistante Direction
Isabelle TAILLANDIER
…
CATEGORIE GEM
CATEGORIE PEM ENTRETIEN ET MAISON
CATEGORIE PEM BEAUTE ET CUISSON
RATTACHEMENT DDV
Arnaud BRAULT
Claude GUILLOT
Chantal LEBOURGEOIS
Ralph MAZALTARIM
CATMAN SENIOR (Catégorie pilote G2)
400 réfrigérateur
401 congélateur
402 lave linge
403 lavante séchante
404 Sèche linge
409 Sav & gestion gem
CATMAN SENIOR
410 entretien des sols
4120 traitement de l’air
4121 climatisation
4122 chauffage d’appoint
4123 chaffage
CATMAN SENIOR
413 petit déjeuner
414 préparation culinaire
415 cuisson culinaire
419 Sav & gestion pem
RESPONSABLE
MERCHANDISING
R40 / R41
Stéphanie ROUCHES
Caroline MARTINS
Aurore PALIS
CATMAN (Catégorie pilote G2)
CATMAN
CATMAN
405 lave vaisselle
406 cuisinière
407 micro Ondes
408 encastrables
411 entretien linge/chaussure
4124 traitement eau et déchets
4125 acc. qualité environnement
416 soins du corps
Sonia LE FLOHIC
Assistante
Waissia BIAI
Assistante
Virginie
LECOUP DESNOYERS
Assistante
62

Organisation métier Bazar
Mise en oeuvre du projet category management: organigramme Bazar 2009
Patrick Viala
DDV Hyper
Frédéric Jacquot
Directeur Métier Bazar
P de Lemos
P. Laulier
Stephan Pottier
DDV Super
Eric Ferbus
Permanent
Benoit Auret
Saisonnier
Stéphane Vaudoit
Confort de la Maison
Laurent Delpey
Culture
Christophe Rossinelli
Electricité
S. Croizer V. Le Guelvout
Christian Lo Picollo
Bricolage
B. Descamps
C. Truchy
P. Creton D. Passeron
J. Arthaud
JC. Larsimont
M. Millette
M. Bekkar
Laurent Brahami
Animalerie
Bruno Millot
Auto
Jérôme Desnoue
Bagage
M. Chambenoit
C. Lanier ( 1/3 )
V. Cognat
C. Lanier ( 1/3)
G. Pruvost
E. Bernetière
F.Soudant
C. Briche
J. Martinoia
Aldert Longo
Jouet
C. Schmitt
R. Debabbi
N. Stanojevic
S. Diot
Olivier Vernhes
Jardin Horticulture Phyto
C. Taillefer
C.Thomas
A. Lepage
A. Marty
G. Beaubrin
J. Michel
Olivier Puel
Jardin Manufacturé
M. Ouertani
E. Cartier
Y. Andre
E. Sabe
E. Redel
S. Pré
J. Frajman
S. Barthelemy
G. Rouge
I. Schmitz
Gilles Detraz
Camping Nautisme Pêche
C. Casagrande
JP Carretero
S. Violette
S. Crossman
Frédéric Toussaint
Cuisine Entretien linge
G. Hiron
M. Lassau
C. Deshaires
I. Noel
V. Planquette
Eric Rehault
VAJ Bougie Accessoires
V. Couvidoud
Isabelle Da Silva
Ameubl Lumin Encadrem
M.Rajohnson
F. Da Costa
J. Demulder
N. Besse
Valérie Varin
Art de la table
L. Cartier
Edith Prémartin
Cuisson
N. Lange
C. Brzakala
D. Leturquier
F. Deroulède
G. De Fromont
P. Léonardo
C. Page
S. Sabot
S. Hurel
C. Caudron
S. Jaguelin
Damien Mace
Papèterie
Christian Hure
Vidéo Musique
Charles Fagot
Librairie
C. Succord
M. Anavoizat
K. M Sabag
S. Frere
N. Dubarry
E. Bauge
P. Hernandez
L.Desert
S. Hingant
Rafik Karadjia
Jeux Vidéo Consoles
V. Pigeaud
C. Drichemond
E. Garaud
R. Rouget
J. Saint Martin
M. Carre
Vert : catman
Bleu : assistante
Didier Geslin
One Line
Laurence Hernicot
Promocash
S. Pointeau
63

Organisation métier Textile –
Mise en oeuvre du projet category management: organigramme Textile 2009
Yann Picard
DDV Hyper
Damien
Defforey
Directeur Métier Textile
A. Badie
X
Saisonnier
BB Enfant Homme Femme
Martine Jacquet
Saisonnier Femme
C. Mantienne F. Iltis
J. Huet
S. Cavailles S. Vesin
C. Grassi
Cécile Gibart
Saisonnier Homme
C. P Meresse S. Wantelet
J. Huet N. Hanniet
D. Durand
Anne Marie Even
Saisonnier Enfant
P. Truaisch
JPh. Vuittenez
L. Bierry
ML Criado
S. Belloteau *
Alexandra Rocha
Saisonnier BB
L. Diaf
S. Decoene
Vert : catman
Bleu : assistante
C. Marsault
G. Le Coz
Nathalie Boutelet
Chaussure, Puériculture,
Bijouterie, Accessoires
Nicolas Chapin
Saisonnier Chaussures
C. Bernier B. Auvinet
A. Rousse C. Levasseur
V. Pirog Y. Mazars
Laurent Rodier
Permanent Chaussures
A. Poilleaux
H. Striby
Ghislaine Moutier
Puériculture
E. Pere
S. Beddar
Christelle Perrodin
Bijouterie
P. Colleter
RM. Monteiro
Sadia Guellal
Accessoires
AS. Fanichet
I. Denais
L. Mulot
S. Chablat Bassenne D. Gieysse
X
Permanent + Blanc
Patricia Calais
Chaussant
MN. Besse
L. Coppeaux
M. Castelli
V. Bourdeleau
Virginie Houze
Sous Vêtement Homme -
Bébé – Enfant
M. Saint Martin
A. Sabin
M. Lakdar
F. Boutserin
M. Boudraa
Sylvia Burchi Muzialek
Eponge Table Voilage
S. Longo
N. Fernandez
N. Mercader
Jean François Desert
Literie
O. Messina
A. Etienne
V. Miot
Sabine Laprade
Sous Vêtement Femme
J.Steen P. Rame
C. Beuchet V. Heinrich
N. Pacquet *
V. Routier M. Lespert
Sébastien Jan
Système d’information & AAT
Cyril Carquin
Christophe Fraize
Michèle Kaas
Carinne Stevant
Commandes AAT
64

Le DDV Textile Hyper: organisation 2009
Directeur Marché
Yann Picard
Directeur DDV
Luce Pasquetti
Elizechea
Responsable Implantation
Christine Védie
Responsable Marchandises / Exploitation
Jean Christophe
Bonhomme
Responsable Promotion
A. Batifoulier
Space Manager
Femme
V. Lemasson
Space manager
Homme
M. Gangloff
Responsable
formation
RR : 19
C. Giunta
Assistante
Service clients
S. De La Torre
Coordinateur
communication
N. Brégeot
Manager Gestion
Engagement
D. Coste
Space Manager
Enfant
M. Geisler
Space manager
Chaussures
P. Meye
Manager One
RR
Bijouterie :
3
L. Deshayes
Assistante
Service clients
L. Billeton
Assistante promo
L. Da Costa
Manager Gestion
Engagement
M. Béas
Space Manager
Accessoires
JJ. Faucher
Space Manager
Puériculture
X
Assistante
Service clients
C. Giraud
Assistante promo
AS. Fichet
Space Manager
Blanc
P. Laurent
Space Manager
Chaussant
MF. Raynal
Space Manager Ss
Vêt Femme
MA. Brochard
Space Manager Ss
Vêt H Enfant BB
Multi format
65

Projet d’implantation de MBC
Objectifs Centraliser les flux par l’homogénéisation des
systèmes informatiques en mettant en oeuvre le
modèle MBC.
Deux logiques
d’implantation
Unifier les modèles de gestion des trois flux: de
marchandises, d’informations et financiers
Unifier les modèles de gestion aux différents
moments de chaque flux: Référentiel, supply
chain, back office magasins.
66

Cartographie applicative cible
Finances
Préréférentiel
Référentiel
Maintenance du
référentiel
Gestion de l’
assortiment
RRHH
Gestion commerciale
Contrôle de
Gestion
Implantations
Pricing
Promotions
Qualité
Marketing client
Budget achats
Indicateurs gest.
commerciale
Formation
Trésorerie
Inform./attention
client
Fournisseur
Maintenance
unique clients
Fidelisation des
clients
Segmentation des
clients
Supply Chain
Gestion des
champagnes
Indicateurs clients
Gestion de
carrières
Comptabilité
Administration
Connexion EDI
Facturation au
fournisseur
Contrôle factures
Approvisionnem.
Entrepôt/Magasin
Préparation
commandes online
Gestion des flux
Planification des
ressources
Gest. stockage et
transport
Back-office Magasin
Réception
marchandise
Gestion stock
Importation
Gestion ligne
Indicateurs Supply
Indicateurs
commerciaux
Suite
professionnel
Contrôle de
présence
Financement
Fournisseurs
Balances
Réserve des
produits
Vente assistée
Front-office Magasin
Livraison à
domicile
Animation
commerciale
Paye
Indicateurs Frontoffice
Bordereau des
salaires
Achats, frais /
invers.
Site web
Magasin
Alimentation
E-commerce
Magasin
Technologie
Paye on line
Gestion dse
associés
Rémunération
Indicateurs
financiers
Ventes
Suite de l’ activité
Indicateurs
consolidés
Analyse
décisionnel
Services aux
employés
Services commerciaux
Services
Financiers
Voyages Téléphonie Assurances Postes d’ essence
67

1: Référentiel: Systèmes centraux
Existant France
Référentiel Assortiment
Cible France
Référentiel Assortiment
Maintenance référentiel
Gestion de l’assortiment
Préréférentiel
Préréférentiel
Maintenance référentiel
Gestion de l’assortiment
BCMM
WEB REF
People Soft (Thales)
Cadre d'analyse
BCH
Logistar
Workflow
RCM
Cadre d'analyse
Clustering
Gestion assortiment/RCM
WPC
(Datasync)
INTRA BCP
Anabel VMC
WPC
(Datasync)
RCM
Gestion de culture
Texas
Logistar
Texic
Texas
RCM Audit
Workflow
Local
Anabel VMC
Gestion EANs Anomalie
Workflow
National
BCP Noyau
BCP II
On présente uniquement les applications associées au format Hyper, en
excluant celles des Hyper Franchisés, MiniHyper et Hiparlo
En jaune, les applicatives qui se maintiennent
En rouge les applicatives à confirmer
Deux temps
d’implantation
1: Implantation Work Flow (bloquer les saisies de données articles dans les
autres systèmes que le workflow)
2: Implantation RCM (Après migration, saisie dans WF et interfaçage
automatique de 100% des créations d'articles à RCM et BCP)
68

2: Stratégie d’implantation Supply Chain et Magasin
Constat
La diversité des applications qui réalisent actuellement la gestion centralisée
de la Supply Chain et du Back Office Magasin en France pour les Hypers, est
très large et varie en fonction du secteur et du type de flux.
Aujourd’hui
NON ALIMENTATION
BAZAR et EPCS EPCS TEXTILE
CULTURE
INFOLOG GE
INFOLOG GE
ENTREPÔT LOGISTAR PF SCHERZO
LOGISTAR PF
LOGISTAR PF
S. LOGISTIQUE
LOGISTAR GC VMC INFOLOG GC
INFOLOG GC
LOGISTAR GC
MAGASIN
ANABEL 1 +
AAT
ANABEL1 + FUTURE
MASTER
ANABEL 1 + AAT
Demain
ENTREPÔT
INFOLOG GE
S. LOGISTIQUE GLC
MAGASIN
ATICA
69

3: Stratégie d’implantation Finances
Contrôle
factures MIM
Activation du contrôle facture dans MBC dans le cadre de la
migration de chaque magasin / entrepôt
Pas de factures multi-magasins pendant la transition
Pas de migration des factures en cours. La stratégie est de
migrer les FNP et de commencer à saisir les factures à compter
du jour J de migration dans MBC.
Calcul des
Pour le calcul de facturation des différés aux fournisseurs il
différés
faut consolider l’information d’achats dans un seul applicatif
Il est recommandé que le changement de système de
facturation se fasse en début d'année, potentiellement au 1er
janvier 2010
Clôture
comptable
Définir la séquence de clôture comptable mensuel dans le
processus actuel MBC.
70

4: Gestion commerciale Systèmes centraux
Existant France
Gestion Commerciale
Cible France
Gestion Commerciale
Implantation
Pricing
Promotions
Achats et Négociation
Implantation
Pricing
Promotions
Colections
Achats et Négociation
SPACE
MAN
Hyper
DEMARCA
PRIXCARB
TG CATA
BCP Coll
BCP Simul
BCP Budget
Data
Sharing
CA_MENSU
EL
SPACE
MAN
MBC
Pricing
DOFO
TexAs
Colection
Cycle de vie
BCP Simul ?
Web
implantat.
Pricing Hyper
Diane
BCP PV
Qualité
TSA
Agréage
Trace One
DQDD
BCP Diff
C_FOU
GED
Extranet
differes
Base Achat
Web
Logistar
IP
Web
implantat.
Suite de DEMARCA
ATICA (Contrôle
concurrence)
Soldes
RAINBOW
ATICA
Qualité
TSA
Agréage
Trace One
DQDD
OtB
Prévision achat
collections
TexAs
Colection
Indicateurs gestion commerciale
Indicateurs gestion commerciale
MANDALA
Tableau de
bord
marchandise
Alarmes de
stock
Indicateurs
commerciaux
consolidés
GPIC
TexAs
(Datamart
BCBG)
DWH
Ventes au
mobile
On présente uniquement les applications associées au format Hyper, en
excluant celles des Hyper Franchisés, MiniHyper et Hiparlo
En jaune, les applicatives qui se maintiennent
En rouge les applicatives à confirmer
71

5: Applications Fournisseur
Existant France
Fournisseur
Cible France
Fournisseur
Facturation au
fournisseur
Contrôle factures
Connexion EDI
Facturation au
fournisseur
Contrôle factures
Connexion EDI
BCP Differes
Extranet
Differes
IMA
Connexion EDI
Simulation
projections
facturation
Charges de
centres
Scanner factures
Connexion EDI MBC ?
CA_MENSUA
L
GED
Logistar ICPT
À gagner
marchandise
Protections
de stock
Suite litiges
PAN
Prolog Compta et Gestion
Facturation
des annexes
CFI
Data Sharing
Data Sharing
Web Fournisseur
Web Fournisseur MBC ?
On présente uniquement les applications associées au format Hyper, en
excluant celles des Hyper Franchisés, MiniHyper et Hiparlo
En jaune, les applicatives qui se maintiennent
En rouge les applicatives à confirmer
72

Organisation de la mise en oeuvre du projet MBC
Le comité de pilotage est le COMEX France, et l'avancement du programme est également
revu en COMEX Groupe tous les trimestres
Chaque domaine métier est piloté par un Directeur de Projet Métier, garant vis-à-vis du
Sponsor de Domaine de la qualité du diagnostic et des plans d'action proposés, et garant du
plan de mise en œuvre
Chaque Directeur de Projet Métier organise un Comité de Pilotage de Domaine
Objectif : décider des plans d'action de mise en œuvre du modèle MBC (métier & SI) sur
son domaine
Chaque Directeur de Projet Métier associe au Comité de Pilotage de Domaine les autres
Directeurs de Projets Métier concernés
Le suivi opérationnel du programme est effectué en Comité de Direction MBC, qui rassemble
tous les Directeurs de Projet Métier
Piloter l'ensemble du projet et de prendre les décisions transverses.
Informer le COMEX des principales décisions prises, et proposer au COMEX les éventuels
arbitrages à rendre
Les équipes projets métier sont nommées par les Directeurs de Projet Métier, leur
tâche est d'apporter tous les éléments permettant de garantir la qualité du diagnostic.
73

Planning provisoire de mise en place
2008
2009 2010
may
jun
jul
aug
sep
oct
nov
dec
jan
feb
mar
apr
may
jun
jul
aug
sep
oct
nov
dec
jan
feb
mar
apr
may
jun
DIAGNOSTIQUE
Central (tous
formats)
Supply Chain Hyper
SPC
Magasin Hyper
Wor
k
Flo
w
SPC
RCM
Clust
ering
Prom
o
Pricin
g
MIM
Convergence vers Infolog GE
DW
Pilote entrepôts
Alim
Non
Alim
Pilote magasin
pilot
e
ROLL OUT ENTREPOT
Pilot
roll
out
Roll
out
Niv
1
ROLL OUT MAGASIN
Pilot
roll
out
Roll out
Niv 2
Roll
out
Niv
1
Roll out
Niv 2
Roll out Niv 3
Roll out Niv 3
?

Un exemple de mise en oeuvre de MBC: Bascule des Flux stockés
non alimentaires hyper de Infolog GC sur Prolog GC
Contexte
Objectifs
Les flux marchandises du fournisseur vers le client final impliquent à la fois
une gestion commercial et une gestion des stocks assurées jusqu’en 2008 par
deux outils: PROLOG GC pour l’alimentaire, INFOLOG GC pour le non
alimentaire. La fusion des SUPPLY CHAIN alimentaires et non alimentaires et
l’arrivée du projet MBC ont conduit à la volonté de procéder à la bascule du
non alimentaire de INFOLOG GC sur PROLOG GC pour n’avoir ensuite plus
qu’une seule bascule de PROLOG GC à MBC à effectuer.
Mettre en œuvre une solution opérationnelle accompagnant la convergence
des enseignes et en préparation de l’installation de MBC en France.
Périmètre
2008
12 activités non-alimentaires réparties sur 8 entrepôts.
Bénéfices
attendus
Economies de surfaces 250 k€
Economies de décote 300k€ (mutualisation des stocks)
Gains financiers sur réduction de stock 100k€
Frais administratifs de traitement des commandes inter dépôts 50K€
Diminution de l'effectif Ctrle Facture Infolog estimé : - 8 ETP : 190 K€ / an

Planning prévisionnel de la mise en œuvre des évolutions fonctionnelles
Phase 1
Phase 2
Mise en place de PROLOG GC sur le BAZAR
Mise en place de PROLOG GC sur l’EPCS
PROLOG V 8.3
-AAT
-Outils reprises des données
Phase 1 Déploiement
Bazar
Phase 2
Déploiement EPCS
2008
Janv- Fev- Mars Avr- Mai Juin Juil- Août Sept- Oct- Nov- Déc-
Déploiement
Bazar
2009
Déploiement
EPCS
PROLOG V 8.1
- SPCB
PROLOG V 8.2
-Gestam
-Écrans PROLOG
PROLOG V 8.4
Développement de
l’Interface AWR / PROLOG
GC
PROLOG V9.1
-- Gestion de le livraison à
domicile (LAD)
Gestion de la décote et du
prix de cession
Flux tendus : Reconduction,
SPCB réception radio,
réception simplifiée
76

Mise en place d’un test de développement de
synergies France / Espagne
Pourquoi?
Le test a pour but de déterminer
dans quelle mesure des synergies
achat/marchandises sont possibles.
Quel espace de
déploiement?
Le test concerne une centaine de
collaborateurs, il est effectué au
Bazar, Textile et EPCS.
Quelles conséquences
sur les conditions de
travail?
Le test n’entraîne pas de
modification du contrat de travail
des collaborateurs. Ceux-ci seront
amenés à se rendre sur les sites
des Ulis ou à Madrid.
77

Quels objectifs?
Regrouper les expertises
Simplifier l’organisation
Raccourcir les délais
Garantir l’exécution
Par la mise en place
d’une collaboration
groupe + G2
Quel plan d’action?
Renforcer le développement des ventes, à
l’international et dans les pays.
Redistribuer au mieux les responsabilités,
par exemple:
PAYS: Définition des clusters de magasin, définition des concurrents cible…
PAYS + GROUPE: Élaboration de la stratégie famille, définition du plan
promotionnel, la gestion du plan d’occupation des sols, gestion des flux…
GROUPE: Définition de l’assortiment, design et développement de la
collection, quantités achetées…
Quelles modalités?
Préparation des collections 2010 gérée conjointement par les équipes Groupe et
Pays.
Gestion des collections en cours assurée par les équipes Pays (plans
d’implantation, démarques, retour d’expérience)
Définition de modes de fonctionnement nouveaux permettant de dégager des
synergies France et Espagne (achats, innovations...)
78

Un test sur des catégories du non-alimentaire
Textile
Hommes
Femmes
Maison
Blanc (hors déco et tables)
Salle de bains
EPCS
GEM
Accessoires
(connectiques audio/vidéos)
Bazar/Loisirs
Bagages
Pourquoi ces
catégories?
Forte intégration groupe
Fort taux de MDD
Forte présence de fournisseurs internationaux
79

L’exemple du textile
Choix des
catégories
pilotes
80

Le projet commerçant, test Claye Souilly
A la convergence des différents projets transverses: le magasin Claye Souilly où le
test pour le projet « COMMERCANT » se déploie parallèlement à la mise en place
de MBC Référentiel et Marchandises
Quel but?
Mettre en place en France un modèle qui a fait
ses preuves basé sur et les bonnes pratiques
mises en oeuvre en Espagne et la solution SI
Groupe MBC (Modèle Back-office Carrefour)
Quel périmètre d’action?
Un périmètre très large couvrant l’ensemble des
domaines liés au Commerce tant sur les aspects
fonctionnels que techniques.
Marketing Produit (Workflow, Référentiel, Assortiment, Pricing, Promotion...)
Achat et Négociation (Référentiel fournisseurs, Conditions Commerciales...)
Décisionnel (Reporting, Indicateurs et DataWarehouse)
81

Quels objectifs?
Pour les Hypers, faire de l’orientation client des
magasins un facteur de différenciation du format.
Simplifier le fonctionnement du Back Office
Magasin et Supply Chain pour améliorer l’efficacité
des magasins, développer la satisfaction client.
Réinvestir les cadres des magasins dans le
management des Hommes.
82

8 solutions testées
Mutualisation des fonctions de définition de l’assortiment du magasin
La mise en place du système MBC au sein des fonctions Référentiel et Marchandises entraînera une
mutualisation de la définition de l’assortiment des magasins.
Mutualisation des fonctions d’engagement des quantités promo et saisonnier
La mise en place du système entraînera une mutualisation des fonctions d’engagement des quantités
promo et saisonnier.
Mise en place d’un Système d’Information plus intégré : MBC
Du point de vue PROCESS: Analyse de la possibilité d’adapter le SI MBC actuellement utilisé en Espagne
et Turquie aux besoins des magasins français.
Du point de vue SYSTEME: Objectif par la mise en place de la solution MBC de simplification et
d’uniformisation des systèmes informatiques pour faciliter le travail en magasin, diminuer les risques
occasionnés par la multiplicité des systèmes actuels et maîtriser les coûts SI.
Utilisation d’outils de mobilité
La mise en place du système MBC autorise l’utilisation d’outils fonctionnant en WiFi permettant ainsi de
travailler sur la surface de vente à la réalisation de tâches de gestion ou d’information client tout en
étant connecté au système de gestion marchandises. 83

Mise en place de points de gestion sur la surface de vente
Des points de gestion pour les Managers seront installés sur la surface de vente permettant de réaliser la
majorité des tâches administratives, dont la réduction due à la mise en place des outils et process MBC, la
mutualisation des engagements et l’utilisation d’outils de mobilité permettront aux Managers de s’investir
d’avantage dans le management des hommes
Mise en place de nouveaux process de travail liés à l’utilisation du S.I. MBC
La mise en place du système MBC entraîne une modification des process de travail : REDI, REMO, relevés
d’incidents, etc. Les tâches seront réalisées selon les process MBC. Une équipe projet se chargera de
restituer dans les outils actuels les tâches réalisées selon les process MBC.
Mise en place de nouvelles tâches Orientation Client
Les nouvelles tâches et les nouveaux processus devront être au service d’une meilleure expérience achat
client avec pour objectif un taux de transformation (visite vers achat) amélioré.
Renforcement des tâches des management
Redonner à chaque Manager les méthodes d’un management des hommes.
84

SYNTHESE: Axes communs aux différents projets
Carrefour a mis en œuvre des projets de rationalisation de l’activité centrés sur deux
axes majeurs :
L’homogénéisation des outils commerciaux.
Le déploiement progressif de la solution MBC poursuit un double objectif:
homogénéisation des trois types de flux (marchandises, argent et homme).
homogénéisation des différentes phases du process : Référentiel, supply chain,
back office magasin etc.
L’accentuation de la centralisation de l’organisation commerciale.
La mise en œuvre d’une organisation en category management vise
l’accentuation de la centralisation nationale des responsabilités et des stratégies
d’approvisionnement, d’assortiment, de promotions etc. La centralisation
s’opère à un double niveau :
- Au travers de la convergence d’enseignes
- Au travers de l’unification du process « de l’achat à la vente »
L’accentuation de la centralisation pourrait prendre, pour certaines familles de
produits, des formes transnationales, dans un premier temps européennes.
85

Cette double politique d’homogénéisation des outils commerciaux et d’accentuation de
la centralisation et de l’organisation commerciale correspond à une modification
majeure de la culture Carrefour et notamment de sa culture magasin.
La volonté actuelle de rationalisation de l’activité implique une redéfinition des
fonctions du magasin qui n’est plus une sorte de mini-entreprise responsable de son
assortiment, son approvisionnement et sa politique de promotion mais devient peu
ou prou une « machine à vendre », cible des politiques commerciales nationales. Le
développement d’une culture de la centralisation et l’élévation des niveaux de
décisions et des responsabilités consécutives est un phénomène relativement
nouveau au sein du groupe Carrefour. Le magasin ne serait plus responsable que des
moyens qu’il se donne pour appliquer les politiques du groupe.
Ces deux axes stratégiques de rationalisation de l’activité ne sont pas
spécifiques au secteur non alimentaire mais ils s’appliquent à ce secteur
et en modifient profondément l’organisation.
86

La mise en évidence d’axes stratégiques non spécifiques au secteur non
alimentaire mais l’impactant conduit à formuler deux remarques :
Il existe bien une stratégie globale de développement du groupe
(homogénéisation des outils, accélération de la centralisation) qui est
déclinée dans les différents secteurs (non alimentaire, alimentaire) puis
dans les différentes familles de produits (textile, bazar, EPCS etc.)
Il serait illusoire de penser que cette stratégie ne se double pas d’un
plan de réorganisation du secteur. En effet, sa mise en œuvre implique
nécessairement des plans d’action de modification de l’organisation du
travail.
87

2.2 Projets spécifiques au secteur non alimentaire
88

Plan d’action EPCS (Feuille de route 2009)
Quel constat?
Le marché de l’EPCS est dominé par les distributeurs
spécialisés
Quels objectifs?
Maintenir le chiffre d’affaire Carrefour sur ce secteur
Quel plan d’action? Cibler les catégories « Relief » où Carrefour se veut la
référence du marché.
Stratégies de développement PEM: Gagner O,4 pts de PDM (15,7 pt en 2008)
- Assortiment: Mise en avant des nouveautés et exclusivités fournisseurs, accélérer la
marque « Carrefour Home »
- Merchandising: Théâtralisation des gammes, mise à jour de 100 % des mises en marché
- Promo/prix: + 20 % de page catalogue, 15 nouveaux produits Carrefour home
Stratégie de développement micro informatique: Gagner 0,3 pts de PDM
- Assortiment: Être le leader de la « Révolution » @ PC, Nouvelles cibles « gamers »,
convergences des offres hard et services
- Merchandising: Prendre le leadership en attractivité linéaire, Déployer la nouvelle
segmentation PC
Vendre autant le « Hard » que les « Services » par la théâtralisation des
offres de services et le développement des espaces clients.
89

Projet de redéploiement des Services Après Vente
Régionaux de Carrefour Hypermarché
Le constat
L’étude de la répartition des coûts d’exploitation back office / magasins
fait apparaitre que l’impact des SAV est significatif sur les résultats des
magasins car les coûts SAV sont financés par des cotisations prélevées
au niveau de chaque magasin dans les métiers concernés.
Les volumes traités par les SAV sont en baisse (-38% sur le premier
semestres 2008) car un nombre croissant de produits ne fait plus
l’objet de réparation et que certains produits sous garantie sont repris
en gestion par les fournisseurs.
Le projet
Maintien de l’activité de réparation du gros électroménager à domicile et
généralisation de la réparation des appareils chez les clients
Mise à jour mensuelle des stocks des pièces détachées dans les véhicules
Mise à disposition pour chaque technicien à domicile d’un téléphone
portable
Redéfinition des zones à faible volume nécessitant de la sous-traitance
locale
90

Redéploiement de l’activité des SAVR
Concentration de l’Activité de réparation du gros électroménager,
des produits bruns AT et des produits Bazar en atelier sur trois
sites (IDF, Rhône Alpes, Méditerranée)
Les 3 SAVR (IDF, Rhône Alpes, Méditerranée) sont localisés dans les
grandes agglomérations urbaines, dans lesquelles Carrefour
possède un nombre important de magasins à forts potentiels.
Les 3 SAVR (IDF, Méditerranée et Rhône Alpes) sont historiquement
les plus compétitifs en matière de coût unitaire de réparation.
L’apport de volumes supplémentaires pour deux d’entre eux, lié à la
restructuration permettra de maintenir, voire d’améliorer
l’indicateur: coût unitaire d’un produit.
Transfert total de l’activité de 4 SAV Régionaux, à savoir:
Le SAV Régional Nord Est
Le SAV Régional de Normandie
Le SAV Régional de l’Ouest
Le SAV Régional du sud ouest
91

Mise en place des bornes EPCS
Constat
Le parcours client EPCS est complexe, long et coûteux, ce qui
freine la vente et le multi-achat.
En effet, le parcours client implique beaucoup de déplacements, plusieurs
encaissements et points d’attente.
Scénarios
possibles
Projet
Impact
social
A partir de l’observation des autres enseignes, 4 scénarios
possibles se dégagent:
-Le vendeur encaisse
-L’agent en point de retrait encaisse
-Encaissement en batterie de caisse
-Encaissement en caisse dédiée
Encaissement des Bons de vente EPCS en ligne de caisse principale.
Le projet sera étendu progressivement à l’ensemble des magasins et
débute sur 88 magasins dont 52 de Carrefour SAS. L’encaissement
au sein du secteur EPCS est déclaré métier sensible. 154
collaborateurs sont concernés.
92

Plan d’action Textile (Feuille de route 2009)
Quel constat?
Le format des hypers reste prédominant sur le marché textile
Mais son circuit de distribution est mis en difficulté par les
spécialistes et Carrefour sous performe sur le saisonnier.
Quel plan d’action?
Renforcement de la MDD par sa meilleure déclinaison:
- Entrée de gamme TeX: alignement des prix.
- Basique TeX: promotion à fort volume. Meilleur rapport qualité/prix.
- TeX Collection: Démarche dynamique, série courte, durée de vie limitée
- TeX Agir : Gamme bio équitable.
Une dynamique promotionnelle sur deux axes:
- La dynamique promotionnelle: Prix de vente agressif, 50% collection/50% Basics, 1
dynamique tous les 10 jours.
- La communication professionnelle: Assortiment large, orienter femme, enfants, maison,
25% Basics, 25% collection, 4 fois par an.
Pour une augmentation de 15% du nombre de pages.
Créer un véritable relief au sein du textile autour de trois catégories: Bébé,
lingerie femme, blanc maison.
93

Deux catégories reliefs phare: le textile lingerie et bébé
Lingerie
Pourquoi? - 80% des clients sont des femmes, taux de pénétration de seulement 20%
- Carrefour leader en part de marché (9%)
- Marché important ( 2,3 MDS €) en croissance
Quels objectif? - Capitaliser sur la marque TeX
- Passer de 39 à 45% du CA par l’augmentation de la représentativité
de Tex de 36 à 40% de l’assortiment et par le développement de
lignes coordonnées lingerie de jour/lingerie de nuit.
- Développer le partenariat avec les marques nationales référentes
Quel plan d’action?
Promotion Lingerie Femme: 25% de pages catalogue supplémentaires, 1 Acte Spot tous les 3 mois ,
4 moments phares de communication (Saint Valentin, Beauté, Anniversaire, Cadeaux)
Merchandising: Garantir l’essayage en cabine, créer un univers de séduction
Assurer la rentabilité: baisser le niveau de stock de de 29 à 25M€
Bébé
Pourquoi? - Dépense annuelle des familles avec bébé très élevée (2920€)
- Taux de natalité dynamique: 870 000 naissances en 2008
Quels objectifs? - Capitaliser sur la marque TeX
- Passer de 54 à 60% du CA par le renforcement des basiques
(+15% en volume) et par la baisse de prix (prix moyen -6%)
Quel plan d’action?
Agressivité promotionnelle: +25% pages catalogue, passer de 12 à 15% le poids
promotionnel, optimiser le marketing ciblé et cibler des « moments forts »
Merchandising: Des implantations par thématique couleur, avec de l’accessoirisation
et un regroupement des produits basiques 94

Projet de transfert de l'activité textile
bébé et enfant à MADRID
Des difficultés
générales
Des
difficultés
propres au
textile
- Renforcement de la concurrence
- Contexte réglementaire contraignant
- Perspectives conjoncturelles défavorables
- Perte de parts de marché de CARREFOUR
- Le marché du prêt à porter a reculé en 2008 en FRANCE et en ESPAGNE, sur les 3
segments Femme, Homme et Enfant
- Les parts de marché baissent sur la période 2005 - 2007 pour les hypermarchés et les
indépendants au profit des spécialistes, tant en FRANCE qu'en ESPAGNE
- Le chiffre d'affaires textile de CARREFOUR s'inscrit en baisse en 2008, de - 9 % en
FRANCE et de - 5 % en ESPAGNE
- « Coordination du style difficile »
- « Difficultés pour créer une image »
- « Délais et développement de collection trop longs »
Une problématique tant
économique que managériale
Les difficultés sont à la fois d’ordre économique et organisationnel
voire managériale. Il est donc probable que le transfert d'une partie
des personnels du textile international ne règle qu’une part des
difficultés et doive être complété par une réponse en termes
d'organisation et de management.
95

Les principes du projet
Le projet consiste à transférer l'activité textile bébé et enfant (saisonnier)
basée aux ULIS à MADRID. Dans la nouvelle organisation, le permanent
reste basé aux ULIS, le saisonnier est regroupé sur MADRID.
Objectifs
Impact social
-Assurer la cohérence des collections
- Capitaliser les expériences et compétences des équipes de
MADRID
- Réduire les délais de développement et de sourcing des
collections
- Maximiser les synergies groupe
14 postes sont transférés sur MADRID, 5 postes sont créés
aux ULIS et sont réservés aux salariés des ULIS dont les
postes sont transférés sur MADRID, ce qui entrainera une
suppression nette de 9 postes.
Il s'agit d'un projet de réorganisation mineure dont la portée et l'impact au plan
économique, financier et organisationnel n’est pas du niveau qui permettrait de
redresser la situation du textile habillement en FRANCE ou en ESPAGNE.
96

Ce test a pour objectif de développer les synergies FRANCE/ESPAGNE ; il vise donc à
simplifier les processus et l'organisation ; il constitue de ce point de vue une réponse à
la problématique mise en avant par CARREFOUR de rigidité et de complexité des
structures actuelles.
Le test s'applique au PRET A PORTER FEMME/HOMME parce que :
- Fort taux de MDD
- Forte présence de fournisseurs internationaux (collections internationales)
BEBE/ENFANT non retenu pour ce test parce que, selon CARREFOUR :
- Enfant/bébé : collections permanentes présentes dans l'ensemble du G2
- Puériculture : pas de collection internationale, marques nationales fortes
- Prêt à porter enfant/bébé : forte maîtrise des basiques par l'équipe internationale
L 'activité bébé/enfant est déjà en phase avec l'organisation qui est testée actuellement.
Le projet de regroupement de l'activité textile bébé/enfant saisonnier sur
MADRID est un mini projet organisationnel qui répond plus à des
considérations managériales qu'économiques et qui s'applique à un segment
qui résiste, somme toute, mieux que ceux de la Femme ou l'Homme.
97

Notre
Plan d’action bazar (Feuille de route 2009)
Quel constat?
Quels objectifs?
Quelle stratégie?
Marché prédominé par les spécialistes
Deux marchés qui souffrent : Musique et Vidéo
Carrefour conforte son leadership sur la papeterie
Maintenir le CA en ciblant les catégories Relief:
Jeux et consoles vidéo, bagages, animalerie
La différenciation par l’image de Carrefour Hyper
• Fréquence catalogue
• Prix promotionnel/fidélité
• Communication
La différence de
Carrefour
4
Excellence
opérationnelle
• Gestion du flux client
• Charte signalétique simplifiée
• Plan merchandising clair
• Répartition des tâches siège/magasin
• Utilisation de la connaissance client
La différence du
format
Hypermarchés
3
La promotion
2
L’offre
• MDD Value
• Choix dans l’offre non
alimentaire
L’incontournable
du marché
Prix compétitif sur l’alimentaire et les
consommables du non alimentaire
1
• Prix MN
• Prix MDD
• PFT F&L et boucherie
98

Les quatre leviers de la stratégies Bazar 2009
La compétitivité: Pricing & promotion
Repositionnement des consommables - permanents
Promotion: recentrage sur les consommables « du panier de la ménagère » et amélioration de la visibilité
L’offre: Plus de MDD
2200 nouveautés dont 418 nouvelles références
Prendre clairement position sur nos marchés « légitimes »: (jeux vidéo, bagage, animalerie, Blue-ray,
nouveautés culture…) et renforcer nos points forts (typo + sur permanents-consommables)
Plus de relief dans les très grands hypers en tirant partie de la LDD (alternative à la GSS et à inernet) et
en développant le e.corner.
Activité commerciale Bazar
Objectif: Poids promo : 20,9 % (vs 20 % - 2008), Taux de marge : 13 % (vs 14,1 % - 2008)
Renforcement des temps forts: Janvier-Février: La maison, Mars-Avril: Le jardin, Mai-Juillet: Les loisirs,
Août-Septembre : La RDC, Novembre-Décembre : Le Jouet, le jeu vidéo
Une parfaite qualité d’exécution
Qualité de la mise en marché grâce à des dossiers de détaillé: Le Guide typologique, les déroulés
linéaire, les plans merchandising, les planches photo de toutes les implantations
99

Plan d’action bijouterie
Les principes du projet de réorganisation
• Une typologie des magasins: T1 (15 vitrines), T2 (18 vitrines), T3 (20
vitrines), + une typologie "spécialiste"
• Une communication cohérente (spécifique sur 3 périodes fortes,
régulière sur catalogues multi produits) et relayée en magasin et sur le
site internet
• Un Pricing adapté, avec comme objectif l’augmentation du taux de
marge moyen de 8% sur le permanent. La mise en place d'une gestion de
la démarque (décotes) et d'une procédure pour fonte (vente au poids des
produits non réparables ou trop anciens et invendables).
• La mise en place d’un magasin test Aulnay (30 vitrines, niveau T4
spécialiste), avec importants moyens de formation, effectifs, fournitures
(tenues, gants, loupes, plateaux de présentation).
100

Les résultats du plan d’action à mars 2009
Typologie
Assortiments • L'assortiment permanent a été renouvelé à hauteur de 46%.
TAN empierré implanté : 39% des nouveautés.
TAN argent implanté : 19% des nouveautés.
TAN tout or implanté : 42 % des nouveautés.
• Diminution de la quote-part des produits d'entrée de gamme
(passé de 58 à 41% de l'assortiment) et augmentation de la
quote-part correspondante des produits de moyenne et haut
de gamme.
101

Stocks
Classement des produits en 3 catégories : TAN
(13900 K€), suspendus (6500 K€) soldés à -20%
et hors TAN (4100 K€) soldés à -40 et -50%. .
Test Aulnay
Le nouveau concept à 30 vitrines a été implanté
en février 2008, avec passage de la boutique de
l'entrée du magasin vers l'allée transverse textile.
L'assortiment "spécialiste" pour couvrir les 10
vitrines supplémentaires a été implanté en juillet
2008. Avant même l'implantation du nouveau
concept, AULNAY a connu une évolution de 5 à
10 % plus favorable que la moyenne nationale,
avec une pointe à + 10% en mai contre -5% au
national.
2009 : Le test est étendu à 5 nouvelles boutiques à potentiel
102

Projet développement photo
Constat Activité en régression de -20% en 2007 et 2008
(-40% sur l’argentique)
Croissance du numérique +10%
L’argentique et numérique laboratoire: 68% CA
Le numérique sur place: 28% CA
L’argentique 1h: 4% du CA
Projection 2009
CA: -22%
Marge commerciale: -25%
Marge semi-nette: -74%
Activité argentique sur place n’est pas rentable et n’a pas de potentiel de développement.
Projet
Modification de l’activité « minilabs » et réintégration de 12 laboratoires
situés en galerie des magasins.
L’activité évolue sur du conseil utilisation borne.
Le personnel reste sur le secteur EPCS
Pas de fermeture de labo mais une réorganisation en magasin.
103

SYNTHESE: Axes communs aux différents projets
Carrefour met en œuvre une stratégie commerciale
spécifique au secteur non alimentaire: le resserrement de
l’offre autour d’un assortiment limité à quelques familles de
produits choisies en fonction de trois critères: la position
leader de Carrefour sur la famille, l’image du produit, le
service client.
EX: Resserrement de l’offre textile autour du textile permanent au détriment du textile saisonnier.
104

La réorganisation du secteur non alimentaire se situe donc à la
jonction de trois axes stratégiques majeurs:
L’accentuation de la centralisation de l’organisation commerciale
(axe non spécifique)
L’homogénéisation des outils commerciaux (axe non spécifique)
Le resserrement de l’offre sur des familles de produits à fort
potentiel (axe spécifique)
On peut noter que l’option stratégique choisie par la direction de Carrefour correspond
aussi à une modification importante de la culture hyper Carrefour et au concept même
de l’hypermarché « tout sous un même toit ». Cette évolution pourrait conduire à des
choix divers concernant le secteur non alimentaire: sous traitance de certaines familles
de produits, location de mètres carrés, etc.
105

3: Les dimensions sociales et temporelles de la
réorganisation du secteur non alimentaire
Impact du redéploiement sur l’emploi et l’organisation du travail
106

Impact social de la réorganisation du secteur non alimentaire
Il n’existe pas de données chiffrées portant sur l’impact en terme d’emploi de
la réorganisation globale des activités du secteur non alimentaire.
Il s’agit ici de recenser les données partielles (car limitées aux
projets de faible envergure) disponibles avant d’en montrer les
limites, essentiellement liées à la faiblesse des renseignements
portant sur les dimensions temporelles et sociales des projets en
cours.
En l’état actuel des projets effectivement engagés, l’impact social apparait
relativement limité (quelques centaines de personnes pour l’ensembles de
projets). Cela dit, il semble difficilement envisageable que la centralisation
des fonctions et des responsabilités et le resserrement de l’offre dans le
secteur non alimentaire n’aient pas à terme d’impact sur l’emploi.
107

3.1 Impact sur l’emploi: Données chiffrées disponibles
108

Bilan de l’activité BPI 2005/2008
Lieux
d’intervention
CSF
PROMOCASH
LCM
HYPARLO
CARREFOUR HYPERMARCHES – SAV
CARREFOUR HYPERMARCHES - DEHF
CARREFOUR MANAGEMENT
CAF
CSIF
CASMF
Résultats
1500 personnes rencontrées, 4200 entretiens réalisés
420 personnes en emploi salarié
160 entreprises créées
60 personnes en reconversion
330 mobilités internes
130 personnes en retraite ou préretraites
109

Schéma d’intervention de BPI
Dispositif: espace mobilité et compétences
110

Un outil de gestion de l’impact social
des projets en cours
« Carrefour des Métiers » est l’aboutissement d’une collecte de données réalisée
en commun avec les Responsables RH et les partenaires sociaux en 2008. Carrefour
des métiers est désormais en ligne sur la Bourse de l’Emploi depuis le 30 janvier
2009. Une information sera faite aux salariés, via les DRH de leurs entités.
Tous les salariés peuvent désormais consulter pour un métier donné : le descriptif
du secteur d’activité auquel il appartient, le descriptif du métier et des
compétences requises, les entités d’appartenance, les passerelles horizontales et
verticales possibles, les offres d’emploi correspondantes à l’instant T.
La bourse de
l’emploi?
La bourse de l’emploi est un outil de gestion de carrière qui permet
de consulter en ligne l’ensemble des offres d’emplois à pourvoir en
France dans les différentes entités du groupe. Elle s’inscrit dans un
dispositif de de gestion du parcours professionnel pensé autour de
deux autres axes: la formation et l’entretien annuel.
Depuis 2008, est étudié le « projet passerelles » qui permettrait de
créer une bourse de l’emploi centralisée pour la grande
distribution et de favoriser ainsi l’employabilité des salariés par
l’analyse des correspondances métiers à l’échelle de la branche. 111

Impact de la mise en place d’une
organisation en category management
Concernant l’impact potentiel sur l’emploi du projet de mise en oeuvre d’une
organisation en category management, la Direction Exécutive s’est engagé
sur 4 points (CE extraordinaire du 15 janvier 2009)
• La mise en oeuvre de cette nouvelle organisation n’entraînera aucune
diminution de l’emploi et aucune modification du contrat de travail
• Les collaborateurs resteront salariés de la société Carrefour Hypermarchés
France
• Par ailleurs l’affectation des salariés entre les différents secteurs et
catégories n’entraînera aucune modification de leur lieu d’activité, et
maintiendra au minimum leur niveau de classification conventionnelle
• La mise en oeuvre de cette organisation entraînera uniquement pour les
collaborateurs un changement des tâches qui leur seront confiées
112

Impact sur l’emploi de la
réorganisation de la bijouterie
Ce qui est
visé:
13 boutiques dont l'arrêt progressif est visé. Elles réalisent moins de 300 k€ (9
boutiques) voire 200 k€ (4 boutiques) de CA . Pour 8 d'entre elles, le CA 2007/2006
a connu une baisse. Pour 12 d'entre elles, la marge semi nette 2007 a été négative
(de -2 à -28%). Au plan social, l'effectif impacté se situe entre 2 et 4 salariés par
boutique, pour un total de 38 employés CDI. Des reclassements doivent être
proposés à chacun, dans leur classification, et dans leur magasin d'origine.
Ce qui est
réalisé
10 boutiques sont fermées : Angers Grand Maine, Nantes Beaujoire, Coquelles,
Epernay, Paimpol, Reims Cernay, Sens Maillot, Nîmes Sud, Montluçon, Beaucaire,
Moulins. Tous les salariés ont bénéficié d'une proposition de reclassement . Les
dates de fermeture de Laval et Angers Saint Serge ne sont pas déterminées, et sont
liées au reclassement de tous les salariés. Une nouvelle fermeture est envisagée :
Orléans Place d'Arc (marge AVI -12,3%), 2 salariés se verront proposer un
reclassement.
113

Impact de la modification de l’activité
sur le site Ingre
LCM exploite, dans le cadre du programme de fidélité Champion, un entrepôt sur le
site d’Ingré, dédié à l’activité cadeaux. Cette activité est amenée à être supprimée en
raison du changement d’enseigne (passage des magasins Champion en magasins
Carrefour Market) et de la mise en oeuvre dans ces magasin du programme de fidélité
Carrefour. En conséquence, LCM a mis en oeuvre un processus de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) sur ce site et a qualifié en
métiers sensibles les métiers dédiés à l’activité cadeaux sur ce site.
17 collaborateurs sont concernés par la liste des métiers sensibles
12 salariés : volontariat externe
2 salariés: Créations d'entreprise
1 Projet personnel
2absents aux entretiens (CP, maladie)
Les salariés de l’entrepôt Cadeaux d’INGRE pourront bénéficier des dispositions du nouvel
accord GPEC groupe du 6 février 2009 sur la base du volontariat, tant au niveau interne
qu’externe.
Fin de la période de volontariat initiale : 31 mars 2009
114

Impact du projet commerçant mené à Claye Souilly
Projet
Mettre en place en France un modèle qui a fait ses preuves basé
sur les bonnes pratiques mises en oeuvre en Espagne et la
solution SI Groupe MBC (Modèle Back-office Carrefour). Claye-
Souilly est le magasin test pour le projet appelé projet
Commerçant. Le test se fait parallèlement à la mise en place de
MBC Référentiel et Marchandises.
Prospective
Le projet n’est en test que depuis début février, il n’y a donc
pas de visibilité à ce jour quant à l’impact sur les organisations
de l’encadrement magasin. Néanmoins, on peut noter que la
mise en place du projet n’a pas modifié les structures
encadrement des magasins en Espagne.
115

Impact du projet de développement de synergies France/Espagne
Le projet
Le projet a pour objectif de réussir à renforcer l’Expertise / Savoir Faire, à
accélérer les prises de décision, renforcer la rapidité et la qualité d’exécution,
dans le domaine non alimentaire. Le test est mis en place en février 2009 sur
7 catégories avec pour objet de définir des modes de fonctionnement
nouveaux permettant de dégager des synergies France et Espagne (achats,
innovation, …).
Les effectifs concernés par le test
116

L’impact sur l’emploi et les conditions de travail
La direction s’engage à ce que le test n’entraîne
pas de modification du contrat de travail des
collaborateurs. Même si ceux-ci seront amenés à
se rendre sur les sites des Ulis ou à Madrid.
Néanmoins, dans la mesure où l’accord GPEC ne couvre
que le périmètre France, il semble nécessaire qu’une
réflexion soit menée entre les Directions France et
Espagne sur l’accompagnement de mutations éventuelles
consécutives au test.
117

Impact du projet de transfert à Madrid du textile bébé
Impact social à
court terme
Impact éventuel
à moyen terme
14 postes sont transférés sur MADRID, 5 postes sont créés aux ULIS
et sont réservés aux salariés des ULIS dont les postes sont transférés
sur MADRID, ce qui entrainera une suppression nette de 9 postes.
On peut faire l’hypothèse de la mise en oeuvre d’une nouvelle
structure CARREFOUR transnationale. Cette dernière pourrait par
exemple avoir pour vocation de regrouper à terme une partie
significative de l’activité textile en créant par exemple un CMI
ESPAGNE, générant ainsi:
- Une baisse probable des effectifs,
- Et/ou une évolution importante de périmètre de compétences
nécessitant un plan collectif de reconversion.
Les conséquences immédiates de cette situation sont alors la mise en oeuvre de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, dans le cadre de la déclinaison de l’accord
Groupe CARREFOUR et la qualification des emplois concernés en métiers sensibles au sens
de l’article 10 de l’accord de 6 février 2009. Cette qualification ouvre droit à un processus
particulier d’information du comité d’entreprise de CMI, à la constitution d’un Comité de
suivi au sein de CMI et à un dispositif spécifique d’accompagnement et de gestion de la
mobilité des salariés concernés.
118

Impact du projet de redéploiement des SAVR
Effectif concerné par l’application de l’accord de méthode
Emploi Niveau Ile de France Méditerranée Nord-Est Normandie Ouest Rhône Alpes Sud-Ouest Total SAVR
ASSISTANT RECEPTION 2B 0 1 3 0 0 0 2 6
ASSISTANT(E) ADMINIST COMPTA 2B 0 1 4 3 0 0 0 8
ASSISTANT(E) CENTRE APPEL 2B 0 2 7 3 2 2 7 23
TOTAL Niveau 2B 0 4 14 6 2 2 9 37
CONSEILLER(E) ADMINIST COMPTA 3B 0 0 3 0 0 0 6 9
CONSEILLER(E) VENTE 3B 0 1 1 0 1 3 6
TECHNICIEN S.A.V. GEM 3B -2 3 -1 0 1 4 3 8
TECHNICIEN S.A.V. BRUN 3B 12 7 9 5 9 11 15 68
TECHNICIEN S.A.V. BAZAR 3B 0 1 3 1 0 0 1 6
TOTAL Niveau 3B 10 12 14 7 10 16 28 97
ANIMATEUR SERVICE 4B 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL Niveau 4B 0 0 0 0 0 0 0 0
CHEF D'EQUIPE 5 0 0 1 0 0 3 0 4
TOTAL Niveau 5 0 0 1 0 0 3 0 4
MANAGER METIER 7B 2 0 3 0 3 1 3 12
MANAGER SERV ADMINIST 7B 0 0 0 0 0 1 1 2
TOTAL Niveau 7B 2 0 3 0 3 2 4 14
RESPONSABLE METIERS 8 0 0 0 1 0 0 1 2
TOTAL Niveau 8 0 0 0 1 0 0 1 2
Total Tous SAV 12 16 32 14 15 23 42 154
Mise en place en 2008 d’un espace « mobilité et compétences » dans le cadre de l’accord
119
de Méthode Carrefour groupe du 20 avril 2006

3.2 Les dimensions sociale et temporelle des projets en cours
120

Dimension sociale
Absence d’information en terme de réorganisation globale du secteur
La difficulté à mesurer l’impact social des projets de redéploiement de
l’activité du secteur non alimentaire provient de l’absence d’information
en terme de réorganisation globale du secteur. Jusqu’ici, les projets sont
présentés comme indépendants les uns des autres et leur impact sur
l’emploi et l’organisation du travail est mesuré projet par projet. Or, il
apparait que ces projets sont articulés les uns aux autres et participent
d’une volonté de réorganisation globale du secteur qui produira de ce fait
des effets cumulatifs et émergents sur l’emploi (économie d’échelle par la
centralisation des stratégies commerciales). Ces effets ne sont pas
mesurés car ils ne sont pas produits par un projet spécifique mais par
l’addition des différents projets.
121

Manque de renseignements de l’impact des projets
en cours sur l’organisation du travail
De plus, si les dimensions économiques et fonctionnelles
apparaissent à l’issue de l’étude relativement bien renseignées, ce
n’est pas le cas de la dimension sociale à la fois en terme d’emploi et
de modification de l’organisation du travail. L’impact sur l’emploi est
mesuré de façon flou et l’impact sur l’organisation du travail n’est
le plus souvent pas du tout renseigné. De ce point de vue, un effort
de clarification doit être accompli par la direction.
122

Dimension temporelle
La plupart des projets a fait l’objet d’un planning prévisionnel de mise
en œuvre.
Absence d’information en terme de réorganisation globale du secteur
Mais la dimension temporelle de la réorganisation globale du
secteur n’est pas renseigné. On ne dispose pas d’un calendrier
portant sur l’ensemble du redéploiement des activités du secteur
ce qui prive les IRP d’une visibilité à moyen terme sur l’impact
social des projets en cours et de l’étude des effets de l’interaction
des différents projets.
123

Absence de renseignement de la dimension temporelle en
termes de prévisions de moyens
Par ailleurs, la dimension temporelle des projets ne se réduit pas
à la présentation d’un calendrier, elle suppose aussi que soient
présentés les moyens humains, économiques et
organisationnels prévus par la direction pour faciliter le passage
de l’organisation actuelle à l’organisation cible. Or ce dernier
point n’est, en l’état actuel des documents disponibles,
absolument pas renseigné.
124

Les modifications de l’organisation du travail
Comment va évoluer le périmètre de responsabilité des
salariés (en terme d’autonomie dans le travail et de relations–
horizontales et verticales- aux autres) ?
Quel sera impact sur les fonctions du management (en terme
de responsabilités sur les sites et de liens avec les fonctions
supports centralisées) ?
Quel sera l’impact des réorganisations sur la pénibilité du
travail et les conditions de travail par type de métier et par
activité ?
Quel sera l’impact des réorganisations sur les lieux (mobilités
professionnelles) et la durée du travail (flexibilité,
modification des horaires)?
125

Dimension méthodologique transversale
La méthode adoptée par la direction pour la déclinaison des projets relève dans
la majorité des cas du schéma de mise en œuvre suivant :
Pré-test / test / extension du test / déploiement du projet
Or, d’une part, la direction n’informe les IRP qu’au lancement de la phase de
test. Ils ne sont pas tenus au courant de le mise en œuvre de pré-test ni du
passage de la phase de test à celle d’extension puis de généralisation.
D’autre part, les critères de succès ou d’échec d’un test ne sont pas explicités ,
les retours d’expériences sont marginaux ce qui prive les IRP de la possibilité de
se prononcer de façon pertinente sur l’opportunité d’une extension puis d’une
généralisation des projets.
Au final, ce mode opératoire entame donc doublement le processus de
coopération entre la direction et les IRP et cantonne le comité au rôle de
chambre d’enregistrement de projets préalablement élaborés. Ce constat
nuit à la bonne qualité des relations entre IRP et direction, pourtant
nécessaire, a fortiori en période de réorganisation de secteurs majeurs du
groupe. 126

Les projets décrits pourraient avoir deux types d’impacts.
D’une part, un impact quantitatif : le resserrement de l’offre de
produits non alimentaire pourrait engendrer une baisse de l’effectif.
D’autre part, un impact qualitatif : le champ des responsabilités en
magasin se trouvent en effet modifié. Les décisions d’assortiment,
d’achats, de merchandising et de volumes commandés appartiennent
à présent essentiellement aux structures siège. Aux structures
magasin est confié le rôle de mettre en œuvre ces décisions et la
responsabilité de maximiser les ventes.
Cet impact qualitatif produit des effets contradictoires. Il entraîne un
écrasement de la ligne hiérarchique puisque les compétences requises en
matière de Direction de Magasin ou de responsabilité des Cadres ne sont
plus liées à la gestion complète du compte d’exploitation, mais avant tout
aux dimensions commerciales et managériales du métier. Mais,
parallèlement, ces modifications pourraient aussi induire une valorisation
des employés, plus impliqués dans la bonne marche du magasin, et voyant
s’ouvrir de nouvelles perspectives d’évolution vers les postes de niveau 4,
véritables binômes du Manager Métier.
127

En l’état, les projets étudiés modifient le rapport du management aux
fonctions supports centralisées.
La modification des missions entraine une perte significative de
l’autonomie en matière de représentation et de direction
(Directeurs), d’assortiment et d’achat, mais aussi en matière de
volumes commandés (Chefs de Secteur et Managers Métier).
Si le champ de responsabilité est moins étendu (moindre
délégation), il est aussi beaucoup plus clairement défini. La
responsabilité peut donc être mieux assumée et et la performance
mieux mesurée.
Il faut donc souligner que la dépendance des managers aux
décisions prises en centrale nécessitera une parfaite maîtrise de la
communication descendante.
128

Les évolutions de l’emploi
Quel sera l’impact des projets en cours sur les salaires ?
L’apparition de nouvelles compétences comme de nouvelles
sujetions vont-elles être dédommagées ?
Comment vont évoluer les groupes de métiers dans les
classifications (catégorie professionnelle par catégorie
professionnelle, emploi repère par emploi repère )?
Quelles seront les conséquences quantitatives et
qualitatives des réorganisations sur l’emploi ? Des
évolutions de fonctions sur les plans horizontaux et
verticaux sont-elles envisagées ? Peut-on mesurer l’impact
des projets en cours sur la polyvalence et la répartition des
activités salariées à l’intérieur de la polyvalence ?
129

La mise en œuvre du changement
Comment passe t-on de l’organisation actuelle à
l’organisation cible, c'est-à-dire de la phase de test
celle d’extension puis de déploiement ?
Qui pilote le changement? La mise en place d’équipes
dédiées est-elle envisagée et selon quelles
modalités?
Quels outils d’évaluation de la performance (à la fois
manageriale, commerciale et organisationnelle ) de
ces projets ont été mis en place?
130

La diffusion de l’information
Comment les salariés seront-ils informés de l’impact
des projets en cours (à la fois collectivement au
niveau des IRP et individuellement) et avec quels
délais d’anticipation ?
131

4: Préconisations
132

4.1 Accompagnement du changement
133

Préconisations
Le double mouvement de centralisation des activités et des processus
de prise de décision et de recentrage du secteur non alimentaire sur
certaines familles de produits ont, entre autres, deux conséquences
majeures sur l’organisation du travail:
Le déplacement des fonctions de l’encadrement qui se recentrent
sur le management des hommes (au détriment du management
produits)
L’élévation du niveau de prise de décision qui prive l’encadrement
magasin d’une part de ces anciennes responsabilités
Ces modifications doivent être expliquées et leur mise en oeuvre
accompagnées pour éviter qu’elles ne soient perçues comme une
déqualification des postes d’encadrement. L’élaboration d’une
stratégie d’accompagnement du changement au niveau de
l’encadrement devrait être envisagée.
134

4.2 Mise en oeuvre de la GPEC
135

Préconisations
La quasi-totalité des projets analysés a fait l’objet d’une
présentation devant les institutions représentatives du
personnel concernées.
Néanmoins le schéma général de réorganisation/
adaptation progressif du non alimentaire relève du titre 1
de l’accord GPEC du 6 février 2009 portant sur
l’information consultation des IRP sur la stratégie du
groupe en France. A ce titre, cela justifierait la saisie du
Comité Emploi et GPEC sur l’analyse des dispositifs en
veille pouvant à terme avoir des conséquences sur
l’emploi et les compétences dans les hypers au premier
chef et dans le groupe ensuite.
136