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LES NOUVEAUX DEFIS DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
23, 24, 25 juin 2004 à Libreville
Thème 3 : Motivation et rétention du personnel
« Evaluation Collégiale des Hommes
et des Structures : un outil au service de la
planification des successions »
Contribution de : Monsieur Jean-Claude MINDZIBA
Chef de Service Mobilité et Carrières
Direction des Ressources Humaines
Société d’Energie et d’Eau du Gabon
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1 Rappel des concepts
1.1 Carrière
1.2 Gestion des carrières
1.3 La planification des carrières
1.4 Planification des successions
2 Evaluation
2.1 Définition
2.2 Objectifs
3 Les pratiques actuelles de l’évaluation à la SEEG
3.1 Grille d’évaluation
3.2 ECHOS
4 Apport de l’ECHOS dans la planification des successions
4.1 Identifier et déterminer les postes clés
4.2 Identifier les potentiels
4.3 Connaître le potentiel d’évolution des managers
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Introduction
Les organisations vivent des périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent leur
capacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.
Par ailleurs, le personnel est de mieux en mieux formé, ses attentes augmentent,
particulièrement en ce qui concerne les possibilités que peut lui offrir une organisation
de progresser tant sur le plan individuel que professionnel.
La gestion des carrières doit donc harmoniser les besoins changeants de
l’environnement de l’organisation et les modifications de la composante de la main
d’œuvre.
La mise en œuvre de la gestion des carrières exige donc de l’entreprise qu’elle s’appuie
sur des pratiques cohérentes afin de motiver et de retenir les employés compétents
ainsi que de planifier le relève.
L’Evaluation Collégiale des Hommes et des Structures apporte une réponse à ce défi,
en permettant aussi bien d’identifier les postes clés de l’entreprise, mais également de
connaître son potentiel humain. Elle permet ainsi de planifier les successions.
Pour mieux mesurer l’apport de cet outil d’évaluation , nous commencerons par
proposer des définitions des diverses notions de carrière et de gestion de carrière, nous
verrons ensuite les objectifs et les apports de l’évaluation dans la gestion des
ressources humaines, pour enfin établir l’utilité de la méthode d’évaluation « ECHOS
» pour le processus de planification des successions.
1 Rappel des concepts
1.1 Carrière
La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail
qu’occupe une personne au cours de sa vie professionnelle.
La notion de carrière comprend deux composantes (individuelle et organisationnelle).
En ce qui concerne la composante individuelle, la carrière se définit comme l’ensemble
des expériences de travail d’un individu.
Pour la composante organisationnelle, ce sont les mouvements de main d’œuvre dans
le but de retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnels
futurs.
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1.2 Gestion des carrières
La gestion des carrières est un processus qui concilie les aspirations professionnelles
des employés et les besoins de l’organisation.
1.3 Planification des carrières
La planification des carrières consiste à planifier les mouvements de main d’œuvre dans
le but de retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnels
futurs.
1.4 Planification des successions
La planification des successions est un élément de la planification des carrières par
lequel l’organisation gère les ressources humaines qui seront affectées à des postes
supérieurs.
Les étapes de la planification des successions :
Identifier les postes clés
Il s’agit généralement des emplois spécialisés, des emplois à haute
technicité ou des emplois rares.
2 L’intérêt d’un système d’évaluation du personnel
La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
implique l’existence d’un système d’appréciation du personnel permettant de réunir les
informations nécessaires pour construire la carrière des membres du personnel.
• Les objectifs et les apports d’un système d’évaluation
Pour les évaluateurs
Objectifs
Mieux expliquer les missions et exigences du poste ;
Analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs prévus afin d’aider
le collaborateur à progresser ;
Fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats d’objectifs pour l’avenir,
les nouveaux projets, les axes de progrès en cohérence avec la politique
générale de l’entreprise et les besoins du service ;
Légitimer les éléments de l’évaluation de la performance, se donner des
bases concrètes pour exprimer à l’évalué ses propres satisfactions et
insatisfactions, prendre à la source les conflits potentiels pour mieux les
traiter ;
Se mettre d’accord avec les collaborateurs sur un plan de formation
personnalisé, réfléchir aux évolutions de poste possible ;
Proposer à la hiérarchie supérieure des pistes d’évolution et de formation.
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apports
de clarifier des relations
d’ajuster les relations entre supérieur hiérarchique et collaborateur
d’établir un dialogue constructif
Pour les évalués
Objectifs
S’exprimer sur son travail, sur son contenu, son organisation, les
améliorations possibles ;
Participer à l’élaboration des objectifs de travail et à la définition des
missions ;
Recevoir un feed-back sur la qualité du travail effectué et l’évaluation des
résultats, des comportements et du potentiel ( points forts et axes de
progrès) ;
Discuter des moyens et des besoins en termes d’assistance, suivi pour
atteindre les objectifs et progresser ;
Exprimer ses souhaits d’évolution en terme de formation, de mobilité, de
rémunération et de reconnaissance ;
Exprimer son feed-back à son supérieur pour contribuer à sa performance
dans ses relations de travail.
apport s
L’estime, la reconnaissance
Formation utile
Rémunération justifiée
Perspective d’évolution
Sait ce que l’on attend de lui
Lien projet d’entreprise et action individuelle
Aide à progresser
Pour le système de gestion des ressources humaines
De recenser les besoins en formation individuelle et de préparer ainsi le plan
de formation ;
D’individualiser une partie de la rémunération sur la base de critère connus de
l’évaluation et de l’évalué (il s’agit pas de dire que la rémunération doit être
forcément individualisée, mais que si cette individualisation existe , alors elle
doit être reliée au système d’évaluation) ;
Faciliter l’évolution des métiers et des postes de travail (gestion prévisionnelle
des emplois) ;
Faire évoluer des collaborateurs (gestion préventive des compétences) en
proposant des mutations, des promotions ou des reclassements acceptés et
réussis ;
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Apports
inventaire compétences / besoins
besoin en formation connu
Potentialités, aspirations recensées
politique de rémunération cohérente
dialogue institutionnalisé
outils formalisés
dynamique d’amélioration permanente
Pour les entreprises
Favoriser la sensibilisation de l’encadrement au niveau organisationnel à son
rôle social dans l’entreprise
Améliorer la gestion du potentiel humain de l’entreprise
Mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement
Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel
Créer un climat de travail plus favorable
Rendre plus rationnels ( donc moins contestables) les décisions prises à
l’égard du personnel.
apports
Adéquation poste/ compétence du titulaire
Formation adaptée
Objectif personnel de progrès qualifiés
Objectifs et plans d’action négociés
3 Les pratiques actuelles de l’évaluation à la SEEG
La grille d’évaluation
C’est un document qui s’articule en trois grandes rubriques à savoir : les compétences
comportementales et relationnelles, les compétences techniques et enfin les
compétences managériales.
L’évaluation est effectuée par le chef hiérarchique direct et se fait en fin d’année.
L’évaluateur est tenu de donner une valeur qui va de zéro (0) la note la plus faible à
cinq (5) la note la plus élevée à chacun des critères définis dans chaque grandes
rubriques. Il calcule ensuite une moyenne sur les dix (10 ) critères retenus.
Enfin, l’évaluateur donne une appréciation globale en fonction de la note attribuée.
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La classification des emplois
Cette méthode analytique repose sur six (6) critères :
− Connaissance et expérience
− Management
− Décision
− Relations humaines
− Autonomie
− Responsabilités
Elle consiste à faire une analyse de la fonction à l’aide d’un guide d’analyse qui contient
une liste de questions / réponses ( 5 au minimum) sur la fonction.
Cette interrogation nous conduit à notre deuxième section à savoir l’étude critique de
l’existant.
Evaluation Collégiale des Hommes et des Structures
ECHOS est la méthode d’évaluation utilisée par plusieurs sociétés du groupe VEOLIA
depuis 1997.
Evaluation des postes
Dans le cadre de réunions de travail collégiales, la première étape est consacrée à
l’analyse des postes. Ceux ci sont positionnés sur une échelle de niveaux en
confrontant les points de vue et en évaluant chaque poste par rapport à ceux déjà
évalués.
Par postulat, l’échelle de niveaux utilisée a été bornée :
Le niveau 20 correspond au premier poste confié à un cadre débutant ;
Le niveau 27 correspond au poste de cadre supérieur le plus important.
Une hiérarchie prenant en compte les enjeux et les difficultés associées aux postes
analysés est ainsi construite progressivement, par analogie. Elle est représentée sous
forme de tableaux contenant les postes classés par niveau.
Evaluation des hommes
Une fois l’ensemble des postes analysé, la seconde étape est consacrée aux hommes
qui occupent ces postes.
Chaque individu se voit attribué deux indications de niveau : le niveau du poste occupé
et le niveau cible, l’écart entre les deux constituant le potentiel.
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Le niveau cible est déterminé par les participants qui réalisent une projection dans
l’avenir et identifient le niveau du poste susceptible d’être occupé par la personne la
personne à échéance généralement de 3 à 5 ans.
Un tableau similaire à celui utilisé pour les postes est ainsi construit progressivement sur
lequel chaque individu est positionné en fonction de ce niveau cible.
Au delà de la construction de cette échelle, les participants sont invités à se prononcer
sur les points forts et les points à améliorer de chaque individu, sur sa mobilité et son
profil.
D’éventuelles actions à lancer sont ainsi identifiées qui donneront lieu à la construction
de plans d’action.
4 Apports de l’ECHOS pour la planification des successions
L’ECHOS permet la classification des postes et donne une « image » de la structure
d’encadrement qui illustre l’importance respective des différents postes.
Sa vision prospective à 3 ans permet de connaître les évolutions envisagées au
cours des années futures et facilite la prise de décision pour les postes à pourvoir.
ECHOS permet également de visualiser le réservoir de potentiel de l’entreprise et
d’identifier les potentiels susceptibles d’être utilisés dans les postes clés.
La périodicité annuelle de l’ECHOS permet de réviser les avis précédents en
fonction évolutions prévues et des observations faites sur les agents.
Mieux utiliser les ressources disponibles et réduire par conséquent la marge
d’erreurs dans le choix des hommes ;
La vision croisée d’Echos rend compte de la complexité d’un poste en prenant en
compte tous les enjeux inhérents au poste
Le caractère consensuelle de la méthode permet de mieux légitimer les décisions
prises
Conclusion
L’évaluation Collégiale des Hommes et des Structures mise en œuvre à la SEEG depuis
2002, répond au souci de l’entreprise de se doter des moyens de gérer plus
efficacement les hommes de l’entreprise et d’organiser la planification des mouvements
de personnel en fonction des besoins identifiés, des compétences des employés.
Elle répond par ailleurs à la volonté de se doter des moyens d’identifier le potentiel
d’évolution de chaque agent, de suivre et de gérer ces potentiels.
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