Dossier CI 207 lean manufacturing - Cetim

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46dossierLean ManufacturingÉtat de l’art Points de vue Démarche PratiqueGrâce à ces enseignements, des plansde progrès ont été réalisés dansde nombreux domaines. Au programme: la suppression de goulotsd’étrangement, la réduction des filesd’attente, la réduction des en-coursau sein des ateliers situés en amontde l’atelier d’assemblage, etc.Le résultat de ces différentes démarchesde progrès est encourageant,puisque l’usine a doublé la performancede sa ligne d’assemblage enl’espace d’un an.« Nous parvenons à lancer deux foisplus de pièces tout en maintenant untemps de défilement stable », poursuitFrédéric Strangi.Au final, la maîtrise des cyclesde fabrication permet à l’unitéd’assemblage de fiabiliser sa productionet de livrer plus rapidementles pièces à ses clientsinternes (l’unité d’intégration« Ariane 5 », l’unité d’intégrationM51 à Bordeaux, etc.).Faire vivre le systèmeHormis les améliorations apportéessur le plan organisationnel, lamise en œuvre des flux tirés a permisde recentrer la culture de l’entreprisesur la production. Ainsi,contrairement à ce qui se faisaitjusqu’à présent, les fonctionnelsont pris l’habitude d’aller sur leterrain.Satisfaits de la nouvelle organisationen îlots autonomes et del’autocontrôle, les opérateurs sontaussi plus motivés. Ils ont unemeilleure visibilité sur leur planning,gèrent mieux les priorités ets’organisent mieux. Du coup, ilss’engagent sur des délais de réalisationde pièces et acceptent designaler les aléas en plaçant descartons rouges sur les tableaux desuivi de production.Des résultats qui ont conduitAstrium à renforcer et à élargir lesactions engagées et à en initier denouvelles : mise en place des fluxtirés entre Cryospace et l’unité deproduction mécanique, élargissementdu projet aux unités clientesde Bordeaux.Un des principaux objectifs estdorénavant de « faire vivre » le nouveausystème d’organisation. Dansce but, le groupe va créer et pérenniserun véritable système d’améliorationcontinue. ■➔ CLÉSLe site Astriumdes Mureaux• Statut :filiale d’EADS.• Effectifs :1 700 salariés dont 600 au seinde l’usine.• Métier :production (par tournage etfraisage) de pièces mécaniquesde grandes dimensions(de 1,1 à 6 mètres de diamètre)ou de pièces complexesdestinées à la réalisation et àl’équipement des structures.Activités de formage despanneaux constituant le corpscentral d’« Ariane 5 » et lesstructures des lanceurs militaires.Intégration des éléments deséparation pyrotechniques dela fusée « Ariane 5 » (8 lanceurspar an) et des missiles.• Clients :les autres divisions du groupeEADS Astrium qui interviennentdans le cadre du programme civilet militaire.■ MATTHIAS LUTZ, responsable de l’amélioration continue et du Lean Manufacturing, groupe Astrium« Une opération qui s’inscrit dans le long terme. »Pour Matthias Lutz, qui coordonne les différents projets Leandéployés sur les sites industriels du groupe Astrium, le projetmis en œuvre aux Mureaux depuis fin 2007 est satisfaisantpour deux raisons. Il a non seulement permis d’améliorerl’organisation de la production et de mettre en place desoutils de management performants, mais il a aussi favoriséle lancement d’une démarche d’amélioration continue danslaquelle doivent s’inscrire les différents projets Lean. Cettedémarche accorde une importance toute particulière à laformation de l’encadrement. Une vingtaine de managers ontsuivi une session d’une dizaine de jours, en 2008. Un autregroupe sera formé en 2009.Cette formation est l’occasion d’acquérir des connaissancesthéoriques et de les mettre en œuvre sur le terrain à travers descas pratiques en atelier. Mais au-delà des outils, le leadershipest fondamental pour réussir le changement culturel et créer lesfondements solides de l’amélioration continue.Astrium accorde aussi une grande importance à l’échangedes meilleurs pratiques et au retour d’expérience au sein et endehors du groupe EADS. Dans ce but, les cadres concernéssont régulièrement conviés à visiter des sites industriels surlesquels le Lean est déployé.Cetim, Chr. Barret - AstriumCETIM INFOS I SEPTEMBRE JUILLET 20092005 I N° 207 I N° 189
dossier47État de l’artPoints de vueDémarchePratiqueDémarche Lean :Ils l’ont dit…SpirecJean-Marie Gueguen - p.-d.g.78500 SartrouvilleActivité : fabrication d’échangeurs thermiquesChiffre d’affaires : 5 millions d’euros en 2008Effectifs : 30 personnes« Grâce au programme Production Performante, soutenu par le Cetim,nous avons pris conscience, il y a cinq ans, des vertus du 5S dansl’atelier. Cette démarche a ensuite été poursuivie afin de mettre enapplication les outils du Lean Manufacturing. Il reste du chemin àparcourir avant de nous concentrer uniquement sur l’améliorationcontinue, mais le lean n’est-il pas un comportement d’améliorationpermanente ? »Cetim, Chr. Barret - SpirecWichardJean-Claude Ibos - p.-d.g.63307 Thiers CedexActivité : accastillage marin et pièces forgéesChiffre d’affaires : 22 millions d’eurosEffectifs : 180 personnes« Nous œuvrons à la réduction de nos délais pour satisfaire lesclients et réduire nos stocks, et ce, au travers d’actions de LeanManufacturing. Les plans de progrès mis en œuvre, domaine pardomaine, se sont traduits par des gains de productivité globauxestimés entre 10 et 15 %, ce qui a permis de réduire le recours auxressources externes. »Comtoise de Traitements de Surfaces (CTS)Denis Hochede - p.-d.g.39206 Saint-ClaudeActivité : traitement de surfaceChiffre d’affaires : 7,6 millions d’eurosEffectifs : 80 personnes« Le "Lean", c’est un moyen de sensibiliser le personnel de l’entreprise,et de remettre à plat les organisations. C’est aussi un outil demanagement pour la maîtrise des opérations dans l’atelier et pour lagestion des flux d’information. Nous avons mené un audit Galia"Lean Services" en vue d’optimiser notre réactivité et d’améliorer notretaux de service logistique. »RadiallRadiallGeorges Martin - Chef de projet Lean38340 VoreppeActivité : fabrication de connecteurs électroniquesChiffre d’affaires groupe : 180 millions d’eurosEffectifs groupe : 2 500 dont 300 à Voreppe« Les informations sur les problèmes rencontrés lors d’une fabricationfont dorénavant l’objet d’étiquettes dont la couleur varie selon la problématiquerencontrée. Grâce à cette approche qui fait émerger lesproblèmes au grand jour, l’encadrement est immédiatement au courantdu nombre d’aléas restant à résoudre. Le chef d’atelier et les services" support " savent qu’ils ne doivent pas laisser s’accumuler les étiquettessous peine de réaction du management. »Adresses utiles• Cetim : www.cetim.fr• Albert Deloin : www.albert-deloin.fr• Douce Hydro : www.doucehydro.fr• Ardi Rhône-Alpes : www.ardi-rhonealpes.fr• Institut Lean France : www.institut-lean-france.fr• Flexi France : www.technip.com/pdf/Flexi_France-FR.pdf• Astrium : www.astrium.eads.net/frN° 189 N° 207 I SEPTEMBRE I JUILLET 2005 2009 I CETIM INFOS
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