Carnet du Cercle LAB #15 – Comment les organisations se saisissent-elles de l'engagement des collaborateurs ?

MARS
2022

P.4
P.12
P.17
P.21
P.32
P.43
I. QU’EST CE QUE L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS ?
II. DE QUELLES MANIÈRES UNE ORGANISATION PEUT-ELLE TRAVAILLER SUR L’ENGAGEMENT ?
III. PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE : COMMENT LES ORGANISATIONS SE SAISSISSENT-ELLES
DE L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS ?
IV. LES ORGANISATIONS METTENT EN PLACE TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
V. CONCRÈTEMENT, COMMENT METTRE EN PLACE L’UN DE CES TROIS DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT ?
VI. ANNEXES

L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
4
I. QU’EST CE QUE L’ENGAGEMENT
DES COLLABORATEURS ?
Même si les organisations comprennent aujourd’hui son importance, l’engagement
des collaborateurs apparaît comme un concept flou et difficile à appréhender. Ce
concept, né dans le monde du travail, a évolué en même temps que ce dernier et a
donc vu sa définition évoluer et s’étoffer au fur et à mesure des années. En 1990, pour
William Kahn 1 , l’engagement des collaborateurs se définit comme « la mobilisation
des membres de l’organisation dans leur rôle professionnel ; l’engagement traite de
l’expression physique, cognitive et émotionnelle des personnes employées ». En 1996,
Allen et Meyer 2 théorisent les trois dimensions de l’engagement des collaborateurs :
• L’engagement affectif se traduit par une implication, un attachement émotionnel et une
identification à l’organisation.
CE QU’EN DISENT LES AUTEURS
• L’engagement normatif repose sur une attitude de loyauté envers l’entreprise ; celle-ci est
dérivée d’un sentiment d’obligation morale à son égard.
• L’engagement calculé s’appuie sur la perception du salarié quant aux coûts associés à
une éventuelle rupture du lien contractuel avec son organisation. Il fait référence à un
calcul coût-risque associé au fait de rester ou non dans l’organisation.
En 2006, John Gibbons 3 le décrit comme « l’intense connexion émotive et
intellectuelle qu’un collaborateur éprouve envers son travail, son organisation, son
manager ou ses collègues, et qui le pousse à son tour à fournir de lui-même des
efforts supplémentaires dans son travail ».
1
Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement
at work. Academy of Management Journal
2
Allen N.J., Meyer J.P. (1990), “The measurement and antecedent of affective, continuance, and
normative commitment to the organization”, Journal of Occupational Psychology, n°63, p. 1-18
3
John Gibbons (2007), Finding a Definition of Employee Engagement

EN PRATIQUE, QU’EN EST-IL VRAIMENT ?
Il est communément admis que la notion de collaborateur engagé se réfère à une
personne venant travailler :
• En comprenant comment son travail contribue au succès de son organisation
• En étant heureux de soutenir les valeurs de son organisation
• En se préoccupant de l’avenir de son organisation
• En exprimant sa fierté à l’égard de son organisation
• En éprouvant des sentiments très positifs vis-à-vis de son organisation
La conjugaison de ces facteurs fait qu’un collaborateur est prêt à fournir un effort
supplémentaire, physiquement, rationnellement et émotionnellement.
En ce sens, il semble essentiel de s’assurer que les collaborateurs témoignent d’un
attachement affectif envers leur organisation. Cependant, cet engagement affectif,
est, selon Serge Perrot, «un sujet transverse, au-delà de la sphère RH qui accompagne
le développement des organisations» qui ne peut s’acquérir que par un contrat passé
entre l’organisation et le collaborateur.
Ce dernier ne peut être réellement engagé que si l’organisation joue son rôle et agit
selon sa raison d’ëtre.
5L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
QUELQUES CHIFFRES
69% des français se sentaient désengagés dans leur travail en 2017 4
Les entreprises situées dans le quartile supérieur en terme d’engagement des
collaborateurs sont 17% plus productives et 21% plus rentables
que celles du dernier quartile 4
En 2016, une étude 5 montrait que le coût annuel du désengagement et de la
nondisponibilité des collaborateurs s’élevait à 12 600€ par salarié. En 2019, ce coût est
passé à 14 310€ par salarié 6 .
4
Gallup State of the Global Workplace (2017)
5
Etude de l’index du bien-être au travail (IBET) 2016
6
Etude de l’index du bien-être au travail (IBET) 2020

6L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Dans un souci de vulgarisation, on réduit trop souvent, l’engagement à la motivation.
L’engagement des collaborateurs est, certes, étroitement lié à la motivation
intrinsèque et extrinsèque des individus mais il ne saurait se définir que par cette
unique composante.
Il semble plus cohérent de présenter l’engagement des collaborateurs comme
une combinaison de motivation, de compétences et de culture 7 . Ces éléments
sont interconnectés, c’est-à-dire que, pris isolément, aucun ne suffit à garantir l’
engagement .
L’ENGAGEMENT EST DONC À DÉFINIR
DU FAIT DE SES MULTIPLES COMPOSANTES
Motivation
Pré-requis pour démarrer un
processus d’engagement,
mais non suffisant
ENGAGEMENT =
MOTIVATION X
COMPÉTENCES X
CULTURE
Compétence
Aptitudes fonctionnelles
et humaines, essentielles
pour garantir l’engagement
du collaborateur dans une
organisation
Culture
Modèle organisationnel,
manière de travailler et
valeurs de l’organisation
comme socle du
développement de
l’engagement
7
Coulaty B, Engagement 4.0

POURQUOI L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS EST-IL UN SUJET
PRÉDOMINANT POUR LES ORGANISATIONS AUJOURD’HUI ?
En 2021, le sondage “State of the Global Workplace” révèle que l’impact économique
du désengagement au travail représente 8,1 trillions de dollars, soit environ 10% du
PIB mondial 8 .
Si les mutations technologiques et sociétales entraînent une transformation complète
du sens et des modes de travail, la crise sanitaire vient exacerber ce phénomène.
Couplées à la «Grande Démission» (9), ces mutations font naître au sein des entreprises
un besoin fort de rétention, de recrutement et plus que jamais, de performance.
La question de l’engagement des collaborateurs ne se pose donc pas lorsqu’il s’agit
d’attirer et de fidéliser les talents, de palier à la hausse des départs, et d’augmenter la
satisfaction client.
Ainsi, plus que «la cerise sur le gâteau», les démarches d’engagement des collaborateurs
apparaissent aujourd’hui comme un must have pour les organisations.
7L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Quête de sens des
collaborateurs
Moteur de performance
des organisations
Rétention
des talents
Amélioration de la marque
employeur
8
Gallup State of the Global Workplace (2021)
9
Sastre, P. (2021). La « Grande Démission » est en train d’accélérer

8L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
QUELLES SONT LES SPÉCIFICITÉS DU SECTEUR DE L’ASSURANCE EN TERMES D’ENGAGEMENT DES
COLLABORATEURS ET QUELLES SONT LES RÉPONSES APPORTÉES PAR LES ACTEURS DU SECTEUR ?
L’assurance, un modèle spécifique qui nécessite d’aborder le sujet de l’engagement
collaborateur sous un angle singulier
Le sujet de l’engagement collaborateur revêt un caractère singulier au sein du secteur
de l’assurance, du fait de la place particulière de cette activité au sein de la société et
de la spécificité des produits et services commercialisés.
L’assurance, produit totalement immatériel, est une activité profondément ancrée
dans la vie réelle, associée à des situations émotionnellement fortes (accident, vol,
maladie …) et accompagnant les clients sur chacun de leur moment de vie. Les
collaborateurs (téléconseillers, gestionnaires …) sont amenés à exercer leur rôle
dans des contextes de relation client très particuliers ou l’échange va bien au-delà
d’une relation commerciale traditionnelle « client-fournisseur ». Leurs actions ont des
impacts extrêmement concrets et ont véritablement du sens dans la mesure où ils
doivent assurer la protection immédiate de leurs clients (on peut à titre d’exemple,
songer au cas d’une mère de famille seule avec des enfants trouvant le soir sa porte
fracturée : sa problématique n’est pas financière, mais vise avant tout à assurer sa
protection immédiate et celle de ses enfants). Le lien de confiance et la rassurance
sont des éléments déterminants de la relation client
Le produit d’assurance est également foncièrement complexe et difficile à appréhender
pour le plus grand nombre et possède la particularité d’un décalage temporel fort
entre le moment de l’achat (la souscription) et le moment ou la promesse liée à l’achat
est susceptible de se réaliser (le sinistre). Pour que le modèle fonctionne, cela signifie
qu’un lien de confiance extrêmement fort doit exister entre l’assuré et son assureur :
l’assuré est confiant sur le fait que le jour venu, dans 3,5 ou 10 ans, l’assureur sera là
pour tenir sa promesse.
ET DANS LE MONDE DE L’ASSURANCE ?
Enfin, les assureurs mutualistes occupent une place très singulière au sein de

l’économie, puisqu’ils font partie des rares acteurs privés à ne pas exercer leur activité
dans un but lucratif, mais avec pour objectif de servir au mieux leurs sociétaires et
leurs collaborateurs. Cet objectif atypique au sein d’une économie de marché les
conduit à rechercher à donner du sens à leur action et à être utile à la société, en
jouant un rôle d’entreprise citoyenne, à travers des actions concrètes (action sociale,
aide aux aidants, tarification « solidaire », ancrage dans un temps long…). Chez certains
acteurs, cela se traduit par des démarches visant à devenir des entreprises à mission
(ex. : MAIF, Harmonie Mutuelle), qui orientent leurs choix stratégiques.
A cette singularité s’ajoute la transformation très rapide du secteur : concentration
des acteurs et opérations de rapprochement et de fusion, industrialisation massive
des processus de gestion, transformation de la matière assurable, digitalisation de la
relation clients notamment. Ces mouvements de transformation sont susceptibles de
mettre en déséquilibre les collaborateurs, de créer des attentes comme des craintes
L’engagement collaborateur : un puissant levier d’amélioration de l’expérience client
pour les assureurs
Ces spécificités se répercutent directement à la fois sur la nécessité d’investir le sujet
de l’engagement collaborateur et dans la manière de l’aborder au sein du secteur, en
particulier en raison des liens qui unissent performance de l’entreprise, expérience
client et engagement collaborateur.
9L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Tout d’abord, la nécessité est forte pour les assureurs de développer une véritable
symétrie des attentions vis-à-vis de leurs collaborateurs. Les collaborateurs doivent
être en mesure de faire preuve d’écoute, d’empathie, de soutien ou encore de
confiance vis-à-vis des clients afin de pouvoir adopter la bonne posture et de
leur apporter des solutions très concrètes à des moments importants et parfois
déstabilisants de leur vie. L’assureur doit donc être en mesure de promouvoir visà-vis
des collaborateurs les mêmes valeurs que celles qu’il souhaite voir développer
auprès des clients. Par exemple, MAIF a mis en avant dans son plan stratégique le
concept de « l’audace de la confiance » : de la même manière que les collaborateurs

L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
doivent a priori faire confiance aux assurés, les managers doivent accorder cette
même confiance aux collaborateurs dans l’exercice de leurs tâches quotidiennes (par
exemple en développant l’autonomie de chacun)
La nature de l’activité d’assurance permet également de donner aisément un sens
à l’activité qu’exerce les collaborateurs au sein de l’entreprise, et qui constitue un
puissant moteur d’engagement. Ce n’est pas pour rien que chez de nombreux acteurs
de l’assurance on trouve souvent chez les collaborateurs une posture pouvant relever
d’une logique de « service public » et notamment lors des sinistres de grande ampleur
(ex. : catastrophes naturelles) ou l’assureur se positionne en première ligne auprès des
secours pour venir en aide aux sinistrés. Chez beaucoup d’assureurs ces moments
clés créent des « histoires de guerre » chez les collaborateurs et contribuent à donner
un sens à leur activité.
10
Enfin, l’engagement sociétal des assureurs, en particulier mutualistes, fait un écho à un
besoin croissant d’une partie des salariés de travailler dans des entreprises promouvant
des valeurs qui soient en cohérence avec les leurs. C’est ainsi qu’un nombre croissant
d’assureurs sont porteurs d’initiatives sociétales, autour de la responsabilité sociale de
l’employeur, de la promotion de produits d’investissements responsables ou encore
d’innovations sociales et managériales. Par exemple, Harmonie Mutuelle revendique
une implantation uniquement locale de ses équipes et Macif prend en charge les
cotisations de ses assurés les plus fidèles en cas de coup dur.
Ces éléments, combinés à un travail important mené par les assureurs sur la qualité de
vie au travail, contribuent à donner du sens au travail des collaborateurs, à procurer
un sentiment de fierté et d’appartenance et à attirer et à fidéliser les talents auprès
d’un secteur qui souffre parfois d’un déficit d’image auprès des jeunes diplômés.

QU’EN DISENT LES RESPONSABLES
DE L’ENGAGEMENT ?
L’engagement des collaborateurs
positionne l’efficacité
et la performance de l’entreprise
L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Si l’on ne donne pas le sens de
l’entreprise, on aura du mal
à recruter et fidéliser
les meilleurs collaborateurs,
clients et fournisseurs
11

TRAVAILLER SUR L’ENGAGEMENT
12
II. DE QUELLES MANIÈRES
UNE ORGANISATION PEUT-ELLE
TRAVAILLER SUR L’ENGAGEMENT ?
TRAITER LE COEUR DU SUJET ET NON PAS LA PÉRIPHÉRIE DU TRAVAIL
Une réflexion sur les causes du désengagement des collaborateurs est nécessaire
pour lancer une démarche d’engagement. Trop d’entreprises ne se fondent que sur
des solutions rapides, visibles et si possible « clés en main » pour améliorer la Qualité
de Vie au Travail et centrent ainsi leurs actions sur la périphérie du travail au lieu de
réfléchir à la nature et au sens porté par le travail des collaborateurs et de l’entreprise.
Ces actions périphériques agissent alors comme un pansement en soulageant et
détournant l’attention des véritables sujets de fond, mais ce apansement.
L’engagement des collaborateurs ne peut s’acquérir que par une profonde
transformation de l’organisation et une véritable remise en question du contenu du
travail, en incluant dans la démarche, bien entendu, les collaborateurs. L’enjeu des
organisations est donc de prendre en compte les causes du désengagement de leurs
collaborateurs et d’actionner de manière adéquate les leviers appropriés afin de créer
une expérience de travail positive et valorisante.
L'ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS :
C'est travailler sur le coeur
de métier des collaborateurs
Ce n'est pas mettre en place
des gadgets superficiels

S’APPUYER SUR LES FACTEURS DE L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Après la théorie vient la pratique. Cette dernière nous a permis de tester, éprouver
et finalement valider six facteurs d’engagement des collaborateurs :
• Repenser les modes de prise de décision,
• Repenser le rôle du manager,
• Remettre le sens et la vision au centre de l’organisation,
• Assurer la transparence au sein de l’organisation,
• Instaurer des pratiques collaboratives,
• Travailler les mécanismes de reconnaissance
TRAVAILLER SUR L’ENGAGEMENT
Ces facteurs d’engagement sont interdépendants et leur étude permet de déterminer
les causes du désengagement d’une organisation. Cependant, cette approche par
facteurs est modulaire et adaptable à chaque organisation. Autrement dit, un travail
approfondi sur chaque facteur n’est pas nécessaire : l’organisation peut accentuer ses
efforts sur les facteurs qu’elle aura priorisés.
13

TRAVAILLER SUR L’ENGAGEMENT
14
TRANSPARENCE
Les bonnes informations sont-elles disponibles pour les bonnes
personnes au bon moment dans l’entreprise ?
Exemples de leviers :
• Niveau et qualité des communications Top-Down et Bottom-Up
• Contextualisation des informations transmises
•Transmission des informations pertinentes aux bons interlocute
VISION ET SENS
La vision de l’entreprise est-elle porteuse de sens pour les collaborateurs ?
Exemples de leviers au niveau de l’entreprise :
• Clarté de la vision, de la stratégie et des objectifs
Exemple de leviers au niveau des collaborateurs :
• Clarté des missions des collaborateurs
• Perception du travail et de la charge associée
RÔLE DU MANAGER
La culture managériale de l’entreprise permet-elle d’assurer l’implication de tous ?
Exemples de leviers :
• Mode de management
• Reconnaissance du manager par les collaborateurs
• Clarté des objectifs et instructions donnés aux collaborateurs
RECONNAISSANCE
Les principes et dispositifs de reconnaissance développés par l’entreprise
sont-ils pérennes et efficaces ?
Exemples de leviers :
• Reconnaissance du collaborateur par sa hiérarchie et ses pairs, en termes d’efforts, de
travaux produits, etc.
PRISE DE DÉCISIONS
Les modes de prises de décisions permettent-ils à chacun de contribuer
concrètement aux succès ?
Exemples de leviers au niveau de l’entreprise :
• Niveau de prise de décision adapté
• Concertation et prise en compte des points de vue collaborateurs
• Responsabilisation des collaborateurs pour arbitrer sur leurs périmètres et activités
PRATIQUES RECONNAISSANCE COLLABORATIVES
Les méthodes et moyens de collaboration permettent-ils aux collaborateurs
de se sentir contribuer aux réussites de l’entreprise ?
Exemples de leviers :
• Appétence pour les pratiques collaboratives
• Niveau de mise en oeuvre des pratiques de collaboration
• Niveau de déploiement des outils collaboratifs
• Niveau de communication transverse

41%
47%
18%
POURQUOI CES FACTEURS SONT-ILS PERTINENTS ?
des salariés français jugent que leur supérieur, lorsqu’il décide seul, « n’assume pas
ses responsabilités en cas de difficultés » et rejette « la faute sur l’équipe » 10
des Français choisissent la quête de sens dans leur travail comme priorité suite au
confinement 11
des salariés français pensent que leur hiérarchie prend en considération leurs avis
ou feedback et les transforme en actions concrètes 12
TRAVAILLER SUR L’ENGAGEMENT
44%
de la génération Y attend de la transparence de la part des managers 13
86%
des français souhaiteraient que leur entreprise adopte plus de transparence 14
87%
des salariés accordent de l’importance au sens au travail 15
15
82%
des salariés pensent que le sens et la performance du travail sont liés 15
10
Baromètre Décision MPI executive-YouGov (2018)
11
Collectif Villa Bonne Nouvelle, Les attentes des Français
# DeRetourAuBureau (7 mai 2020)
12
Global Employee Experience Trends Report 2021. Quatrics
13
Etude JobTeaser, Empowering the New Generation (2018)
14
Sondage Sparkup (2019)
15
Etude deloitte, Sens au travail ou sens interdit (décembre 2017)

TRAVAILLER SUR L’ENGAGEMENT
QU’EN DISENT LES RESPONSABLES
DE L’ENGAGEMENT ?
La finalité de notre programme est
d’améliorer notre performance collective
et la satisfaction de nos clients. Les
actions qui ont été mises en oeuvre sont
en grande partie nées d’une nécessité
business pour se repositionner sur le
marché car, il y a deux ans, le marché des
assurances a subi une transformation
importante. Il a fallu palier à celles-ci et
remobiliser le collectif.
16
Le sujet de l’engagement des salariés ne
fait pas débat dans l’organisation.
Nous sommes tous convaincus des
bienfaits que cela apporte en termes de
performance économique

III. PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE :
COMMENT LES ENTREPRISES SE
SAISSISSENT-ELLES
DE L’ENGAGEMENT COLLABORATEURS ?
Nous avons lancé une étude auprès de 10 entreprises ayant déjà mûri le sujet de
l’engagement des collaborateurs au sein de leur structure. L’objectif de l’étude était de
déterminer, sur un échantillon restreint mais représentatif de grands groupes au sein
de divers secteurs, comment les entreprises se saississent-elles de l’engagement
des collaborateurs.
APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE
Une démarche permettant d’obtenir des résultats pertinents a été mise en place :
L’ENGAGEMENT COLLABORATEURS
1
2
3
4
5
Analyse documentaire : réalisation d’un état de l’art sur la notion
d’engagement des collaborateurs et analyses des divergences et
convergences entre les mondes académiques et professionnels.
Analyse des données terrain : construction d’une grille d’analyse
quantitative et qualitative
Sélection des entreprises à interviewer : veille centrée sur les entreprises
ayant mis en place des dispositifs d’engagement collaborateurs ou des
Directions de l’engagement.
Conduite des entretiens : élaboration d’un guide d’entretien permettant de
définir la vision de l’engagement de chaque entreprise et leur manière de le
mettre en place
Formalisation des résultats de l’étude
17

L’ENGAGEMENT COLLABORATEURS
18
LES ÉLÉMENTS ÉTUDIÉS DANS LE CADRE DE L’ÉTUDE
L’état de l’art sur l’engagement des collaborateurs et sa confrontation à la réalité a
permis d’orienter les éléments à étudier dans le cadre de l’étude :
• Quel est le dispositif d'engagement mis en place au sein de l'organisation ?
• Quelle est sa finalité ?
• De quelle manière est-il implémenté ?
• Comment est-il structuré ?
• Quelles sont ses modalités d'actions ?
• Le dispositif est-il incarné par une personne, une équipe, un service, une direction
ou est-il diffus au sein de l'organisation sans "porteur" ?
• Comment le dispositif est-il relayé au sein des autres équipes, services, directions ?
• Le top management porte-t-il le sujet ?
• Une définition précise de l’engagement et des leviers à actionner a-t-elle été
formalisée avant l’implémentation ?
• Une mesure de l’efficacité des actions a-t-elle été mise en place ? Est-elle pertinente ?
LES ORGANISATIONS AYANT PARTICIPÉ À L’ÉTUDE

FOCUS SUR LES RÉSULTATS DE L’ANALYSE DOCUMENTAIRE
6 OBSERVATIONS
IL EXISTE PEU DE STRUCTURES ET ÉQUIPES DÉDIÉES
À L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
La majorité d'entre elles sont rattachées à la Direction de la
Communication, à la DRH, à la Direction en charge de la RSE (plus
minoritairement à la Direction de la Transformation).
LES STRUCTURES EXISTANTES DÉDIÉES À L’ENGAGEMENT
TENTENT DE CENTRALISER ET CANALISER LES INITIATIVES
lancées tous azimuts dans l’entreprise et traitent de
problématiques diverses.
L’ENGAGEMENT COLLABORATEURS
PEU DE STRUCTURES DÉDIÉES À L’ENGAGEMENT
SONT DIRECTEMENT EN LIEN AVEC LA DIRECTION GÉNÉRALE
L’engagement est encore perçu comme un sujet
«supplémentaire» et les structures dédiées rencontrent des
difficultés à être considérées comme de véritables Business
Partners par les autres Directions.
DES SIMILARITÉS EXISTENT AVEC LES DIRECTIONS
DE L’INNOVATION
Les structures dédiées à l’engagement apparaissent à tous les
niveaux dans différentes direction et de manière transverse, ce qui
rappelle la genèse des Directions de l’innovation.
19
DES SIMILARITÉS EXISTENT AVEC LE MODÈLE
DES ENTREPRISES LIBÉRÉES
Les grands principes des entreprises libérées font échos aux leviers
de l’engagement.
Ces premières conclusions nous ont permis d’orienter les entretiens,
afin de valider ou d’infirmer ces résultats.

L’ENGAGEMENT COLLABORATEURS
QU’EN DISENT LES RESPONSABLES
DE L’ENGAGEMENT ?
Nous avons une volonté d’être impactant
et transformant : nous ne sommes pas
seulement tournés vers la réduction
de nos impacts, nous cherchons aussi
à embarquer les clients
et les acteurs de l’écosystème
dans l’aventure.
20
C’est en faisant participer
les collaborateurs aux prises
de décisions, aux projets
et aux expérimentations
que l’engagement naîtra
et se maitiendra

IV. LES ORGANISATIONS METTENT
EN PLACE TROIS TYPES
DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
ENGAGER POUR
SE TRANSFORMER
TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
ENGAGER POUR
PERFORMER
21
ENGAGER POUR
IMPACTER SON
ÉCOSYSTÈME

TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
22
ENGAGER POUR SE TRANSFORMER
Susciter l’engagement autour de la transformation
et faire du projet d’entreprise un levier d’engagement
et de motivation pour tous.
• Il s’agit de l’engagement des collaborateurs dans la ou les transformations majeures
de l’entreprise. En se fondant sur les projets et programmes de transformation
existants, ce modèle permet de concrétiser et factualiser un projet d’entreprise
engageant, motivant et porteur de sens pour tous et toutes
• Le service en charge de l’engagement doit être un catalyseur de l’accompagnement au
changement de l’ensembledes projets structurants de l’entreprise. Les méthodologies,
réseaux d’ambassadeurs, canaux de communication et de formation doivent donc
être communs pour assurer une personnalisation de la conduite du changement par
population (et non pas par projet afin d’éviter les « pluies de changements » et la
multiplication des projets changeant les pratiques).
• Ce modèle se situe en aval des décisions stratégiques et des choix de projets à
lancer. De ce fait, la conduite du changement doit non seulement permettre aux
collaborateurs de s’approprier les changements, mais elle doit également être
vecteur d’engagement de tous dans le projet d’entreprise. L’objectif est également
de responsabiliser les équipes projet afin qu’elles relaient et favorisent l’appropriation
aux changements.

LA FINALITÉ
Générer et alimenter l’engagement des collaborateurs pour le maintenir
dans les grands projets de transformation de l’entreprise.
LE POSITIONNEMENT DANS L’ORGANISATION
Le dispositif d’engagement est souvent rattaché à la Direction de la
transformation, au coeur de l’accompagnement des projets.
LE PROFIL DU RESPONSABLE
Lorsque le dispositif est incarné par une personne, cette dernière possède
une vraie expertise de la conduite du changement et des transformations
culturelles d’entreprise.
L’ORGANISATION DE L’ÉQUIPE
Une équipe dédiée permet d’accompagner un grand nombre de
programmes pour favoriser l’appropriation et l’engagement dans les
transformations.
TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
LES MODALITÉS D’ACTIONS
• Un réseau d’ambassadeurs du changement, notamment autour des
nouvelles méthodes de travail
• Des relations fortes avec les équipes projets
23
LE PÉRIMÈTRE DES MISSIONS
• Centraliser la conduite du changement des grands projets et
programmes structurants en répondants aux spécificités de chacun
• Créer des espaces et rôles dédiés à la mise en place des nouveaux
modes de travail
Mettre en place et animer des réseaux de managers et ambassadeurs des
nouveaux modes de travail
• Coacher pour rendre les collaborateurs acteurs dans les transformations
• Mettre en place des référentiels de nouveaux modes de travail (ex :
Amélioration Continue Apprenante)
• Lancer des programmes pour BU opérationnelles (ex : incubateurs de
projets, Pacte d’Acculturation Digitale)

TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
24
ENGAGER POUR PERFORMER
Favoriser l’engagement pour améliorer directement
la performance et la satisfaction client.
• L’engagement est abordé comme un levier de performance majeur de l’entreprise : il
devient dès lors un sujet de transformation à part entière. La symétrie des attentions
entre clients et collaborateurs est d’ailleurs souvent à l’origine d’une création d’une
équipe dédiée en miroir à une équipe dédiée à l’expérience client, par exemple.
• L’une des premières actions est d’établir un diagnostic complet de l’engagement,
puis de mettre en place les dispositifs d’écoute et de mesure sur le long terme.
Cependant, la concrétisation des plans d’actions dans les équipes de l’organisation
reste le défi majeur. Pour ce faire, un réseau local implanté sur le terrain, un relais
managérial efficace et un sponsoring très fort de la Direction sont nécessaires. En
effet, la communication via un réseau local permet d’adresser au plus près du terrain
les problématiques grâce à des actions et initiatives contextualisées et adaptées. La
communication et le « marketing » des actions de l’équipe dédiée à l’engagement
sont donc essentiels.
• Enfin, l’implication des équipes RH, notamment pour la mise en place de
référentiels, est incontournable.
• Ce modèle requiert un budget en propre afin de pouvoir mener à bien l’ensemble
des actions.

LA FINALITÉ
Activer l’engagement des collaborateurs comme levier de performance,
de recrutement et de rétention des collaborateurs.
LE POSITIONNEMENT DANS L’ORGANISATION
Souvent rattachée à la Direction des Ressources Humaines, ce dispositif
place l’engagement comme l’une des fonctions phares de la RH.
LE PROFIL DU RESPONSABLE
Le responsable de l’engagement a une culture et une connaissance fine
de la fonction RH, des leviers de la performance et des hommes et des
femmes de l’organisation.
L’ORGANISATION DE L’ÉQUIPE
Le responsable peut s’appuyer sur des compétences présentes dans la
Direction RH, sans nécessairement constituer une équipe en propre. La
présence d’une équipe permet de multiplier les initiatives
TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
LES MODALITÉS D’ACTIONS
• Un réseau de relais dans les équipes localement (si DRH centrale, dans
les équipes RH locales)
• Une animation forte des cercles de managers
25
LE PÉRIMÈTRE DES MISSIONS
• Ecouter la « voix du collaborateur » et mesurer l’engagement (survey
annuel, dispositif d’écoute régulier)
• Animer un réseau de relais locaux pour faire émerger les plans d’actions
nécessaires et partager les bonnes pratiques
• Définir un référentiel de l’engagement / modèle de leadership, et le
diffuser dans l’entreprise
• Former et coacher les managers, Organiser des événements dédiés à
l’engagement comme des Serious Games
• Mettre en place des mesures visant à la rétention des collaborateurs

TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
ENGAGER POUR IMPACTER SON ÉCOSYSTÈME
Développer l’engagement de l’entreprise et de ses parties
prenantes pour un impact social, sociétal et environnemental
• L’engagement est envisagé comme une notion globale, comprenant l’engagement
des collaborateurs mais aussi l’engagement de l’entreprise dans son écosystème, vis-àvis
de l’ensemble des parties prenantes (clients, fournisseurs, citoyens, actionnaires…).
L’engagement sociétal fait aussi partie de ses attributions.
• L’enjeu est majeur et stratégique et donc souvent porté par une équipe dédiée et
positionnée aux côtés de la Direction Générale. Elle mène notamment des réflexions
autour du passage au statut d’entreprise à mission ou au label B-Corp. Ces changements
de statuts sont stratégiques et entraînent parfois des transformations opérationnelles
majeures.
• La mesure de l’impact de l’entreprise, et donc de l’engagement de l’entreprise dans
son écosystème, est un défi important pour légitimer les investissements nécessaires.
En revanche, il semble que la mesure des gains extrafinanciers soient plus pertinente
que le calcul de ROI classique.
26
• C’est une responsabilité forte dans l’entreprise et dans son écosystème. De ce fait,
selon l’échantillon interrogé, l’authenticité doit être au coeur des préoccupations pour
assurer un alignement entre le discours et les actes de l’entreprise, sous peine de perdre
l’engagement des collaborateurs et des clients.

LA FINALITÉ
Engager l’entreprise vers la concrétisation d’un impact positif sur
l’ensemble de la société
LE POSITIONNEMENT DANS L’ORGANISATION
Ce dispositif d’engagement est directement porté par la DG de par
son rôle stratégique majeur à jouer dans l’entreprise et sa potentielle
influence auprès de tous les pairs
LE PROFIL DU RESPONSABLE
Le responsable a souvent réalisé sa carrière dans l’entreprise à différents
postes et dans différentes fonctions. Il connaît la culture de l’entreprise
et dispose d’un réseau d’influence puissant.
L’ORGANISATION DE L’ÉQUIPE
Souvent seul dans sa Direction, le directeur s’appuie sur un réseau
de relais dans les différentes Directions afin d’orienter l’ensemble des
activités vers l’objectif d’impact positif
LES MODALITÉS D’ACTIONS
• Une relation forte avec la Direction générale et le CODIR
• Un réseau de relais pour infuser les travaux dans chaque Direction
• Un rôle important à jouer vers l’extérieur
TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
27
LE PÉRIMÈTRE DES MISSIONS
• Définir la raison d’être de l’entreprise, lancer la démarche du passage
au statut de B-Corp ou Entreprise à Mission
• Créer une agence de transition économique et sociétale;
• Fédérer l’écosystème et impliquer les parties prenantes (dont
utilisateurs finaux) en organisant des évènements externes
• Sensibiliser et accompagner la Direction Générale et les décideurs dans
leur propre transformation à travers des actions de «lobbying» interne et
de pédagogie.

TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
COMPARAISON DES TROIS DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
OBJECTIF
FINALITÉ
POSITIONNEMENT
PROFIL DU RESPONSABLE
ENGAGER POUR SE TRANSFORMER
Susciter l’engagement autour de la transformation et faire du projet
d’entreprise un levier d’engagement et de motivation pour tous.
Générer et alimenter l’engagement des collaborateurs pour le
maintenir dans les grands projets de transformation de l’entreprise.
Le dispositif d’engagement est souvent rattaché à la Direction de la
transformation, au coeur de l’accompagnement des projets.
Lorsque le dispositif est incarné par une personne, cette dernière
possède une vraie expertise de la conduite du changement et des
transformations culturelles d’entreprise.
28
ORGANISATION DE L’ÉQUIPE
Une équipe dédiée permet d’accompagner un grand nombre de
programmes pour favoriser l’appropriation et l’engagement dans les
transformations.
MODALITÉS D’ACTIONS
• Un réseau d’ambassadeurs du changement, notamment autour
des nouvelles méthodes de travail
• Des relations fortes avec les équipes projets
PÉRIMÈTRE DES MISSIONS
• Centraliser la conduite du changement des grands
projets et programmes structurants en répondants aux
spécificités de chacun
• Créer des espaces et rôles dédiés à la mise en place des nouveaux
modes de travail
• Mettre en place et animer des réseaux de managers et
ambassadeurs des nouveaux modes de travail
• Coacher pour rendre les collaborateurs acteurs dans les
transformations
• Mettre en place des référentiels de nouveaux modes de travail (ex
: Amélioration Continue Apprenante)
• Lancer des programmes pour BU opérationnelles
(ex : incubateurs de projets, Pacte d’Acculturation Digitale

ENGAGER POUR PERFORMER
Favoriser l’engagement pour améliorer directement
la performance et la satisfaction client.
Activer l’engagement des collaborateurs comme
levier de performance, de recrutement et de
rétention des collaborateurs.
Souvent rattachée à la Direction des Ressources
Humaines, ce dispositif place l’engagement comme
l’une des fonctions phares de la RH.
Le responsable de l’engagement a une culture
et une connaissance fine de la fonction RH, des
leviers de la performance et des hommes et des
femmes de l’organisation.
Le responsable peut s’appuyer sur des
compétences présentes dans la Direction RH, sans
nécessairement constituer une équipe en propre.
La présence d’une équipe permet de multiplier les
initiatives
• Un réseau de relais dans les équipes localement
(si DRH centrale, dans les équipes RH locales)
• Une animation forte des cercles de managers
• Ecouter la « voix du collaborateur » et mesurer
l’engagement (survey annuel, dispositif d’écoute
régulier)
• Animer un réseau de relais locaux pour faire
émerger les plans d’actions nécessaires et partager
les bonnes pratiques
• Définir un référentiel de l’engagement / modèle
de leadership, et le diffuser dans l’entreprise
• Former et coacher les managers, Organiser des
événements dédiés à l’engagement comme des
Serious Games
• Mettre en place des mesures visant à la rétention
des collaborateurs
ENGAGER POUR IMPACTER SON ÉCOSYSTÈME
Développer l’engagement de l’entreprise et de
ses parties prenantes pour un impact social,
sociétal et environnemental
Engager l’entreprise vers la concrétisation d’un
impact positif sur l’ensemble FINALITÉ de la
société
Ce dispositif d’engagement est directement
porté par la DG de par son rôle stratégique
majeur à jouer dans l’entreprise et sa potentielle
influence auprès de tous les pairs
Le responsable a souvent réalisé sa carrière
dans l’entreprise à différents postes et dans
différentes fonctions. Il connaît la culture de
l’entreprise et dispose d’un réseau d’influence
puissant.
Souvent seul dans sa Direction, le directeur
s’appuie sur un réseau de relais dans les
différentes Directions afin d’orienter l’ensemble
des activités vers l’objectif d’impact positif
• Une bonne relation forte avec la Direction
générale et le CODIR
• Un réseau de relais pour infuser les travaux
dans chaque Direction
• Un rôle important à jouer vers l’extérieur
• Définir la raison d’être de l’entreprise, lancer
la démarche du passage au statut de B-Corp ou
Entreprise à Mission
• Créer une agence de transition économique
et sociétale;
• Fédérer l’écosystème et impliquer les
parties prenantes (dont utilisateurs finaux) en
organisant des évènements externes
• Sensibiliser et accompagner la Direction
Générale et les décideurs dans leur propre
transformation à travers des actions de
«lobbying» interne et de pédagogie.
TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
29

TROIS TYPES DE DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
QU’EN DISENT LES RESPONSABLES
DE L’ENGAGEMENT ?
La crise a été un vrai révélateur
sur la culture de l’assurance
qui a un management à l’ancienne,
fondé sur l’expertise,
sur des relations hiérarchiques très
fortes. Nous avons la volonté
de rompre ces schémas.
30
L’engagement des collaborateurs est
«Statistiquement vrai
mais moléculairement faux» :
il y aura toujours un collaborateur qui n’agira pas
comme il le faut. Nous devons être justes
et crédibles dans un univers
où la preuve du contraire est possible

31

COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
V. CONCRÈTEMENT, COMMENT METTRE
EN PLACE L’UN DE CES TROIS DISPOSITIFS
D’ENGAGEMENT ?
SI JE ME POSE CES QUESTIONS ...
• Mes collaborateurs sont désengagés, démotivés, l’absentéisme a tendance à
augmenter : comment y remédier ? Comment maintenir le bon niveau d’engagement
des autres ollaborateurs ?
• Je constate une baisse de performance dans mes équipes : comment identifier
l’origine du problème et y remédier ?
• Comment insuffler une dynamique positive ? Comment m’assurer que les talents
s’identifient à l’entreprise et souhaitent y rester ?
... JE RÉALISE UN DIAGNOSTIC SUR LES FACTEURS D’ENGAGEMENT ET DE DÉSENGAGEMENT
AU SEIN DE MON ORGANISATION ...
32
Le diagnostic est réalisé grâce une grille d’évaluation selon les six facteurs d’engagement
identifiés.
Ce diagnostic met en avant les points positifs ainsi que les axes d’amélioration de
l’organisation en termes d’engagement, et ce, pour chaque facteur.

... AFIN D’AVOIR DES ÉLÉMENTS PERTINENTS POUR IMPLÉMENTER
UN PLAN D’ACTIONS ADAPTÉ À MON ORGANISATION
L’analyse des résultats du diagnostic permet :
• D’identifier les facteurs d’engagement et de désengagement à travailler au sein de
l’organisation
• D’enclencher une démarche de co-construction d’un plan d’action sur les facteurs
d’engagement et de désengagement, permettant ainsi de distinguer le sens, la vision et
les premières orientations de la future Direction de l’engagement
• De cerner les leviers sur lesquels s’appuyer pour une démarche réussie
COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
33

34

QUELLES SONT LES QUESTIONS À SE POSER POUR LANCER
UN DISPOSITIF D’ENGAGEMENT ?
QUELS SONT LES SUJETS D’ENGAGEMENT ET LES CAUSES DE DÉSENGAGEMENT AU SEIN DE MON
ORGANISATION ?
• Identifier les facteurs d’engagement / désengagement via un diagnostic
• Lister les raisons pour la création d’un dispositif dédié à l’engagement en
respectant le sens et la vision de la Direction Générale
QUEL EST LE POSITIONNEMENT OPTIMAL DANS MON ORGANISATION POUR TRAITER LE
SUJET DE L’ENGAGEMENT ?
• Identifier les rattachements et les sponsors permettant de maximiser l’impact
des mesures et actions
• Comparer les niveaux d’autonomie, d’initiatives et de décisions possibles en
fonction des rattachements
COMMENT CONCRÉTISER LE DISPOSITIF D’ENGAGEMENT ?
• Définir la raison d’être du dispositif
• Identifier les actions de court, moyen et long-terme permettant de répondre le
plus efficacement possible aux besoins identifiés
• Former une équipe dédiée à l’engagement, une direction de l’engagement
ou s’appuyer sur des relais au sein d’autres services pour insuffler
l’engagement à tous les niveaux
COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
35
QUELLE PERSONNE POUR PRENDRE EN CHARGE LE DISPOSITIF D’ENGAGEMENT ?
• Identifier une ressource ayant les compétences, l’appétence et la motivation
pour porter le dispositif
• S’assurer que la ressource peut consacrer les moyens et le temps nécessaire
au dispositif
QUEL MODE DE COLLABORATION ADOPTER ?
• Identifier les partenaires
• Définir les modes de communication et de collaboration avec les partenaires
ainsi que les éléments de reporting
QUELS SONT LES INDICATEURS PERTINENTS POUR MESURER L’EFFICACITÉ DU DISPOSITIF ?
• Réfléchir sur la volonté et la pertinence de mesurer l’engagement et l’impact
des actions entreprises
• Réfléchir sur les indicateurs pertinents à implémenter en fonction des
objectifs à atteindre

COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
36
COMBINER CENTRALISATION
ET DÉCENTRALISATION
• Impulser, structurer et piloter au sein
d’une équipe ou direction dédiée, avec
un budget propre ;
• Proposer un niveau de sponsor adapté
• S’appuyer sur des relais au sein des
autres directions, départements et/ou
services afin de mobiliser l’ensemble de
l’entreprise ;
• S’appuyer sur les managers
pour déployer auprès de tous les
collaborateurs
QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
POUR LANCER UN DISPOSITIF D’ENGAGEMENT ?
S’ADAPTER AUX SPÉCIFICITÉS DE
L’ORGANISATION
• S’inscrire dans la stratégie globale de
l’entreprise
• Adapter la proposition de valeur et
l’organisation du dispositif à
l’organisation
«
Bien connaître
la maison de l’intérieur
est un gros atout :
cela permet de coordonner un vernis
d’authenticité, de crédibilité
et de confiance.
«
COMMUNIQUER ET DIVERSIFIER LES MODALITÉS D’INTERACTIONS
• Communiquer dès la création du dispositif d’engagement
• Donner de la visibilité en mettant en exergue des initiatives, réalisations et succès.
• Combiner les interactions ascendantes, descendantes et transverses avec les autres
directions, départements et/ou services
• Impliquer, solliciter et accompagner les collaborateurs

CONCRÉTISER
• Dépasser le cadre de la Qualité de
Vie au Travail et du bien-être au
travail pour travailler sur le coeur de
métier des collaborateurs
• Dépasser l’« Engagement Washing »
• Adopter un « discours de preuves »
«
L’engagement
ne s’incarne pas
dans le P&L
«
«
CONSIDÉRER L’EXTRA-FINANCIER
• Mesurer l’engagement et ses impacts
n’est pas une fin en soi
Lorsque l’on parle
d’engagement,
il faut être très
pragmatique
pour ne pas tomber
dans le « bullshit ».
• Prendre en compte la contribution
extra-financière semble être l’enjeu
des équipes dédiées à l’engagement
«
COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
IMPLIQUER TOUTE L’ORGANISATION, Y COMPRIS LES COLLABORATEURS
Chaque « niveau de décision » a un rôle à jouer dans la démarche d’engagement
des collaborateurs :
• Elle est initiée et sponsorisée par la Direction Générale
• Elle est portée par une ou plusieurs Directions
• Elle est relayée par le management et le mid-management
«
Le sujet de l’engagement est également rattaché
à celui de la responsabilisation du collaborateur.
Il faut rendre les collaborateurs acteurs de leur travail
ENVISAGER L’ENGAGEMENT COMME UNE NOTION GLOBALE
«
37
• Structurer une Direction de l’Engagement, dont le périmètre recouvre différents
types d’engagement : sociétal, environnemental, des collaborateurs, etc.
• Incarner au quotidien l’engagement pour lui donner du sens via cette Direction

COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
20 ACTIONS POUR S’INSPIRER ET DÉVELOPPER L’ENGAGEMENT
DES COLLABORATEURS
Définir la raison d’être de l’entreprise
Décliner pérationnellement la vision de chaque équipe
Favoriser l’adhésion à la vision de l’organisation via un serious game
Organiser des événements en physique pour fêter les succès de l’organisation
Créer un référentiel des nouveaux modes de travail
Obtenir le statut B-Corp / entreprise à mission
Lancer un programme de reconnaissance collaborateur
Créer un «Shadow Comex» composé de collaborateurs volontaires
Coconstruire le rôle du manager
Resposabiliser et développer l’autonomie des collaborateurs
38
Instaurer une culture du feedback
Développer le mécénat de compétences
Restructurer la prise de décision
Lancer des programmes transverses sur des sujets internes sur la base du volontariat
Ecouter la voix du collaborateur (via solutions digitales, serious games)
Mettre en place un réseau de managers
Investir dans l’employabilité de ses collaborateurs via des formations
Proposer des formations/ du coaching aux managers
Lancer des initiatives types «Vis ma vie» pour découvrir les métiers d’autres directions
Créer des fiches métiers ouvertes à tous

VISION
ET SENS
PRATIQUES
COLLABORATIVES
TRANSPARENCE
RÔLE DU
MANAGER
RECONNAISSANCE
PRISE DE
DÉCISIONS
COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
39
VISION
ET SENS
PRATIQUES
COLLABORATIVES
TRANSPARENCE
RÔLE DU
MANAGER
RECONNAISSANCE
PRISE DE
DÉCISIONS

COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
40
QUELS SONT LES OBJECTIFS AYANT ÉTÉ FIXÉS ?
«Créé en 2015, un ensemble d’entreprises anciennement concurrentes se
retrouvent sous la même bannière. (...)
[Sur la base des ambitions de la Direction de la dynamique interne et de la
communication interne du groupe], les initiatives lancées sur l’engagement
collaborateur visent à :
• Favoriser l’engagement collaborateur via des dispositifs et média centrés sur les
modes de travail
CAS PRATIQUE : EXEMPLE D’UN DISPOSITIF D’ENGAGEMENT
AU SEIN D’UN GRAND ACTEUR DE L’ASSURANCE
• Mesurer l’engagement collaborateur
• Améliorer l’expérience digitale des collaborateurs
• Développer la culture de l’amélioration continue»
QUEL EST VOTRE PÉRIMÈTRE D’INTERVENTION?
«Sur les 21 000 collaborateurs du Groupe, nous avons un rayonnement à la fois
horizontal grâce aux dispositifs de communication internes qui touchent l’ensemble
du groupe, mais aussi un rayonnement vertical auprès des directions métiers. Nous
intervenons donc en chapeau et/ou de manière spécifique selon le besoin.»
UN EXEMPLE D’ACTION LANCÉE? QUELS ONT ÉTÉ LES RÉSULTATS?
«Pendant le premier confinement, nous avons lancé un dispositif d’écoute des
collaborateurs via une solution digitale. L’application pose des questions aux
collaborateurs afin de détecter leurs humeurs, de prendre leurs retours positifs ou
négatifs sur un sujet en particulier. Il n’y a que 5 questions, ça ne prend pas plus de
20 secondes pour y répondre et le sondage est envoyé chaque semaine.
Nous sommes passés à plus de 65% de répondants entre le premier et le deuxième
confinement. Lors des cellules de crise, les résultats nous aident à mieux arbitrer sur
les actions à prendre pour stimuler les collaborateurs. Quand nous avons vu qu’il y

avait +11 points sur l’humeur maussade entre mars et novembre 2020, nous avons
pu mettre en oeuvre les actions nécessaires pour pallier au désengagement de nos
collaborateurs.»
COMMENT CRÉER ET METTRE EN PLACE LE BON DISPOSITIF D’ENGAGEMENT?
DISPOSITIFS D’ENGAGEMENT
=
ENJEUX X FACTEURS X ACTIONS
Les contours du concept de l'engagement des collaborateurs peuvent paraître
flous. Pour rendre le sujet concret et trouver des solutions adaptées aux enjeux de
l'organisation et par dessus tout, pragmatiques, l'écoute des collaborateurs est une
étape primordiale. L'analyse des pratiques existantes en matière d'engagement et du
ressenti des collaborateurs constituent les bases du long travail de diffusion de
l'engagement collaborateur.
COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
41

COMMENT METTRE EN PLACE CES DISPOSITIFS ?
QU’EN DISENT LES RESPONSABLES
DE L’ENGAGEMENT ?
La symétrie des attentions est un
des piliers
de notre philosophie. Ainsi
l’engagement, levier de
performance et de satisfaction
client, est-il porté par tous : la RH,
la RSE, les métiers, …
42
Engager par le «why»
et passer à l’action ensuite
La Direction de l’engagement sera utile
le jour où l’on n’en aura plus besoin

VI. LES ANNEXES
ARTICLES ACADÉMIQUES
• Allen N.J., Meyer J.P. (1990), “The measurement and antecedent of affective, continuance, and normative
commitment to the organization”, Journal of Occupational Psychology, n°63, p. 1-18
• Bakker, A. and Albrecht, S., 2018. Work engagement: current trends. Career Development International,
23(1), pp.4-11.
• J. Arrowsmith & J. Parker (2013) The meaning of ‘employee engagement’ for the values and roles of the
HRM function, The International Journal of Human Resource Management, 24:14, 2692-2712
• Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.
Academy of Management Journal
• Kwon, B., Farndale, E. and Park, J., 2016. Employee voice and work engagement: Macro, meso, and microlevel
drivers of convergence?. Human Resource Management Review, 26(4), pp.327-337.
• M. Brad Shuck, Tonette S. Rocco, Carlos A. Albornoz, (2011),»Exploring employee engagement from the
employee perspective: implications for HRD», Journal of European Industrial Training, Vol. 35 Iss: 4 pp. 300
– 325
• Milhem, M., Muda, H. and Ahmed, K., 2019. The Effect of Perceived Transformational Leadership Style
on Employee Engagement: The Mediating Effect of Leader’s Emotional Intelligence. Foundations of
Management, 11(1), pp.33-42.
• Moyo, N., 2019. Testing the Effect of Employee Engagement, Transformational Leadership and
Organisational Communication on Organisational Commitment. GATR Journal of Management and
Marketing Review (JMMR) Vol. 4 (4) Oct-Dec 2019, 4(4), pp.270-287.
• Perrot, S (2014). L’engagement des dirigeants vus par les salariés. Observatoire de l’engagement
Question(s) de management, 2012. Regard croisés sur l’engagement. 1(2), p.119.
• Suryanto, E., Syah, T., Negoro, D. and Pusaka, S., 2019. Transformational leadership style and work life
balance: the effect on employee satisfaction through employee Engagement. Russian Journal of Agricultural
and Socio-Economic Sciences, 91(7), pp.310-318.
• Truss, K., Soane, E., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A. and Petrov, G., 2011. Employee engagement,
organisational performance and individual well-being: exploring the evidence, developing the theory. The
International Journal of Human Resource Management, 22(1), pp.232-233.
ANNEXES
43
ARTICLES DE PRESSE PUBLIQUE
• BNP Paribas annonce la création de la direction de l’Engagement d’entreprise et la nomination de Nathalie
Hartmann
en tant que Responsable de la fonction Conformité - BNP Paribas. [online] BNP Paribas
• Emerald.com. 2021. Interview with Robin Gee, Head of Employee Engagement for Coca‐Cola
Refreshments | Emerald Insight
• Gallup, I. (2021). State of the Global Workplace Report
• Garreau, L., n.d. Managers de proximité et dynamiques d’engagement : discours et réalité des pratiques
• Harmonie Mutuelle : un nouveau comité de direction générale générale - argusdelassurance.com
• Les Echos. Le Groupe révèle sa raison d’être et son engagement pour favoriser l’émergence d’une société
plus
responsable. - Les Echos
• L’Engagement pluriel est-il une source de performance au travail ? - http://observatoire-engagement.org/
• Macif : un nouveau comité de direction - argusdelassurance.com
• Nouveau management : Du Chief Happiness Officer A l’Hospitality Manager | Forbes France, 2020
• Sastre, P. (2021). La « Grande Démission » est en train d’accélérer
• SudOuest.fr. Pourquoi BNP Paribas a créé une direction «engagement d’entreprise»

CONTACT
À PROPOS
A PROPOS DE TALAN CONSULTING
44
Cabinet de conseil en management, TALAN CONSULTING accompagne ses clients
dans la transformation de leur modèle relationnel, opérationnel, managérial et culturel.
Notre pratique du conseil se caractérise par l’alliance d’une très forte expertise
métier (notamment sur le marché de l’Assurance), de l’agilité, de l’innovation et
du pragmatisme. Elle est animée par l’intelligence collective dans une approche
résolument sur-mesure et se renforce des synergies développées avec le
Groupe Talan. Cette vision du métier de Conseil, fondée sur une culture
entrepreneuriale, responsabilise chacun de nos consultants et favorise leur
développement et épanouissement.

A PROPOS DE PEOPLE & CULTURE
NOTRE EXPERTISE
People & Culture fait partie de Talan Consulting et rassemble 35 consultant dont l’expérience
conjuguée permet d’accompagner les organisations sur le volet humain de leurs projets de
transformation.
People & Culture accompagne donc les femmes et les hommes qui composent l’organisation
dans les projets de transformation sur trois niveaux afin de répondre à deux enjeux majeurs :
fidéliser les collaborateurs et améliorer la performance.
• Au niveau de la structure, par de l’accompagnement à la transformation et de la conduite du
changement
• Au niveau des équipes, par la définition et la mise en oeuvre de nouvelles méthodes de travail
• Au niveau des collaborateurs, en travaillant sur les thématiques d’amélioration de l’expérience
collaborateurs, d’engagement collaborateurs et sur la gestion des compétences
45

CONTACT
A PROPOS DU CERCLE LAB
Le Cercle Lab a pour ambition de nourrir le secteur de nouvelles idées. Il s’organise
pour cela autour de 11 clubs thématiques résolument orientés métiers dont les
réflexions menées tout au long de l’année se concrétisent par la publication de 11
publications annuelles.
Véritables outils d’analyse prospectifs, ces 11 publications annuelles ont pour objectif
de déceler les signaux, sonder les phénomènes et témoigner des mouvements qui
annoncent les évolutions futures de l’assurance. La co-production de ces cahiers
de tendance permettent, par conséquent, de disposer d’une vision structurée et
inspirante du secteur. Le Cercle LAB est ainsi un formidable lieu de networking et de
46
confrontation d’idées pour toutes les familles du secteur.
CONTACTS
SÉBASTIEN JAKOBOWSKI
Fondateur de Seroni
sjakobowski@seroni.fr
06.62.45.01.31
FLORIAN DELAMBILY
Rédacteur en chef
de News Assurances Pro
fdelambily@seroni.fr
06.15.43.30.89

REMERCIEMENTS
CONTACT
Tous nos chaleureux remerciements aux entreprises nous ayant consacré de leur
temps pour nous aider à réaliser cette étude
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CONTACTS
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Consultante senior
nais.di-tommaso@talan.com
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AURÉLIE TOUCHARD
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tara.tourne@talan.com
06 67 37 84 31

CARNET# 15
ÉTUDE
COMMENT LES ORGANISATIONS
SE SAISISSENT-ELLES
DE L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS ?
Cette étude appréhende la manière dont est traité l’engagement des
collaborateurs au sein de grandes organisations. En confrontant la
théorie à la pratique, l’étude aboutit à des conseils concrets à destination
des organisations afin de les aider à lancer sereinement un dispositif
d’engagement adapté.
EN PARTENARIAT AVEC
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