Dal controllo burocratico al controllo direzionale: la valutazione ...
Dal controllo burocratico al controllo direzionale: la valutazione ...
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<strong>D<strong>al</strong></strong> <strong>controllo</strong> <strong>burocratico</strong> <strong>al</strong> <strong>controllo</strong><br />
direzion<strong>al</strong>e: <strong>la</strong> v<strong>al</strong>utazione delle<br />
performance nel settore pubblico<br />
Prof. Ludovico Marinò<br />
Deir - Università Universit di Sassari<br />
lmarino@uniss.it
Definizioni<br />
► L’ an<strong>al</strong>isi dei risultati (o delle<br />
performances)<br />
performances)<br />
è un processo volto<br />
ad identificare il livello di progresso di<br />
un’azienda, un azienda, di un ente o di una unità unit<br />
o r g a n i z z a t i v a<br />
► L’obiettivo obiettivo dell’an<strong>al</strong>isi dell an<strong>al</strong>isi è permettere <strong>al</strong><br />
management di prendere decisioni<br />
v o l t e a l m i g l i o r a m e n t o
I dogmi del<strong>la</strong> gestione manageri<strong>al</strong>e<br />
efficienza<br />
Dimensioni di performance<br />
Modello aziend<strong>al</strong>e<br />
economicità<br />
efficacia
Misurare per programmare o programmare<br />
per misurare?<br />
obiettivi<br />
INPUT<br />
risorse umane<br />
materi<strong>al</strong>i<br />
attrezzature<br />
servizi esterni<br />
servizi interni<br />
…………….<br />
Processi<br />
di produzione<br />
attività<br />
OUTPUT:<br />
beni, servizi,<br />
obiettivi<br />
OUTCOME:<br />
Soddisfacimento<br />
bisogni
I presupposti per il <strong>controllo</strong> dei<br />
risultati<br />
►sistemi sistemi di misurazione degli input<br />
(contabilità (contabilit gener<strong>al</strong>e, co.an) co.an<br />
►conoscenza conoscenza delle attività attivit e dei processi<br />
►sistemi sistemi di misurazione degli output e degli<br />
outcome
Il reporting come strumento di<br />
v<strong>al</strong>utazione dei risultati
Il reporting<br />
►è l’informazione informazione strutturata,<br />
fornita ai soggetti che decidono in<br />
ambito aziend<strong>al</strong>e, per stimo<strong>la</strong>rli ad<br />
affrontare in modo tempestivo i<br />
problemi critici<br />
►Il Il reporting è essenzi<strong>al</strong>mente uno<br />
strumento per <strong>la</strong> v<strong>al</strong>utazione dei<br />
risultati e l’interpretazione l interpretazione degli<br />
andamenti
Gli attori coinvolti nel processo<br />
di reporting:<br />
reporting<br />
►<strong>la</strong> <strong>la</strong> direzione gener<strong>al</strong>e<br />
► i responsabili di centro<br />
► l’ufficio ufficio “<strong>controllo</strong> <strong>controllo</strong> di gestione” gestione<br />
► Il nucleo di v<strong>al</strong>utazione
Report<br />
per l’Alta<br />
Direzione<br />
Staff<br />
di<br />
<strong>controllo</strong><br />
Report per<br />
CdR<br />
Report<br />
per il NDV
Reporting<br />
strategico<br />
Reporting<br />
feed-forward<br />
Tipologie<br />
di reporting<br />
Reporting del<strong>la</strong><br />
gestione<br />
aziend<strong>al</strong>e<br />
Reporting<br />
continuo
Reporting continuo<br />
Monitoraggio delle variabili-chiave che<br />
qu<strong>al</strong>ificano <strong>la</strong> performance (volumi d’attività,<br />
indicatori d’attività produttiva, di efficacia, di<br />
efficienza, indicatori finanziari, andamenti di<br />
prezzi…)<br />
Indicatori<br />
esterni<br />
Indicatori<br />
interni
Reporting del<strong>la</strong><br />
gestione<br />
Monitoraggio dell’assetto economicofinanziario<br />
dell’ente e delle combinazioni<br />
economiche rilevanti (aree, servizi, centri di<br />
responsabilità),<br />
con evidenziazione ed an<strong>al</strong>isi delle varianti<br />
Obiettivi e<br />
programmi<br />
Azioni e<br />
risultati
Reporting<br />
feed-forward<br />
Monitoraggio del<strong>la</strong> posizione dell’azienda o<br />
dell’area di responsabilità e sviluppo di<br />
proiezioni sul<strong>la</strong> base di dati consuntivi e<br />
previsti<br />
Risultati<br />
consuntivi<br />
Previsioni a<br />
finire
Reporting strategico<br />
Monitoraggio dello scenario ambient<strong>al</strong>e e<br />
dell’ambiente interno, ai fini del<strong>la</strong><br />
determinazione delle scelte strategiche<br />
Opportunità<br />
e pericoli<br />
Punti di forza<br />
e di debolezza
Il reporting per CdR: CdR:<br />
<strong>la</strong><br />
metodologia di base<br />
► Definizione del cruscotto di <strong>controllo</strong> (insieme di<br />
indicatori atti a cogliere gli aspetti essenzi<strong>al</strong>i del<strong>la</strong><br />
gestione)<br />
► Monitoraggio del cruscotto di <strong>controllo</strong> (reporting<br />
continuo)<br />
► Rappresentazione delle varianti tra dati di budget<br />
e risultati effettivi (reporting del<strong>la</strong> gestione)<br />
► Evidenziazione delle “cause cause” elementari che hanno<br />
prodotto gli scostamenti (variance an<strong>al</strong>ysis)<br />
an<strong>al</strong>ysis
An<strong>al</strong>isi da parte del dirigente<br />
Sono necessarie indagini partico<strong>la</strong>ri?<br />
Indagine<br />
E’ necessario intervenire?<br />
SI<br />
SI<br />
Azioni correttive<br />
NO<br />
NO<br />
esame report<br />
successivo<br />
esame report<br />
successivo<br />
1. Modifica budget/standard<br />
2. Modifica attività/gestione<br />
3. Modifica organizzazione
La creazione del v<strong>al</strong>ore nelle AA.PP.: AA.PP.:<br />
un inquadramento concettu<strong>al</strong>e
Il paradigma c<strong>la</strong>ssico del financi<strong>al</strong><br />
management nel settore pubblico<br />
Spese Servizi<br />
Fondi a disposizione (suddivisi in capitoli) utilizzabili<br />
per l’acquisto di fattori produttivi
Nel<strong>la</strong> visione moderna l’imperativo è <strong>la</strong><br />
creazione del v<strong>al</strong>ore<br />
Risorse<br />
EFFICIENZA<br />
Processi<br />
di<br />
produzione<br />
Beni<br />
Servizi<br />
Risposte<br />
ai bisogni<br />
EFFICACIA
Risorse<br />
EFFICIENZA<br />
Processi<br />
di<br />
produzione<br />
Beni<br />
Servizi<br />
Preferenze<br />
individu<strong>al</strong>i<br />
EFFICACIA
Risorse<br />
EFFICIENZA<br />
Processi<br />
di<br />
produzione<br />
Beni<br />
Servizi<br />
Preferenze<br />
collettive<br />
EFFICACIA
Il ruolo degli indicatori nei<br />
meccanismi di <strong>al</strong>locazione delle<br />
risorse
I sistemi di budgeting nel settore<br />
pubblico<br />
►Cash Cash-based based budgeting<br />
►Accru<strong>al</strong> Accru<strong>al</strong>-based based budgeting
INPUT<br />
risorse umane<br />
materi<strong>al</strong>i di consumo<br />
attrezzature<br />
servizi esterni<br />
servizi interni<br />
…………….<br />
L’accru<strong>al</strong> based budgeting<br />
CdR<br />
AREA DELL’EFFICIENZA<br />
OUTPUT:<br />
livelli di servizio<br />
Il budget assegna un obiettivo economico-finanziario ai centri di responsabilità:<br />
raggiungere i livelli di servizio programmati con il pacchetto di risorse assegnate.<br />
Questo è un obiettivo di efficienza!
Il budget accru<strong>al</strong>-based<br />
accru<strong>al</strong> based<br />
► E’ il programma di gestione annu<strong>al</strong>e di una<br />
organizzazione<br />
► Contiene in gener<strong>al</strong>e previsioni sui livelli di<br />
servizio, sui livelli di consumo delle risorse, sui<br />
costi di produzione<br />
► Rappresenta l’insieme l insieme delle risorse assegnate ad<br />
un’area un area di responsabilità responsabilit per il raggiungimento di<br />
predefiniti obiettivi gestion<strong>al</strong>i<br />
► E’ quindi il “pacchetto pacchetto” di risorse e di obiettivi<br />
assegnati ad un centro di responsabilità<br />
responsabilit
Le princip<strong>al</strong>i funzioni del budget<br />
► fornisce i parametri economico-finanziari economico finanziari utili ad<br />
orientare <strong>la</strong> gestione nel suo svolgimento<br />
(<strong>controllo</strong> sul<strong>la</strong> direzione di marcia o feed-forward<br />
feed forward<br />
control) e con cui confrontare confrontare i risultati di gestione<br />
ex post (<strong>controllo</strong> a consuntivo)<br />
► responsabilizza <strong>al</strong> raggiungimento di obiettivi con<br />
predefinite risorse e guida guida l’’azione l azione dei responsabili<br />
► permette il coordinamento a priori delle decisioni<br />
aziend<strong>al</strong>i
ATTENZIONE!<br />
►Spesso Spesso le amministrazioni pubbliche<br />
predispongono budget a risorse vinco<strong>la</strong>te<br />
►Il Il budget è lo strumento con cui l’<strong>al</strong>ta l <strong>al</strong>ta<br />
direzione suddivide i fondi in re<strong>la</strong>zione ad<br />
<strong>al</strong>ternative di investimento<br />
►Il Il budget è lo strumento con cui l’<strong>al</strong>ta l <strong>al</strong>ta<br />
direzione distribuisce <strong>al</strong>le aree di<br />
responsabilità responsabilit un insieme finito di risorse<br />
►Il Il budgeting budgeting è il metodo utilizzato d<strong>al</strong><strong>la</strong><br />
direzione per <strong>la</strong> <strong>al</strong>locazione delle risorse tra<br />
le aree di responsabilità<br />
responsabilit
Differenti prospettive di an<strong>al</strong>isi<br />
► Per l’<strong>al</strong>ta l <strong>al</strong>ta direzione: direzione:<br />
il budget è lo strumento per <strong>la</strong><br />
distribuzione delle risorse ed il <strong>controllo</strong> dei limiti<br />
di spesa imposti<br />
► Per i responsabili: responsabili:<br />
il budget è l’insieme insieme di risorse<br />
assegnate per il raggiungimento di predefiniti livelli<br />
di servizio<br />
► Per l’Ufficio l Ufficio Controllo di gestione: gestione:<br />
è un documento<br />
tecnico-contabile tecnico contabile che traduce le risorse in costi (ed<br />
uscite finanziarie) e le prestazioni in ricavi (ed<br />
entrate finanziarie)
Princip<strong>al</strong>i modelli di budgeting<br />
► increment<strong>al</strong>e o “a a cascata” cascata<br />
►partecipativo partecipativo o negozi<strong>al</strong>e
Il budget increment<strong>al</strong>e<br />
► Le risorse sono distribuite ai centri di<br />
responsabilità responsabilit in re<strong>la</strong>zione <strong>al</strong> potenzi<strong>al</strong>e produttivo,<br />
cioè cio <strong>al</strong> livello livello di di offerta offerta<br />
► Il livello di offerta è misurato attraverso parametri<br />
di struttura (es. posti letto, n. di dipendenti) o di<br />
costo (consumi storici etc.) etc.)<br />
o finanziari (spesa<br />
storica)<br />
► Prescinde d<strong>al</strong><strong>la</strong> produttività produttivit effettiva del CdR
Conseguenza!<br />
►E’ un modello di <strong>al</strong>locazione che non premia<br />
i CdR più pi produttivi<br />
►Non Non crea incentivi verso il contenimento dei<br />
consumi<br />
►Spinge Spinge in condizioni norm<strong>al</strong>i verso<br />
l’incremento incremento costante del<strong>la</strong> spesa<br />
►E’ tipico dei sistemi cash-based cash based
Il budget negozi<strong>al</strong>e<br />
► Le risorse sono distribuite ai centri di responsabilità responsabilit in<br />
re<strong>la</strong>zione ai livelli di servizio (qu<strong>al</strong>i ( qu<strong>al</strong>i-quantitativi quantitativi), ), cioè cio <strong>al</strong><br />
livello livello di di domanda domanda previsto previsto<br />
► Questi derivano da una stima effettuata dai responsabili di<br />
centro unitamente <strong>al</strong><strong>la</strong> previsione di un “pacchetto pacchetto” di<br />
risorse (economiche e finanziarie) utili a soddisfare i livelli<br />
di servizio stessi<br />
► I responsabili contrattano il proprio budget con <strong>la</strong> Direzione<br />
Aziend<strong>al</strong>e, fino ad arrivare, con aggiustamenti successivi,<br />
ad un accordo fin<strong>al</strong>e<br />
► E’ tipicamente utilizzato nei sistemi accru<strong>al</strong>-based<br />
accru<strong>al</strong> based
Il cruscotto direzion<strong>al</strong>e
Il metodo per l’an<strong>al</strong>isi l an<strong>al</strong>isi dei risultati<br />
1. an<strong>al</strong>isi del contesto di<br />
riferimento<br />
2. an<strong>al</strong>isi delle attività attivit<br />
3. an<strong>al</strong>isi dei prodotti<br />
4. definizione delle misure di<br />
performance<br />
5. definizione dello standard<br />
6. implementazione di un<br />
modello operativo
I contenuti del cruscotto<br />
direzion<strong>al</strong>e nei CdR<br />
►parametri di contesto (territori<strong>al</strong>i,<br />
demografici, di domanda)<br />
►parametri di struttura (dotazione organica,<br />
dotazione strument<strong>al</strong>e, accessibilità)<br />
►parametri di attività (definiscono l’attività<br />
nel periodo di tempo preso in esame, cioè<br />
cosa e quanto e’ stato re<strong>al</strong>izzato)<br />
►Indicatori complessi di gestione
I princip<strong>al</strong>i impieghi degli indicatori<br />
►<strong>controllo</strong> <strong>controllo</strong> di gestione<br />
►v<strong>al</strong>utazione v<strong>al</strong>utazione delle performance dei<br />
centri di responsabilità responsabilit e degli<br />
individui<br />
►contabilit contabilità an<strong>al</strong>itica
consentono <strong>la</strong> v<strong>al</strong>utazione delle attività attivit di un<br />
ente,monitorando:<br />
► sia quantitativamente che qu<strong>al</strong>itativamente<br />
le attività attivit in un determinato interv<strong>al</strong>lo di tempo<br />
► confrontando “storicamente<br />
storicamente” i v<strong>al</strong>ori ottenuti<br />
in due interv<strong>al</strong>li di tempo diversi<br />
► confrontando “orizzont<strong>al</strong>mente<br />
orizzont<strong>al</strong>mente” enti di<br />
tipologie omogenee (benchmarking<br />
( benchmarking)
►indicatori di efficienza<br />
►Tecnica<br />
►economica<br />
►Indicatori di efficacia<br />
►Interna<br />
►esterna<br />
►indicatori di economicità
Gli indicatori di efficienza tecnica<br />
► evidenziano il rendimento ed il grado di<br />
utilizzo dei fattori produttivi impiegati<br />
(capit<strong>al</strong>e / <strong>la</strong>voro / mezzi ) in un dato<br />
periodo<br />
► Rendimento (produttività):<br />
(produttivit ): output / input<br />
► efficienza tecnica: tecnica:<br />
input/output<br />
► grado di utilizzo: utilizzo:<br />
input impiegato/input<br />
impiegabile
L’efficienza è comunemente misurata<br />
attraverso un rapporto tra risorse<br />
utilizzate e volumi di attività<br />
INPUT = RISORSA PRODUTTIVA<br />
OUTPUT = PRODUZIONE
INPUT= h person<strong>al</strong>e<br />
OUTPUT = n. certificati<br />
Esprime il TEMPO di person<strong>al</strong>e che mediamente occorre per<br />
produrre una unità di servizio, in questo caso un certificato
INPUT= h person<strong>al</strong>e x costo orario<br />
OUTPUT = n. certificati<br />
Esprime il COSTO di person<strong>al</strong>e che mediamente<br />
occorre per produrre una unità di servizio, in questo<br />
caso un certificato
Attenzione!<br />
►Sono Sono più pi efficiente se, a parità parit di livelli di<br />
attività, attivit , riesco a migliorare l’impiego l impiego delle<br />
risorse<br />
►sono sono più pi efficiente se con lo stesso impiego<br />
di risorse ottengo un maggior quantitativo di<br />
servizi oppure se riesco ad ottenere servizi<br />
migliori
Il concetto di efficacia<br />
► Efficacia interna: interna:<br />
rappresenta il grado di raggiungimento<br />
degli obiettivi precedentemente stabiliti nel rispetto di un<br />
ottim<strong>al</strong>e impiego delle risorse a disposizione (risultati<br />
raggiunti/obiettivi programmati)<br />
► Efficacia quantitativa esterna: esterna:<br />
esprime <strong>la</strong> capacità capacit di<br />
un’area un area organizzativa di soddisfare una domanda di servizio<br />
sotto il profilo quantitativo (es. domande<br />
soddisfatte/domanda pervenute; domande<br />
soddisfatte/domanda potenzi<strong>al</strong>e)<br />
► Efficacia soci<strong>al</strong>e (o qu<strong>al</strong>itativa esterna): esprime <strong>la</strong> capacità capacit<br />
di un’area un area organizzativa di soddisfare un bisogno<br />
(parametri di struttura/parametri di attività; attivit ; misure di<br />
outcome)<br />
outcome
L’efficacia efficacia e l’efficienza: l efficienza: <strong>al</strong>cuni esempi<br />
Mandati di pagamento emessi<br />
Numero addetti gestione del<strong>la</strong> spesa<br />
Giorni medi effettivi di pagamento fornitori<br />
Giorni medi programmati di pagamento fornitori<br />
Cause pendenti definite<br />
Cause pendenti da definire
Esempi di indicatori di efficienza<br />
Indicatore di output del<strong>la</strong> attività<br />
Ore uomo per lo svolgimento di una certa attività<br />
Entrate tot<strong>al</strong>i da autorizzazioni per svolg. servizio<br />
Spese tot<strong>al</strong>i ri<strong>la</strong>scio autorizzazioni
L’efficacia efficacia dell’unit dell unità organizzativa<br />
Si misura <strong>la</strong> capacità di soddisfare il cliente<br />
interno/esterno in termini di qu<strong>al</strong>ità del servizio,<br />
di tempestività, di adeguatezza, ecc…<br />
INDICATORI DI EFFICACIA<br />
DELLE RELAZIONI<br />
INDICATORI<br />
PERCENTUALI DI<br />
RAPPORTO TRA I<br />
SERVIZI EROGATI IN<br />
MODO CONFORME E IL<br />
TOTALE DEI SERVIZI<br />
EROGATI<br />
QUALITA’ dei<br />
SERVIZI<br />
ATTRIBUZIONE DA<br />
PARTE DEL<br />
CLIENTE DI UN<br />
GIUDIZIO SUL<br />
SERVIZIO<br />
RICEVUTO
Alcuni esempi di indicatori di<br />
efficacia<br />
► N. richieste soddisfate/n. richieste pervenute<br />
► N. autorizzazioni ri<strong>la</strong>sciate/n. autorizzazioni<br />
richieste<br />
► Tot. giorni istruttoria/tot. Autorizzazioni ri<strong>la</strong>sciate<br />
► N. persone impiegate/n. abitanti<br />
► Superficie del territorio/n. addetti<br />
► N. addetti/superficie del territorio
Indicatori finanziari e di economicità<br />
economicit<br />
► Return On Investment<br />
► Return On Equity<br />
► Fatturato<br />
► Tariffe unitarie/costi unitari<br />
► Costi unitari/ tariffe<br />
unitarie<br />
► Trasferimenti finanziari/<br />
costi tot<strong>al</strong>i<br />
► …………
Indicatori di tipo non finanziario<br />
► La soddisfazione del cliente<br />
► La qu<strong>al</strong>ità qu<strong>al</strong>it del servizio<br />
► La qu<strong>al</strong>ità qu<strong>al</strong>it del person<strong>al</strong>e<br />
(motivazione)<br />
► La competitività<br />
competitivit
Le strutture di an<strong>al</strong>isi<br />
► Servono a fornire una visione gener<strong>al</strong>e del<br />
progresso attuato da una organizzazione,<br />
del suo rapporto con l’esterno l esterno e delle sue<br />
prospettive per il futuro<br />
► possiamo ricordare in partico<strong>la</strong>re:<br />
La B<strong>al</strong>anced Scorecard<br />
La Piramide SMART
B<strong>al</strong>anced Scorecard: Scorecard:<br />
cenni<br />
► Modello introdotto nel 1992 da Kap<strong>la</strong>n e Norton (Harvard Harvard<br />
University)<br />
► Utilizzato da moltissime aziende<br />
► Integra misure di tipo finanziario e non finanziario<br />
► Collega obiettivi di breve termine con obiettivi di medio-<br />
lungo termine<br />
► An<strong>al</strong>izza le performancei da diverse prospettive
B<strong>al</strong>anced Scorecard (2)
B<strong>al</strong>anced Scorecard (3)<br />
Per ogni prospettiva, si specificano diversi<br />
elementi:<br />
Obiettivi strategici<br />
Obiettivi operativi (azioni)<br />
Variabili strategiche (Key performance driver)<br />
Misure di performance (key performance indicators) indicators<br />
target<br />
peso
B<strong>al</strong>anced Scorecard: Scorecard:<br />
i vantaggi<br />
► Sinteticità Sinteticit<br />
► Bi<strong>la</strong>nciamento di indicatori<br />
► La considerazione di misure interne ed<br />
esterne l’azienda l azienda
E gli svantaggi……<br />
svantaggi……<br />
► Non considera esplicitamente <strong>al</strong>cune<br />
dimensioni importanti (es. Risorse Umane)<br />
► Non considera <strong>al</strong>cune categorie di<br />
stakeholders
I parametri economico-finanziari:<br />
economico finanziari:<br />
esempi nelle AA.PP. AA.PP<br />
►Consumo Consumo di fattori diretti (materi<strong>al</strong>e, servizi,<br />
person<strong>al</strong>e)<br />
►Grado Grado di incidenza dei costi di servizi esterni<br />
►Costo Costo per servizio svolto<br />
►Costo Costo per abitante, per ogni tipologia di<br />
intervento<br />
►…………………<br />
………………….. ..
I parametri re<strong>la</strong>tivi <strong>al</strong><strong>la</strong> qu<strong>al</strong>ità: qu<strong>al</strong>it :<br />
esempi nelle AA.PP. AA.PP<br />
►Tempi Tempi di attesa<br />
►Indicatori Indicatori-standard standard del<strong>la</strong> qu<strong>al</strong>ità qu<strong>al</strong>it inseriti nel<strong>la</strong><br />
Carta dei Servizi<br />
►Qu<strong>al</strong>it Qu<strong>al</strong>ità percepita dei servizi (ad ogni<br />
cittadino-utente<br />
cittadino utente è chiesto di compi<strong>la</strong>re un<br />
questionario)<br />
►…………… …………….
I parametri re<strong>la</strong>tivi ai processi<br />
interni: esempi nelle AA.PP. AA.PP<br />
►Puntu<strong>al</strong>it Puntu<strong>al</strong>ità nel<strong>la</strong> re<strong>al</strong>izzazione delle attività attivit di<br />
<strong>controllo</strong> che coinvolgono più pi uffici interni<br />
►Puntu<strong>al</strong>it Puntu<strong>al</strong>ità nel<strong>la</strong> emissione di autorizzazioni<br />
che coinvolgono più pi uffici interni<br />
►…………… …………….
I parametri re<strong>la</strong>tivi <strong>al</strong>l’apprendimento<br />
<strong>al</strong>l apprendimento<br />
e <strong>al</strong><strong>la</strong> crescita: esempi nelle AA.PP. AA.PP<br />
►Costi Costi di formazione per il person<strong>al</strong>e di back<br />
office e di front line<br />
►numero numero di dipendenti che hanno partecipato<br />
►ad ad attività attivit formative/numero tot<strong>al</strong>e di<br />
dipendenti<br />
►Attivit Attività di formazione e di investimento<br />
tecnologico: trend dei costi
Indicatori del<strong>la</strong> qu<strong>al</strong>ità qu<strong>al</strong>it delle re<strong>la</strong>zioni<br />
con gli stakeholders: stakeholders:<br />
esempi nelle<br />
AA.PP. AA.PP<br />
►Numero Numero di rec<strong>la</strong>mi presso l’ufficio l ufficio re<strong>la</strong>zioni<br />
con il pubblico<br />
►Grado Grado di soddisfazione del person<strong>al</strong>e<br />
(rilevato tramite <strong>la</strong> compi<strong>la</strong>zione di<br />
questionari)<br />
►Iniziative Iniziative congiunte e contatti con le<br />
associazioni per i diritti dei cittadini
Il sistema di v<strong>al</strong>utazione<br />
La piena v<strong>al</strong>orizzazione dei sistema di v<strong>al</strong>utazione<br />
richiede un’introduzione:<br />
un introduzione:<br />
<strong>al</strong>lineata e integrata con il Sistema di<br />
Pianificazione Strategica e con gli<br />
<strong>al</strong>tri Sistemi Gestion<strong>al</strong>i<br />
supportata da interventi mirati di<br />
Change Management<br />
Incidere sul<strong>la</strong> Cultura<br />
Modificare i Comportamenti<br />
Migliorare i Risultati
Descrizione<br />
Sintetica dell’obiettivo<br />
Descrizione qu<strong>al</strong>itatativa<br />
dei princip<strong>al</strong>i<br />
risultati attesi<br />
Descrizione quantitativa<br />
Target<br />
Definizione indicatori<br />
Piano d’azione<br />
Garantire <strong>la</strong> frequenza sco<strong>la</strong>stica<br />
degli <strong>al</strong>unni dimoranti in loc<strong>al</strong>ità disagiate<br />
<strong>al</strong> di fuori d<strong>al</strong>l’aggregato urrbano,<br />
attraverso il trasporto diretto per le scuole dell’obbligo e<br />
forme di facilitazione per le scuole superiori<br />
•Contrasto evasione scuo<strong>la</strong> dell’obbligo<br />
•incentivazione <strong>al</strong><strong>la</strong> frequenza del<strong>la</strong> scuo<strong>la</strong> superiore<br />
•concorso <strong>al</strong><strong>la</strong> promozione di attività cultur<strong>al</strong>i e sportive<br />
•concorso <strong>al</strong> decongestionamento del traffico urbano<br />
•accrescere <strong>la</strong> soci<strong>al</strong>izzazione<br />
•concorso delle problematiche inerenti <strong>al</strong><strong>la</strong> famiglia<br />
•Incremento dell’utenza dell’x%<br />
•incremento del numero di famiglie utenti dell’x%<br />
•miglioramento grado di soddisfacimento<br />
•domanda potenzi<strong>al</strong>e dell’x%<br />
•N. utenti<br />
•richieste pervenute<br />
•n. scuole servite<br />
•n. utenti per scuo<strong>la</strong><br />
•n. nuovi utenti distinti per tipologia<br />
•n. di nuove famiglie<br />
•grado di copertura del terriotorio<br />
•km percorsi per le visite guidate<br />
•n. mezzi impiegati
Alcuni riferimenti bibliografici<br />
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Rubbettino, Rubbettino,<br />
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FrancoAngeli, FrancoAngeli,<br />
2001<br />
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stato stato dell'arte dell'arte e e prospettive, prospettive,<br />
CNEL, 1999
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