cliente - Comune di Grosseto
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Modulo formativo:<br />
Il Total Quality Management e il Sistema Qualità<br />
Docente<br />
Marina Bottegoni<br />
Obiettivi<br />
Contenuti<br />
Metodo<br />
Didattico<br />
Sviluppare ed uniformare le conoscenze circa<br />
il Total Quality Management e il <strong>di</strong>segno dei<br />
processi<br />
Essere in grado <strong>di</strong> definire il sistema <strong>di</strong> misura<br />
della customer satisfaction<br />
I concetti <strong>di</strong> base del Total Quality<br />
Management. Qualità Totale, orientamento al<br />
<strong>cliente</strong>, i processi, il miglioramento continuo,<br />
il coinvolgimento<br />
La sod<strong>di</strong>sfazione della <strong>cliente</strong>la come leva<br />
strategica<br />
Le metodologie <strong>di</strong> ascolto e le tecniche <strong>di</strong><br />
rilevazione. Ricerche <strong>di</strong> base, focus group,<br />
sondaggi <strong>di</strong> qualità, l’ascolto dei citta<strong>di</strong>ni<br />
Lezione ed esercitazione
Il Total Quality Management e il<br />
<strong>di</strong>segno dei processi<br />
mattino: 9.00-13.00<br />
I concetti <strong>di</strong> base del Total Quality Management:<br />
Il concetto <strong>di</strong> servizio;<br />
La Qualità Totale: quando e perché<br />
I principi fondamentali del TQM<br />
Il sistema qualità negli EELL<br />
Principi, passi logici e strumenti <strong>di</strong> miglioramento dei PROCESSI
Il Total Quality Management e il<br />
<strong>di</strong>segno dei processi<br />
pomeriggio: 14.00-16.00<br />
FASE 1) descrizione del processo<br />
Esercitazione
IL SERVIZIO
Il concetto <strong>di</strong> servizio<br />
Il servizio è:<br />
• lavorare per il beneficio <strong>di</strong> qualcuno (Juran)<br />
• un metodo per accrescere la sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong> o<br />
dell’utilizzatore (Feigenbaum)<br />
• ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun<br />
genere <strong>di</strong> hardware (Ishikawa)<br />
• Insieme <strong>di</strong> benefici tangibili/intangibili, espliciti/impliciti<br />
(Normann)<br />
• comportamento umano o attività con benefici e processi, il<br />
cui scopo è sod<strong>di</strong>sfare i bisogni del <strong>cliente</strong> (Rosander)
Il servizio è<br />
Un processo <strong>di</strong> interscambio finalizzato alla<br />
soluzione dei problemi, alla sod<strong>di</strong>sfazione dei<br />
bisogni e dei desideri <strong>di</strong> persone singole o<br />
collettive e imprese che si attua me<strong>di</strong>ante il<br />
trasferimento reciproco <strong>di</strong> informazioni,<br />
conoscenza, abilità, lavoro, appartenenza,<br />
sicurezza o la <strong>di</strong>sponibilità ad usare<br />
in<strong>di</strong>vidualmente e temporaneamente beni<br />
/strumenti o il trasferimento <strong>di</strong> risorse naturali
Il concetto <strong>di</strong> servizio<br />
- come insieme <strong>di</strong> benefici tangibili / intangibili,<br />
espliciti/ impliciti<br />
il pacchetto servizi <strong>di</strong> un servizio asilo nido<br />
parcheggio<br />
FUNZIONE SECONDARIA:<br />
DESIDERIO<br />
FUNZIONE PRINCIPALE:<br />
BISOGNO<br />
assistenza, cura ed educazione<br />
del bambino<br />
Educatori<br />
competenti<br />
Pulizia/igiene<br />
Attività educativa<br />
e lu<strong>di</strong>ca<br />
Servizio mensa
Il concetto <strong>di</strong> servizio<br />
- per supportare l’analisi e la definizione del<br />
“pacchetto <strong>di</strong> servizi” si classifica l’offerta in 3<br />
tipologie:<br />
1) beni fisici (come ad es. il servizio mensa, i<br />
supporti <strong>di</strong>dattici nell’appren<strong>di</strong>mento )<br />
2) beni intangibili espliciti : cioè benefici fisici<br />
<strong>di</strong>chiarati (es. vincere l’ansia del <strong>di</strong>stacco...<br />
3) beni intangibili impliciti, cioè benefici psicologici<br />
sottesi (es. benessere del bambino...)
Il concetto <strong>di</strong> servizio<br />
- il servizio come metodo: or<strong>di</strong>ne logico<br />
dell’erogazione <strong>di</strong> un servizio<br />
Pre<strong>di</strong>sposizione del <strong>cliente</strong><br />
lla interazione con il front-office<br />
Interazione <strong>cliente</strong>/front-office<br />
“momento della verità”<br />
Gestione del post servizio
La qualità del servizio<br />
Fonte: dati <strong>di</strong> indagini svolte dall’Istituto Europeo T.A.R.P.<br />
(caso <strong>di</strong> beni durevoli <strong>di</strong> valore elevato)<br />
Insod<strong>di</strong>sfazione e reclami dei clienti<br />
5%<br />
Reclami al management o a uffici competenti<br />
25%<br />
Reclami al personale <strong>di</strong> front-office<br />
70%<br />
Non reclamano:ma sono insod<strong>di</strong>sfatti
trattato male<br />
La qualità del servizio<br />
Insod<strong>di</strong>sfazione e reclami dei clienti<br />
• il 96% <strong>di</strong> tutti i clienti insod<strong>di</strong>sfatti non si lamenterà mai con<br />
voi per il modo con cui li avete trattati<br />
• il 90% <strong>di</strong> loro non tornerà ad acquistare da voi<br />
• ognuno <strong>di</strong> questo 90% racconterà ad almeno 9 altre persone<br />
quanto è stato insod<strong>di</strong>sfatto <strong>di</strong> voi<br />
• il 13% racconterà a 20 o più altre persone quanto l’avete
La qualità del servizio<br />
Il costo dell’insod<strong>di</strong>sfazione<br />
Insod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong><br />
(<strong>di</strong>sservizio)<br />
Per<strong>di</strong>te <strong>di</strong> opportunità<br />
su clienti insod<strong>di</strong>sfatti<br />
Costi della gestione<br />
del <strong>di</strong>sservizio<br />
Clienti perduti Clienti rimasti<br />
minori ricavi<br />
passaparola<br />
negativo<br />
minori acquisti<br />
richieste servizi<br />
minori opportunità<br />
passaparola negativo<br />
Sui <strong>di</strong>pendenti<br />
morale<br />
turnover<br />
Maggiori costi <strong>di</strong> conquista <strong>di</strong> nuovi clienti<br />
Sui clienti<br />
sconti<br />
omaggi<br />
rifacimenti<br />
In genere<br />
su tutti<br />
azioni <strong>di</strong><br />
recupero<br />
immagine
La qualità del servizio<br />
• in questo modo molte cose sono veramente poco chiare<br />
Citazioni tipiche <strong>di</strong> una grande azienda <strong>di</strong> servizi dove i risultat<br />
hanno cominciato a peggiorare<br />
• non so che cosa il mio capo pretenda che io debba essere<br />
capace <strong>di</strong> fare<br />
• certa gente non fa il suo lavoro e sfugge alle sue<br />
responsabilità, il che significa dover lavorare parecchio oltre<br />
l’orario
La qualità del servizio<br />
sull’avvenire dell’impiego che occupo<br />
Citazioni tipiche <strong>di</strong> una grande azienda <strong>di</strong> servizi dove i risultat<br />
hanno cominciato a peggiorare<br />
• il management <strong>di</strong>ce spesso si o no senza rendersi del tutto<br />
conto <strong>di</strong> che cosa si tratta<br />
• i nostri problemi attuali non mi legittimano a scommettere<br />
sull’avvenire dell’impiego che occupo<br />
• le circostanze attuali non mi legittimano a scommettere
La qualità del servizio<br />
Citazioni tipiche <strong>di</strong> una grande azienda <strong>di</strong> servizi dove i risultat<br />
hanno cominciato a peggiorare<br />
• il mio capo non sembra interessarsi molto a quello che faccio<br />
• non riusciamo affatto ad aiutarci l’un l’altro<br />
• è <strong>di</strong>fficile fare un buon lavoro quando si ottengono solo<br />
informazioni spora<strong>di</strong>che su quel che succede nell’ufficio
Il concetto <strong>di</strong> servizio<br />
il servizio come processo: sequenza <strong>di</strong> fasi<br />
• fase <strong>di</strong> rilevazione dei bisogni / desideri del <strong>cliente</strong><br />
• analizzare ed interpretare i bisogni e i desideri espressi e<br />
latenti dei clienti opportunamente segmentati in classi<br />
omogenee<br />
• definizione e allocazione delle risorse: si assegnano R.U.,<br />
finanziarie e strumentali<br />
• progettazione qualitativa e quantitativa del sistema <strong>di</strong><br />
erogazione del servizio: si definiscono gli standard operativi<br />
attraverso cui il servizio si realizza<br />
– le prestazioni <strong>di</strong> servizio<br />
– le procedure operative<br />
– il front-office<br />
– il back office<br />
– i supporti<br />
– le strutture e il sistema organizzativo<br />
– gli ambienti
Il concetto <strong>di</strong> servizio<br />
il servizio come processo: sequenza <strong>di</strong> fasi<br />
• erogazione dei prodotti/servizi: a certi livelli <strong>di</strong><br />
prestazione<br />
• rilevazione del grado <strong>di</strong> sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong><br />
Rilevazioni<br />
dei<br />
bisogni/attese<br />
dei clienti<br />
Allocazione<br />
delle risorse<br />
Progettazione<br />
del sistema <strong>di</strong><br />
erogazione<br />
del servizio<br />
Erogazione<br />
dei servizi<br />
Rilevazioni<br />
del grado <strong>di</strong><br />
sod<strong>di</strong>sfazione<br />
dei clienti<br />
efficienza<br />
Punti controllo<br />
efficacia<br />
qualità
l servizio richiesto ed erogato è costituito da:<br />
elementi materiali es. accesso a banche dati, stampa<br />
del documento etc.<br />
aspetti immateriali come ad esempio:<br />
– intangibilità dell’esperienza <strong>di</strong> contatto (anche virtuale)<br />
– simultaneità <strong>di</strong> erogazione e fruizione del servizio<br />
– partecipazione attiva del <strong>cliente</strong> alla transazione
Il concetto <strong>di</strong> servizio<br />
- il fattori della qualità del servizio (Parasuraman)<br />
Comunicazione<br />
Spiegare il servizio<br />
Rassicurare il <strong>cliente</strong><br />
Competenza<br />
Cortesia<br />
Conoscenze e abilità del personale <strong>di</strong> frontoffice<br />
e <strong>di</strong> back –office<br />
Gentilezza, rispetto, considerazione e amabilità<br />
Cre<strong>di</strong>bilità<br />
Caratteristiche personali del personale a<br />
contatto con il <strong>cliente</strong><br />
Capacità <strong>di</strong> risposta<br />
Volontà e prontezza degli addetti<br />
Attività tangibili<br />
Aspetto del personale<br />
Capire/conoscere il <strong>cliente</strong><br />
IMPARARE QUALI SONO LE ESIGENZE<br />
SPECIFICHE DEL CLIENTE<br />
PRESTARE ATTENZIONE<br />
INDIVIDUALIZZATA<br />
RICONOSCERE IL CLIENTE ABITUALE
LA QUALITA’ PERCHE’
Perché qualità nei servizi<br />
• Competitività o recupero del rapporto con i<br />
citta<strong>di</strong>ni<br />
• produttività / red<strong>di</strong>tività<br />
• motivazione / sod<strong>di</strong>sfazione delle risorse<br />
umane
Le definizioni <strong>di</strong> Qualità<br />
• basata sul <strong>cliente</strong> (Juran): la qualità è idoneità all’uso<br />
Definizioni <strong>di</strong> qualità<br />
• trascendente (Pirsig): la qualità non è né pensiero né materia<br />
ma è una terza entità in<strong>di</strong>pendente… anche se la qualità non<br />
può essere definita tu sai che cosa è<br />
• basata sul prodotto (Abbott): le <strong>di</strong>fferenze <strong>di</strong> qualità<br />
corrispondono a <strong>di</strong>fferenze <strong>di</strong> quantità <strong>di</strong> qualche ingre<strong>di</strong>ente<br />
o attributo desiderato
Definizioni <strong>di</strong> qualità<br />
• basata sul processo <strong>di</strong> erogazione/produzione<br />
(Crosby): la qualità significa conformità ai<br />
requisiti<br />
• basata sul valore (Feigenbaum): la qualità è il<br />
meglio ottenibile a certe con<strong>di</strong>zioni del <strong>cliente</strong>
Qualità nei servizi<br />
E’ IL GRADO DI SODDISFAZIONE CHE<br />
UN SERVIZIO PUO’ DARE AI BISOGNI,<br />
ATTESE E DESIDERI DI UNO SPECIFICO<br />
CLIENTE
La qualità nei servizi<br />
• Standar<strong>di</strong>zzabilità limitata<br />
• contestualità<br />
• eterogeneità<br />
• affidabilità delle risorse umane<br />
• presenza del <strong>di</strong>sservizio
Natura dei servizxi<br />
La qualità nei servizi<br />
Elementi del Controllo qualità<br />
Quantificabilità limitata<br />
Contestualità<br />
Eterogenità<br />
Affidabilitdelle risorse umane<br />
Presenza del <strong>di</strong>sservizio<br />
Elementi misurabili (standard numerici)<br />
Elementi osservabili (standard comportamentai)<br />
Eklementi non standar<strong>di</strong>zzabili (percezioni)<br />
Disponibilità servizio/sicurezza<br />
Varianbili relazionali<br />
Variabii a,mbioentali<br />
Variabili orgniazzative<br />
Variabili temporali<br />
Preparazione del <strong>cliente</strong><br />
Flessibilità<br />
Standar<strong>di</strong>zzazione<br />
Persdonalizzazione<br />
Completezza<br />
Rilevazioni numeriche, comportamentali ep percettive<br />
Importanza fattore umano<br />
Prevenzione, controllo, correzione errore umano<br />
Target zero errori<br />
Prevenziione, controllo e gestione dle <strong>di</strong>sservizio<br />
Garanzia<br />
Feed-bavck
Le caratteristiche comuni dei servizi<br />
• intangibilità<br />
• impossibilità <strong>di</strong> immagazzinamento: problema della<br />
variazione della domanda e del <strong>di</strong>mensionamento del<br />
personale e dei supporti fisici nei momenti <strong>di</strong> “punta”<br />
• rilevanza dell’interazione tra operatore e <strong>cliente</strong>: il <strong>cliente</strong><br />
partecipa alla produzione del servizio<br />
• importanza del fattore umano: sia nell’offerta del servizio<br />
che nel processo <strong>di</strong> definizione del comportamento d’acquisto
Le caratteristiche comuni dei servizi<br />
• eterogeneità: sul versante sia della domanda che dell’offerta<br />
derivante dall’importanza del fattore umano e dall’interazione<br />
col <strong>cliente</strong> che consente la personalizzazione del servizio<br />
erogato<br />
• natura soggettiva della valutazione della qualità del servizio<br />
erogato (customer satisfaction)
Implicazioni conseguenti<br />
• definizione <strong>di</strong> politiche <strong>di</strong> comunicazione interna al fine <strong>di</strong><br />
creare una cultura del servizio che ispiri l’intera attività<br />
(CONSAPEVOLEZZA DI RUOLO)<br />
• personalizzazione del servizio: “su misura” del <strong>cliente</strong><br />
• attenzione agli aspetti tangibili ed intangibili del servizio
La partecipazione del <strong>cliente</strong> alla produzione del servizio<br />
1) in alcuni casi è INDISPENSABILE (es. il telefono)<br />
2) in alcuni casi è UTILE ECONOMICAMENTE (es. il selfservice)<br />
3) in alcuni casi è UTILE dal punto <strong>di</strong> vista della comunicazione<br />
per la sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>
Il sistema <strong>di</strong> produzione del servizio<br />
Concetti del servizio<br />
Missione dell’ente<br />
Parte invisibile Parte visibile<br />
Struttura ausiliaria<br />
tecnologie e<br />
sistemi <strong>di</strong> knowhow<br />
manager e quadri<br />
funzioni e<br />
personale<br />
<strong>di</strong> back office<br />
Struttura ausiliaria<br />
sistemi e<br />
procedure<br />
operative<br />
personale <strong>di</strong> frontoffice<br />
risorse fisiche ed<br />
apparecchiature<br />
Aspettative del <strong>cliente</strong><br />
<strong>cliente</strong><br />
•Esigenze personali<br />
•esperienze precedenti<br />
•immagine aziendale<br />
complessiva/locale<br />
•comunicazione<br />
esterna<br />
•passaparola<br />
•assenza <strong>di</strong><br />
comunicazione<br />
Cultura aziendale<br />
orientata al servizio del <strong>cliente</strong>
Alcuni concetti chiave<br />
• rilevanza della sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>: centralità del <strong>cliente</strong><br />
per l’ente in particolare la componente <strong>di</strong> servizio della sua<br />
offerta<br />
• descrizione dei ruoli: necessità <strong>di</strong> coinvolgimento e <strong>di</strong><br />
motivazione <strong>di</strong> tutto il personale<br />
• inter<strong>di</strong>pendenza: la qualità del servizio erogato è la risultante<br />
dal contributo <strong>di</strong> tutti i settori
Fattori determinanti nella percezione della qualità dei servizi<br />
Accesso<br />
Comunicazione<br />
competenza<br />
cortesia<br />
cre<strong>di</strong>bilità<br />
affidabilità<br />
capacità <strong>di</strong> risposta<br />
sicurezza<br />
attività tangibili<br />
capire/conoscere il <strong>cliente</strong><br />
Comunicazione<br />
verbale<br />
Servizio<br />
atteso<br />
Servizio<br />
percepito<br />
Esperienza<br />
passata<br />
Esigenze<br />
personali<br />
Qualità<br />
percepita<br />
del servizio
- il fattori della qualità del servizio (Parasuraman)<br />
Comunicazione Spiegare il servizio<br />
Rassicurare il <strong>cliente</strong><br />
Competenza<br />
Conoscenze e abilità del personale <strong>di</strong> frontoffice<br />
e <strong>di</strong> back –office<br />
Cortesia<br />
Gentilezza, rispetto, considerazione e amabilità<br />
Cre<strong>di</strong>bilità<br />
Caratteristiche personali del personale a contatto<br />
con il <strong>cliente</strong><br />
Capacità <strong>di</strong><br />
Volontà e prontezza degli addetti<br />
risposta<br />
Attività tangibili Aspetto del personale, comfort, logistica<br />
Capire/conoscere<br />
il <strong>cliente</strong><br />
IMPARARE QUALI SONO LE ESIGENZE<br />
SPECIFICHE DEL CLIENTE<br />
PRESTARE ATTENZIONE<br />
INDIVIDUALIZZATA<br />
RICONOSCERE IL CLIENTE ABITUALE
Fattori determinanti nella percezione della qualità dei<br />
servizi<br />
• Accesso: possibilità <strong>di</strong> accesso e facilità <strong>di</strong> contatto<br />
• Comunicazione: informazione ai clienti con un linguaggio a<br />
loro comprensibile<br />
• competenza: possedere le abilità e le conoscenze necessarie<br />
per erogare il servizio<br />
• cortesia: gentilezza e rispetto, considerazione ed amabilità da<br />
parte del personale <strong>di</strong> front-office<br />
• cre<strong>di</strong>bilità: fiducia e onestà . Avere a cuore l’interesse del<br />
<strong>cliente</strong>
Fattori determinanti nella percezione della qualità dei<br />
servizi<br />
• affidabilità: corrispondenza tra prestazione e fiducia/promesse<br />
fatte<br />
• capacità <strong>di</strong> risposta: volontà e prontezza degli operatori nel<br />
fornire il servizio<br />
• sicurezza: libertà dal rischio, dal dubbio, dal pericolo (es.<br />
sicurezza finanziaria)<br />
• attività tangibili: aspetto fisico del servizio (es. attrezzature )<br />
• capire/conoscere il <strong>cliente</strong>: adoperarsi per capire le esigenze<br />
del <strong>cliente</strong> (attenzione in<strong>di</strong>vidualizzata, <strong>cliente</strong> abituale)
Il concetto <strong>di</strong> Qualità<br />
minimo costo per il <strong>cliente</strong>=prezzo <strong>di</strong> utilizzo<br />
del servizio + tempo impiegato + <strong>di</strong>sagi +<br />
altri costi in uso...<br />
Qualità = massima sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong> al<br />
minimo costo per l’ente<br />
massima sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong> =<br />
massimo valore aggiunto per il<br />
<strong>cliente</strong> = massimo valore in uso/al minimo<br />
costo totale per il <strong>cliente</strong>
Il concetto <strong>di</strong> Qualità<br />
Minimo costo per l’ente =<br />
a) minimo costo totale per l’ente<br />
b) minimo costo del processo<br />
massima efficienza nel sistema
LA QUALITA’ TOTALE
Il concetto <strong>di</strong> Qualità Totale<br />
La qualità totale è una strategia<br />
competitiva finalizzata alla<br />
sod<strong>di</strong>sfazione dei bisogni dei<br />
clienti<br />
che incide e si implementa nel<br />
sistema <strong>di</strong> funzionamento<br />
organizzativo
Il concetto <strong>di</strong> Qualità Totale<br />
La qualità totale è quin<strong>di</strong> un <strong>di</strong>verso<br />
modo <strong>di</strong> fare MANAGEMENT a<br />
livello:<br />
• STRATEGICO<br />
• GESTIONALE<br />
• ORGANIZZATIVO<br />
• COMPORTAMENTALE
Il sistema Qualità Totale<br />
PREMESSE DI BASE:<br />
-valori<br />
- strategia operativa fondamentale<br />
- nuovo significato <strong>di</strong> qualità<br />
- miglioramento continuo<br />
- partecipazione totale del personale<br />
- concetto <strong>di</strong> breakthrough<br />
PROCESSI FONDAMENTALI<br />
- <strong>di</strong>rezione per politiche<br />
- Daily routine work<br />
- <strong>di</strong>agnosi del presidente<br />
- circoli della qualità<br />
- gestione del prodotto/servizio<br />
CULTURA DELLA QUALITA’<br />
- meccanismi mentali<br />
- logiche manageriali<br />
- mentalità <strong>di</strong>ffusa<br />
LEADERSHIP DEL<br />
MASSIMO DIRIGENTE
Il concetto <strong>di</strong> Qualità Totale:<br />
Le strategie della qualità totale<br />
Il <strong>cliente</strong> ha priorita’ assoluta<br />
Cliente consolidato<br />
Cliente sod<strong>di</strong>sfatto<br />
La qualità leva strategica<br />
Il miglioramento continuo<br />
Miglioramento dei processi<br />
Miglioramento del sistema <strong>di</strong><br />
erogazione del servizio<br />
Coinvolgimento delle risorse umane
Il concetto <strong>di</strong> Qualità Totale:<br />
I VALORI della QUALITA’ TOTALE<br />
- ORIENTAMENTO AL CLIENTE<br />
- INTEGRAZIONE<br />
- GESTIONE STRATEGICA<br />
- METODO: MIGLIORAMENTO CONTINUO<br />
- KNOW-HOW DIFFUSO<br />
-EFFICIENZA DA SISTEMA
I valori della qualità totale<br />
orientamento al <strong>cliente</strong>: mettere il <strong>cliente</strong> al<br />
centro dei propri processi decisionali,<br />
strategico ed operativo<br />
strategia <strong>di</strong> Q.T.: sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong><br />
rispetto alla qualità ricevuta, erogata,<br />
progettata<br />
Sod<strong>di</strong>sfare il <strong>cliente</strong>: significa fornirgli ciò che<br />
gli serve, non ciò che chiede, significa<br />
sod<strong>di</strong>sfare anche i bisogni impliciti
I valori della qualità totale<br />
integrazione: ogni processo interno è una<br />
catena <strong>di</strong> relazioni <strong>cliente</strong>/ fornitore.<br />
Occorre sviluppare una forte integrazione<br />
tra le funzioni dell’ente:<br />
1) lavorando per obiettivi e scopi comuni<br />
2) osservando l’organizzazione in funzione<br />
più dei processi dell’ente e degli obiettivi<br />
finali che delle strutture e delle<br />
responsabilità funzionali
I valori della qualità totale<br />
da pianificazione a gestione strategica:<br />
la sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong> <strong>di</strong>pende non<br />
solo dalle scelte strategiche ma dalla<br />
loro corretta realizzazione nel tempo<br />
attenzione continua e costante non solo<br />
ai risultati (COSA) ma anche alle<br />
modalità (COME) <strong>di</strong> realizzazione
I valori della qualità totale<br />
da innovazione a miglioramento continuo: la<br />
continuità del rapporto con il <strong>cliente</strong> e’<br />
assicurata dalla capacità del sistema<br />
organizzativo <strong>di</strong> sod<strong>di</strong>sfare livelli crescenti<br />
<strong>di</strong> aspettative attraverso la trasformazione <strong>di</strong><br />
risorse in servizio che hanno valore per il<br />
<strong>cliente</strong>
I valori della qualità totale<br />
il know-how <strong>di</strong>ffuso: la<br />
sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong> richiede<br />
conoscenza dei problemi<br />
applicativi del sistema <strong>cliente</strong> e<br />
capacità <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi dei problemi.
I valori della qualità totale<br />
Conoscenza dei processi organizzativi a<br />
monte e a valle <strong>di</strong> ciascuna funzione<br />
accumulo <strong>di</strong> conoscenza è un elemento <strong>di</strong><br />
competenza <strong>di</strong>stintiva e un fattore <strong>di</strong><br />
successo<br />
know-how <strong>di</strong>ffuso a tutti i livelli (delega,<br />
empowerment, leadership <strong>di</strong>ffusa)
I valori della qualità totale<br />
efficienza da sistema: passare<br />
da logica <strong>di</strong> efficienza <strong>di</strong><br />
singola funzione ad una<br />
ottimizzazione del Sistema<br />
Ente nel suo complesso
I valori della qualità totale<br />
il modello manageriale dell’efficienza da sistema:<br />
• know-how: conoscenza dei processi organizzativi a<br />
monte e a valle<br />
• SKILLS: qualità <strong>di</strong> problem solving, “<strong>di</strong>agnosi”,<br />
decisione e metodo<br />
• COMPORTAMENTI: saper “mettere in comune”,<br />
saper interagire ed integrarsi, leadership integrativa<br />
e visionaria<br />
• VALORI: lungo periodo, ripetitività migliorativa,<br />
servizio , fiducia e trasparenza
I CONCETTI BASE DELLA QUALITA’<br />
TOTALE
I concetti base della qualità totale<br />
Li raggruppiamo sotto i seguenti<br />
quattro argomenti:<br />
• <strong>cliente</strong><br />
• integrazione<br />
• implementazione<br />
•metodo
Il concetto <strong>di</strong> <strong>cliente</strong><br />
• Chi è il <strong>cliente</strong>?<br />
• Chi compera?<br />
• Chi paga?<br />
• Chi riceve?<br />
• Chi usa?<br />
Spesso i clienti sono molti ed è necessario<br />
ricomporre le attese dei <strong>di</strong>versi clienti
Cosa vuol <strong>di</strong>re sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>?<br />
• Non “ti do quello che mi chie<strong>di</strong>” (rispetto delle<br />
specifiche)<br />
• ma “ti do quello che ti serve”<br />
• vuol <strong>di</strong>re dare VALORE AGGIUNTO IN USO<br />
• vuol <strong>di</strong>re RISOLVERE i PROBLEMI dei<br />
CLIENTI<br />
Ciò richiede:<br />
• conoscenza dei processi applicativi del <strong>cliente</strong><br />
• <strong>di</strong>agnosi dei problemi del <strong>cliente</strong> (segmentazione)
Cosa vuol <strong>di</strong>re sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>?<br />
Il valore aggiunto per il <strong>cliente</strong><br />
• accessibilità<br />
–tempo<br />
– luogo<br />
• costo<br />
– utilizzo<br />
– raggiungimento<br />
• completezza<br />
– informativa<br />
– <strong>di</strong>spositiva<br />
• offerta completa - sod<strong>di</strong>sfazione bisogni<br />
• affidabilità
Cosa vuol <strong>di</strong>re sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>?<br />
Il valore per il <strong>cliente</strong><br />
• prezzo<br />
• qualità prodotto<br />
• qualità servizio<br />
fattori personali<br />
fattori situazionali<br />
VALORE
Cosa vuol <strong>di</strong>re sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>?<br />
Il valore PER L’ENTE<br />
• MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE<br />
ECONOMICHE ATTUALI E FUTURO<br />
• ESTENDERE A NUOVI CLIENTI POTENZIALI:<br />
AUMENTARE LE ENTRATE
Cosa vuol <strong>di</strong>re sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>?<br />
•Il VALORE AGGIUNTO si consegue attraverso<br />
integrazione tra<br />
PROCESS CAPABILITY<br />
(FORNITORE)<br />
PROCESSI APPLICATIVI<br />
(CLIENTE)<br />
• significa ottimizzare il valore aggiunto del sistema<br />
allargato FORNITORE/CLIENTE<br />
• la sod<strong>di</strong>sfazione genera attese: miglioramento<br />
continuo dei due sistemi integrati verso lo scopo<br />
comune - è un processo senza fine.
Integrazione<br />
Non significa generica collaborazione ma significa:<br />
• passare dalla ricerca del massimo Valore Aggiunto<br />
dell’unità (v.a. nella trasformazione) alla ricerca<br />
del massimo Valore Aggiunto nella relazione,<br />
nello scambio tra un’unità e l’altra.<br />
• Conoscere l’impatto che il proprio operare ha a<br />
monte e a valle del processo e agire per eliminare<br />
le <strong>di</strong>sottimizzazioni<br />
• superare le contrad<strong>di</strong>zioni tra unità= obiettivi<br />
sinergici e non complementari<br />
• passare da un’ottica gerarchico-funzionale<br />
(verticale) ad un’ottica per processi (orizzontale)
Integrazione<br />
Una <strong>di</strong>versa mappa del potere: chi comanda? La<br />
gerarchia o la sod<strong>di</strong>sfazione del <strong>cliente</strong>?<br />
CLIENTE<br />
organizzazione piatta - potere allo scopo, alla sod<strong>di</strong>sfazione del<br />
<strong>cliente</strong> - potere all’informazione - potere alla competenza -<br />
leadership visionaria - delega - empowerment
Implementazione<br />
• T.Q. è gestione - non decisione<br />
• T.Q. non è <strong>di</strong> per sé traente: richiede<br />
– determinazione<br />
– coerenza<br />
– continuità<br />
– costanza<br />
<strong>di</strong>ffuse<br />
• T.Q. è migliore utilizzo - non aggiunta <strong>di</strong> risorse<br />
– non è un k.h. sofisticato (gli strumenti sono semplici)<br />
– non è una nuova funzione (ruoli, linea, staff)<br />
– è miglioramento continuo
Metodo<br />
• Metodo significa potere all’informazione<br />
– non opinioni<br />
– <strong>di</strong>agnosi. Analisi dei fatti, ricerca delle cause -<br />
miglioramento<br />
• metodo significa standard<br />
– std <strong>di</strong> output<br />
– std <strong>di</strong> processo<br />
– portare a std lo stato delle conoscenze applicative -<br />
formalizzare il “come fare” - il “come fare” del “best in<br />
class”<br />
• metodo e standard sono oggetto <strong>di</strong> miglioramento<br />
continuo: è un processo <strong>di</strong> appren<strong>di</strong>mento
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Consiste nell’attuazione <strong>di</strong> cicli ricorrenti <strong>di</strong> 4<br />
attività fondamentali<br />
1. P = PLAN pianificare<br />
2. D = DO fare ciò che è stato pianificato<br />
3. C = CHECK verificare i risultati,<br />
confrontandoli con ciò che si era<br />
pianificato<br />
4. A=ACTION decidere cosa fare sulla base dei<br />
risultati della verifica: mantenere e standar<strong>di</strong>zza<br />
re; oppure correggere
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Approccio metodologico fondamentale per:<br />
– garantire la PADRONANZA (ossia la capacità <strong>di</strong><br />
mantenere stabilmente un livello <strong>di</strong> prestazione<br />
raggiunto)<br />
– realizzare il MIGLIORAMENTO (ossia il<br />
passaggio ad un nuovo livello - superiore - <strong>di</strong><br />
prestazione) delle attività;
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Il metodo PDCA applicato all’attività<br />
operativa quoti<strong>di</strong>ana<br />
– comporta 3 cicli collegati tra loro:<br />
– il ciclo del mantenimento<br />
– il ciclo dell’azione correttiva<br />
– il ciclo <strong>di</strong> miglioramento
PLAN<br />
(PIANIFICA)<br />
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
DO<br />
(METTI IN IN ATTO)<br />
CICLO DI MANTENIMENTO<br />
CHECK<br />
VERIFICA<br />
SI<br />
ACTION<br />
RIMEDIO<br />
NO<br />
ACTION<br />
MANTENERE<br />
COSI<br />
COME E’<br />
ACTION<br />
PREVENZIONE<br />
RICORRENTE<br />
CICLO<br />
DELL’AZIONE<br />
CORRETTIVA<br />
SEGUIRE<br />
COSTANTEMENTE<br />
MIGLIORAMENTO<br />
CICLO DI MIGLIORAMENTO
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase PLAN:<br />
• a) impostare il progetto:<br />
– definire il tema (ossia il problema da affrontare)<br />
– motivare la scelta (le ragioni per cui si affronta)<br />
– definire gli obiettivi (chiaramente e quantitativamente) e<br />
<strong>di</strong> vantaggi ottenibili col loro raggiungimento (misurabili<br />
e non)<br />
– programmare l’attività
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase PLAN:<br />
• b) descrivere la situazione <strong>di</strong> partenza:<br />
– utilizzare solo dati e fatti<br />
– raccogliere i dati necessari<br />
– verificare la loro vali<strong>di</strong>tà/atten<strong>di</strong>bilità<br />
– stratificarli in vari mo<strong>di</strong> per renderli significativi
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase PLAN:<br />
• c) analizzare il problema<br />
– in<strong>di</strong>viduare gli effetti negativi (o da stu<strong>di</strong>are)<br />
– definire la loro importanza e in<strong>di</strong>viduare le priorità<br />
dell’analisi / dell’intervento<br />
– ricercare tutte le possibili cause<br />
– in<strong>di</strong>viduare le cause più probabili (raccolte dati,<br />
elaborazioni, sperimentazioni ecc.)<br />
– iterazione fino all’in<strong>di</strong>viduazione <strong>di</strong>mostrata delle vere<br />
cause
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase PLAN:<br />
• d) progettare le azioni correttive<br />
– ricercare e analizzare i possibili rime<strong>di</strong><br />
– in<strong>di</strong>viduare i rime<strong>di</strong> più efficaci<br />
– progettare le azioni correttive decise (modalità e tempi)<br />
– definire i criteri <strong>di</strong> valutazione dei risultati
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase DO:<br />
a) addestrare le persone incaricate dell’applicazione<br />
delle misure correttive<br />
b) preparare l’attuazione delle azioni correttive<br />
c) applicare le azioni correttive
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase CHECK:<br />
a) verificare che l’azione correttiva sia stata realizzata<br />
nei termini progettati<br />
b) confrontare i risultati ottenuti con la situazione <strong>di</strong><br />
partenza secondo i criteri definiti<br />
c) confrontare i risultati raggiunti con gli obiettivi<br />
iniziali<br />
d1) se si è raggiunto l’obiettivo confermare l’efficacia<br />
della misura correttiva:<br />
- quantificare; in<strong>di</strong>viduare gli eventuali altri vantaggi e<br />
svantaggi connessi; passare all’ACTION puntoA
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase CHECK:<br />
d2) se non si è raggiunto l’obiettivo:<br />
- passare subito all’ACTION punto B
IL METODO PDCA o ruota <strong>di</strong> Deming<br />
• Applicato ai progetti <strong>di</strong> miglioramento<br />
• fase ACTION:<br />
a) OBIETTIVO RAGGIUNTO<br />
- standar<strong>di</strong>zzare le azioni correttive in modo da renderle irreversibili<br />
- effettuare un addestramento specifico e approfon<strong>di</strong>to sugli<br />
operatori<br />
- programmare verifiche della vali<strong>di</strong>tà delle azioni (modalità e<br />
tempi)<br />
- procedere ad un eventuale ciclo PDCA per un ulteriore<br />
miglioramento relativo allo stesso tema o passare ad altro tema<br />
b) OBIETTIVO NON RAGGIUNTO<br />
- riprendere un nuovo ciclo PDCA sullo stesso problema
IL TOTAL QUALITY<br />
MANAGEMENT
Il Total Quality Management<br />
• L’approccio TQM è la sintesi <strong>di</strong> una serie <strong>di</strong><br />
riflessioni sulla qualità dei Prodotti/servizi e<br />
sulle forme organizzative adatte per ottenerla.<br />
Sviluppato inizialmente negli USA e Giappone<br />
• il TQM rappresenta un punto finale <strong>di</strong> una<br />
evoluzione storica <strong>di</strong> pensiero sulla qualità che<br />
ha attraversato 4 fasi storiche:<br />
- ispezione<br />
-controllo statistico <strong>di</strong> qualità<br />
- controllo e assicurazione <strong>di</strong> qualità<br />
- gestione strategica della qualità
Il Total Quality Management<br />
• Nella prima fase <strong>di</strong> ispezione: qualità vuol <strong>di</strong>re<br />
essenzialmente conformità alle specifiche e gestione<br />
della qualità significa ispezione: verifica della<br />
conformità alle specifiche effettuata dopo la fine del<br />
processo produttivo<br />
• nella seconda fase (dopo anni 20-30): tecniche <strong>di</strong><br />
qualità basate sull’innovazione della teoria statistica.<br />
Controllo statistico <strong>di</strong> processo, campionamento,<br />
prova delle ipotesi etc. Il problema principale non è<br />
più quello <strong>di</strong> accorgersi degli errori : ma è quello <strong>di</strong><br />
controllare il processo con minore sforzo e la<br />
massima efficacia
Il Total Quality Management<br />
• Nella terza fase denominata <strong>di</strong> assicurazione della qualità:<br />
ciò che segna l’evoluzione è il cambiamento <strong>di</strong> filosofia<br />
organizzativa . Nel processo <strong>di</strong> quality assurance sono<br />
coinvolti: oltre alle tecniche statistiche, la quantificazione<br />
esplicita dei costi della qualità e il controllo totale <strong>di</strong> qualità,<br />
il movimento <strong>di</strong> ingegnerizzazione dell’affidabilità dei<br />
prodotti e il “zero <strong>di</strong>fetti”<br />
• nella quarta fase arriva il TQM, nel quale l’approccio alla<br />
qualità <strong>di</strong>venta manageriale e strategico . La qualità viene<br />
considerata un’arma competitiva e ci si affida sempre più<br />
alla motivazione e al coinvolgimento <strong>di</strong> tutte le persone e <strong>di</strong><br />
tutte le funzioni in azienda.
Il Total Quality Management<br />
• Caratterizzato da una serie <strong>di</strong> ipotesi sull’organizzazione,<br />
sui suoi obiettivi, suoi comportamenti degli in<strong>di</strong>vidui<br />
• OBIETTIVI DELL’ENTE: è quello <strong>di</strong> servire i clienti<br />
fornendo loro beni e servizi della più elevata qualità<br />
possibile, la misura della qualità è la sod<strong>di</strong>sfazione dei<br />
clienti serviti. Qualità come customer satisfaction: qualità<br />
come rapporto ottimo fra prezzo e valore per il <strong>cliente</strong><br />
• OBIETTIVI DEGLI APPARTENENTI<br />
ALL’ORGANIZZAZIONE: non sono solo economici.<br />
Hanno un ruolo importante obiettivi sociali, e psicologici <strong>di</strong><br />
realizzazione nel lavoro e <strong>di</strong> ottenere l’accettazione sociale
Il Total Quality Management<br />
• MODALITA’ DI SVILUPPO<br />
DELL’ORGANIZZAZIONE: combinazione fra<br />
innovazione continui e graduali miglioramenti ai prodotti e<br />
ai processi introdotti dal personale <strong>di</strong> tutti i livelli (idea nota<br />
con il termine giapponese <strong>di</strong> kaizen miglioramento<br />
continuo)<br />
• RUOLO DELL’INFORMAZIONE: un’ampia e tempestiva<br />
<strong>di</strong>ffusione delle informazioni è critica per il funzionamento<br />
dell’organizzazione. Grazie alla <strong>di</strong>ffusione delle<br />
informazioni, il coor<strong>di</strong>namento orizzontale può essere reso<br />
complementare e a volte sostituire il coor<strong>di</strong>namento<br />
gerarchico
Il Total Quality Management<br />
• RUOLO DELLA CULTURA: necessario un vero proprio<br />
cambiamento culturale con formazione continua<br />
comunicazione, mobilità interna<br />
L’approccio TQM implica l’uso <strong>di</strong> numerose tecniche:<br />
1) tecniche <strong>di</strong> rilevazione e <strong>di</strong> controllo <strong>di</strong> qualità dei<br />
processi/prodotti<br />
2) tecniche <strong>di</strong> <strong>di</strong>agnosi e prevenzione degli errori<br />
3) tecniche <strong>di</strong> progettazione dei processi e dei prodotti per la<br />
qualità<br />
4) tecniche <strong>di</strong> rilevazione della sod<strong>di</strong>sfazione dei clienti
LE VISION 2000
VISION 2000.. Sistema <strong>di</strong> gestione per la<br />
qualità<br />
… l’organizzazione deve:<br />
a) identificare i processi necessari per il<br />
sistema <strong>di</strong> gestione per la qualità e la loro<br />
applicazione nell’ambito <strong>di</strong> tutta<br />
l’organizzazione<br />
b) stabilire la sequenza e le interazioni tra<br />
questi processi<br />
c) stabilire i criteri ed i meto<strong>di</strong> necessari per<br />
assicurare l’efficace funzionamento e<br />
l’efficace controllo <strong>di</strong> questi processi
VISION 2000.. Sistema <strong>di</strong> gestione per la<br />
qualità<br />
… l’organizzazione deve:<br />
d) assicurare la <strong>di</strong>sponibilità delle risorse e<br />
delle informazioni necessarie per supportare<br />
il funzionamento e il monitoraggio <strong>di</strong> questi<br />
processi<br />
e) monitorare, misurare ed analizzare questi<br />
processi<br />
f) attuare le azioni necessarie per conseguire i<br />
risultati pianificati ed il miglioramento<br />
continuo <strong>di</strong> questi processi
VISION 2000.. Sistema <strong>di</strong> gestione per la<br />
qualità<br />
… l’approccio per processi facilita<br />
l’identificazione dei processi principali<br />
tipici dell’Ente …<br />
1) processi <strong>di</strong> attuazione che producono<br />
valore per i clienti e per le parti interessate<br />
(es. processi <strong>di</strong> erogazione del servizio<br />
2) processi <strong>di</strong> supporto che creano le<br />
con<strong>di</strong>zioni per il funzionamento dei processi<br />
<strong>di</strong> attuazione (es. pianificazione delle<br />
risorse, protocollo, determinazione,<br />
delibera, monitoraggio dei processi etc.)
VISION 2000.. Sistema <strong>di</strong> gestione per la qualità
VISION 2000.. Sistema <strong>di</strong> gestione per la qualità<br />
..in verticale l’ente <strong>di</strong>ffonde le politiche per la<br />
qualità valorizzando le persone attraverso la<br />
leadership per mezzo <strong>di</strong> formazione,<br />
comunicazione, informatizzazione, lavoro<br />
<strong>di</strong> gruppo…<br />
… in orizzontale la gestione per processi<br />
garantisce il raggiungimento dei risultati<br />
facendo <strong>di</strong> ogni fornitore un partner e<br />
mettendo il <strong>cliente</strong> al primo posto
VISION 2000.. Sistema <strong>di</strong> gestione per la qualità<br />
(5) Pianificazione strategica e definizione<br />
degli obiettivi: definisce gli in<strong>di</strong>rizzi politici<br />
e <strong>di</strong> qualità stabilendo gli obiettivi dell’Ente<br />
Locale in accordo con i requisiti del sistema<br />
<strong>di</strong> gestione per la qualità<br />
(6) Gestione / allocazione delle risorse:<br />
identifica gli obiettivi operativi e le risorse<br />
incluse quelle inerenti alla qualità<br />
(7) realizzazione del prodotto /servizio<br />
(8) misurazioni, analisi e miglioramento:<br />
impegno dei nuclei <strong>di</strong> valutazione,<br />
segnalazione dei clienti..
VISION 2000.. Sistema <strong>di</strong> gestione per la qualità<br />
Alcuni mezzi che favoriscono la fase <strong>di</strong><br />
controllo e miglioramento:<br />
1) carta dei servizi impegno formale verso il<br />
<strong>cliente</strong><br />
2) controllo <strong>di</strong> gestione per misurare i risultati<br />
3) nucleo <strong>di</strong> valutazione per valutare i risultati<br />
4) controllo strategico
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