Finmeccanica Magazine N. 22 - The Business Game

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P E R S O N E 12/2011 FINMECCANICA MAGAZINE uando l’apprendimento diventa Social! Alberto F. De Toni Preside della Facoltà di Ingegneria di Udine uGIOCARE PER CRESCERE La continua evoluzione delle tecnologie ICT (Information and Communication Technology) influenza fortemente il mondo dell’education. Tra corsi on demand, simulazioni e web conference, l’elearning si è evoluto fino a utilizzare video game ed esperienze virtuali immersive. L’attuale frontiera è quella del welearning, un apprendimento collaborativo che prevede l’interazione del discente con altri componenti dell’organizzazione, favorendo una capillare ed efficace diffusione della conoscenza. In questa prospettiva si inserisce – nel programma formativo Project Management Programme di Finmeccanica (PMP) – il Project Management Business Game realizzato da The Business Game, spin off dell’Università di Udine, in collaborazione con la struttura Sviluppo e Formazione della società. La simulazione ricostruisce i percorsi try & learn di apprendimento sul campo tipici dei project manager, con gli errori considerati come elementi essenziali del processo. Il Business Game è un luogo di formazione web based dove i discenti possono interagire, decidere e sbagliare. Hanno l’opportunità di confrontarsi con gli altri in una logica di social learning, di apprendere le tecniche classiche della gestione progetti e di acquisire un approccio sistemico e quantitativo. Durante il gioco, ai partecipanti è richiesto di ragionare su quanto appreso in aula e di prendere decisioni sulle attività di due fasi fondamentali del progetto – il bidding e il delivery – valutandone gli impatti sulle performance complessive. La simulazione prevede di lavorare sia in gruppi interaziendali durante il corso (fase di bidding), che individualmente nelle settimane successive (fase di delivery). L’approccio competitivo ha favorito un forte coinvolgimento dei partecipanti (oltre il 90 per cento ha completato il gioco). Le decisioni prese da ciascuno durante il gioco hanno determinato punteggi individuali, calcolati in base ad alcuni indicatori di performance, che hanno permesso di individuare i tre “vincitori” del Business Game 2011. Per massimizzare l’efficacia didattica dello strumento, al termine del Game è stato fornito a ogni partecipante un riscontro sulle scelte effettuate. Una possibilità di sperimentarsi, quindi, in un ambiente “protetto”, ma con il vantaggio di poter imparare dai propri errori e dalle esperienze dei colleghi. I vincitori del business Game 2011 Sfidante, innovativo, utile. Questi gli aggettivi utilizzati dai tre vincitori del Business Game per descrivere la propria esperienza e lo strumento messo a disposizione da Finmeccanica nel percorso di apprendimento. Tra gli oltre 170 partecipanti delle nove edizioni del modulo “PM in Finmeccanica’s Way Fundamentals”, a totalizzare il punteggio più alto nel 2011 sono stati Gianluca Frangi di Alenia Aermacchi (1° classificato), Alessandro Leto di Ansaldo Energia (2° classificato) e Antimo Russo di Ansaldo STS (3° classificato). Durante la premiazione, avvenuta nel corso del workshop PMP del 10 novembre scorso, i tre project manager (PM) hanno ricevuto la targa da Giuseppe Zampini, Amministratore Delegato di Ansaldo Energia. Complimenti ai vincitori e arrivederci all’edizione 2012 per nuovi contratti da acquisire e da gestire! Il ritratto del project manager Finmeccanica Presidia in modo adeguato le fasi di Pianificazione e Controllo, storicamente legate al proprio ruolo, ma fatica nel gestire le diverse risorse coinvolte nei team di progetto, scontrandosi spesso con i vincoli organizzativi dell’azienda. Deve ancora rafforzare alcune competenze legate alla gestione dei rischi, del valore e delle performance dei programmi. Questo il ritratto del project manager Finmeccanica emerso dalla ricerca Project for Projects (P4P), realizzata dalla holding in collaborazione con il Politecnico di Milano, che ha esaminato ruolo e caratteristiche dei PM delle aziende del Gruppo in funzione dell’applicazione delle best practices alla base del modello PM in Finmeccanica’s Way. Duecento i PM che, attraverso la compilazione di un questionario online (la cui redemption è stata del 94 per cento) e la partecipazione a workshop aziendali di condivisione dei risultati, hanno identificato le competenze più critiche per il proprio ruolo e proposto azioni di miglioramento mirate nelle relative società. Tra le iniziative suggerite, gli investimenti formativi sulle competenze chiave, ritenuti maggiormente efficaci se coordinati centralmente, in quanto facilitano la diffusione delle migliori pratiche e la condivisione interaziendale delle esperienze. Questi i temi di approfondimento del terzo workshop PMP che si è svolto lo scorso 10 novembre e dal titolo La gestione collaborativa della conoscenza per il miglioramento dei processi e delle competenze di PM. L’evento ha coinvolto, in un confronto vivace, i circa duecento PM certificati a valle del percorso formativo PMP, che hanno approfondito anche il tema dei possibili nuovi sviluppi degli strumenti di knowledge management a disposizione della comunità professionale PM del Gruppo. Nella pagina accanto, la grafica realizzata nel corso del workshop PMP del 10 novembre 66 67
P E R S O N E 12/2011 FINMECCANICA MAGAZINE stiamo lavorando per voi uALLA SCOPERTA DELLE AZIONI AvvIATE IN RISPOSTA AI RISULTATI EmERSI DALLA SURvEY FINmECCANICA SUL CLImA E SUL- LA CULTURA AZIENDALE DEL 2010 Persone e processi: ecco i protagonisti della fase di azione! Nati per rispondere alle criticità evidenziate dai 38.000 colleghi che nel 2010 avevano risposto alla Survey sul clima e sulla cultura estesa a tutti i dipendenti Finmeccanica, sono ben 60 i progetti di miglioramento complessivamente avviati a livello di Gruppo. Tra le aree di intervento individuate, figurano la “Valorizzazione delle persone” e la “Ottimizzazione dei processi industriali”. Ma quali sono le azioni in corso? L’analisi realizzata dalla struttura Sviluppo e Formazione della holding, che cura il progetto in collaborazione con le Direzioni Risorse Umane delle singole aziende del Gruppo, mostra che nel filone della “Valorizzazione delle persone” si registrano iniziative che spaziano dalla comunicazione interna al sostegno della crescita professionale delle risorse, al miglioramento dei sistemi di valutazione delle prestazioni. Sul versante della “Ottimizzazione dei processi industriali”, si va, invece, da programmi formativi per accrescere la conoscenza di processi e procedure a revisioni organizzative e azioni specifiche di riduzione costi. Abbiamo approfondito lo stato dell’arte dei progetti avviati ascoltando l’opinione di due dei numerosi champion che, nelle nostre aziende e con il supporto di team di lavoro dedicati, stanno curando l’implementazione delle azioni e il monitoraggio dei loro risultati. OTTIMIzzARE I PROCESSI InDUSTRIALI È IL PRODOTTO CHE FA LA DIFFEREnzA Cosa caratterizza un’azienda di successo? Come migliorare la performance? Ci siamo posti queste domande nel 2010, anche alla luce delle evidenze emerse dal Business Culture Project. La risposta, semplice ma non banale, è stata: dobbiamo rimettere al centro il prodotto! Tra le aree d’intervento delineate dalla survey c’era quella della “Ottimizzazione dei processi industriali” e, a questa priorità, Alenia Aeronautica ha risposto con un progetto di reengineering dell’organizzazione industriale. Così, da un confronto con la direzione generale, è nata l’idea di riorganizzare i processi di gestione delle commesse intorno a due figure chiave: 1) il Program/Product Manager (PM), responsabile della gestione operativa in termini di execution e delivery; 2) il Business Manager (BM), responsabile della presa in carico e della gestione operativa del contratto, dalla stipula alla chiusura. Obiettivo principale del progetto, cui hanno partecipato anche Valentina Rotondo (Responsabile Processi Organizzativi) e Sergio Rovinello, (Responsabile Start-up Nuove Forniture e Iniziative di Migliora- mento) è stato quello di assicurare una gestione delle commesse più efficiente soprattutto dal punto di vista economicofinanziario, accentuando la creazione di valore con un’incessante focalizzazione sul prodotto e sui processi produttivi. Il tutto, in continuità con la cornice di riferimento delineata dal Project Management Programme, il percorso di formazione Finmeccanica finalizzato a capitalizzare e condividere la conoscenza tecnica e gestionale e la diffusione delle migliori pratiche del Gruppo sul tema del project management, cui molti dei PM e BM individuati nella nuova organizzazione hanno avuto o avranno in futuro occasione di partecipare. Il modello individuato costituirà anche una sorta di road map nel processo di integrazione del settore Aeronautico di Finmeccanica sotto l’unico marchio di Alenia Aermacchi. Antonio Di Micco, Responsabile Sviluppo Organizzativo, Alenia Aeronautica VALORIzzARE LE PERSOnE CRESCERE InSIEME ALLE nOSTRE PERSOnE SELEX Galileo ha adottato un approccio innovativo al tema della cultura aziendale. Per rispondere alle risultanze della survey 2010 ha infatti coinvolto i 120 manager che avevano partecipato al Values Based Leadership, l’iniziativa avviata per fornire al management competenze e motivazione per promuovere il cambiamento. I dati dell’indagine parlavano chiaro: la percentuale di risposte positive di SELEX Galileo era cresciuta dell’11% tra il 2008 e il 2010 e del 18% rispetto al 2006. Era migliorata anche la dimensione “People Development”, ovvero il livello di soddisfazione delle persone per opportunità di crescita professionale e sviluppo di carriera, ma l’incre- mento era stato contenuto. La dimensione engagement, che misura l’impegno e il coinvolgimento dei dipendenti e rappresenta un indicatore chiave della performance, era solida e cresciuta rispetto alla precedente edizione. “Vi era tuttavia spazio per un ulteriore miglioramento; per questo abbiamo creato cinque team di progetto per lavorare sulle tematiche suggerite dalle nostre persone, che riteniamo avranno un impatto positivo sulle performance aziendali”, afferma Lynda McVay, Vice President Business Culture Evolution, alla guida di questi gruppi. Io sono oggi alla guida del team che sta lavorando sul filone della “Valorizzazione delle Persone”, anche attraverso un ambiente virtuale. Su questo fronte la survey aveva evidenziato che i meccanismi di avanzamento di carriera e degli incentivi non erano del tutto compresi in azienda. Le persone ci avevano, inoltre, segnalato di non ricevere sempre un feedback strutturato in merito alla performance e al lavoro svolto. Abbiamo per questo iniziato a lavorare su due fronti: da un lato, sull’ampliamento del processo Performance Development Review, il sistema di valutazione della performance e condivisione degli obiettivi di sviluppo tra capo e collaboratore e, dall’altro, su una sempre più strutturata pianificazione dei percorsi di carriera. I progetti saranno portati a termine entro il 2012. E non finisce qui: sarà nostra cura monitorarne con attenzione i risultati e tenervi costantemente aggiornati sul loro avanzamento. Gary Illingworth, Responsabile Qualità sedi di Luton e Basildon, SELEX Galileo 68 69
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