In-Store Marketing – Analisi del pdv Sephora - Scuola di ...

In-Store
Marketing –
Analisi del
pdv Sephora
– Via Dante
All’interno della riconosciuta
centralità rappresentata dal pdv
nella comunicazione di brand,
spesso non viene sufficientemente
sottolineato l’aspetto di percezione
esperienziale delle variabili hard e di
quelle soft gestite a livello di layout
complessivo. E’ davvero possibile
comunicare efficacemente senza
misurare questi aspetti?
Team 2R Consulting

Sommario
1. Store Check ............................................................................. 3
2. Analisi dei dati anagrafici raccolti...................................... 7
3. Analisi della Store Personality ............................................. 8
4. Analisi della Store Image .................................................... 12
5. Conclusioni ........................................................................... 17
Giuseppe Marazzotta - 120752
2

Figura 1
1. Store Check
movimento e d’acquisto all’interno del pdv.
L’analisi del pdv Sephora è stata condotta con modalità
quali-quantitative, utlizzando un questionario
semistrutturato autosomministrato per analizzare
composizione e comporatamento dei consumatori dello
specifico pdv, un’intervista, anch’essa semistrutturata,
somministrata al gestore del pdv ed, in ultima istanza, il
lavoro dell’analista che ha valutato l’utilizzo delle leve di
merchandising e la loro influenza sulle dinamiche di
Il format dell’insegna è di tipo multimarca, che sceglie di operare attraverso pdv di
proprietà, senza dunque cedere il marchio a terzi con modalità di franchising. Tale strategia è
pressoché identico nelle altre insegne che rappresentano i principali competitor di Sephora
(Douglas, Limoni, Mariannaud).
Il pdv Sephora di via Dante, che corrisponde al best performer dell’insegna per il mercato
italiano, si contraddistingue per una metratura pari a circa 200 m 2 ed il posizionamento all’interno
di un asse commerciale strategico rappresentato dal centro storico della citta di Milano. E’ sito
all’interno di un’area pedonale,
facilmente raggiungibile tramite il
servizio di trasporto pubblico e nelle
vicinanze di numerosi punti di interesse
turistico.
L’accesso (Fig. 2) è garantito da
tre ampi ingressi (che fungono anche da
uscite) con il personale che, salvo nelle
ore di punta, accoglie immediatamente il cliente. Uno scalino è presente su tutti gli ingressi e ciò
Giuseppe Marazzotta - 120752
Figura 2
3

potrebbe costituire una barriera architettonica; è altresì vero che il pdv è ubicato all’interno di un
palazzo storico del centro urbano quindi è facile presupporre che la possibilità di apportare
modifiche al layout dell’edificio sia molto limitata.
Le gondole presenti all’ingresso presentano prodotti di nuovo arrivo e l’obiettivo generale
di posizionamento perseguito all’ingresso appare essere quello di qualità, novità e servizio.
L’In-Store Communication è gestita tramite
indicazioni testuali e colori (fucsia = donne, arancione =
uomini, verde = cura del corpo) ed è privilegiata la
comunicazione sulle gondole centrali, mentre sui
prodotti disposti a perimetro viene solo indicato il brand
in esposizione sulla testata di gondola, attività che aiuta a
leggere il display merceologico (Fig. 3) che è
prevalentemente di tipo verticale per famiglia e
orizzontale per marca. Manca altresì l’indicazione del
prezzo per i prodotti, in quanto riportato sul packaging
degli stessi (fatta eccezione per i prodotti di make-up).
Il layout generale è misto griglia/isola ed il cliente ha buona libertà di movimento.
L’attività commerciale in senso stretto si svolge al piano terra, dove sono presenti 4 casse e dove
lavorano un massimo di 8 dipendenti nei momenti di picco, a fronte di un totale di 15 dipendenti. Al
primo piano, collegato al livello sottostante tramite delle scale a chiocciola, vengono offerti dei
servizi accessori quali il Brow Bar. Viene altresì offerto un servizio di confezionamento per i regali,
garantito il servizio post-vendita (seppur limitato, data la categoria merceologica trattata) ed è in
uso una carta fedeltà con associata una raccolta punti. E’ frequente inoltre l’utilizzo di pieghevoli
informativi per fornire indicazioni sulle attività promozionali ai clienti.
Per quanto riguarda le attrezzature espositive esse sono state valutate con lo strumento del
Personality Inspector, strumento che consente - a partire da punteggi che variano da 0 a 2 sulla
4
F
a
m
i
g
l
i
a
/
s
e
g
m
e
n
t
o
Giuseppe Marazzotta - 120752
Marca
Figura 3

presenza/assenza di elementi quali materiali, colori, forme, illuminazione - di validare la rilevazione
dell’analista (tramite dei punteggi generali attribuiti agli item da ca. 60 studenti della LM in
Marketing) e trasporre la stessa su 5 attributi-base che identificano la personalità del pdv.
Giuseppe Marazzotta - 120752
Il minor punteggio è da
intendersi come più
vicino al profilo rilevato
Figura 4
5

Tabella 1
Dallo strumento emergono informazioni interessanti (Fig. 4); le dimensioni rilevanti sono
quelle dell’entusiasmo e della genuinità (la moda ci mostra una sostanziale parità delle dimensioni,
la media invece ci indica la prevalenza dell’entusiasmo). C’è una discreta presenza della
dimensione della solidità, mentre trascurabile è la dimensione della sofisticatezza e totalmente
assente è quella dell’antipatia.
Sorprende molto il dato riguardante la sofisticatezza. Dalla successiva analisi del
consumatore e dalla sua percezione del cliente tipo sarà evidente come questa dimensione sia, a tutti
gli effetti, uno dei punti di maggior debolezza del pdv. Appare opportuno, alla luce dei dati emersi
grazie al Personality Inspector (Tab. 1), incrementare l’uso degli specchi e introdurre delle forme
squadrate all’interno del pdv, elementi che sposterebbero di molto la rilevazione sulla dimensione
della sofisticatezza. Allo stato attuale dunque il pdv non è in grado di soddisfare (o quantomeno non
è in grado di comunicare in maniera efficace) il segmento di clientela che si percepisce come
sofisticato. Tale dato sarà confermato in maniera inconfutabile dai dati che verranno analizzati in
Giuseppe Marazzotta - 120752
6

seguito. Si procede adesso ad una disamina del cliente tipo di Sephora, insegna che si occupa di
cosmesi e che serve il processo di consumo volto alla cura del sé.
2. Analisi dei dati anagrafici raccolti
Il campione (non statistico) indagato si compone di 28 individui, di questi il 79% sono
donne e il 21% uomini. L’età è prevalentemente giovane con il 43% degli individui appartenenti
alla fascia 18-25 ed il 36% alla fascia 26-35. Nessun individuo appartenente alla fascia 56-65 o 65 e
oltre è stato riscontrato nel campione. Le categorie maggiormente rappresentate sono quelle degli
studenti e dei lavoratori (rispettivamente 29% e 43%) e, coerentemente con quanto appurato dalle
fasce d’età, non è presente nessun pensionato. Ben il 68% degli intervistati dichiara di essere in
possesso di una laurea, confermando il posizionamento medio-alto del pdv. I clienti sono inoltre
residenti prevalentemente in un’altra zona di Milano (57%), coerentemente con le caratteristiche
dell’asse commerciale rappresentato da via Dante, posta nel centro storico e a bassa densità
abitativa. Solo il 14 % dichiara di possedere la propria residenza al di fuori del comune di Milano.
100%
50%
0%
Composizione demografica - Cliente Sephora
Uomini
21%
Donne
79%
46-55
11%
36-45
11%
26-35
36%
18-25
43%
Disoccupato
4%
Studente lavoratore
18%
Casalinga
7%
Lavoratore
43%
Studente
29%
Laurea
68%
Diploma
25%
Licenza media
7%
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Fuori Milano
14%
In altra zona
57%
In Zona
29%
Stranieri
14%
Italiani
86%
Sesso Età Professione Istruzione Residenza Nazionalità
Figura 5
7

Essi sono, con buone probabilità, turisti (idea confermata anche da altri dati in seguito), dato
che il pdv non rappresenta, per dimensioni e per categoria merceologica trattata, un negozio ancora
dell’asse commerciale. Non ha dunque la capacità di attrarre a se un elevato numero di visitatori se
non sfruttando la capacità attrattiva dell’asse commerciale. Infine, la nazionalità degli intervistati è
prevalentemente italiana, ben l’86%. Interessante notare come ben il 66% degli individui di sesso
maschile appartenga alla fascia d’età 25-36. Nessun individuo di sesso maschile è stato invece
riscontrato nelle fasce d’età superiori. Questo dato, pur analizzato alla luce della ristrettezza
numerica del campione analizzato, fa riflettere. La presenza della componente maschile solo nelle
prime due fasce d’età può facilmente essere interpretato come un indicatore sociale. Interessante
anche l’analisi dei titoli di studio incrociata con il sesso degli intervistati, che conduce praticamente
alle medesime percentuali: sono in possesso di una laurea il 66% degli uomini intervistati ed il 68%
delle donne, indice di un comparabile grado di istruzione tra i due sottocampioni. Dall’incrocio di
tutti i dati anagrafici, infine, si può desumere il cliente tipo di Sephora: si tratta di una donna
giovane, di età compresa tra i 18 ed i 36 anni, di nazionalità italiana e prevalentemente
lavoratrice, in possesso di un titolo di studio medio/alto (diploma o laurea).
3. Analisi della Store Personality
Lo step successivo è stato quello di procedere all’analisi della percezione del cliente tipo di
Sephora. Le strade seguite sono state due: il
primo obiettivo è stato un’analisi per cluster
dei rispondenti alla domanda (che prevedeva
una risposta aperta) “Quale aggettivo
userebbe per descrivere il cliente tipo di
questo punto vendita?”. L’analisi è stata
condotta tramite uno strumento Open Source,
IBM Many Eyes, che consente, una volta
inserito una database di qualunque tipo (nella fattispecie è stato creato, per l’analisi dei questionari,
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Giuseppe Marazzotta - 120752
Figura 6

un database Microsoft Access, Fig. 6), di creare delle Tag Cloud dove la grandezza dell’attributo
riprodotto corrisponde alla sua frequenza riscontrata, mentre il colore indica se tra attributi diversi
esistono delle congruenze di tipo anagrafico tra i rispondenti. Questo il risultato (Fig. 7):
Giuseppe Marazzotta - 120752
Figura 7
Ecco i gruppi di attributi che il programma ha associato sulla base dell’analisi anagrafica:
� Fashion, femminile, ordinato (donna, italiana, laureata)
� Giovanile, dinamico, fighetto, moderno (donna, diplomata, lavoratrice)
� Annoiato, esigente, allegro, sveglio, prezzi (uomo, 25-36, lavoratore)
� Elegante, vivace, curato, modaiolo, versatile, schifo (18-24, nazionalità italiana,
studente)
Gli attributi che sono stati riscontrati con maggiore frequenza sono: fashion, giovanile, elegante.
Due attributi su tre possono essere riconducibili alla dimensione della sofisticatezza, mentre
l’attributo giovanile può essere ricondotto alla dimensione dell’entusiasmo. Ciò conferma in pieno
quanto detto dal gestore, vale a dire che il consumatore che frequenta prevalentemente Sephora è:
o Entusiasta
o Sofisticato
Possiamo dunque affermare a ragion veduta che c’è pressoché perfetta corrispondenza tra l’idea del
cliente Sephora che il gestore possiede (che dovrebbe essere quindi l’idea, con buona
approssimazione, dell’insegna nel suo complesso) e l’idea del cliente tipo espressa dai consumatori
che realmente si recano presso il pdv.
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E’ usuale riscontrare dei fenomeni di identificazione tra la personalità del pdv e la
personalità del consumatore che, nei fatti, lo frequenta. Dallo strumento del Personality Inspector e
attraverso l’indagine empirica dell’analista abbiamo dedotto che le dimensioni rilevanti della
personalità del pdv risultano essere:
o Entusiasmo
o Genuinità
Il gestore ci ha invece parlato di un consumatore sofisticato ed entusiasta, dimensioni confermate da
parte del consumatore tramite l’analisi della percezione del cliente tipo con il metodo delle Tag
Cloud. Esiste quindi una evidente distonia tra ciò che è stato rilevato dagli analisti e ciò che è stato
espresso dal gestore e dai consumatori.
Personalità Cliente
Personalità Consumatore
Personalità pdv
Tipo (Consumatore)
(Gestore)
(Analista)
o Sofisticato OK o Sofisticato NO o Genuino
o Entusiasta OK o Entusiasta OK o Entusiasta
Abbiamo dunque rilevato un gap che per essere spiegato necessita di un ulteriore livello di analisi.
Diviene rilevante sapere se c’è corrispondenza tra la personalità del cliente tipo percepita dal
consumatore reale e la personalità che il consumatore reale stesso dichiara d’avere. I risultati
possibili in questo caso sarebbero:
1. Vi è corrispondenza tra la personalità del cliente tipo e quella del consumatore reale:
in questo caso l’opinione del gestore e dunque dell’insegna sarebbe corretta e sarebbe da
rimettere in discussione l’opinione dell’analista.
2. Non vi è corrispondenza tra il cliente tipo ed il consumatore reale: in quel caso
andrebbero valutate le variabili ambientali e di servizio che spingono un consumatore a
frequentare un pdv nel quale non si identifica e individuare i motivi per i quali l’insegna
non percepisce la distonia tra cliente tipo e consumatore reale.
Per valutare la corrispondenza tra cliente tipo e consumatore reale è stata sottoposta agli intervistati
la seguente batteria di aggettivi (Tab. 2), riconducibili alle 5 dimensioni rilevanti indagate:
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1 2 3
� Di classe � Snob � Alla moda
� Duro � Vigoroso � Organizzato
� Brillante � Entusiasta � Amichevole
� Sincero � Genuino � Fedele
� Annoiato � Superficiale � Chiassoso
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Tabella 2
Su questa batteria di aggettivi è stato chiesto di indicare (sempre con una risposta per colonna)
prima quali attributi si ritenesse avere il cliente tipo di Sephora, poi quali attributi invece ritesse di
possedere l’intervistato (corrispondente al consumatore reale). Questo il risultato ottenuto:
Consumatore reale Cliente Tipo Consumatore reale Cliente Tipo
Sofisticatezza 18 31 0,34 1,44
Solidità 12 7 -0,39 -0,87
Genuinità 18 7 0,34 -0,87
Entusiasmo 25 22 1,19 0,58
Antipatia 3 13 -1,48 -0,29
Media 15,2 16
Dev.st. 8,228000972 10,39230485
Figura 8
11

Il risultato di questa analisi è interessante; il consumatore reale dichiara di essere prevalentemente
entusiasta e genuino. Queste due dimensioni erano quelle risultate prevalenti dalla Personality
Inspector, quindi possiamo dire esiste un fenomeno di identificazione tra la personalità del pdv e la
personalità del consumatore che vi si reca. Esiste però una forte distonia tra quello che dovrebbe
essere il cliente tipo, percepito allo stesso sia dal gestore sia dagli stessi consumatori, e il
consumatore reale, il cui processo identificativo pare ottemperato non tanto dalle scelte di
posizionamento dell’insegna, che alla luce dei dati sconta un gap di conoscenza dei propri clienti
reali, ma principalmente dal layout delle attrezzature, che in questo caso è l’unico elemento che
pare ancorato al vero consumatore che si reca presso il pdv oggetto d’analisi.
Se c’è corrispondenza tra la personalità del consumatore reale e la personalità del pdv rilevata
tramite Personality Inspector mentre c’è distonia con ciò che dovrebbe essere il cliente tipo,
evidentemente il problema non può essere a livello della personalità espressa dal pdv, ma le
problematiche sono da andare a cercare più in alto, dunque nell’immagine – e di riflesso nel
posizionamento strategico – comunicato dall’insegna. Si è reso dunque necessario analizzare tutti i
parametri di servizio offerti per riscontrare, laddove ce ne fossero, dei gap tra l’importanza data ad
alcuni parametri di servizio e la soddisfazione percepita dagli stessi.
4. Analisi della Store Image
E’ stata sottoposta ai consumatori la seguente batteria, composta da 18 parametri di servizio, per i
quali gli intervistati hanno indicato un livello di importanza e un livello di soddisfazione variabile
all’interno di una scala da 1 a 5:
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IMP SOD
Ampio assortimento di prodotti 4,30 3,81
Possibilità di trovare tanti prodotti diversi (per marca e
tipologia) all'interno di una stessa categoria di prodotti 4,08 3,62 3,51
Disponibilità di marchi particolari che non tutti hanno 3,31 3,04
Offrire sempre le novità di prodotto 3,77 3,46
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Prezzi Convenienti 4,04 3,15
Promozioni interessanti 3,92 3,04 3,28
Rapporto qualità/prezzo 4,37 3,62
Assistenza del personale 4,26 3,77
Competenza del personale di vendita 4,33 3,50 3,70
Cortesia del personale di vendita 4,26 3,85
Accessibilità (prossimità/Vicinanza casa/lavoro) 3,15 2,77 2,77
Facilità di movimento e di reperimento dei prodotti 3,92 3,79 3,77
Facilità di localizzare i prodotti/categorie o reparti 4,21 3,75
Qualità della merce 4,63 4,13 4,20
Presenza di marche note/rilevanti/di qualità 4,08 4,29
Piacevolezza dell'ambiente 4,33 3,76
Capacità del punto vendita di essere stimolante e di divertire 3,54 2,50
Ordine e pulizia 4,67 4,00
Ogni gruppo di parametri di servizio appartiene rispettivamente a:
� Assortimento
� Convenienza Prezzi
� Qualità del servizio e del personale
� Accessibilità
� Fruibilità layout
� Qualità della merce
� Attrattività dell’ambiente di vendita
Giuseppe Marazzotta - 120752
3,49
E’ stato possibile metterli in ordine di rilevanza per il consumatore applicando questa formula:
Σ |Ii * Si|
Ii
Tabella 3
Sono stati dunque generati sette indici multidimensionali che sono stati conseguentemente ordinati
in ordine discendente:
13

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Figura 9
Grazie a questa chart si può notare come la qualità della merce assolutamente in cima alla
piramide dei parametri d’immagine percepiti dal consumatore. Il gestore ci ha indicato quali punti
di forza rispetta al target i seguenti due punti:
� Qualità della merce
� Qualità del servizio e del personale
Se sulla qualità della merce c’è pieno accordo sia con le valutazioni espresse dai consumatori che
con la valutazione derivante dallo Store Check analitico, la stessa cosa non si può dire per la qualità
del servizio e del personale. Sebbene nella chart degli indici multidimensionali appaia come terzo
fattore, occorre osservare come lo scarto dai parametri d’immagine che si posizionano ai due livelli
inferiori (assortimento e attrattività dell’ambiente di vendita) sia minimo; non è quindi possibile
parlare, nel caso della qualità del servizio e del personale, di un elemento distintivo dell’immagine
del servizio commerciale del pdv.
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Il parametro dell’accessibilità in ultima posizione non deve meravigliare: il suo basso
punteggio è infatti determinato anche da uno scarso livello d’importanza media attribuito. Il
parametro della convenienza prezzi invece è coerente con il posizionamento medio-alto del pdv,
posizionamento peraltro confermato e dai dati delle anagrafiche degli intervistati e dal target
rilevante espresso dal gestore durante l’intervista. Gli altri parametri, avendo mostrato delle distanze
sugli indici multidimensionali decisamente contenute, hanno reso necessario il ricorso nuovamente
alle Tag Cloud per capire se vi fosse effettivamente, all’interno di questi parametri, qualche fattore
critico dal quale deriva, lo ricordiamo, il presunto gap di posizionamento a livello di immagine.
E’ stato dunque utilizzata una Tag Cluod per la domanda nella quale si chiedeva “C’è
eventualmente qualcosa che l’ha colpita negativamente?”. Di seguito il risultato:
Giuseppe Marazzotta - 120752
Figura 10
Non è stato, in questo caso, possibile clusterizzare i rispondenti, perché presentavano caratteristiche
disomogenee. Sono giunte comunque da questa ulteriore analisi delle indicazioni rilevantissime:
1. Le lamentele che riguardano i prezzi alti sono minime, tendenzialmente trascurabili.
2. Molte lamentele riguardano fattori ambientali: disordine, caos, troppa luce. Sono
impressioni negative molto differenziate però, che avvalorano l’idea che si tratti di episodi
sporadici più che di problematiche strutturali.
3. Il problema che emerge in maniera più prepotente è la freddezza del personale. L’elevata
frequenza di questa specifica problematica lascerebbe intendere che vi sia dietro una
condizione strutturale.
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Il gestore ha specificato con decisione che la qualità del servizio e del personale è uno dei punti
distintivi dell’insegna Sephora. Come mai allora si riscontra questo tipo di gap tra l’immagine
comunicata e quella percepita?
La risposta arriva dall’analisi dei parametri di servizio disaggregati. All’item “Competenza
del personale di vendita” il valore medio attribuito all’importanza è stato pari a 4,33, tra i più alti in
termini assoluti, mentre il valore medio attribuito alla soddisfazione è stato pari a 3,5. Uno scarto,
quello tra importanza e soddisfazione su questo parametro, sensibilmente più elevato di quello
misurato rispetto agli altri item.
La motivazione di questa problematica è da ricercarsi prevalentemente nell’impego del
personale. Il numero di dipendenti presenti ad ogni ora è elevato e rispondente in maniera totale ad
una logica di servizio assistito; d’altra parte l’elevatissima fruibilità del layout, unito al dato delle
risposte sul modello PAD, dove gli intervistati, alla voce dominance, dichiarano di sentirsi
autonomi in una percentuale vicina al 100%, tendono a far sembrare il focus sul servizio di
assistenza offerto quasi superfluo. Questi due fattori, correlati insieme, determinano una dinamica
particolare all’interno del pdv: è usuale vedere molti commessi non al lavoro, semplicemente in
attesa che qualcuno abbia bisogno di loro, anzi, spesso sono proprio i commessi a chiedere ai clienti
di cosa hanno bisogno. Eppure quando un cliente ha realmente bisogno accade, così come alcuni
consumatori durante le interviste hanno evidenziato, che il/la commesso/a non sia adeguatamente
formato per fornire le risposte attese.
Tale gap d’immagine può ragionevolmente tramutarsi in un gap strutturale che si ripercuote
in maniera diretta sulla Store Personality, generando la distonia già rilevata in precedenza.
E’ ragionevole pensare che l’impostazione da boutique (molti commessi e il focus sul
servizio assistito) unita alla fruibilità da negozio discount, da una parte attiri i consumatori
entusiasti e genuini, in cerca di un’esperienza d’acquisto rapida, divertente e che riesca a
coinvolgere in maniera diffusa un ampio novero di sensi; dall’altra fa si che i consumatori attuali
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percepiscano il pdv non esattamente ritagliato sul loro comportamento d’acquisto, cosa che li porta
a pensare che il cliente tipo al quale si rivolge l’insegna sia un altro.
5. Conclusioni
Nella prima parte di questo lavoro si è proceduto ad una disamina delle caratteristiche
“hard” del pdv, analizzandone metratura, ingressi, layout e display. Sono stati oggetto di attenzione
anche il numero di dipendenti impiegati e la comunicazione visuale in-store.
Poi si è proceduto a valutare le componenti del layout delle attrezzature tramite uno
strumento per l’analista, il Personality Inspector, che ha consentito di ricondurre in maniera
scientifica tutte le variabili osservate ad un gruppo di attributi votati a definire la Store Personality.
Ne è emerso che, in base agli elementi di layout utilizzati, le dimensioni di Store Personality attivate
sono, in maniera prevalente, quelle dell’entusiasmo e della genuinità. Qui è stato immediatamente
rilevabile un gap rispetto a quanto trascritto durante l’intervista al gestore, che ritiene il target
rilevante per il suo pdv composto da consumatori sofisticati ed entusiasti. Questa coppia di attributi
è la stessa che è emersa dall’analisi della percezione del consumatore tipo da parte degli intervistati,
mentre gli stessi, dovendo descrivere la loro personalità, si sono descritti come entusiasti e genuini,
cioè gli stessi attributi emersi dal Personality Inspector. Viene dunque rispettata l’ipotesi secondo la
quale un processo di identificazione personale che guida la scelta dei pdv. Non si può parlare quindi
ne di errore di percezione del consumatore ne di errore di rilevazione da parte dell’analista. Esiste a
monte, evidentemente un errore di posizionamento per quanto riguarda l’immagine dell’insegna e,
di conseguenza, della Store Image.
Dall’analisi dei parametri di servizio dai quali si genera la Store Image e da una seconda
analisi tramite Tag Cloud è stato possibile identificare un gap tra l’immagine che l’insegna
persegue, vale a dire quella di forte attenzione alla qualità del servizio e del personale, e quella che
invece viene percepita dai consumatori, che apprezzano massimamente la fruibilità del layout e
dichiarano di sentirsi autonomi durante il processo di acquisto. Tutto ciò, unito alla presenza di
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numerose lamentele riguardanti la freddezza del personale e all’importante differenza tra
l’importanza data alla competenza del personale e alla soddisfazione da essa derivata da parte dei
consumatori, ci hanno permesso di dire che la gestione del personale è uno dei problemi strutturali
dell’insegna, che intacca la Store Image e si ripercuote in maniera pesante sulla Store Personality.
A riprova di questa considerazione di seguito vengono mostrati i risultati alla domanda: “Si
identifica con il consumatore tipico di questo punto vendita?”, che è stata sottoposta ai consumatori
intervistati (Fig. 11).
Giuseppe Marazzotta - 120752
Figura 11
Alla medesima domanda il gestore ha dichiarato di identificarsi totalmente con il consumatore
tipico di questo pdv, ribadendo la coppia di attributi riconducibili alla sofisticatezza e all’entusiamo.
Dall’analisi effettuata possiamo però dire che la percezione del gestore è sbagliata perché scorretta è
l’interpretazione del consumatore tipico. Molto più lucida in questo senso è stata la risposta dei
consumatori che al 48% hanno dichiarato di sentirsi “abbastanza” identificati con il consumatore
18

tipico del pdv. E’ facile leggere in questa affermazione un’identificazione parziale derivata da un
non perfetto posizionamento dell’immagine d’insegna, che attraverso un non perfetto utilizzo delle
risorse umane finisce, nei fatti, per fornire una percezione di sofisticatezza da “boutique” che non
viene perorata da altri strumenti della comunicazione in-store, risultando, in concreto, distonica.
Possibili soluzioni di questa distonia sono:
1. Un maggiore focus sulla formazione del personale, in modo da restituire in modo tangibile
la sensazione di punto vendita legato al servizio assistito al consumatore, migliorando la sua
esperienza d’acquisto. Questo dovrebbe essere correlato con alcune modiche al layout,
suggerite dalla Personality Inspector, quali l’introduzione di gondole con elementi squadrati
e l’utilizzo massivo di specchi e di forme di illuminazione alternative. Ciò consentirebbe di
spostare la Store Personality verso quello che è il posizionamento naturale dell’insegna,
annullando la componente di genuinità, che ad oggi appare un elemento incidentale e non
studiato, ed eliminando il gap a livello della Store Image che riguarda l’impiego del
personale di vendita.
2. Un maggior focus sul libero servizio, con una sostanziale riduzione del personale in-store.
Ciò consentirebbe da una parte di eliminare il gap sulla percezione della qualità del servizio
all’interno della Store Image, abbassando la qualità del servizio che il consumatore può
ragionevolmente pretendere, e dall’altro lato ridurrebbe notevolmente i costi fissi di
gestione. L’abbassamento del livello medio di servizio farebbe si che il posizionamento
dell’insegna abbandoni gradualmente la dimensione di sofisticatezza, ricucendo lo strappo
attuale che c’è tra cliente tipo percepito e consumatore reale.
Entrambe le soluzioni potrebbero essere valide e presentano vantaggi e svantaggi.
Nel primo caso si coglie l’opportunità di attrarre una nuova fetta di mercato, quella dei
consumatori sofisticati, che ad oggi non si riconoscono in un offerta che è fittiziamente di boutique
e prevalentemente discount, ma si corre anche il rischio di perdere una parte di quella clientela che
oggi, pur avvertendo una lieve distonia, continua a riconoscersi in parte con il pdv.
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Nel secondo caso invece si rinuncerebbe all’acquisizione di un nuovo segmento di mercato,
peraltro di non facile misurazione, e si consoliderebbe la relazione con il cliente attuale.
Arriverebbe quasi certamente già nel breve periodo un incremento degli utili derivato da una
riduzione dei costi fissi di gestione e da un incremento della spesa media per cliente, agevolato da
una relazione più solida con il pdv. Questo incremento avrebbe però un limite e sposterebbe molto
in fretta il pdv nel quadrante delle Cash Cow, rendendolo attaccabile da formule commerciali
concorrenti.
Ad oggi però, vista una situazione economica congiunturale incerta e a fronte di un calo
generalizzato dei consumi, pare preferibile comunque la seconda ipotesi, che permetterebbe un
incremento degli utili a investimenti zero, rimandando la possibilità di investimenti ingenti ad un
periodo nel quale il ROI, rispetto ad una ristrutturazione quale quella di cui al punto uno, fornisca
maggiori possibilità di essere positivo.
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