download pdf - TS Learning Homepage/profiel

medewerkers alleen als bron van informatie aanspreekt en gebruikt. De simpele
vraag ‘klopt ons ontwerp?’ opent een wezenlijk andere relatie tussen management
en medewerkers. Medewerkers krijgen de bevoegdheid het ontwerp van het
management ter discussie te stellen, nadat het management eerst zijn eigen
verantwoordelijkheid heeft genomen door zelf een nieuw ontwerp te ontwikkelen.
Het management stelt zich hiermee kwetsbaar op, terwijl tegelijk de erkenning dat
medewerkers over meer operationele kennis en ervaring beschikken heel krachtig
werkt. De vraag ‘klopt ons ontwerp?’ maakt wederzijdse erkenning mogelijk en is het
begin van empowerment.
De drie structuurprincipes voor participatie zijn pas in combinatie werkzaam. Zonder
inzicht in het systeem van onderlinge afhankelijkheidsrelaties is bijvoorbeeld niet vast te
stellen wie als gesprekspartners aan tafel dienen te zitten. Omgekeerd kan men
onderlinge afhankelijkheidsrelaties niet verkennen als men niet in staat is tot een
gesprek waarbij men elkaar als volwaardige gesprekspartner aanspreekt.
Met deze structuurprincipes bouw ik voort op de formulering van de principes
systeemverandering, openheid en partnership van Beer en Eisenstat (zie pagina 20),
waarbij ik openheid heb vervangen door diversiteit. Openheid is meer een gevolg. Het
werkzame bestanddeel is dat de diversiteit aan belangen en perspectieven door de
betrokkenen wordt erkend. Eerst vanuit deze erkenning is een werkelijk gesprek mogelijk
en ontstaat openheid en vertrouwen.
Procesbegeleiding
Ook procesbegeleiding lijkt in elke casus een werkzaam ingrediënt. Geven de
structuurprincipes de grofregeling, dan biedt procesbegeleiding de fijnregeling voor het
uitbalanceren van de spanningen die opgeroepen worden door de confrontatie met een
realiteit die onwerkbaar is en verandering noodzakelijk maakt. De actieonderzoeker
creëert met zijn onderzoekende houding zowel angstoproepende informatie als het
gevoel van veiligheid dat betrokkenen de ruimte geeft hun verhaal te vertellen en op die
wijze hun ervaringen in te brengen, zelfs als het eerste verhaal inhoudt dat men ervoor
terugschrikt de eigen ervaringen in te brengen. Daarbij bewaakt hij de dubbele taak van
de groep: aandacht geven aan de inhoud van de taak én aandacht geven aan de wijze
van werken. Aandacht voor de wijze van werken houdt in:
• opschorten van de inhoudelijke agenda als emoties en conflicten het werken
belemmeren;
• reguleren van open grenzen tussen mensen die ieder hun eigen verantwoordelijkheid
hebben en tegelijk van elkaar afhankelijk zijn;
• onderzoek doen naar de wijze waarop het organisatiesysteem werkt terwijl men aan
de taak werkt.
Aan de eerste twee procestaken is in elke casus gewerkt. Tot mijn verrassing moet ik
constateren dat we aan de derde procestaak niet zijn toegekomen, terwijl het
uitgerekend hier om organizational learning gaat. Dit is niet ‘zomaar’ vergeten.
Cliëntsysteem en actieonderzoeker hebben de handen vol aan de primaire taak van het
diagnosticeren en herontwerpen, en aan het onderwijl veranderen van de
interactiepatronen en relaties. Daarbovenop nog eens onderzoek doen naar de wijze
waarop het organisatiesysteem werkt en wat de verandering en het leren zo lang
geblokkeerd heeft, lijkt simpelweg te veel hooi op de vork. Anderzijds is het belang en de
mogelijke opbrengst van dit metaonderzoek groot en moet dus de vraag gesteld worden
hoe men in de praktijk ruimte kan creëren voor organizational learning. De conclusie lijkt
102