download pdf - TS Learning Homepage/profiel

De terugkoppeling van de resultaten vindt plaats in zeven bijeenkomsten van elk
anderhalf uur. De discussie is levendig en biedt een schat aan extra informatie. Vooral de
plaatjes met de curven van persoonlijke groei trekken veel aandacht. Men herkent de vijf
typen.
De interventie van de onderzoeker is: ‘Kan men elkaar op dit punt helpen? Kan
bijvoorbeeld een neergaande-lijner iets leren van de ervaringen van de balanshersteller?’
Deze vraag brengt bij de terugkoppeling naar de operators een interessant gesprek op
gang. Eén van de operators beschrijft hoe het in de praktijk werkt. ‘Iemand die zo in de
put zit, zoekt contact met een collega die hij hierin vertrouwt en wel op een moment dat
hij er aan toe is. Als dat gesprek goed verloopt, knoopt hij met meer mensen gesprekken
aan en zo trekt hij zich er uit. Als hij er zelf echter niet aan toe is, kun je aan iemand
trekken wat je wil, dan helpt niets.’ Het is een reflectie die getuigt van psychologisch
inzicht: je kunt de pijn niet verwerken voor iemand anders. De managers leveren aan de
discussie over dit onderwerp geen bijdrage. Zij vinden 13 procent neergaande-lijners wel
een punt van zorg, maar bespreken niet welke actie hierop genomen zou kunnen
worden.
De feedbacksessies leveren nog een andere conclusie op. Door hun nogal klassieke opzet
per afdeling ofwel ‘family group’ bevestigen ze de grenzen tussen afdelingen, terwijl
empowerment vraagt om grensoverschrijdend gedrag – van medewerkers, maar ook van
managers. Afdelingsgrenzen overschrijdende issues zijn onhanteerbaar als niemand van
andere afdelingen aanwezig is. Er moet gezocht worden naar andere vormen van
terugkoppeling die meer passen bij empowerment. In casus drie is een goed alternatief
gevonden in een conferentie van de totale organisatie.
Na het onderzoek
In het najaar van 2000 heb ik de huidige manager Human Resources & Organisatie
geïnterviewd. Volgens hem heeft de herstructurering op het vlak van
organisatieprincipes en participatief management stabiliteit gecreëerd, op andere
vlakken is van veel turbulentie sprake. Zo blijkt de personele samenstelling van het
management niet duurzaam. Tussen voorjaar 1998 en voorjaar 1999 vertrekken
respectievelijk de manager logistiek, de algemeen directeur, de personeelsmanager en
de manager operations. Hiermee is de hele groep die leiding gaf aan de vernieuwing
verdwenen. Voorjaar 1999 start een additionele herstructurering, waarbij opnieuw 58
functieplaatsen verloren gaan en er een fabriek overblijft van circa 85 man. De nieuwe
organisatiestructuur blijft daarbij intact.
Uiteraard geeft het wederom grote verlies aan arbeidsplaatsen en collega’s een
aangeslagen gevoel. De huidige manager Human Resources & Organisatie organiseert
daarop met de manager operations een Large Group Intervention waarbij circa zestig
mensen twee dagen bespreken hoe het nu verder moet. Dit duidt op een toegenomen
competentie van managers in het creëren van ruimte en tijd voor mensen om
veranderingen te absorberen. De manager HR&O is zelfs van mening dat men nu veel
verder is met de ingeslagen vernieuwing dan in 1997. Empowerment is nog steeds van
belang, teamwerk heeft meer accent gekregen. De participatieve aanpak van de
herstructurering is nu een vast onderdeel van de normale besluitvorming. Verder dient
vermeld dat na een periode met buitenlandse managers op sleutelposten, binnenkort
het voltallige management weer Belgisch zal zijn. Men kan dit interpreteren als een blijk
van vertrouwen van de Amerikanen in het lokale management. Men werkt weer geheel
op eigen kracht.
42