download pdf - TS Learning Homepage/profiel

epresentatief deel wordt uitgenodigd mee te denken over een nieuwe opzet van de
organisatie. Openheid van communicatie tussen de leden van de teams en de rest van de
organisatie is dan wel een conditie. Als het gesprek tussen collega’s in en buiten de
teams gaande blijft, kunnen ook de niet-leden meegroeien met de ontwikkeling die in de
teams plaatsvindt. Zij blijven op de hoogte van nieuwe informatie, hun wantrouwen
wordt niet gevoed door geheimzinnig gedrag en zij kunnen de emotionele ontwikkeling
volgen die hun collega’s in de teams doormaken. Het hele proces is kortom transparant
en aanvoelbaar voor iedereen die zich ervoor open wil stellen.
Deze drie verklaringen vullen elkaar eerder aan dan dat ze concurrerend zijn. Het begrip
handelingsruimte is hier goed bruikbaar. De cascade van herontwerpteams, alsmede de
afspraak over openheid, creëert een handelingsruimte waarin ook zij die buiten de teams
staan zich kunnen bewegen. En waarin het ook mogelijk is dat een lid van een
herontwerpteam die ruimte niet benut. Een interventie kan handelingsruimte creëren,
maar kan mensen niet tot handelen dwingen. Deelname aan een herontwerpteam geeft
dus evenmin privileges op het gebied van persoonlijke groei als een garantie op behoud
van de eigen baan.
Blijft de vraag: als deelname aan teams ook voor de groeicurven niet de discriminerende
factor is, welke factor is dat dan wel? In de interviews (twee jaar na het
herontwerptraject, een jaar na de herstructurering) ontstaat de indruk dat vooral de
persoonlijke relatie met de nieuwe taak en rol een grote invloed heeft op de stemming.
Geïnterviewden die hun nieuwe rol als promotie ervaren, tekenen een curve van
versnelde groei. Het versnellingspunt tekenen zij op het moment van deelname aan een
projectteam of herontwerpteam, en dan nog eens op het moment van promotie. De
uitnodiging lid te worden van zo’n team ervaart men als een bevestiging dat men er bij
hoort en als de start van het opdoen van nieuwe ervaringen.
Een neergaande-lijner kan hebben deelgenomen aan een herontwerpteam, maar moeite
hebben met zijn nieuwe rol. Hij houdt innerlijk vast aan de oude rol en wordt daarin
bevestigd door tal van mensen in de organisatie die een beroep blijven doen op zijn
‘oude’ kwaliteiten. De directe chef spreekt de betrokkenen echter op de nieuwe taak aan
en biedt geen ruimte om elementen van de oude rol vast te houden. Een
balanshersteller vertelt dat hij in de oude organisatie procesingenieur was, en in de
nieuwe organisatie operator is. Het alternatief was ontslag, maar het bedrijf wilde hem
graag behouden. Hij vertelt dat het hem een half jaar heeft gekost om vrede te krijgen
met het verlies van status. Hij begint zich nu thuis te voelen in zijn nieuwe rol als
operator. Uit wat hij vertelt, blijkt dat hij nieuwe capaciteiten aanboort, maar ook bang is
zijn oude capaciteiten te verliezen.
‘Ik wil nu zien of de klep open is. Ik luister of de pomp goed werkt. Ik krijg meer feeling
voor het proces vergeleken met mijn meer theoretisch bezig zijn vroeger. Collegaoperators
leggen problemen aan me voor vanwege mijn theoretische kennis. Het geeft
een goed gevoel als ik ze daarmee kan helpen. Maar hoe vind ik nu de ideale balans van
verstand gebruiken en handen gebruiken? Op dit moment mis ik de oude activiteiten die
ik prettig vond om te doen.’
Qua competentietoename kunnen we de conclusies als volgt samenvatten.
• Met het geloof in eigen kunnen is het zowel individueel als collectief een jaar na de
herstructurering goed gesteld.
• Individuele verschillen in de evolutie van de stemming hebben meer te maken met de
rol die men na de herstructurering heeft dan met het lidmaatschap van een
herontwerpteam anderhalf jaar eerder.
44