download pdf - TS Learning Homepage/profiel

ook bij het waarnemen en analyseren van wat er op gang komt. Het wordt daar alleen
weinig voor gebruikt. Adviseurs gaan er van uit dat het proces verloopt zoals ze het
ontworpen hebben. Als dat niet gebeurt schrikken ze en proberen ze de geest weer in de
fles te krijgen. Bij ontregelingen gaan we op zoek naar ‘de fout’, in plaats dat we gaan
uitzoeken welke kansen en mogelijkheden de ongeplande ontregeling biedt.
Als men als adviseur wordt ingeschakeld om iets te veranderen, moet men bereid zijn
deel te hebben aan ontregelingen die kunnen gaan plaatsvinden. Dit geldt te meer als
men brede participatie van betrokkenen voorstaat. Als men ‘samen met’ de betrokkenen
wil veranderen, dan moet men ook toestaan dat men zelf – in meer of mindere mate –
door de ontregeling geraakt wordt en enigszins ontregeld raakt. Het accent ligt hier op
het woord ‘toestaan’, ofwel laten gebeuren. Het cruciale onderscheid is niet of men goed
of fout gepland heeft. Het onderscheid is of men de werkzame elementen in de
ontregeling herkent en weet te gebruiken. De wijze waarop de adviseur tijdens de
interventie mede verandert, is dus een integraal onderdeel van de interventie en dient in
een casestudie een plaats te krijgen.
Veranderen leidt niet vanzelf tot leren
Schein, die het model van Lewin vanaf het begin van de jaren zestig ging uitwerken
(1961a,b), ging steeds meer benadrukken dat verandering beter gedefinieerd kan
worden als leren; uiteindelijk stelt hij zelfs voor het begrip ‘planned change’ te vervangen
door het begrip ‘managed learning’ (1996b). De ‘change target’ heet dan een lerende en
de ‘change agent’ is een facilitator van leerprocessen.
Beer stelt verandering en leren niet gelijk, maar presenteert leren als een bewust vorm
te geven bijproduct van een businessgerichte veranderingsinspanning. Uitgangspunt is
de onderzoeksbevinding dat noch zuivere procesinterventies noch zuivere
structuurinterventies duurzaam tot gewenste organisatieaanpassingen leiden. Van hem
en zijn co-auteurs Walton, Eisenstat en Spector is het pleidooi afkomstig voor de
gecombineerde aanpak van Task Alignment. Eerst moet worden gefocust op de
problemen van de business; van daaruit dienen opnieuw de rollen van individuen te
worden bepaald, waardoor het gedrag kan wijzigen, wat vervolgens weer kan leiden tot
de wijziging van attitudes.
Structuurinterventies hebben duurzame effecten, mits begeleid door het ontwikkelen
van een vorm van leiderschap, sociale vaardigheden en gedeelde waarden die consistent
zijn met het doel van de geïntroduceerde structuren en systemen. Dit doet men door de
veranderingen als een participatief proces te structureren.
De sleutel ligt in de volgorde van de interventies. Als de energie voor verandering
ontwikkeld is, start een succesvolle transformatie met het reorganiseren van
medewerkers in ad hoc teams voor bijvoorbeeld probleemoplossing,
productontwikkeling of kwaliteitsverbetering. Hierdoor worden mensen in nieuwe rollen
en relaties geplaatst en krijgen zij nieuwe verantwoordelijkheden, zonder dat dit de
weerstand oproept die normaal gesproken met een formele structuurverandering
gepaard gaat. Terwijl mensen in deze ad hoc structuren werken, leren zij. Als de nieuwe
organisatiearrangementen en het nieuwe gedrag effectief blijken te zijn in het hanteren
van eerder onoplosbare problemen, dan leidt een groeiende ‘sense of efficacy’ tot
veranderende attituden over de nieuwe manier van werken. Een positief versterkende
cyclus van gedragsverandering en attitudeverandering is op gang gekomen.
Sociaalcognitieve mechanismen mediëren dus tussen participatie en
competentietoename. Organisatieaanpassing en leren vallen dus, anders dan Schein
suggereert, niet als vanzelf samen.
21