download pdf - TS Learning Homepage/profiel

De structuur waarin dit werk verricht wordt bestaat uit een cascade van
herontwerpteams, waardoor trapsgewijs de gehele organisatie betrokken raakt. Als bij
een waterval stroomt het herontwerp van boven naar beneden. De leidende groep
brengt enkele serieuze alternatieven voor vernieuwing in en laat deze zowel toetsen als
uitwerken door mensen op het eerst lagere niveau. Als mensen van het eerst lagere
niveau de haalbare alternatieven hebben geselecteerd en uitgewerkt, wordt het daarop
volgende lagere niveau betrokken bij het weer verder detailleren van de plannen en
alternatieven. Het veranderteam nodigt op deze wijze steeds meer mensen uit hun
kennis en betrokkenheid bij het inhoudelijke herontwerpwerk in te brengen. De
structuurprincipes voor de tijdelijke veranderorganisatie zijn:
1. uitnodigen tot een hoog niveau van participatie van operationele mensen: het
management laat zijn organisatie-alternatieven niet alleen uitwerken, maar ook
toetsen door de lagere niveaus;
2. teams samenstellen op het criterium ‘wie heeft de beste operationele kennis’;
3. de taak van een herontwerpteam bij aanvang van het werk op schrift stellen;
4. elk herontwerpteam wordt geleid door een manager uit het veranderteam en
begeleid door een adviseur;
5. als de voortgang van het werk stagneert omdat mensen gevoelsmatig moeite hebben
met wat er gebeurt, wordt de inhoudelijke agenda opgeschort en wordt aandacht
aan deze gevoelens besteed.
Transitieruimte
Een van de aannames van GH is dat echte organisatieverandering een transitieruimte
nodig heeft. Het schiet tekort als het management participatie enkel ziet als een
instrument om van mensen informatie te verkrijgen of om weerstand tegen verandering
weg te nemen. Als het management medewerkers alleen tot participatie uitnodigt om
zijn eigen doelen te kunnen realiseren, creëert zij precies de conditie die mensen in een
zuiver instrumentele relatie met de organisatie houdt of hen daarin doet terugvallen.
Echte participatie in organisatieverandering is een gezamenlijk zoeken in een proces dat
een open einde heeft. Dat wil niet zeggen dat mensen maar kunnen voorstellen wat hun
goeddunkt. Uit de strategie vloeien zoals we zagen eisen voort voor het herontwerp van
de werkprocessen. Het moet echter een open vraag zijn wat de nieuwe werkrelaties
zullen worden.
Vansina (1998b) spreekt, verwijzend naar auteurs voor hem, van een ‘transitional space’,
ruimte die mensen gegund moet worden voor het opnieuw doordenken van hun
veranderende relaties met hun werk, hun collega’s en de nieuwe organisatie. Voor
adviseurs betekent het dat zij het werk in de teams niet zodanig moeten ontwerpen en
begeleiden dat het neerkomt op een invuloefening, maar als een gelegenheid voor
mensen om geleidelijk de oude realiteit in hun ervaringswereld los te laten en hun
creatieve vermogens vrij te maken voor het vormgeven van een nieuwe.
De adviseur nodigt leden van de teams uit ideeën in te brengen, ermee te spelen en in
hun denken een wereld op te bouwen van wat mogelijk en nodig is en wat niet (sociale
constructie van de realiteit). In deze overgangsruimte kunnen mensen ook anticiperen
op gevoelens van verlies en rouw. In een gezamenlijk beleefd proces van ‘worrying
through’ kunnen de leden van de werkgroepen hun ervaringen, anticipaties, fantasieën
en data delen en vergelijken en daardoor tot een betere appreciatie komen van de
situatie waarin zij terecht kunnen komen. Zij doorleven individueel en gezamenlijk de
geanticipeerde gevolgen van de radicale verandering: het werkelijke of vermeende
verlies van werk, collega’s, positie, loyaliteit van de afdeling, loopbaanvooruitzichten en
32