download pdf - TS Learning Homepage/profiel

egeleiding van een medewerker van de afdeling Safety, Health and Environment
worden zij naar de poort begeleid. Het management heeft tot deze procedure besloten
uit angst dat deze medewerkers agressief worden, dingen doen waar zij later spijt van
krijgen en die mogelijk escalerend werken. Het maakt diepe indruk op het hele
personeel. Mensen zien (of horen vertellen) dat enkele van hun collega’s met een plastic
tasje in de hand en begeleid door een SHE-medewerker naar de poort worden gebracht.
Het is een traumatiserende ervaring. Als ik tien maanden later mijn interviews houd,
wordt dit verhaal mij verteld alsof het gisteren is gebeurd en morgen weer zal gebeuren.
Iemand verwoordt het zo: ‘Mensen zijn zonder afscheid van hogerhand aan de poort
gezet, na hier soms 25 jaar te hebben gewerkt. Het is schandalig. Het ging onder
begeleiding van een verpleegster en een bewaker en zonder handdruk van de baas.’ Als
ik dit met het managementteam bespreek en het thema van de waardigheid van mensen
inbreng, schieten zij in de verdediging. Bij een reorganisatie twee jaar later komt deze
ervaring echter weer terug. Mensen zeggen dan tegen de personeelsdirecteur: ‘Zo doen
we het toch niet weer?!’
Natuurlijk kan men zeggen dat het verhaal wordt opgeblazen tot een dramatisch beeld.
Een SHE-medewerker wordt een ‘bewaker’; een verpleegster die standby stond,
begeleidt in het verhaal nu de mensen naar de poort; en terwijl het persoonlijk gesprek
met de baas net heeft plaatsgevonden, is er sprake van een vertrek zonder handdruk.
Feit is dat mensen zich plaatsvervangend gekwetst voelen. Dan is het raadzaam de
procedure zo niet meer toe te passen. Al blijft het ook een feit dat afscheid nemen in dit
soort situaties nooit eenvoudig is.
Resultaten
De hier genoemde klinische observaties wekken de indruk dat bij meerdere mensen
persoonlijke groei heeft plaatsgevonden. Het veranderteam bestaat uit mensen die
vanuit een ondergeschikte en machteloze positie naar voren komen en in drie maanden
tijd het zelfvertrouwen ontwikkelen om zich gesprekspartner te voelen van de nieuwe
eigenaar. De klinische observaties suggereren bovendien dat dit zelfvertrouwen niet
alleen gebaseerd is op het herontwerpplan waar men perspectief in ziet, maar ook op
het vertrouwen in elkaar. Men vertrouwt er op gezamenlijk de competentie te hebben
verworven om straks een antwoord te kunnen geven op de nu nog onbekende reactie
van die nieuwe eigenaar. Het geloof in gezamenlijk kunnen is als het ware meegegroeid
met het plan en met het nieuwe type samenwerking dat is ontstaan.
Een meting van de resultaten heeft in februari 1997 plaatsgevonden, 24 maanden na de
start van het herontwerp en 12 maanden na de feitelijke start van de implementatie. In
die 24 maanden is veel gebeurd. Terwijl de herontwerpteams een fundamenteel nieuwe
organisatie bedenken verkoopt het Nederlandse moederbedrijf de fabriek aan een
Amerikaanse concurrent. De Amerikanen keuren het organisatieontwerp en de
investering in de nieuwe technologie goed. Op enkele onderdelen versimpelen zij de
productieprocessen nog verder. De vakbonden gaan akkoord met het sociaal plan. De
herbezetting vindt plaats op basis van competentie en motivatie. Het veranderteam
wordt formeel benoemd tot managementteam, behoudens de twee productiemanagers
in het team, die wel waardering genieten maar beiden (zoals ze zelf voorzagen) niet
voldoende beantwoorden aan het profiel van manager operations. De manager logistiek
maakt promotie tot manager operations. De Nederlandse directeur vertrekt, wordt
enkele maanden door een Amerikaan opgevolgd, waarna de Belgische manager
operations tot algemeen directeur promoveert. De nieuwe installaties worden
opgeleverd, waarna men de nieuwe organisatie in productie kan invoeren. Hierbij neemt
men gefaseerd afscheid van de helft van het personeel.
36