handleiding voor tussentijdse evaluatie ... - ISB-Kennisbank

HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE
EVALUATIE SPORTBELEIDSPLANNEN
14/10/10 12:37

Colofon
Cov_Publicatie.indd 2
Redactieadres
Vlaams instituut voor sportbeheer en recreatiebeleid vzw (ISB)
Plezantstraat 266, 9100 Sint-Niklaas
T 03 780 91 00
F 03 780 91 04
E secretariaat@isbvzw.be
W www.isbvzw.be
Auteurs
Bart Van Herck (IDEA Consult)
in samenwerking met Roel Van Caenegem en David Nassen (ISB)
Leescomité
ISB-Werkgroep Tussentijdse evaluatie: Luc Mercken (sportdienst Hasselt),
Marc Vlogaert (sportdienst Bornem), Mia Maes (sportdienst Kortrijk),
René Schreurs (sportdienst Limburg), Tom Van Look (sportdienst Antwerpen),
Geert Uyttenhove (sportdienst Lede), Peter Geers (sportdienst Lochristi),
Frank Malisse (sportdienst Harelbeke), Katrijn Titeca (sportdienst Waregem),
Joke De Prest (sportdienst Waarschoot), Wim Boeckx (sportdienst Westerlo)
en Herwig De Vooght (sportdienst Sint-Lievens-Houtem)
Bloso: Geertrui Schiltz, Hilde Caers en Sonja Vanden Broeck
Kabinet Minister van sport Philippe Muyters: Nicole Bossaerts
Gerealiseerd met steun van de Vlaamse Overheid
Druk en vormgeving
Geers offset NV
© ISB, oktober 2010

HANDLEIDING VOOR TUSSENTIJDSE
EVALUATIE (EN OPTIMALISATIE)
VAN DE LOKALE SPORTBELEIDSPLANNEN
1. INLEIDING 2
1.1 Aanleiding 2
1.2 Meerwaarde van (tussentijdse) evaluatie 3
1.3 Focus van deze tussentijdse evaluatie 4
1.3.1 Verschillende evaluatiecriteria en -vragen 4
1.3.2 Bepalingen uit het decreet ‘Sport voor allen’ 5
2. STAPPENPLAN 6
2.1 Fase 1: Voorbereiding 6
2.1.1 Stap 1: Aanduiding projectleiding en stuurgroep 7
2.1.2 Stap 2: Bepalen focus, procesverloop en -organisatie 7
2.2 Fase 2: Uitvoering 10
2.2.1 Stap 3: Oplijsten doelstellingen en indicatoren 10
2.2.2 Stap 4: Informatieverzameling en analyse 14
2.2.3 Stap 5: Conclusies en rapportage 15
2.3 Fase 3: Goedkeuring en communicatie 16
2.3.1 Stap 6: Formele advies- en goedkeuringsprocedure 16
2.3.2 Stap 7: Communicatie 17
2.4 Fase 4: Opvolging 17
2.4.1 Stap 8: Leereffecten inventariseren en verankeren 17
3. BIJLAGEN 18
3.1 Evaluatiecriteria 18
3.2 Additionele evaluatievragen 19
3.3 Voorbeeldindicatoren en streefnormen 20
3.3.1 Ondersteuning Sportverenigingen (Hoofdstuk 1 Sport voor Allen-decreet) 20
3.3.2 Andersgeorganiseerde sport (Hoofdstuk 2 Sport voor Allen-decreet) 21
3.3.3 Toegankelijkheid en diversiteit (Hoofdstuk 3 Sport voor Allen-decreet) 22
3.3.4 Sportinfrastructuur (Hoofdstuk 4 Sport voor Allen-decreet) 22
3.3.5 Kwaliteit van de jeugdsportbegeleiders en jeugdsportcoördinatoren
(Hoofdstuk 5 Decreet Sport voor Allen-decreet) 23
3.4 Overzicht externe databronnen 24
3.5 Sjablonen voor rapportage aan Vlaamse Overheid 25
3.5.1 Basismodel 1 25
3.5.2 Basismodel 2 26
3.5.3 Model met uitgebreide opties 28
3.6 Bronnenlijst 30
Bblz_Publicatie.indd 1 14/10/10 13:06

2
Inleiding
1.1 Aanleiding
In 2008 trad het nieuwe Decreet ‘Sport voor Allen’ in werking. Meteen het startschot voor de opmaak van sportbeleidsplannen in
elke gemeente. In overleg met de Vlaamse Overheid, ondersteunde ISB de gemeenten via een begeleidingstraject.
Nu de sportbeleidsplannen stilaan vertrouwde materie zijn, dringt evaluatie en eventuele bijsturing zich op. Het Decreet verwacht
een tussentijdse evaluatie na 3 jaar. Daarbij dient nagegaan te worden of de beleidseffecten en resultaten zijn gehaald. Maar ook de
opbouw van het plan kan mee onder de loep worden genomen. Een analyse van de eerste lichting beleidsplannen leerde immers
dat er o.a. nog verbetermogelijkheden zijn op het vlak van het resultaatgericht formuleren van doelstellingen en het formuleren van
indicatoren.
Er is groeiende belangstelling voor het meten van de effectiviteit en effi ciëntie van beleid. Doelgerichte inzet van middelen (niet
alleen in tijden van crisis), resultaatgericht denken en focus op beleidsresultaat. Ook op gemeentelijk vlak, in het nieuwe gemeente-
decreet, is er meer aandacht voor integrale planning en opvolging.
Deze handleiding wil een concreet houvast bieden voor het uitvoeren van de tussentijdse evaluatie in het kader van het decreet, maar
ook ruimere ondersteuning bieden aan sportdiensten op het vlak van beleidsevaluatie in het algemeen.
Figuur 1: Beleidsevaluatie als schakel in de beleidscyclus
BELEIDSBESLISSING
doelstellingen
en
kritische succes factoren
BELEIDSVOORBEREIDING
gegevensverzamelingen -analyse
voorstellen voor veranderingen en beleidskeuzes
doelstellingenanalyse bijsturen
sturen
BELEIDSUITVOERING
projecten / maatregels / actie
effecten van de beleidsuitvoering
BELEIDSEVALUATIE
rapportage
meten met
indicatoren
Beleidsevaluatie is een onderdeel van de beleidscyclus. Het laat ons enerzijds toe om na te gaan of acties en projecten lopen zoals
gepland (meten met indicatoren), anderzijds stelt het ons in staat om onze plannen bij te sturen in functie van nieuwe noden en behoeften
Bblz_Publicatie.indd 2 14/10/10 13:12

1.2 Meerwaarde van (tussentijdse) evaluatie
Deze tussentijdse evaluatie mag dan al een verplicht nummer zijn, het is belangrijk te beseffen hoe waardevol een evaluatiemoment
kan zijn voor de eigen sportdienst. Het is een momentum om de banden te versterken met de belangrijkste doelgroepen en de
meerwaarde van het lokaal sportbeleid onder de aandacht te brengen van beleidsmakers en bevolking. Er kan een heel sterk mo-
tiverende impuls van uitgaan en het maakt de lokale sportdienst en de verenigingen sterker bewust van hun opdracht.
Er zijn samengevat vier belangrijke motieven om het gevoerde beleid op regelmatige tijdstippen te evalueren:
- Evaluatie helpt ons bij het maken van de juiste keuzen
(evaluatie als ondersteuning in de beleidsplanning)
Evaluatie helpt bij het plannen en het bepalen van de juiste prioriteiten. Meestal zijn er meerdere mogelijkheden om een uitdaging
aan te pakken. Evaluatie laat ons toe te zien wat werkt en wat niet. We moeten onze keuzen ook regelmatig in vraag durven stel-
len. Noden en behoeften van mensen veranderen voortdurend, het is belangrijk om op regelmatige basis na te gaan of onze initi-
atieven daar wel voldoende rekening mee houden. Ook andere diensten in de gemeente en de Vlaamse overheid zijn permanent
in beweging en verplichten de sportdienst tot regelmatige bijsturing.
- Evaluatie helpt ons na te gaan of we wel degelijk doen wat
we zinnens waren te doen
(evaluatie als opvolgingsinstrument voor de dagelijkse beleidsuitvoering)
Sinds het invoeren van lokale sportbeleidsplannen zijn alle sportdiensten vertrouwd met het formuleren van doelstellingen. Door
middel van evaluatie kunnen we nagaan of de uitvoering daarvan op schema zit. Door personeelswissels, geldgebrek, slechte af-
spraken, verkeerde communicatie... lopen de zaken niet altijd als gepland. Gestructureerde evaluatiemomenten stellen ons in staat
om bij te sturen en oplossingen te formuleren.
- Evaluatie helpt ons in het verantwoorden van
wat we doen
Het lokale sportbeleid is een zeer interactief gebeuren, met tal van betrokken organisaties. Lokale sportdiensten worden veron-
dersteld verantwoording af te leggen aan tal van belanghebbenden, waaronder:
De burger, die steeds mondiger wordt en wil vernemen of ‘zijn’ middelen effi ciënt en effectief worden besteed;
De gemeente als bestuur, waar het domein sport zijn positie moet verdedigen naast tal van andere diensten en prioriteiten;
De Vlaamse Overheid (cfr. Decreet lokaal sportbeleid).
Periodieke evaluatierapporten stellen de sportdienst in staat om ten aanzien van al zijn verschillende stakeholders aan te tonen dat
er op een effi ciënte manier resultaten worden neergezet waar burger en samenleving beter van worden.
- Evaluatie helpt ons te verbeteren en maakt ons sterker
(Evaluatie als leerinstrument)
Tot slot zijn evaluatiemomenten, de momenten bij uitstek om te leren. Beleidsmensen, ambtenaren, verenigingen staan stil bij wat
ze ondernemen, stellen zich vragen bij het effect en de relevantie ervan, ze ontdekken alternatieve mogelijkheden. Voor prak-
tijkmensen zullen de leereffecten vooral betrekking hebben op een betere uitvoering van hun taken. Voor beleidsmensen zullen
de leereffecten te maken hebben met beter inzicht in de veranderende omgeving, het prioritair inzetten van de middelen en het
bereiken van de beoogde effecten.
Bblz_Publicatie.indd 3 14/10/10 13:06
3

4
Beschouw de tussentijdse evaluatie van het lokaal sportbeleidsplan niet als een verplicht nummer voor de
Vlaamse Overheid, maar grijp het proces aan om de gemaakte keuzen m.b.t. het sportbeleid te motiveren
naar de buitenwereld, te leren uit de ervaringen van de laatste jaren en als kans om bij te sturen waar nodig.
1.3 Focus van deze tussentijdse evaluatie
1.3.1 Verschillende evaluatiecriteria en -vragen
Evalueren is een veelzijdig begrip en minder eenduidig dan men op het eerste gezicht zou veronderstellen. Er zijn immers tal van
perspectieven en criteria van waaruit men beleid kan beoordelen (zie evaluatieschema in bijlage 0).
Samengevat kan het accent van beleidsevaluatie ofwel liggen op:
De doelstellingen (relevantie, coherentie en consistentie)
Beantwoorden de maatregels en doelstelligen uit het sportbeleidsplan (nog steeds) aan de noden en behoeften (relevantie)
en zijn ze in lijn met andere doelstellingen binnen of buiten de organisatie (consistentie en coherentie)?
De manier van uitvoering (effi ciëntie en proces)
Daarbij gaan we na of de input (de energie en middelen die we erin staken) in overeenstemming zijn met de output?
Of de resultaten of effecten konden worden bereikt met minder geld en of de wijze van uitvoering optimaal
verliep (coördinatie, samenwerking, ...);
De resultaten (doelbereiking, effectiviteit, duurzaamheid, adequaatheid)
Zijn de output, de resultaten en de impact in lijn met de doelstellingen die we in het sportbeleidsplan hebben geformuleerd?
Hebben we de vooropgestelde doelen gehaald? Zijn de effecten blijvend (duurzaamheid)?
Beantwoorden ze aan de maatschappelijke problemen (adequaatheid)?
We illustreren de toepassing van de evaluatiecriteria met een voorbeeld uit het lokale sportbeleid. Het maatschappelijk
probleem van waaruit we vertrekken is overgewicht bij kinderen. Om het probleem aan te pakken zetten we de doelstelling
voorop dat kinderen minstens 3uur sport doen per week buiten schoolverband tegen 2012.
Figuur 2: Evaluatiecriteria toegepast op het lokale sportbeleid
Maatschappelijk probleem
Overgewicht
bij kinderen
impact
resultaten
doelstelling middelen acties output
50% van de kinderen
doen tot 3u sport per
week buiten
schoolverband
Geld voor
sensibilisering
en lesgevers
Sportkampen,
promotie in de
scholen, ...
Overgewicht bij jongeren
neemt af, gezondheid
verbetert
20 kinderen nemen doen
blijvend aan sport via
sportclubs
200 kinderen nemen deel
aan de sportkampen in
de vakantieperiodes
Doelstelling Uitvoering Resultaten
Bron: IDEA Consult
Bblz_Publicatie.indd 4 14/10/10 13:06

Met betrekking tot deze doelstelling en acties zijn onderstaande evaluatievragen mogelijk:
Evaluatiecriterium Evaluatievraag
Relevantie Komen we met onze doelstelling (3u sport per week) tegemoet aan een maatschappelijke nood?
Coherentie Vormen onze doelstellingen (en acties) een samenhangend geheel?
Consistentie Zijn onze doelstellingen consistent met de doelstellingen van andere diensten binnen de
gemeente (cultuur, welzijn, ...) en die van andere overheden (provincie, Vlaanderen)?
Effi ciëntie Werden de sportkampen gerealiseerd tegen aanvaardbare kostprijs (monitoren, promotie, ...)?
Procesverloop Werden onze cursussen goed georganiseerd (bv. vlotte inschrijvingsprocedure),
deskundig begeleid (bv. niveau lesgevers), voldoende bekend gemaakt, ... ?
Doelbereiking Haalden we onze doelen/targets op output, resultaats- en impactniveau?
Effectiviteit Zijn de behaalde effecten het gevolg van onze acties en inspanningen?
Duurzaamheid Zijn de effecten blijvend?
Adequaatheid Beantwoorden de effecten aan de maatschappelijke noden?
1.3.2 Bepalingen uit het decreet ‘Sport voor allen’
Het decreet ‘Sport voor Allen’ bevat voor gemeenten volgende bepaling betreffende de tussentijdse evaluatie:
In het derde jaar van de sportbeleidsplanperiode wordt in overleg met de sportraad het sportbeleidsplan geëvalueerd op het bereiken van zijn doelstellingen
en beoogde beleidseffecten, worden nieuwe behoeften gebundeld, en indien nodig, wordt het plan bijgestuurd. … (Artikel 17 Decreet Sport voor Allen)
Als we de verwachtingen van de Vlaamse Overheid beschouwen met betrekking tot deze tussentijdse evaluatie (zie tekstbox) ligt
het accent heel duidelijk op een evaluatie van de doelbereiking en effectiviteit. Men vraagt namelijk per doelstelling (operationeel
/ strategisch) na te gaan of ze geheel, gedeeltelijk of niet werd gehaald. Indien er indicatoren werden opgevolgd, wordt een meting
van deze indicatoren verwacht.
In tweede orde (vooral in functie van het resultaat op de eerste vraag), wordt gevraagd om aan te geven of de vooropgezette
doelstellingen zullen worden bijgestuurd.
Verwachtingen van de Vlaamse Overheid m.b.t. de tussentijdse evaluatie:
− Per doelstelling (strategisch en operationeel) aanduiden of ze geheel, gedeeltelijk of niet werd gehaald;
− Per doelstelling aangeven of ze blijft behouden, wordt bijgestuurd of wordt geschrapt.
− Het betreft niet enkel de inhoud van de doelstellingen, maar ook de bijhorende aanpak.
Indien uit bovenstaande twee evaluatievragen blijkt dat er nieuwe behoeften zijn, dan dienen volgens het decreet deze behoeften
ook geïnventariseerd te worden. Dit houdt dus expliciet een evaluatie van de relevantie van de doelstellingen en het bijhorende
plan van aanpak in. De vraag die men zich dus moet stellen is of met de vooropgestelde doelstellingen nog steeds ingespeeld wordt
op de aanwezige noden en behoeften. Zijn bepaalde doelstellingen niet meer relevant of vragen nieuwe noden of behoeften voor
nieuwe doelstellingen ?
In deze handleiding zullen we, in lijn met de Vlaamse verwachtingen, het accent leggen op het evalueren van de doelbereiking
en effectiviteit. Daarnaast nemen we de evaluatie van de relevantie ook mee in het evaluatieproces. Gezien de evaluatie in
hoofdzaak gevoerd moet worden vanuit de eigen ambitie (die verder kan reiken dan het evalueren van de effectiviteit), maken
we niettemin in bijlage 3.2) verwijzingen naar methoden om additioneel effi ciëntie en coherentie te meten. Het is aan de lokale
sportdiensten zelf om uit te maken hoever men wil gaan in deze mogelijkheden. In het stappenplan (zie verder), is met name stap
2 gericht op het bepalen van de focus.
De verwachtingen van de Vlaamse Overheid met betrekking tot rapportage worden toegelicht in stap 5.
Bblz_Publicatie.indd 5 14/10/10 13:06
5

6
Stappenplan
Bij het voeren van de tussentijdse evaluatie onderscheiden we vier fasen, met name: de voorbereiding, de uitvoering, de rapportage
en de opvolging. Deze fasen worden verder onderverdeeld in 8 stappen (zie hieronder Figuur 3).
Figuur 3: Stappenplan tussentijdse evaluatie
FASE 1
Voorbereiding
FASE 2
Uitvoering
FASE 3
Goedkeuring en
communicatie
FASE 4
Opvolging
Merk op: dit stappenplan is een leidraad.
Elke gemeente kan hem vanzelfsprekend aanpassen aan de eigen situatie.
2.1 Fase 1: Voorbereiding
Geef voldoende aandacht aan de voorbereiding.Het is een volwaardige en bijzonder bepalende fase
waarin keuzen worden gemaakt over het ganse evaluatietraject.
‘Een goede voorbereiding maakt het halve werk’ wordt vaak gezegd. Ook voor deze tussentijdse evaluatie is het essentieel vooraf
af te spreken welke dingen men grondig wil bekijken en welke minder, welke mensen men vrijmaakt om het werk te doen, welk sta-
keholders worden betrokken en hoe men het tijdsverloop ziet. We gaan er hieronder uitgebreid op in. Decretaal is alvast bepaald
dat de tussentijdse evaluatie in overleg met de sportraad moet gebeuren.
Bron: IDEA Consult
Bblz_Publicatie.indd 6 14/10/10 13:06

2.1.1 Stap 1: Aanduiding projectleiding en stuurgroep
Gezien het participatief karakter van het sportbeleid, voorzien
we in de tussentijdse evaluatie ruime consultatie en betrokken-
heid van inwoners en verenigingen. De aansturing en coördina-
tie van het evaluatieproces dient evenwel in handen te worden
gelegd van een kleinere groep van mensen, zijnde de project-
leider (+team) en de stuurgroep. Deze groep is best niet te
groot (tussen de 5 à 10 mensen), zodat er op een effi ciënte en
slagvaardige manier kan worden gewerkt.
Projectleiding
De projectleider zal doorgaans de sportfunctionaris zijn van de
gemeente. Hij heeft een belangrijke rol in het proces. Ondanks
zijn dichte betrokkenheid is het belangrijk dat hij de nodige kri-
tische zin aan de dag legt bij het evalueren van eigen activiteiten
en werking.
Stuurgroep
Voor het samenstellen van de stuurgroep, dient een welover-
wogen keuze te worden gemaakt uit de verschillende stakehol-
ders van het lokale sportbeleid. We denken daarbij aan verte-
genwoordigers van volgende groepen:
De beleidsmakers
(politiek verantwoordelijken en topmanagement);
Uitvoerders van het beleid, in casu de medewerkers
en vrijwilligers bij de gemeentelijke sportdienst;
Vertegenwoordiging sportraad
Doelgroepen: sportverenigingen, individuele sporters,
specifi eke doelgroepen;
Anderen (media, burensportdienst, provincie,...).
Rol projectleider (+team)
Bewaken voortgang van de evaluatie
Goede voorbereiding van de
bijeenkomsten
Verzamelen en analyseren van data
en informatie
Onderhouden van contacten met
het werkveld, organisatie van
terugkoppelingsmomenten
Goede ontwerp-rapportage
Rol stuurgroep
Bepalen ambitieniveau en prioriteiten
voor de evaluatie
Bepalen procesverloop (stappen, timing)
en –organisatie (bijeenkomsten,
communicatiemomenten)
Bepalen evaluatievragen
Kritisch beoordelen van de
bijeengebrachte informatie
Verantwoordelijkheid over conclusies
en eindrapportage
Adviseren van het gemeentebestuur
over het (al dan niet) bijstellen van
de doelstellingen
Vooral als er goede ervaringen waren met de stuurgroep tijdens de opmaak van het lokale sportbeleidsplan, kan er vanuit dezelfde
samenstelling worden vertrokken. Dit is evenwel geen vereiste.
Noteer ook dat de stuurgroep de motor en architect van het evaluatieproces is. De stuurgroep mag niet een ruime klankbord-
groep zijn waar meningen worden verzameld en belangen behartigd worden.
2.1.2 Stap 2: Bepalen focus, procesverloop en -organisatie
In stap 2 bepaalt de stuurgroep de volledige procesarchitectuur. Het is een bijzonder bepalende fase waarbij keuzen worden
gemaakt over volgende onderwerpen:
Welke verwachtingen hebben we en welke accenten leggen we?
De verschillende stappen die we zullen doorlopen doorheen het proces van de tussentijdse evaluatie, met inbegrip van de
consultatie- en terugkoppelingsmomenten;
De tijd die we voorzien voor elk van deze stappen;
De middelen die nodig zijn om het proces te voeren, in bijzonder de personele middelen;
De belanghebbenden (organisaties en mensen) die we zullen betrekken tijdens het traject.
Welke problemen zouden kunnen opduiken in het proces en hoe zullen we die proberen te voorkomen?
We overlopen hieronder hoe men kan omgaan met elk van deze punten.
Bblz_Publicatie.indd 7 14/10/10 13:06
7

8
We overlopen hieronder hoe men kan omgaan met elk van deze punten.
Focus: verwachtingen en prioriteiten
Wat zijn onze verwachtingen voor deze evaluatie? Welke accenten leggen we? Besteed voldoende aandacht aan deze vragen en
bedenk ook dat het ambitieniveau dat men zich stelt implicaties heeft naar tijd en middelen.
Vragen die we bij de afbakening moeten beantwoorden zijn:
Leggen we de focus enkel op de door de Vlaamse overheid verplichte evaluatievragen rond doelbereiking, effectiviteit
en relevantie of stellen we nog extra evaluatievragen?
Doel is het volledige sportbeleidsplan te evalueren, maar zoomen we extra in op bepaalde doelstellingen op basis van eigen
prioriteiten of Vlaamse prioriteiten?
Willen we ook additionele aspecten onderzoeken zoals effi ciënte inzet van middelen, goede uitvoering van acties
en projecten, coherentie van het sportbeleidsplan met andere plannen in de gemeente? Wie hiervoor kiest, zie bijlage 3.2).
TIP
Pols voor het beantwoorden van bovenstaande vragen ook de verwachtingen van de stakeholders.
Kondig de tussentijdse evaluatie van het sportbeleidsplan aan binnen het schepencollege, het managementteam
en de sportraad en koppel daar een eerste gedachtewisseling aan. Het zal de betrokkenheid en interesse van elk
van deze partijen verhogen.
Processtappen en tijdsverloop
Belangrijk onderdeel van de voorbereiding is ook het vastleggen van het verloop en de timing van de evaluatie. Daarbij geeft men aan
wanneer documenten worden voorzien en bijeenkomsten met stuurgroep, doelgroepen en inwoners.
Hieronder een indicatieve tabel met de timing van de verschillende processtappen. Daarin worden volgende activiteiten gepland:
2 bijeenkomsten van de stuurgroep, met respectievelijk volgende agenda’s:
o Eerste bijeenkomst: vastleggen ambitie, focus, processtappen en -verloop;
o Tweede bijeenkomst: analyse van de informatie en conclusies.
2 informatie- en terugkoppelingsmomenten, naar bestuur en sportraad, met volgende onderwerpen:
o Toelichting startnota;
o Toelichting ontwerp van conclusies.
Advies van de lokale sportraad uiterlijk in mei 2011;
Goedkeuring van de tussentijdse evaluatie door de gemeenteraad in juni 2011; dit met het oog op indiening bij Bloso
vóór 01.09.10
Indiening bij Bloso vóór 01.09.10
Er worden doorheen het proces twee documenten geproduceerd:
TIP
o Startnota;
o Eindrapport.
Stem het proces van de tussentijdse evaluatie af,
met het proces voor de opmaak van het voor
de Vlaamse Overheid
Bblz_Publicatie.indd 8 14/10/10 13:06

Tabel 1: Processtappen en tijdsverloop (indicatief)
Stap 1: Vorming stuurgroep
Een goede start Aan de slag Afronding
okt-nov 2010 dec/10
Stap 2: Bepalen focus en organisatie ✓ ◆ ✓ ✓ ✓
Stap 3: Doelstellingen en indicatoren
Stap 4: Informatieverzameling en analyse
Stap 5: Conclusies en rapportage
Stap 6: Advies en goedkeuringsprocedure
Stap 7: Communicatie
Stap 8: Leefeffecten
Middelen
dec/10-
mrt /11
✓
apr-mei 2011 jun/11 sept-okt 2011
◆
✓ ✓ ✓ GR
✓ Stuurgroepbijeenkomsten
✓ ✓ ✓ Consulteren en/of informeren van doelgroepen en breder netwerk
◆ Rapportagemomenten: 1) startnota; 2) eindrapport;
GR Goedkeuring door gemeenteraad
✉ Indienen bij BLOSO uiterlijk vóór 01.09.10
Hier gaat het in hoofdzaak over mensen en tijd, de andere fi nanciële kosten zijn doorgaans beperkt (vergaderkosten en eventuele
communicatiekosten op het einde). Voor een degelijke evaluatie dient voldoende personele ruimte te worden vrijgemaakt. Al te
vaak wordt dit verwaarloosd.
Bij het afwegen van de mensen en de tijd die zullen nodig zijn voor de tussentijdse evaluatie, neemt men volgende zaken in rekening:
De ambitie die we ons stellen (zie hierboven);
Het beschikbaar materiaal. Zijn de doelstellingen en de indicatoren in het gemeentelijk sportbeleidsplan goed uitgewerkt of
is hier nog werk aan? Houdt de sportdienst veel of weinig informatie bij?
Het procesverloop (zie hieronder). Voorzien we veel of weinig bijeenkomsten en terugkoppelingsmomenten.
Wordt er al dan niet een bevraging georganiseerd van bepaalde doelgroepen?
In het geval de gemeente over onvoldoende tijd of deskundigheid beschikt om (bepaalde onderdelen van) deze tussentijdse eva-
luatie uit te voeren, is het aangewezen externe begeleiding of experten in te zetten. Bij de organisatie van het proces, kan ook
een student hoger onderwijs, in het kader van een stage of eindwerk, interessant werk verrichten. Voldoende tijd moet dan wel
voorzien worden voor de omkadering van de student.
Consultatie van stakeholders en terugkoppeling
In de stuurgroep zijn reeds een aantal belangrijke personen en organisaties vertegenwoordigd. Daarnaast suggereerden we
hierboven ook al een drietal bredere consultatiemomenten in ons proces. Indien gewenst kunnen nog bijkomende informatiefora
of -momenten worden georganiseerd. Ook via de gemeentelijke website kan men informatie verspreiden over het proces, met
eventuele oproep om te reageren;
Struikelblokken en remedies
Bij het begin van het proces is het ook goed te refl ecteren op mogelijke struikelblokken. Op die manier kunnen we al van bij
aanvang rekening houden met te verwachten problemen en remedies inbouwen om ze te voorkomen.
Bblz_Publicatie.indd 9 14/10/10 13:06
✉
9

10
Tabel 2: Mogelijke struikelblokken en remedies
Struikelblok Remedie
Voortgang stokt
Proces gaat niet vooruit Zorg voor een gedragen startnota met duidelijke en realistische
afspraken.
Een aanjager in het bestuur is noodzakelijk (ambtelijk + politiek).
De mensen willen niet mee
Lage betrokkenheid Maak duidelijk aan medewerkers en stakeholders dat er iets met hun
inbreng zal gebeuren.
Bereid elke vergadering goed voor. Stuur info door naar alle
participanten en stimuleer hen om op voorhand na te denken over de
te behandelen thema’s.
Gebrek aan motivatie Wijs op de wettelijke verplichting. (Kan helpen om op te starten, maar
moet in de loop van het proces omslaan in intrinsieke motivatie).
Herhaal de voordelen en de meerwaarde voor de eigen organisatie en
overhaal de ‘tegenstanders’ met argumenten waar ze gevoelig voor zijn
(resultaten in de verf zetten ten aanzien van andere
diensten en bevolking, mogelijkheid om te verbeteren, ...).
Gebrek aan kennis, capaciteit, vaardigheden,
planervaring
Randvoorwaarden
Er is een verschillend begrip van
verschillende onderdelen of woorden
Te veel mensen rond de tafel
om te beslissen
TIP
2.2 Fase 2: Uitvoering
Grijp de ondersteuning aan van ISB (deze handleiding, coaching, opleiding).
Investeer in externe ondersteuning en leer daaruit voor de volgende keer.
Eenvoudige en duidelijke begrippen gebruiken, waar nodig uitleggen.
Het consulteren van een groot aantal mensen is aanbevolen.
In de stuurgroep houdt men evenwel best het aantal mensen beperkt.
vat alle beslissingen die werden genomen in deze voorbereidingsfase samen in een bevattelijke startnota.
Deze kan worden gebruikt om ten aanzien van een breed publiek (waaronder sportraad, college, …)
duidelijk te maken hoe zal worden tewerk gegaan.
Waar in de voorbereidingsfase de contouren van de evaluatie werden bepaald, vormt de uitvoering vanzelfsprekend de kern van
het proces.
2.2.1 Stap 3: Oplijsten doelstellingen en indicatoren
De tussentijdse evaluatie richt zich in hoofdzaak op de realisatie van de strategische en operationele doelstellingen in het lokaal
sportbeleidsplan. De belangrijkste evaluatievraag is namelijk: hebben we onze vooropgezette doelstellingen behaald?
Daarnaast is het ook essentieel om de relevantie te evalueren. Zijn onze doelstellingen nog geldig/relevant, drie jaar na datum?
De context is mogelijks gewijzigd, er ontstonden mogelijks nieuwe noden en behoeften.
Ideaal vertrekpunt voor deze tussentijdse evaluatie is een overzichtelijke tabel met alle doelstellingen uit het lokaal sportbeleids-
plan, bij voorkeur gekoppeld aan indicatoren en streefdoelen, zoals weergegeven in onderstaande tabel:
Bblz_Publicatie.indd 10 14/10/10 13:06

Doelstellingen Indicatoren Streefwaarden
Strategische doelstelling 1: Tegen 2012 is het
aantal inwoners dat lid is van een erkende
sportvereniging in de gemeente gestegen
met 10%
Operationele doelstelling 1: Vanaf 2009 zijn er
jaarlijks minstens 2 nieuwe sportverenigingen die
een samenwerkingsverband met de gemeente
aangaan voor de organisatie van sportkampen
Maatregel / actie: De sportdienst organiseert
samen met de sportraad jaarlijks 2 info-
momenten omtrent het subsidiereglement
waarop minstens 80 % van de clubs aanwezig is
Aantal inwoners die lid zijn
van erkende sportclub
Aantal sportclubs die samenwerken
met de gemeente voor sportkampen
10% meer t.o.v. 2009
Elk jaar twee nieuwe
Aantal aanwezige clubs op infomoment 80% van de clubs
In het geval de gemeente een soortgelijke tabel kan opmaken is stap 3 voltooid. De basis voor de tussentijdse evaluatie zijn
echter de doelstellingen zoals men ze zelf heeft geformuleerd ten tijde van de opmaak van het sportbeleidsplan. Deze doelstellingen
moeten geëvalueerd worden. De afwezigheid van indicatoren en streefwaarden vormen formeel geen belemmering voor het
uitvoeren van een tussentijdse evaluatie. Het meer SMART 1 -geformuleerd zijn van doelstellingen is ongetwijfeld handig, maar ontbreken
hiervan is geen belemmering voor evaluatie.
Los van de formele vereisten, kunnen gemeenten er wel voor opteren om hun sportbeleidsplan te optimaliseren. Vandaar dat we in
het kader van deze tussentijdse evaluatie graag volgende opties aanbieden:
Optie 1: het herformuleren of herstructureren van de doelstellingen in het sportbeleidsplan;
Optie 2: aanvullen of bijwerken van indicatoren en/of streefdoelen.
Noot: in bijlage 3.3 vindt men tal van doelstellingen met indicatoren en streefnormen, die als inspiratie kunnen dienen voor de gemeenten.
2.2.1.1 Optie 1: Herstructureren of herformuleren van de doelstellingen
Aanleiding voor deze optie is de ervaring dat het formuleren van doelstellingen bij de opmaak van het sportbeleidsplan als een
moeilijke stap werd ervaren. Sommige doelstellingen onder de noemer ‘strategisch’ zijn soms eerder operationeel.
Operationele doelstellingen zijn vaak op ‘output’ gericht en zijn dus eerder maatregelen of acties. Ook het formuleren van doelstelling
op resultaatgerichte wijze is een verbeterpunt.
Bij het (her)formuleren van doelstellingen is het aanbevolen volgend plaatje in het achterhoofd te hebben (doelstellingenboom):
Figuur 4: Doelstellingenboom
Strategische doelstellingen
Operationele doelstellingen
Maatregelen
Acties
1 SMART-principe: Het Specifi ek, Meetbaar, Aanvaard,
Relevant/Resultaatgericht en met aandacht
voor Timing formuleren van doelstellingen.
Bblz_Publicatie.indd 11 14/10/10 13:06
11

12
Het onderscheid tussen strategische doelstellingen, operationele doelstellingen, maatregelen en acties, maken we als volgt:
Strategische doelstellingen: geven de beleidseffecten aan die we willen bereiken op lange termijn
(gezondheid verbeteren, gemeenschapszin verhogen, meer mensen die sport beoefenen).
Operationele doelstellingen: beschrijven meer in detail hoe we de strategische doelstelling
wensen te bereiken. Vaak leiden meerdere wegen naar Rome en dringt een keuze zich op.
Operationele doelstellingen worden verder doorvertaald in maatregelen en eventueel acties acties. .
Op dit niveau koppelen we ook middelen, timing en verantwoordelijkheden.
Voorbeeld
Strategische doelstelling
doelstelling: : Het aantal sociaal-geïsoleerde senioren in de gemeente is tegen 2013 met
10% teruggedrongen d.m.v. sport.
Operationele doelstelling(en)
doelstelling(en): : Tegen 2012 nemen 25% van de alleenstaande ouderen op regelmatige
basis deel aan sportactiviteiten of lid zijn van een sportvereniging.
Maatregelen en acties acties: : in 2010 worden vijf seniorensportverenigingen fi nancieel ondersteund als ze
een actieplan ontwikkelen en uitvoeren rond verhoogde sportdeelname door
alleenstaande ouderen
Noteer dat volgens het decreet niet verwacht wordt om acties op te nemen in het sportbeleidsplan. Het sportbeleidsplan bevat naast
de doelstellingen een plan van aanpak met maatregels, een timing en een fi nanciële prognose. Wanneer men eventueel een jaaractieplan
opmaakt, kunnen hierin concrete acties opgenomen worden.
Naast een goede opbouw van de doelstellingen is ook de formulering vanzelfsprekend essentieel. Doelstellingen moeten voldoende
evalueerbaar zijn. Als ze onvoldoende aangeven welke beleidsprestaties en –effecten men wil bereiken, moet men de tijd nemen om de
doelstellingen explicieter te maken. In onderstaande tekstbox formuleren we de belangrijkste aandachtspunten.
Aandachtspunten bij het formuleren van doelstellingen:
Formuleren doelstelling: zelfstandig naamwoord of voltooid deelwoord dat de richting van de verandering
aangeeft + situatie die moet veranderen + doelgroep + mate van verandering + tijdschema.
Bv. De deelname aan sportclubs van jongeren tussen 12 en 18 jaar is verhoogd met 10% tegen 2015;
Voor een formuleren van doelstellingen, be ‘SMART’ (zie handboek sportbeleidsplanning);
Een doelstelling geeft aan wat men wil BEREIKEN (resultaat, effect, …).
Een maatregel zegt wat men gaat DOEN.
Strategische doelstellingen worden geformuleerd in termen van beleidseffecten (wat men wil bereiken),
niet in termen van ‘output’ (wat men wil doen);
Een operationele doelstelling hoeft niet altijd 1 op 1 te zijn met een strategische doelstelling.
Een operationele doelstelling kan ook bijdragen tot twee strategische doelstellingen;
Formuleren van effecten en (prestatie)indicatoren per doelstelling.
Bblz_Publicatie.indd 12 14/10/10 13:06

2.2.1.2 Optie 2: Aanvullen of bijwerken indicatorenset en streefdoelen
De operationele en strategische doelstellingen worden gekoppeld aan indicatoren. Deze laten toe om na te gaan of de gemeente
succesvol is m.b.t. de gestelde doelstellingen. Zoals aangegeven in onderstaande fi guur, zijn die zoals de doelstellingen hiërarchisch
gestructureerd.
Het formuleren van goede indicatoren met een streefwaarde of meetnorm bleek een verbeterpunt bij de opmaak van de
sportbeleidsplannen. Deze tussentijdse evaluatie is het moment bij uitstek om daar iets aan te doen. Het kan ook zijn dat men
bepaalde indicatoren wil herzien.
Onderstaande box vat de belangrijkste criteria samen waaraan enerzijds een goed indicatorensysteem moet voldoen en
anderzijds waaraan een goede indicator moet voldoen.
Figuur 5: Hiërarchie van doelstellingen en indicatoren
DOELSTELLINGEN INDICATOREN
Strategische doelstellingen Impactindicatoren
Operationele doelstellingen Resultaatsindicatoren
Maatregelen / Acties Outputindicatoren
Een goed indicatorensysteem moet:
- evenwichtig samengesteld worden uit een mix van verschillende categorieën en types van indicatoren:
o Inputindicatoren: hebben betrekking op de middelen die worden ingezet zowel in termen van
fi nanciële middelen als van personeel;
o Output: hebben betrekking op de rechtstreekse acties die worden uitgevoerd in het kader van
het beleid;
o Resultaatindicatoren: verwijzen naar de rechtstreekse resultaten die zijn voortgekomen uit de
ondernomen acties en projecten;
o Impactindicatoren: verwijzen naar de (lange termijn) resultaten die voortvloeien uit de projecten
en initiatieven. De impactindicatoren moeten het mogelijk maken om de relatie te leggen tussen
behaalde resultaten uit projecten en initiatieven en de algemene strategische doelstellingen van
het beleid.
- eenvoudig en selectief zijn;
- relevant zijn waarbij de geselecteerde indicatoren een signifi cante impact hebben op het beslissingsproces.
Het is beter een selectie van goede en relevante indicatoren te maken dan een exhaustieve lijst die niet haalbaar is.
Een goede indicator moet voldoen aan de SMART kwaliteitscriteria, zie handboek sportbeleidsplanning.
Bblz_Publicatie.indd 13 14/10/10 13:06
13

14
Tot slot werden in sommige sportbeleidsplannen per indicator ook reeds normen of streefdoelen geformuleerd. Indien dit nog niet het
geval is, willen we dit sterk aanbevelen, omdat het motiverend werkt indien ze tegelijk ambitieus en realistisch worden geformuleerd.
Een norm of streefwaarde is een ijkpunt waaraan gemeten waarden worden getoetst. Het kan gaan om een absolute waarde (bv.
250 deelnemers aan een evenement), een relatieve verandering (bv. 10% meer deelnemers) of een marge (tussen de 10 à 20%).
Deze streefwaarden kunnen worden vastgesteld op basis van historische gegevens, wetenschappelijke studies, vergelijking met
andere regio’s of politieke overwegingen.
Belangrijk te noteren is dat in het decreet Sport voor Allen een inspanningsverbintenis wordt gevraagd en geen resultaatsver-
bintenis. Het formuleren van indicatoren en streefwaarden moet dus gezien worden in de context van een sportbeleidsplan als
werkinstrument voor de gemeente zelf.
2.2.2 Stap 4: Informatieverzameling en analyse
Om informatie te verzamelen met betrekking tot de genoemde indicatoren, kunnen diverse bronnen worden aangesproken
binnen en buiten de gemeente.
Data in de gemeente:
Gegevens bijgehouden door lokale sportdienst: jaarlijkse subsidieaanvragen met gegevens over de sportverenigingen, ...;
Financiële gegevens op niveau van gemeente,…;
Gegevens van sportverenigingen;
Enquêtes.
Externe informatie (zie overzicht in bijlage 3.4):
Publicaties en studies (bv. cijferboek lokaal sportbeleid);
Databanken ter beschikking op het internet, vb. lokale statistieken.
Voor indicatoren waarvoor geen hapklare data beschikbaar zijn, dient een werkwijze te worden bepaald. Een aantal
courante technieken zijn de volgende:
Schriftelijke vragenlijst; Interviews; Focusgroep; Casestudie.
De keuze van een van bovenstaande technieken hangt samen met hetgeen men wil aan de weet komen.
Kwalitatief onderzoek wordt gebruikt bij het zoeken naar verklaringen, wensen, behoeften en meningen. Kwantitatief onderzoek
gaat op zoek naar de omvang van effecten in ‘objectieve feiten’ (cijfers, omvang, kenmerken) en zoekt naar verbanden.
Kwantitatief onderzoek geeft kortom antwoord op vragen als ‘wat?’ en ‘hoeveel?’ en kwalitatief onderzoek gaat
in op de vragen ‘hoe?’ en ‘waarom?’.
Onderstaande tabel geeft meer achtergrond bij het geschikt inzetten van beide onderzoeksmethodes.
Kwantitatief onderzoek Kwalitatief onderzoek
Kenmerken Verzamelen van cijfermatige gegevens
Groot aantal respondenten
Toepasbaarheid Participatie in de breedte: vb. hoeveel leden
hebben de georganiseerde sportverenigingen
in de gemeente?
Participatie in de diepte: vb. hoeveel uur besteden
de jongeren in onze gemeente aan sport?
Mate van tevredenheid over aanbod
Methoden Analyse op basis databestanden
Enquêtering (schriftelijk, telefonisch, on line)
Verzamelen van achterliggende motivaties,
meningen, wensen en behoeften
Beperkt aantal respondenten bij bepaalde
doelgroep, of stakeholders
Achterhalen van motieven van participatie
van bepaalde doelgroep
Evalueren van samenwerking en uitvoeringskwaliteit
binnen een organisatie en/of tussen
partners
Diepgaand inzicht krijgen in beleving en
waardering van acties
Groepsdiscussie: onder leiding van een
gespreksleider praat een groep van stakeholders
op basis van een checklist over een bepaald
onderwerp
Diepte-interview: een 1-op-1 gesprek tussen
een interviewer en een respondent
Bblz_Publicatie.indd 14 14/10/10 13:06

2.2.3 Stap 5: Conclusies en rapportage
Het resultaat van het evaluatieproces binnen de gemeente in het kader van de tussentijdse evaluatie mondt uit in een rapportage.
Criteria voor een goede basisrapportering
Bruikbaar als werkdocument voor de sportdienst;
Overzichtelijk en ondubbelzinnig rapporteringdocument naar de gemeenteraad, sportraad en naar
de Vlaamse Overheid (BLOSO);
Volledig, bevat alle decretale elementen;
Minimale onderdelen
Beoordeling van de realisatie van de doelstellingen,
o Met, indien aanwezig, een meting van de indicatoren;
Beslissing omtrent het verder zetten of aanpassen van de doelstellingen;
Nieuwe knelpunten of behoeften; 2
Bijgestuurde onderdelen van het sportbeleidsplan of een volledig bijgestuurd sportbeleidsplan.
Eventueel bijkomende onderdelen
Beknopte samenvatting (vooraan het document);
Herhaling essentie sportbeleidsplan;
Aanpak van de evaluatie;
Bijlagen.
We gaan hieronder verder in op de minimale onderdelen in de rapportage (verplichte onderdelen voor BLOSO).
2.2.3.1 Beoordeling van de realisatie van de doelstellingen
Vooreerst wordt aangegeven of de verschillende strategische en operationele doelstellingen volledig, gedeeltelijk (incl. nog bezig)
of niet gerealiseerd werden. Notitie kan d.m.v. getallen, letters of kleuren, naar eigen keuze (zie hieronder):
Voor elke doelstelling (strategisch en operationeel) de mate van realisatie aangeven d.m.v. cijfers, letters of kleuren:
Volledig 2
Deels / bezig 1
Niet 0
Motivatie op basis van indicator: 3
Daarnaast houdt een beoordeling van elke doelstelling ook impliciet een beoordeling in van het bijhorende plan van aanpak.
Dit ‘oordeel’ vermeld bij de doelstelling slaat dus ook op het plan van aanpak. Wijzigingen in het plan van aanpak dienen dus
ook vermeld te worden. Het kan omwille van handigheid een keuze van de gemeente zijn om ook een oordeel te zetten bij elke
maatregel of actie.
Volledig 2
Deels / bezig 1
Niet 0
Volledig Groen
Deels / bezig Oranje
Niet Rood
2008 2009 2010
Meetresultaat Meetresultaat Meetresultaat
2 Indien van toepassing
3 Eventueel kan er in de rapportage ook een beschrijving van de manier van opvolging
van de indicator worden meegegeven: meetmethode, meetfrequentie, meetmoment, meetbron,
streefnorm (zie ook Handboek Sportbeleidsplanning).
Bblz_Publicatie.indd 15 14/10/10 13:06
15

16
2.2.3.2 Beslissing omtrent het verderzetten of aanpassen van de doelstellingen
Hiermee wordt aangegeven of de doelstelling: behouden, aangepast of stopgezet wordt. Mogelijke notitievormen:
Verderzetting van doelstellingen
Behouden B Behouden Groen
Aangepast A Aangepast Oranje
Stopgezet S Stopgezet Rood
Indien er beslist wordt bepaalde doelstellingen aan te passen, dient dit niet alleen vermeld, maar ook gemotiveerd te worden in
de rapportage.
Een aanpassing van de formulering van een doelstelling, maar zeker de formulering van een nieuwe doelstelling heeft impact op
het bijhorende plan van aanpak. Eventuele wijzigingen of nieuwe elementen in het plan van aanpak moeten dan ook worden
opgenomen.
Met een beslissing omtrent het verderzetten of aanpassen, worden per defi nitie een eenvoudige beoordeling van de relevantie
van de doelstellingen gemaakt.
2.2.3.3 Nieuwe knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen
De tussentijdse evaluatie van het sportbeleidsplan kan aanleiding geven tot het formuleren van nieuwe knelpunten, behoeften of
beleidsuitdagingen. De knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen waarvan na gegevensanalyse en evaluatie van de relevantie van
de doelstellingen beslist wordt op in te spelen de komende jaren van de beleidsperiode worden opgenomen in de rapportage.
Mogelijke rapporteringswijzen:
Nieuwe knelpunten/behoeften of beleidsuitdagingen worden vermeld per hoofdstuk/thema van het sportbeleidsplan;
Knelpunten-/Behoeftennota uit het sportbeleidsplan wordt aangevuld met nieuwe knelpunten of behoeften
(zie Handboek Sportbeleidsplanning);
SWOT-analyse uit het sportbeleidsplan wordt aangevuld met nieuwe elementen of beleidsuitdagingen
(zie Handboek Sportbeleidsplanning).
TIP
TIP
Duidt in de opsomming van de nieuwe knelpunten en behoeften deze aan waarvan
(analyse en evaluatie van de relevantie van de doelstellingen) beslist wordt op in te spelen.
Indien de knelpunten-/behoeftennota of SWOT-analyse wordt aangevuld kan je deze
nieuwe elementen markeren.
Noteer dat het decreet niet oplegt om een volledig nieuwe gegevensanalyse te doen via een knelpunten/behoeftennota of
SWOT-analyse, maar wel om minimaal nieuwe knelpunten, behoeften of beleidsuitdagingen afzonderlijk te vermelden.
2.3 Fase 3: Goedkeuring en communicatie
2.3.1 Stap 6: Formele advies- en goedkeuringsprocedure
Eens het syntheserapport is opgemaakt, kan de formele advies- en goedkeuringsprocedure opgestart worden. Daarin wordt het
ontwerpdocument voor advies voorgelegd aan de sportraad en vervolgens ter goedkeuring aan de gemeenteraad. We zien twee
belangrijke actie- en aandachtspunten:
In deze eindfase is het niet wenselijk dat het synthesedocument nog helemaal op zijn kop wordt gezet.
In het geval nieuwe analyses of overleg worden gevraagd, komt immers het halen van de deadline in gevaar.
Vermijden dat men in deze fase teruggefl oten wordt, heeft in hoofdzaak te maken met een goede en interactieve
procesvoering. Het is belangrijk de leden van de sportraad en de gemeenteraadsleden niet te verrassen op het einde,
maar hen doorheen het proces voldoende inkijk en inspraak te verlenen. Als met hun verzuchtingen rekening wordt
gehouden tijdens het proces, moeten zij aan het eind van de rit geen opmerkingen meer formuleren.
Bblz_Publicatie.indd 16 14/10/10 13:06

Zorg dat de goedkeuring door de gemeenteraad meer is dan een formele procedurestap.
Voorzie een goede toelichting in bijvoorbeeld een commissiebijeenkomst van de gemeenteraad.
Deze tussentijdse evaluatie is een uitgelezen moment om het draagvlak en het enthousiasme voor
het lokaal sportbeleid te verhogen.
2.3.2 Stap 7: Communicatie
Het rapport met de tussentijdse evaluatie moet vervolgens vóór 1 september van het jaar van tussentijdse evaluatie (i.c. 2011)
ingediend worden bij het BLOSO.
Eens de tussentijdse evaluatie door de gemeenteraad is goedgekeurd, moet ook nagedacht worden over een ruimere communicatie
van de resultaten. In deze fase moet worden beslist:
✓ Aan welke doelgroepen /stakeholders men de ✓ Op welke manier, via welke communicatiemiddelen
resultaten van de tussentijdse evaluatie wil men dat wil doen? Ten aanzien van een breed publiek
bekendmaken? communiceer je op een andere manier dan ten
aanzien van politici of leden van de sportraad
(maak een keuze uit onderstaande box van mogelijkheden).
Communicatiekanalen (niet limitatief)
✓ Eindrapport;
✓ Samenvattende brochure;
✓ Informatiemoment voor beperkt (bv. sportraad) of breed publiek (alle inwoners);
✓ Overzichtelijke ppt-presentatie die kan gebruikt worden op bijeenkomsten, of getoond op schermen in gemeentehuis
of andere publieke locaties;
✓ Persmededeling of –conferentie;
✓ E-zine (mail);
✓ De gebruikelijke communicatiekanalen van de gemeente: informatieblad en website;
✓ ...
Hou bij de communicatie rekening met:
✓ Toegankelijke en heldere communicatie, geen vaktaal;
✓ Visuele presentatie van gegevens! Beelden en goede grafi eken ‘lezen’ makkelijk;
✓ Bij brochure: schrijf niet alles in de indirecte stijl, maar laat belangrijke boodschappen uit de mond komen van medewerkers
van de sportdienst, inwoners, of leden van sportverenigingen. Je hebt meteen een pak ambassadeurs erbij
2.4 Fase 4: Opvolging
2.4.1 Stap 8: Leereffecten inventariseren en verankeren
In deze laatste stap blikken we terug op het doorlopen traject en inventariseren we de leereffecten m.b.t.:
Het evaluatieproces:
− is het proces vlot en volgens planning verlopen?
− was er voldoende medewerking van betrokkenen?
− welke leereffecten m.b.t. evaluatieaanpak kunnen we opmaken, die bruikbaar zijn om volgende evaluatie te verbeteren?
Het meetsysteem:
− wordt door de ingezette onderzoeksmethode de juiste informatie verkregen?
− volstaan de gekozen indicatoren om de gewenste beleidsdoelstellingen te evalueren? Indien niet kan dit resulteren in een
aanpassing van de indicatoren, in de zin van schrappen van niet meer relevante indicatoren, aanpassen van bestaande
indicatoren of het toevoegen van nieuwe indicatoren.
TIP
Probeer in deze fase een aantal metingen te verankeren in een gestructureerd monitoringsysteem.
Monitoring betekent dat men bepaalde indicatoren op permanente basis gaat opvolgen.
Op die manier houdt men permanent zicht op de realisatie van doelstellingen en maatregelen
en kan men bij toekomstige evaluatiemomenten terugvallen op een set van beschikbare data.
Bblz_Publicatie.indd 17 14/10/10 13:06
17

18
Bijlagen
3.1 Evaluatiecriteria
Onderstaande fi guur illustreert hoe evaluatie zich kan richten op diverse aspecten van de beleidsvoering.
Figuur 6: Evaluatiecriteria
Problemen en
uitdagingen
relevantie
coherentie
consistentie
processen
Impact
Resultaten
Doelstellingen Input Acties Output
Doelstelling
Relevantie
Coherentie (intern)
Consistentie (extern)
Onderdelen van het schema:
adequaatheid
Uitvoering
Effi ciëntie
Processen
(kosten)effi ciëntie
Doelbereiking-effectiviteit
Resultaten
Doelbereiking
Effectiviteit
Duurzaamheid
Adequaatheid
Problemen en uitdagingen: onderwerpen en vraagstukken waar de overheid met haar beleid wil op inspelen
(sociale uitsluiting, zwaarlijvigheid,...);
Doelstellingen: doelstellingen van plan/programma/maatregel;
Input: middelen (geld, personeel) om plan/programma/maatregel uit te voeren;
Acties: activiteiten die hebben plaatsgevonden in de uitvoering van plan/programma/maatregel;
Output: verwijzen naar de uitvoering van de acties in de vorm van ‘producten’ en ‘dienstverlening’
(vb. aantal personen die deelnamen aan sportactiviteit, aantal sportlokalen, ...);
Resultaat: effecten bij de beoogde doelgroep(en) van maatregel/project/plan, direct na afl oop van de actie;
duurzaamheid
Bron: IDEA Consult
Impact: effecten die zich op langere termijn voordoen bij de doelgroep(en), effecten die zich voordoen bij andere
dan de beoogde doelgroepen, effecten die zich situeren op een hoger niveau (macro-economisch, maatschappelijk, ...).
Bblz_Publicatie.indd 18 14/10/10 13:06

3.2 Additionele evaluatievragen
Naast de centrale evaluatievraag (hebben we onze doelstellingen bereikt?) zijn er tal van andere evaluatievragen die de gemeente
tijdens de tussentijdse evaluatie onder de loep kan nemen. Hieronder gaan we in op de vragen rond relevantie, effi ciëntie en
coherentie. Vragen die dieper graven naar het lange termijneffect (duurzaamheid) en oorzaak-gevolg relaties (causaliteit,
neveneffecten, alternatieven), laten we in deze bijdrage buiten beschouwing omdat ze meer diepgaand evaluatieonderzoek vragen.
Uitgebreide evaluatie van de relevantie
Zijn onze doelstellingen nog steeds geldig, drie jaar na datum? De context is mogelijks gewijzigd, er ontstonden mogelijk nieuwe
noden en behoeften.
De basisevaluatie van de relevantie is een verplicht en essentieel onderdeel (zie 1.3.2 en 2.2.1) van de tussentijdse evaluatie en kan
worden gerealiseerd met relatief beperkte inspanningen door een beoordeling met de stuurgroep te maken van het verderzetten
of aanpassen van doelstellingen. Het kan echter interessant zijn om additioneel dit uitgebreider te behandelen voor het totale plan
of voor specifi eke onderdelen. Interessante methodieken:
o Het uitvoeren van een nieuwe SWOT of knelpunten/behoeftenanalyse (handboek ISB) en nagaan of de situatie is veranderd
tegenover de uitgangssituatie (ten tijde van de opmaak van het sportbeleidsplan).
Dit kan door het organiseren van een workshopsessie met beleidsmensen en sportactoren;
o Een andere methode is het uitvoeren van een behoeften-onderzoek bij de bevolking. Op basis van die resultaten,
kan men nagaan of het sportbeleid voldoende inspeelt op de reële noden van de inwoners.
Effi ciëntie
Bij het onderzoeken van de effi ciëntie leggen we de relatie tussen de input (geld, personeel, inspanningen) en de output (producten,
dienstverlening, resultaten, impact). Wij vragen ons af of deze in een correcte verhouding staan: hadden we met dezelfde hoeveel-
heid middelen méér leden van de beoogde doelgroep kunnen bereiken? Of hadden we de beoogde doelgroep net zo goed kunnen
bereiken met minder middelen?
Dit onderzoek is minder evident. We stellen een combinatie voor van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Dit betekent dat we
enerzijds data verzamelen m.b.t. een aantal inputindicatoren (aantal personeelsleden, budget sportdienst, aantal activiteiten, ...) en
anderzijds kwalitatieve gesprekken om deze data te interpreteren. 4 Deze gesprekken kunnen gebeuren met zowel interne mede-
werkers, collega’s uit andere gemeenten als doelgroepen (bv. sportverenigingen).
Indicatoren die vaak worden gehanteerd bij het beoordelen van de effi ciëntie (en aan aantal bijgaande bronnen), illustreren we in
onderstaande tabel:
Ingezette middelen voor sport
(in zijn geheel of voor bepaalde acties)
Indicatoren Bronnen
Aantal uren sportbegeleiding / versus aantal bereikte
personen
Aantal beleidsmedewerkers op de sportdienst /
versus aantal inwoners
Middelen voor promotie / versus bekendheid van werking
Bezetting sportaccommodatie / versus
behoeftenormen (Steunpunt Beleidsrelevant Onderzoek, 2008)
Gemeentelijke begroting / rekening
Boekhouding en reservatieoverzichten sportaccomodaties
Subsidie- en tariefgegevens
Personeelsregisters
Interviews
4 Interessante data voor benchmarking inzake personeel, fi nanciële middelen en
infrastructuur zijn te vinden in het Cijferboek Lokaal Sportbeleid 2008-2010 (2009).
Bblz_Publicatie.indd 19 14/10/10 13:06
19

20
Coherentie (intern / extern)
Met de coherentietoets gaan we na of de doelstellingen uit het sportbeleidsplan onderling geen tegenstrijdigheden bevatten, of
ze elkaar versterken (complementariteit), en of ze (nog) in lijn zijn met andere doelstellingen binnen of buiten de organisatie. 5 De
burger verwacht een goed samenspel tussen de verschillende diensten van de gemeente en tussen de overheidsniveaus (multi-level
governace). Ook integrale (bv. duurzaamheid) of transversale maatregelen (doelgroepenbeleid, wijkbeleid) vragen inspanningen
vanuit alle diensten.
Het opsporen van tegenstrijdigheden tussen doelstellingen of acties en opportuniteiten voor verhoogde coherentie, kan op basis
van volgende manieren:
o De belangrijkste beleidseffecten inventariseren die worden nagestreefd.
Vervolgens per actie en maatregel nagaan of die een positieve,
neutrale of negatieve bijdrage levert met betrekking tot het beoogde effect;
o Documentanalyse: screenen van beleidsplannen en teksten van andere diensten
in de gemeente, van hogere overheden;
o Interne workshop, bespreking in het managementteam van de gemeente.
3.3 Voorbeeldindicatoren en streefnormen
3.3.1 Ondersteuning Sportverenigingen (Hoofdstuk 1 Sport voor Allen-decreet)
- voorbeeld 1:
SD: Tegen 2012 is het aantal inwoners dat lid is van een erkende sportvereniging in de gemeente gestegen met 10%.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal inwoners die lid zijn van
erkende sportclub
Alternatieve doelstelling: Tegen 2012 is de kwaliteit van het sportaanbod in sportclubs gestegen (score op basis van bevraging)
OD: Vanaf 2009 zijn er jaarlijks minstens 2 nieuwe sportverenigingen die een samenwerkingsverband met de gemeente aangaan
voor de organisatie van sportkampen.
Maatregel: De sportdienst organiseert samen met de sportraad jaarlijks 2 infomomenten omtrent het subsidiereglement waarop
minstens 80 % van de clubs aanwezig is.
10 % meer dan in 2009 Afrekeningdossier
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal sportclubs die samenwerken
met de gemeente voor sportkampen
subsidiereglement
Elk jaar 2 nieuwe Afrekeningdossier
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
subsidiereglement
Aantal aanwezige clubs op infomoment 80 % van de clubs Aanwezigheidslijst
5 Cfr. Het groenboek interne staatshervorming van augustus 2010 waarin
een lans wordt gebroken voor integrale (i.p.v. sectorale) meerjarenplanning.
Bblz_Publicatie.indd 20 14/10/10 13:06

- voorbeeld 2:
SD: Vanaf 2009 kent het ledenaantal van de sportclubs in de gemeente een jaarlijkse stijging.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal leden in de sportclubs in de
gemeente (op jaarbasis)
OD: Tegen 2010 is er bij de organisatie van sportkampen een structurele samenwerking met lokale sportclubs, zodat meer
deelnemers doorstromen naar een sportclub.
Jaarlijks stijging van ledenaantal Ledenlijsten sportclubs /
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
% van de deelnemers aan het sportkamp
die doorstromen naar een sportclub.
subsidieaanvragen
10% van de deelnemersl Inschrijvingslijst sportkampen
Maatregel: Sportclubs worden bij voorbereidingen sportkamp actief betrokken via overleg.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal overlegmomenten met sportclubs Minstens 2 contactmomenten met
overleg uitsluitend over sportkamp
3.3.2 Andersgeorganiseerde sport (Hoofdstuk 2 Sport voor Allen-decreet)
Ledenlijst verenigingen
Verslagen
SD: Door een uitgebreid en gevarieerd sport- en beweegaanbod is er een continue verbetering (van jaar op jaar)
van de gezondheid van de kinderen en jongeren tussen 6 en 18 jaar in onze gemeente.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal kinderen met overgewicht
(en obesitas)
Aantal minuten matige tot intensieve
lichaamsbeweging per dag
OD: Minstens 10 % van de deelnemers aan de jaarlijkse ‘Start to –‘ initiatieven voor jongeren geven aan één jaar later
op regelmatige basis te blijven sporten.
Percentage jongeren tussen 6 en 18 jaar
dat x % boven het ideale gewicht zit
per leeftijd.
Percentage kinderen en jongeren tussen
6 en 18 die meer dan 60 minuten per
dag aan matige tot intensieve lichaams-
beweging doen.
Meetgegevens CLB – Medisch
Schooltoezicht
Bevraging op lagere en secundaire
scholen
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal deelnemers van de ‘Start to’
die blijven sporten
Minstens 10 % van de deelnemers Enquête 1 jaar later bij de deelnemers
Maatregel: Jaarlijks organiseert de gemeentelijke sportdienst minstens 2 ‘Start to –‘ initiatieven voor jongeren.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal ‘start to-‘initiatieven 2 Brochure sportaanbod gemeente
Bblz_Publicatie.indd 21 14/10/10 13:06
21

22
3.3.3 Toegankelijkheid en diversiteit (Hoofdstuk 3 Sport voor Allen-decreet)
SD: Meer sportclubs in de gemeente hebben aandacht voor participatie van kansarmen.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Score op vraag: ‘in welke mate is er
aandacht voor kansarmen in uw club?’
OD: Tegen 2011 is 50 % van de gemeentelijke sportclubs opgenomen in het systeem van de kansenpas van onze gemeente.
3.3.4 Sportinfrastructuur (Hoofdstuk 4 Sport voor Allen-decreet)
50 % stijging van het aantal clubs dat op
een schaal van 1 tot 7 een score van 5, 6
of 7 aangeeft t.o.v. de nulmeting in 2010.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal sportclubs die meewerken in het
systeem van kansenpas
Maatregel: De sportdienst geeft eenmaal per jaar een toelichting aan OCMW-consulenten over het sportaanbod in de gemeente.
SD: Tegen het einde van de legislatuur (eind 2012) is aantal m2 overdekte omnisportaccommodaties toegankelijk voor
sportclubs en inwoners in onze gemeente verhoogd met 10%.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal m2 overdekte
omnisportaccommodaties
Een stijging van 10% tussen 2007
en 2012
Dit kan bv. in een gemeente die bij de start van de legislatuur 1 gemeentelijke sporthal had. Tijdens de legislatuur worden 2 schoolsportzalen
aangepast en opengesteld en 1 nieuwe omnisportzaal gebouwd in een deelgemeente.
Enquête sportclubs
50 % van de erkende sportclubs Overzicht OCMW-jaarrapport
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Organisatie van infomoment over
sportaanbod aan OCMW
- voorbeeld 2:
SD: Mensen in armoede worden aangezet om te bewegen
1 keer per jaar Verslag overleg OCMW-sportdienst
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
% van de mensen in armoede dat
wekelijks aan sport doet
Kinderen en jongeren: elke dag matig
tot intensief minstens 60 minuten
lichaamsbeweging.
Volwassenen: elke dag minstens
30 minuten matige lichaamsbeweging
of 3x week minstens 20 minuten intens.
Bevraging doelgroep (rechtstreeks of
onrechtstreeks via OCMW, etc...)
Overzicht sportinfrastructuur
Bblz_Publicatie.indd 22 14/10/10 13:06

OD: Tegen 2011 is de bezettingsgraad van de gemeentelijke sporthal verhoogd tot 80%.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Bezettingsgraad sporthal tijdens
het schooljaar van 8.00 tot 23.00 uur
Maatregel: De sportdienst schaft in 2008 een nieuw reservatieprogramma voor de sporthal aan.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aankoop reservatieprogramma Ja Notulen schepencollege of
gemeenteraad
3.3.5 Kwaliteit van de jeugdsportbegeleiders en jeugdsportcoördinatoren (Hoofdstuk 5 Decreet Sport voor Allen-decreet)
SD: Tegen het seizoen 2012-2013 is 70 % van de jeugdsportbegeleiders bij jeugdsportclubs in onze gemeente sportgekwalifi ceerd.
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal JSB met minstens een
initiatordiploma
OD: Vanaf 2009 zijn er minstens 2 VTS-cursussen in de regio, georganiseerd door de sportdienst samen met de
burensportdiensten, waaraan jaarlijks minstens 5 jeugdsportbegeleiders van onze gemeente deelnemen.
Maatregel: Jaarlijks onvangen de jeugdsportbegeleiders van de sportclubs elk een brochure met een overzicht van
de sportcursussen in de regio.
70% Subsidiereglement
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Aantal VTS-cursussen in de regio 2 Vormingsbrochure sportregio
Aantal jeugdsportbegeleiders van
sportclubs in onze gemeente
80% bezetting Rapport reservatiesysteem
5 per jaar subsidiereglement
Indicator Meetnorm - Streefwaarde Bronnen
Brochure ja Brochure
Bblz_Publicatie.indd 23 14/10/10 13:06
23

24
3.4 Overzicht externe databronnen
Externe data en gegevens m.b.t. lokaal sportbeleid:
Bron Informatie
Cijferboek Lokaal Sportbeleid (2008),
uitgegeven door het Dep. CJSM ism ISB.
De Knop Paul, Scheerder Jeroen,
Ponnet Hans, Sportbeleid in
Vlaanderen (Volume II)
Rapportage sport 2008 (Nederland)
BMS-Studies (Beleid en Managent
in Sport) – KU Leuven (FABER)
http://faber.kuleuven.be/BMS/
Studiedienst Vlaamse Regering;
www.lokalestatistieken.be
Studiedienst Vlaamse Regering;
http://www4.vlaanderen.be/dar/svr/Cijfers
/Pages/Excel.aspx
Website BLOSO
http://www.bloso.be/Pages/Home.aspx
Gezondheidsenquête België
(laatst uitgevoerd in 2008;
http://www.iph.fgov.be/epidemio/epinl/
index4.htm
Rapport 55-plussers in beweging;
http://www.bloso.be/sportpromotie/Acties
Evenementen/BlosoActiesEvenementen/
sportelen/Documents/55PlusInBeweging.pdf
Ontwerp actieplan Voeding en beweging
http://www.gezondheidsconferentie.be/
uploadedFiles/subsite02/
actieplan_versie_22sep08.pdf
TIP
Interessante gegevens m.b.t. ‘inputs’: tewerkgesteld personeel in de lokale
sportdienten, ingezette fi nanciële middelen en beschikbare sportinfrastructuur.
Het tweede volume van de boeken Sportbeleid in Vlaanderen focust
op wetenschappelijke studies die het sportbeleid onderzochten.
Ze hebben betrekking op sportbeoefening, fysieke activiteit en
fysieke fi theid, sportclubs, sportdiensten en sportfederaties,
onderwijs- en buurtgebonden sport en beweging, topsport en sportinfrastructuur.
Belangrijkste cijfermatige ontwikkelingen in de sport van de afgelopen jaren
(2003-2008). Extra aandacht voor het belang van bewegen voor de gezondheid,
de opkomst van de fi tnesscultuur en de samenwerking tussen sport en onderwijs.
Beleid & Management in Sport is een publicatiereeks van de deling Sociale
Kinesiologie & Sportmanagement (Faculteit Bewegings- en Revalidatiewetenschappen)
van de K.U.Leuven.
O.a. Sportclub in beeld (2009), Inhoudelijke en fi nanciële analyse
van sportbeleidsplannen (in opdracht van ISB, 2009), …
Interessante contextinformatie (demografi e, sociale situatie, economie, ...).
Hier vindt men bv. informatie over het aantal ouderen in de gemeente,
het aantal geboorten in kansarme gezinnen, ...
Cijfers rond sportaanbod en kwaliteit (aantal sportdiensten, sportfunctionarissen,
verenigingen, lesgevers naar diploma), rond sportdeelname (deelnemers sportkampen,
schoolsportactiviteiten, sporters naar geslacht en leeftijd) en vorming.
Informatie over sportinfrastructuur per gemeente (inclusief behoeftenormen).
Ook gegevens over fi theid Vlamingen , sportparticipatie, ... uit diverse
wetenschappelijke studies.
Vb. van studie http://www.bloso.be/Bloso-informeert/Documents/
Wetenschappelijk%20onderzoek/Steunpunt.pdf
Resultaten van bevraging omtrent gezondheidstoestand, leefstijl,
gezondheidszorgen, e.d. van de Belgen/Vlamingen.
Vele interessante deelrapporten rond o.a. intensiteit en frequentie van
lichaamsbeweging
(http://www.iph.fgov.be/epidemio/epinl/crospnl/hisnl/his08nl/r2/3.lichaamsbeweging_r2.pdf)
Cijfergegevens over seniorensport (Vlaamse sportfederaties), demografi sche
en maatschappelijke gegevens m.b.t sport en senioren.
Gegevens rond voeding en beweging
Check regelmatig www.isbvzw.be of www.isb-kennisbank.be voor nieuw onderzoeksmateriaal.
Bblz_Publicatie.indd 24 14/10/10 13:06

3.5 Sjablonen voor rapportage aan Vlaamse Overheid
Onderstaande sjablonen (Basismodel 1 en Basismodel 2) bevatten de elementen die verplicht dienen te worden gerapporteerd
aan de Vlaamse Overheid in het kader van de tussentijdse evaluatie. De sjablonen kunnen als voorbeeld worden gebruikt, maar
zijn geen verplicht formaat. Elke gemeente is daar vrij in, zolang de rapportage maar alle elementen bevat die voor de Vlaamse
Overheid vereist zijn..
3.5.1 Basismodel 1
(Enkel uitgewerkt voor het hoofdstuk ‘Infrastructuur’)
Bijgewerkte SWOT-analyse met nieuwe elementen en beleidsuitdagingen
Sterkten:
…
Zwakten:
Z1: Gebrek aan vaste gevechtsportzaal
Evaluatie doelstellingen
Legende
Kansen: Bedreigingen:
K’1: Vrijkomen van lokaal X in
parochiezaal Y (nieuw)
Z1-K’1: Gevechtsportruimte in lokaal X
van parochiezaal Y (nieuw)
Beoordeling Beslissing
Volledig gerealiseerd 2 Behouden
Deels gerealiseerd 1 Aanpassen
Niet gerealiseerd 0 Stopzetten
Strategische Doelstelling 4
Tegen 2013 is de overdekte gemeentelijke sportinfrastructuur uitgebreid en de kwaliteit van het aanbod
verbeterd.
Operationele Doelstelling 4.1
Tegen 2010 is er een samenwerkingsovereenkomst met 30% van de lagere scholen omtrent een ruimer
naschoolsgebruik van de turnzalen door de lokale sportclubs.
Maatregelen Timing
1. Overlegmomenten met de scholen organiseren Najaar 2008
2. Overeenkomst sluiten met school X Voorjaar 2009
3. Overeenkomst sluiten met school Y en Z Zomer 2009
4. Organiseren evaluatievergaderingen scholen Jaarlijks juni vanaf 2010
Operationele Doelstelling 4.2
Tegen 2012 is het aantal klachten omtrent de gemeentelijke sporthal via het klachtenformulier gehalveerd
t.o.v. 2009
Bblz_Publicatie.indd 25 14/10/10 13:06
…
1
2
2
25

26
Indicator: Aantal klachten
2009 2010 2011 2012 2013
40 15
AANGEPAST: Operationele Doelstelling 4.2
Tegen 2012 is het aantal gegronde klachten omtrent de gemeentelijke sportinfrastructuur via het
klachtenformulier jaarlijks minder dan 10.
Motivatie voor aanpassing doelstelling:
Klachtenregistratie wordt verruimd;
Ambitieniveau wordt opgetrokken;
Niet-gegronde klachten worden niet langer in indicator opgenomen.
Operationele Doelstelling 4.3
Tegen 2012 is gemeentelijke sporthal X uitgebreid met een gevechtssportzaal 0
Maatregelen Timing
1. Overleg met gevechtsportclub naar noden Najaar 2008
2. Verwerven gronden naast Sporthal 2009
3. Opmaken nota uitbreiding 2009
4. Zoeken fi rma Voorjaar 2010
5. Bouwen Najaar 2010
6. Operning gevechtsportzaal 2011
Motivering: de gronden naast de sporthal, die voorzien waren voor de uitbreiding, konden niet
verworven worden door de gemeente.
AANGEPAST: Operationele Doelstelling 4.3
Tegen 2012 beschikt gevechtssportclub X over een permanente gevechtssportzaal
Maatregelen Timing
1. Opmaken nota verbouwing lokaal X in parochiezaal Y Voorjaar 2010
2. Zoeken fi rma Najaar 2010
3. Bouwen 2011
4. Opening gevechtssportzaal 2012
3.5.2 Basismodel 2
(Enkel uitgewerkt voor het hoofdstuk ‘Andersgeorganiseerde Sport’)
Aanvulling knelpunten- en behoeftennota 6
Nieuw: in wijk X en Y wordt bij tieners de behoefte vastgesteld om vrijblijvend te kunnen sporten
(voetbal, basket, dansvormen, …) op de buurtpleintjes;
Nieuw: wegens sluiting van basisschool X is de turnzaal niet meer beschikbaar voor sportkampen tijdens de schoolvakanties.
Vanuit deze nieuwe knelpunten en behoeften, wordt verder een voorstel geformuleerd tot bijsturing van de doelstellingen (zie OP 4).
6 Is enkel vereist als er op basis van nieuwe situatie in de gemeente
een bijsturing of aanvulling is van de doelstellingen.
Bblz_Publicatie.indd 26 14/10/10 13:06

Evaluatie doelstellingen
Legende:
Gerealiseerd: Volledig – Geheel : 2
Deels – Gedeeltelijk: 1
Niet: 0
Beslissing: Behouden B
Strategische doelstelling: Om maximale sportdeelname te verzekeren is de bevolking op de hoogte
van het sportaanbod in de gemeente.
Aanpassen A
Stopzetten S
✓ Operationele doelstelling 1: Vanaf 2008 is er een jaarlijkse folder met al de sportmogelijkheden in de gemeente.
Indicator: Jaarlijkse folder
Budget:
2008 2009 2010 2011 2012 2013
3000 € 3000 € 3000 € 3000 € 3000 € 3000 €
Maatregelen:
Maatregel Wie Wanneer
1. Infoverzameling van al de sportclubs, contactgegevens. Sportdienst
2. Uitgave van een jaarlijkse folder met een overzicht van alle
sportmogelijkheden met hun respectievelijke contactgegevens,
alsook meer informatie over de sportdienst, sporthal,
huurprijzen, sporthalreglement.
3. Communicatie naar de sporthalgebruikers in verband met het
reglement en de reserveringsprocedure.
sportraad
sportclubs
2008
Pas vanaf 2010
Sportdienst Jaarlijks vanaf 2008
Sportdienst Vanaf 2008
Maatregel Wie Wanneer
...
✓ Operationele doelstelling 2: Vanaf 2008 wordt informatie over sport verspreid via de gemeentelijke kanalen.
Vanaf 2009 wordt informatie over sport verspreid via de gemeentelijke website, infoblad en nieuwsbrief.
Indicator: aantal sportbijdragen in website, infoblad en e-zine.
✓ Operationele doelstelling 3: Vanaf 2012 zijn er meer dan 1.200 inwoners geabonneerd
op de e-zine van de sportdienst.
Indicator: Aantal abonnees e-zine sportdienst
TIP
TIP
2009 2010 2011 2012 2013
250 500
Nieuw: Operationele doelstelling 4: Vanaf 2011 zijn er in wijk X en wijk Y tijdens de schoolperiode tweewekelijks
gemiddeld 10 deelnemende jongeren bij het begeleid buurtsportaanbod
Indicator: aantal jongeren bij begeleide buurtsportactiviteiten in wijk X en Y
Met een tekstverwerker zoals MS Offi ce Word kan je via ‘invoegen’ – ‘vormen’ eenvoudig in de marge naast je doelstellingen een
beoordelingscode toevoegen. In de marge iets toevoegen is overzichtelijk en kan ook als je je doelstellingen oorspronkelijk niet in
kadertjes gezet had of het moeilijk is om kolommen toe te voegen. De toegevoegde beoordeling in de marge kan ook een gekleurd
‘tekstvakje’ zijn (groen, oranje, rood) met een letter- of cijfercode in..
Varianten op de modellen zijn mogelijk. Indien je met kleurenrapporten kan/wil werken kan je de tekst van de doelstelling ook
arceren met bijv. groen – oranje – rood of in een andere kleur zetten.
Bblz_Publicatie.indd 27 14/10/10 13:06
1 - B
2 - B
1 - A
1 - A
1 - B
27

28
3.5.3 Model met uitgebreide opties
In tegenstelling tot basismodel 1 en 2 bieden de handleiding met model 3 een uitgebreid model met de mogelijkheid om ook
additionele evaluatievragen schematisch op te nemen. Voor een toelichting bij de begrippen verwijzen we naar 1.3.1. Deze
evaluatievragen kunnen gesteld worden aan de stuurgroep. Maar bijvoorbeeld de effi ciëntie kan beoordeeld worden door het team
van medewerkers van de dienst. De vraag naar consistentie kan worden voorgelegd aan het managementteam.
Meetbron:
Afrekeningsdossier
Subsidiereglement
Commentaar:
Aantal SV die samenwerken
met gem.
Meetnorm:
Elk jaar 2 nieuwe
2 1 4
Indicator:
2008 2009 2010 2011 2012
Commentaar Probleem 2009
OD1 Vanaf 2009 zijn er jaarlijks minstens 2 nieuwe
sportverenigingen die een samenwerkingsverband
met de gemeente aangaan voor
de organisatie van sportkampen
Behouden Deels Goed Goed Goed Voldoende Voldoende Goed
Meetbron:
Afrekeningsdossier
Subsidiereglement
Commentaar:
Aantal inwoners lid is
van erkende sportclub
+5% +7%
Meetnorm:
10% meer dan 2008
3000 3150 3210
Indicator:
2008 2009 2010 2011 2012
Bblz_Publicatie.indd 28 14/10/10 13:06
Commentaar: Afstemmen
jeugdbeleid
Procedure
optimaliseren
SD1 Tegen 2012 is het aantal inwoners dat
lid is van een erkende sportvereniging
in de gemeente gstegen met 10%
Behouden Deels Goed Goed Voldoende Voldoende Onvoldoende Goed
Goed Goed Goed Goed Goed Goed
Voldoende Voldoende Voldoende Voldoende Voldoende Voldoende
Stopzetten Niet Vermoedelijk Vermoedelijk Vermoedelijk Vermoedelijk Vermoedelijk Vermoedelijk
Aanpassen Deels Onvoldoende Onvoldoende Onvoldoende Onvoldoende Onvoldoende Onvoldoende
Behouden Volledig Geen idee Geen idee Geen idee Geen idee Geen idee Geen idee
Beslissing Doelbereiking Relevantie Coherentie Consistentie Effi ciëntie Proces Effectiviteit
Ondersteuning van sportverenigingen (Hoofdstuk 1 - Decreet Sport voor Allen)

3.6 Bronnenlijst
ALBRECHT J.,GEURS C., CAALS A., DE WAELE A., (2004),
Van missie tot strategie, Een handleiding voor beleidsontwikkeling in het sociaal-cultureel werk, Kwasimodo - Politeia, 160p. *
BOUCKAERT G., DE PEUTER B., DE SMEDT J., VAN DOOREN W,
Handleiding beleidsevaluatie (2007). Vier delen. Steunpunt bestuurlijke organisatie Vlaanderen.
GEURS C.,
Indicatoren: Get wise … be SMART!, Hand-outs ISB-opleiding Effectmeting (2009). *
HOYNG J. En BISSELING R.,
Monitoring- en evaluatiewijzer (2009). Nederlands Instituut Voor Sport en Bewegen, 40p. ! Te downloaden via www.nisb.nl
MENEVE P.,
Beleidseffectmeting in de sport, Hand-outs ISB-opleiding (02.10.2008), U Gent, 7p.
NASSEN D.,
Het Sportbeleidsplan. Zoals gepland?, Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 205 (2008), p.37-41. *
NASSEN D.,
Sportbeleidsplanning, de essentie!, Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 198 (2007), p.21-27. *
NASSEN D.,
Stel doelen vooraleer te willen scoren! : Tips voor het formuleren van doelstellingen in het kader van het sportbeleidsplan, Vlaams
Tijdschrift voor Sportbeheer 200 (2007), p.47-54. *
SCHEERDER J. en VOS S,
Sportbeleidsplanning in Vlaanderen. Een inhoudelijke en fi nanciële analyse (2009) BMS-Rapport van de KU Leuven – FABER in
opdracht van ISB. *
THEEBOOM M., DEKENS F., DOM E. en VERTONGHEN J.,
Handboek sportbeleidsplanning (2007) opgemaakt in opdracht van ISB en de Vlaamse Overheid. Politeia. *
TIP De bronnen aangeduid met een * zijn te raadplegen via de ISB-Kennisbank op www.isbkennisbank.be
Bblz_Publicatie.indd 29 14/10/10 13:06
29

30
Bblz_Publicatie.indd 30 14/10/10 13:06

Bblz_Publicatie.indd 31 14/10/10 13:06
31

32
Bblz_Publicatie.indd 32 14/10/10 13:06

Cov_Publicatie.indd 1