Pilot Werkdruk - Pagina niet gevonden

docs.minszw.nl

Pilot Werkdruk - Pagina niet gevonden

ARBOCONVENANT Anders organiseren in de bouw

ARBO CONVENANT

drs. Brend Seinen

ir. Hans Kommens

drs. Ivo Konings

Anders organiseren in de bouw

D.J. Klein Hesselink

J.J.L. van der Klink

S. Vaas

J.H. Houtveen

S.J. Frielink

Pilot

Werkdruk


Anders organiseren in de bouw

Pilot Werkdruk

Drs Brend Seinen

Ir Hans Kommens

Drs Ivo Konings

Onderzoek uitgevoerd in opdracht van de BBC Bouw

door de ST-Groep

Uitgave in de arboconvenantenreeks

Den Haag, november 2005


Inhoudsopgave

2

RESULTAATBESCHRIJVING .....................................................................................7

PLAN VAN AANPAK.................................................................................................8

VISIE OP WERKDRUK.............................................................................................13

MEETINSTRUMENTEN ...........................................................................................15

OPBOUW RAPPORTAGE .........................................................................................17

ONTWIKKELINGEN, ORGANISATIE & PROBLEMEN .......................19

ONTWIKKELINGEN IN DE BOUW ...........................................................................19

ORGANISATIE VAN HET BOUWPROCES EN DAARBIJ KOMENDE PROBLEMEN.......20

2.2.1. Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op

het geheel.....................................................................................21

2.2.2. Cultuur van wantrouwen, vechten en claimen................22

2.2.3 Nauwelijks invloed op essentiële informatie.......................23

2.2.4. Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren,

gebrek aan invloed en gebrek aan resultaatsturing ...23

2.2.5 Uitvoerder is niet langer berekend voor zijn taak .............25

2.2.6 Gebrek aan samenwerkingsroutine......................................26

3 MAATREGELEN IN DE PRAKTIJK ........................................................29

3.1 CASUS 'INFORMEREN OP DE BOUWPLAATS' .............................................31

3.1.1. De organisatie..............................................................................31

3.1.2. Problemen en knelpunten........................................................31

3.1.3. Analyse van de problemen.....................................................33

3.1.4. Maatregel 'dagelijkse kick-off' ................................................33

3.1.5. Resultaat ........................................................................................35

3.2 CASUS ‘ONEVENREDIGE WERKVERDELING TUSSEN KANTOOR EN

WERKPLAATS’...........................................................................................36

3.2.1 De organisatie..............................................................................36

3.2.2 Problemen en knelpunten........................................................36

3.2.3 Analyse van de problemen.....................................................37

3.2.4 Maatregelen.................................................................................38

3.2.5 Aanpak...........................................................................................39

3.2.6 Resultaat ........................................................................................40

3.3 CASUS ‘WERKDRUK IN EEN FAMILIEBEDRIJF’ ........................................42

3.3.1 De organisatie..............................................................................42

3.3.3 Analyse van de problemen.....................................................43

3.3.4 Aanpak...........................................................................................43

3.3.5 Maatregelen.................................................................................45

3.3.6 Resultaat ........................................................................................47

3.4 CASUS 'INVLOED OP DE INFORMATIEVOORZIENING'..............................48

3


4

3.4.1 Beschrijving van de organisatie..............................................48

3.4.2 Problemen & knelpunten..........................................................48

3.4.3 Analyse van de problemen, knelpunten en oorzaken ...50

3.4.4 Aanpak...........................................................................................51

3.4.5 Maatregelen.................................................................................55

3.4.6 Resultaat op werkdruk en prestaties.....................................57

3.5 CASUS 'DE UITVOERDERS TEGEN HET LICHT'.........................................58

3.5.1 De organisatie..............................................................................58

3.5.2 Problemen & knelpunten ........................................................58

3.5.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................59

3.5.4 Maatregelen & aanpak...........................................................61

3.5.5 Resultaat ........................................................................................62

3.6. CASUS MEER PROCESGERICHT ORGANISEREN ......................................64

3.6.1 De organisatie..............................................................................64

3.6.2 Problemen & knelpunten ........................................................64

3.6.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................65

3.6.4 Maatregelen & aanpak............................................................65

3.6.5 Resultaat ........................................................................................68

3.7 CASUS SAMENWERKINGSROUTINE OP DE BOUWPLAATS .......................69

3.7.2 Problemen & knelpunten ........................................................69

3.7.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................70

3.7.4 Maatregelen & aanpak............................................................71

3.7.5 Resultaat ........................................................................................73

3.8 CASUS MET ELKAAR IN GESPREK...........................................................73

3.8.1 De organisatie..............................................................................73

3.8.2 Problemen & knelpunten*.......................................................74

3.8.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................75

3.8.4 Maatregelen & aanpak............................................................75

3.8.5 Resultaat ........................................................................................76

3.9 CASUS WERKEN MET TAAKPLANNEN.....................................................77

3.9.1 De organisatie..............................................................................77

3.9.2 Problemen & knelpunten ........................................................77

3.9.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................78

3.9.4 Maatregelen & aanpak............................................................80

3.9.5 Resultaat ........................................................................................81

3.10 CASUS DE PROJECTLEIDER VERANTWOORDELIJK..................................82

3.10.1 De organisatie..............................................................................82

3.10.2 Problemen & knelpunten ........................................................82

3.10.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................84

3.10.4 Maatregelen & aanpak............................................................86

3.10.5 Resultaat ........................................................................................87


3.11 CASUS BETROKKENHEID DOOR INVLOED OP HET

VERANDERINGSPROCES ............................................................................88

3.11.1 De organisatie..............................................................................88

3.11.2 Problemen & knelpunten ........................................................88

3.11.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................89

3.11.4 Maatregelen & aanpak............................................................93

3.11.5 Resultaat ........................................................................................95

4 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ....................................................97

4.1 OPLOSRICHTINGEN EN WERKDRUKVERMINDERING /

PRESTATIEVERBETERING..........................................................................97

4.1.1 Casussen en oplossingsrichtingen op een rij ......................97

4.1.2 Betrouwbaarheid van de metingen...................................102

4.1.3 Conclusie met betrekking tot werkdrukverlaging...........102

4.2 BELEMMERENDE EN BEVORDERENDE FACTOREN..................................102

4.2,1 Bevorderende factoren ..........................................................103

4.2.2 Belemmerende factoren.......................................................104

4.3 DE OPLOSSINGSRICHTINGEN AANGESCHERPT.......................................105

4.3.1 De problemen vormen een integraal

organisatievraagstuk ...............................................................107

4.3.2 Verschuiving van functiegericht denken en

organiseren naar ketengericht denken en

organiseren. ................................................................................108

4.3.3 Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt

gevoeld........................................................................................108

4.3.4 Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste

samenwerkingsvormen ...........................................................108

4.3.5 Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige

leidinggevenden in vergelijking met werkelijk

benodigde competenties......................................................109

4.3.6 Mensen betrekken bij de organisatieverandering.........109

4.4 AANBEVELINGEN....................................................................................110

BIJLAGEN ......................................................................................................113

BIJLAGE 1: INTRODUCTIECONFERENTIE ‘ANDERS ORGANISEREN’...................113

BIJLAGE 2: PROGRAMMA OPLEIDING ‘DE UITVOERDER ONTLAST’...................114

BIJLAGE 3: VRAGENLIJST QUICKSCAN WERKDRUK..........................................121

BIJLAGE 4: INTERVIEW MET WERKVOORBEREIDER UIT CASUS 2.......................124

BIJLAGE 5: BENCHMARKONDERZOEK…............................................................133

BIJLAGE 6: FUNCTIEPROFIEL VAN DE UITVOERDER...........................................154

BIJLAGE 7: TOELICHTING OP EEN RONDE TAFEL CONFERENTIE ........................158

BIJLAGE 8: MEMO INTERNE EVALUATIE...........................................................162

5


INLEIDING

In oktober 2001 hebben werkgeversvertegenwoordigers,

werknemervertegen-woordigers en het ministerie van Sociale Zaken

en Werkgelegenheid (SZW) een Arbo-convenant gesloten ter

vermindering van arbeidsrisico’s in de bedrijfstak Bouw. De partijen

hebben zich, met betrekking tot het beoogde effect van het

convenant in het kader van het onderwerp werkdruk, de volgende

doelen gesteld.

a) 80% van de risicopopulatie en van werkgevers weet hoe

werkdruk kan ont-staan en worden voorkomen;

b) de maatregelen ter vermindering van de werkdruk worden

daadwerkelijk doorgevoerd in bedrijven;

c) 10% van de risicopopulatie ervaart na de convenantperiode

minder werkdruk;

d) alle basisoorzaken voor werkdruk in de keten –

architect/ontwerper, opdrachtgever, uitvoerder,

onderaannemer zijn geïnventariseerd, voldoende

geconcretiseerd en er is een daadwerkelijk begin gemaakt

met het uitvoeren van maatregelen.

Om ervaring op te doen met de aanpak van werkdruk op

bedrijfsniveau en deze productief te maken voor publicatie en

opleidingsdoeleinden, moest de werkdruk bij tien pilotbedrijven

onder begeleiding van de ST-Groep ter hand worden genomen.

Resultaatbeschrijving

Voor het ‘pilotproject’ zijn in beginsel de volgende

resultaatdoelstellingen geformuleerd:

1. in tien bouwbedrijven is de werkdruk door het nemen van

maatregelen aantoonbaar met de helft verminderd;

2. de belemmerende en bevorderende factoren rond de

implementatie van werkdrukmaatregelen op bedrijfsniveau zijn

geanalyseerd op hun oorzakelijkheid, variërend van

werkplekniveau tot en met de gezagsverhoudingen op

aannemingsniveau en in de bouwprocesketen;

3. een systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor

werkdruk ontstaat, vanuit de pilot situaties de leerervaringen

7


8

beschrijft en een extrapolatie geeft naar andere situaties in

bouwbedrijven.

Plan van aanpak

In het RRBouwrapport ‘Zelfsturing in de bouw, een andere kijk op

organiseren van de bouwplaats’ wordt onder meer beschreven wat

de organisatorische condities zijn die werkdrukverlagend kunnen

werken en tegelijkertijd leiden tot betere bedrijfsprestaties. Tevens is

een stappenplan aangegeven om deze condities te creëren. Dit

stappenplan hebben wij als uitgangspunt gebruikt voor de

voorgestelde aanpak.

1.2.1 Overkoepelende stap

De aanpak bestond uit een overkoepelende stap en een aantal

stappen per bedrijf. Hieronder wordt nu eerst de overkoepelende

stap beschreven.

Voorbereiding

Voordat bij de bedrijven aan de slag werd gegaan, vond eerst een

overkoepelende stap plaats in samenwerking met de

opdrachtgever (en/of begeleidingscommissie). Hierin werd de

onderzoeksaanpak verder uitgewerkt en ondergebracht in de

definitieve opdracht en werd een start gemaakt met de selectie van

mogelijk deelnemende bedrijven. Voor de geselecteerde bedrijven

gold dat ze:

a) medewerkers hebben die behoren tot één van de risicogroepen

uit de nulmeting;

b) daadwerkelijke problemen met werkdruk ervaren*;

c) 'werkelijk' gemotiveerd zijn om iets aan de problematiek te doen

en daadwerkelijk actie willen ondernemen.

* Later is 'b' aangescherpt tot "daadwerkelijke problemen met

werkdruk ervaren en/of hun ondernemingsprestaties willen

verbeteren" (zie onderstaande alinea).

Tevens werd in de overkoepelende stap ook het meetinstrument om

werkdruk te meten verder aangescherpt (zie paragraaf 1.2.4)


Het resultaat van de voorbereiding

uiteindelijke meetinstrument werkdruk;

nadere uitwerking onderzoeksaanpak;

definitieve opdracht.

Helaas meldden zich aanvankelijk weinig bedrijven aan. De term

'werkdruk' had een afstotende werking. Op basis van deze

bevinding is tussentijds de werktitel van het project veranderd in

'Anders organiseren in de bouw'. Een artikel in Bouwnieuws, het

informatieblad van werkgeversorganisatie Bouwned, heeft er

uiteindelijk toe geleid dat het aantal projecten steeg van vier naar

tien.

Naast het veranderen van de werktitel is ook de doelstelling

uitgebreid. Niet alleen moeten er maatregelen worden gevonden

om de werkdruk te verlagen. Tevens moeten deze maatregelen

leiden tot betere ondernemingsprestaties.

Introductieconferentie

Bij aanvang van het project is een tweedaagse

introductieconferentie georganiseerd voor deelnemende en

geïnteresseerde bedrijven.

Het doel van de introductieconferentie was:

vergroten van kennis en inzichten in de samenhang tussen de

wijze van organiseren, het gedrag van mensen en de prestaties;

eerste beeldvorming over mogelijke oplossingsrichtingen voor het

verbeteren van de effectiviteit en efficiency en het verminderen

van werkdruk in de organisatie;

kennismaking met andere deelnemende bouwbedrijven aan het

project ‘Anders Organiseren’.

Voor een beschrijving van het programma wordt verwezen naar

bijlage 1.

1.2.2 De uitvoerder ontlast

Tijdens het uitvoeren van activiteiten bij diverse deelnemende

bedrijven bleek bij hen een overeenkomstige behoefte te bestaan

aan kennis en instrumenten om het werk van de uitvoerder te

ontlasten. Omdat betrokken bouwplaatsmedewerkers hierin een

belangrijke sleutel zijn, is een tweedaagse opleiding ontwikkeld voor

9


de uitvoerder. De opleiding biedt vele handvatten voor het

betrekken van bouwplaatsmedewerkers bij het bouwproces.

Hierdoor neemt de zelfstandigheid en daarmee het

verantwoordelijkheidsgevoel van de bouwplaatsmedewerkers toe.

De uitvoerder hoeft minder bezig te zijn met het oplossen van kleine

problemen en het geven van instructies. Bovendien hoeft de

uitvoerder zich ook niet langer als enige verantwoordelijk te voelen

voor de voortgang van het bouwproces. Het mes snijdt aan twee

kanten: beter verloop van het proces en minder werkdruk voor de

uitvoerder: “de uitvoerder wordt ontlast”.

In de opleiding is antwoord gegeven op de volgende vragen:

Waarom de uitvoerder ontlasten?

Willen bouwplaatsmedewerkers wel betrokken worden?

Hoe informeer ik bouwplaatsmedewerkers?

Hoe kunnen resultaten worden teruggekoppeld?

Hoe gaan uitvoerders in andere organisaties hiermee om?

Het animo voor deze opleiding was dermate groot dat de opleiding

twee keer is uitgevoerd (zie figuur 1.1). Voor een meer

gedetailleerde beschrijving van het programma, plus een overzicht

van de deelnemers en hun waardering voor de opleiding wordt

verwezen naar bijlage 2.

Figuur 1.1: Foto van 'De uitvoerder ontlast'.

10


1.2.3 Stappen per bedrijf

In het onderstaande worden nu de stappen weergegeven die per

bedrijf zijn doorlopen.

Voorbereiding

Intake met management. Hierbij werd getoetst of het management:

betrokken is en samen wil nadenken over verbeteringen in de

organisatie. Het bouwbedrijf houdt immers de regie bij iedere

vorm van organisatie-verandering;

bereid is tijd te investeren. Vanuit het project werd ondersteuning

geboden met een maximum aantal adviesdagen;

bereid is om mee te werken aan evaluatie van de resultaten.

Stap 1. Probleemanalyse en bewustwording door middel van

quickscan

In een quickscan werd door middel van interviews de huidige

situatie in kaart gebracht. Tevens werd de gewenste situatie in kaart

gebracht. Onderwerpen die tijdens de quickscan aan de orde

kwamen zijn:

globaal verloop van het ontwikkel- en bouwproces, de wijze van

organiseren met de knelpunten die daarbij spelen;

opbouw van de besturingsstructuur met de lacunes en

problemen;

de balans in leiderschap bij leidinggevenden; managen,

coachen en leiden;

gewenste organisatie waardoor een kloofanalyse met de huidige

organisatie gemaakt kan worden;

nulmeting werkdruk;

draagvlak voor invoering van maatregelen en ervaring met

veranderprocessen.

Stap 2. Coachen naar plan van aanpak

De inzichten die de quickscan opleverden werden in eerste instantie

gedeeld met het management. Door middel van een dialoog werd

getoetst in hoeverre de resultaten overeenkwamen met de eigen

inzichten. Bovendien werden gezamenlijk verschillende

verbeterrichtingen verkend. Tevens vond er een terugkoppeling

plaats aan het voltallige personeel of aan degenen die hadden

meegewerkt aan de quickscan. Dit gebeurde in een aantal

gevallen direct middels een bijeenkomst en in een aantal gevallen

11


indirect via en geschreven memo. Vaak waren diverse sessies met

MT (en sleutelfiguren) nodig om steeds scherper te krijgen hoe

bepaalde knelpunten verband met elkaar houden, welke de

mogelijke oplossingsrichtingen zijn en hoe de verbetermaatregelen

het beste doorgevoerd konden worden.

Stap 3. Invoeren van verbetermaatregelen

Afhankelijk van de bij stap 2 gemaakte keuzes werden bepaalde

maatregelen doorgevoerd. Niet alleen de intensiteit kon variëren

(kleine verbeteringen of grote veranderingen) maar ook de

reikwijdte (de gehele organisatie, een bouwproject of een deel van

een bouwproject).

Stap 4. Evaluatie

Tot slot werd bij elke organisatie het traject geëvalueerd. De

grondslag voor de evaluatie bestond uit eigen indruk (altijd) en/of

een tweede meting met de werkdruk vragenlijst (daar waar het zin

had). Daarnaast werden door het communicatiebureau De Jong &

Verder interviews afgenomen met betrekking tot ervaringen met de

andere wijze van organiseren. Zie voor meetinstrumenten paragraaf

1.4.

1.2.4 Eindconferentie

Op dinsdag 19 oktober 2004 heeft de slotconferentie ‘Anders

organiseren in de bouw’ plaatsgevonden. De doelstelling voor deze

dag was drieledig. Ten eerste was als doel gesteld om de

pilotbedrijven elkaar te laten inspireren. Ten tweede was het ook een

moment voor de Werkgroep- / BBC-leden om uit eerste hand te

horen wat de afgelopen twee jaar is gebeurd binnen de

deelnemende organisaties. Ten derde was de bijeenkomst ook een

uniek moment om filmopnames ter promotie van het project te

maken.

Op het programma stonden een inleidend verhaal over de

kernoorzaken van de problematiek in de bouw, geïllustreerd aan de

hand van zes praktijkcasussen. Dit werd verzorgd door de ST-Groep.

Tijdens de dag werden professionele opnamen gemaakt. Deze

beelden worden momenteel verwerkt tot korte filmpjes en een

compilatie. Beide zullen worden ingezet om nieuwe bedrijven te

12


werven voor het vervolgproject ‘De Bedrijfsscan’. De

praktijkcasussen bevatten een mix van allerhande

oplossingsrichtingen waarmee momenteel de knelpunten in de

praktijk te lijf worden gegaan.

Visie op werkdruk

Zoals in het ‘Plan van aanpak Werkdruk’ wordt aangegeven is

wetenschappelijk niet vastgesteld welke oplossingen en

maatregelen de werkdruk blijvend reduceren. Dit hangt samen met

de complexiteit van het begrip ‘werkdruk’ en de veelheid aan

factoren die werkdruk beïnvloedt. Zo heeft werkdruk altijd een

individuele component. Wat voor de één werkdruk is, hoeft voor de

ander geen werkdruk te zijn. Ook verschillen mensen in de wijze

waarop ze met werkdruk kunnen omgaan.

Noodzaak Noodzaak om

om

te te regelen

regelen

RegelmogelijkRegelmogelijkhedenheden

Werkdruk- Werkdruk- / /

stressrisico

stressrisico

Onderlinge

Onderlinge

omgang,

omgang,

leiderschapsstijl,

leiderschapsstijl,

beroep, beroep, etc etc

Stress

Stress

Persoonlijke

Persoonlijke

kenmerken

kenmerken

Figuur 1.2: Model ter verklaring van werkdruk.

Verloop

Verloop

Verzuim

Verzuim

Daarnaast is er een aantal andere factoren dat bepaalt of

werkdruk leidt tot ongewenste effecten zoals psychische en

lichamelijke klachten. Hierbij kan gedacht worden aan de ervaren

leiderschapsstijl, onderlinge sfeer in een samenwerkingsverband en

de variatie van werk. Een van de belangrijkste factoren die ertoe

leiden dat werkdruk daadwerkelijk wordt ervaren is de (beleving

van) invloed die iemand heeft op zijn werk en werkomstandigheden.

13


Een verstoorde balans tussen de noodzaak tot regelen (eisen van

het werk) en regelmogelijkheden invloed) kan leiden tot het ervaren

van werkdruk. (zie figuur 1.2., naar het job demand – job control

model van Karasek 1 , 1979).

De noodzaak tot regelen kan bestaan uit die zaken die geregeld of

bijgestuurd moeten worden als gevolg van variatie in de

werkstroom. Die variatie kan voortkomen uit onvermijdbare regeling

(zoals omschakeling van werkzaamheden, materiaalvoorziening,

afstemming tussen processtappen, etc.) of uit vermijdbare

regelingen of verstoringen (zoals ongeplande wijzigingen,

materiaalfouten, te late leveranties, miscommunicatie, slechte

werktekeningen etc.). Regelcapaciteit omvat de formele en

informele mogelijkheden die een medewerker heeft om in te grijpen

op een zodanige manier dat het proces weer op de gewenste wijze

door kan gaan (bijvoorbeeld een bouwplaatsmedewerker die zelf

materiaal mag afroepen). De regelcapaciteit beïnvloedt ook de

mogelijkheden om fouten te voorkomen (zoals bijvoorbeeld een

uitvoerder die werkelijke inspraak/invloed heeft op het

inkoopproces).

Op grond van het bovenstaande model voor werkdruk is er voor

gekozen niet de klemtoon te leggen op de hoeveelheid werk die

verzet moet worden maar op de balans tussen de eisen die er aan

medewerkers worden gesteld (waaronder de hoeveelheid werk) en

de invloed die ervaren wordt om met deze eisen om te gaan. Wij

hebben de vraag centraal gesteld: ‘Welke organisatorische

condities (maatregelen) moeten gecreëerd worden opdat

medewerkers in de gehele bouwketen meer invloed krijgen op hun

werk en welke organisatorische condities leiden ertoe dat de

regelnoodzaak afneemt? Met beide maatregelen wordt er

gestreefd naar een betere balans tussen regelnoodzaak en

regelmogelijkheden waardoor werkdruk afneemt.

Naast dat een betere balans tussen de noodzaak tot regelen en

regelmogelijkheden voor minder werkdruk moet zorgen, zorgt een

1 Karasek, R. (1979) Job Demands, job decision latitude and mental strain; implications for job design.

Administrative Science Quarterly, 24, 385-307.

14


etere balans ook voor minder faalkosten, doorlooptijdverliezen en

kwaliteitsverliezen, zie figuur 1.3. Hiermee snijdt het mes aan twee

kanten!

Figuur 1.3: Balans tussen noodzaak tot regelen en regelcapaciteit

en de relatie met ondernemingsprestaties.

Meetinstrumenten

Noodzaak Noodzaak om

om

te te regelen

regelen

Re Regelmogelijkgelmogelijkhedenheden

Producti Produ ctivitei viteit t

ve ve rlies rlies

Werkdruk- Werkdruk- / /

stressrisi stressrisico co

Kwali Kwali teit

teit

ve ve rlies

rlies

In dit onderzoek is gebruikt gemaakt van zowel kwantitatieve als

kwalitatieve meetinstrumenten. In de navolgende paragrafen

worden de kwantitatieve en kwalitatieve gegevensvergaring uiteen

gezet.

1.1.1 Kwantitatief: De Quickscan Werkdruk

Om vast te stellen of in een organisatie werkdruk heerst is gebruik

gemaakt van een aangepaste Quickscan Werkdruk 3.0 (Full Moon

Humatics). De aangepaste Quickscan Werkdruk meet in de eerste

plaats of medewerkers werkdruk ervaren en in welke mate. Aan de

hand van acht vragen wordt hierop specifiek ingegaan.

Van belang bij het al dan niet ontwikkelen van werkdruk is de mate

waarin een medewerker zelf invloed kan uitoefenen op het werk

(regelmogelijkheden) en of men zich kan ontplooien. Als

15


elangrijkste negatieve gevolg van te hoge werkdruk heeft de

aangepaste Quickscan Werkdruk 'de kwaliteit van het werk'

gemeten. Ten slotte hebben we met de Quickscan Werkdruk zes

veel voorkomende oorzaken van werkdruk gemeten, namelijk:

planning; de rol van de leiding, tijdelijk personeel, hulpmiddelen,

opleidingen en multi-inzetbaarheid.

'Aan de Quickscan Werkdruk ligt een landelijk onderzoek ten

grondslag. Hierin is de Quickscan Werkdruk afgenomen bij een groot

aantal organisaties en personen. De personen die in dit landelijk

onderzoek aangaven geen of weinig werkdruk te ervaren vormen

de referentiegroep voor de berekening van de resultaten. Voor de

verschillende aspecten van werkdruk wordt een score berekend. Bij

het berekenen hiervan worden de antwoorden op de vragen per

aspect vergeleken met deze referentiegroep. Een score kan groter

of kleiner zijn dan 0, waarbij 0 de score van de referentiegroep is.

Een score kleiner dan 0 betekent dus dat de onderzochte groep op

dat aspect beter scoort dan de referentiegroep. Een score groter

dan 0 betekent dat de onderzochte groep slechter scoort dan de

referentiegroep. Hoe hoger de score hoe ernstiger de situatie. Op

deze manier kan de werkdruk tussen bepaalde afdelingen

vergeleken worden. Ook is het mogelijk om vergelijkingen te maken

met een referentiegroep. Het zijn dan altijd relatieve vergelijkingen.

Door het berekenen van dergelijke scores kunnen de antwoorden

op verschillende vragengroepen, zoals de verschillende oorzaken

van werkdruk, met elkaar vergeleken worden. De uitslagen van de

QuickScan Werkdruk zijn dus relatieve scores' (bron: Full Moon

Humatics 2 ).

In dit rapport worden de resultaten van de Quickscan Werkdruk

weergegeven in horizontale staafdiagrammen. In de

casusbeschrijvingen worden alleen, op enkele uitzonderingen na, de

diagrammen van werkdruk en van invloed op processen

opgenomen. In deze diagrammen worden per aspect uitsluitend

geldige scores meegenomen. Van een bepaalde respondent is zijn

score per aspect geldig als 75% van de vragen voor die schaal is

beantwoord.

2 Full Moon Humatics, 2002, QuickScan WERKDRUK 3.0, Uitgeverij Kerckebosch.

16


1.1.2 Kwalitatieve meetgegevens

Naast de kwantitatieve meetgegevens op het gebied van werkdruk

zijn er tevens veel kwalitatieve meetgegevens beschikbaar. Deze

meetgegevens zijn voortgekomen uit interviews, opnamen en/of

eigen verslagen van de deelnemende organisaties. In de casussen

wordt vaak gerefereerd aan de eigen bevindingen van de

deelnemende organisaties. In twee casussen wordt verwezen naar

de bijlage waarin onderzoek- of interviewmateriaal staat

opgenomen. Naast deze bevindingen hebben zes van de tien

deelnemende organisaties hun bevindingen gepresenteerd tijdens

de zogenaamde eindconferentie. De presentaties die zijn

vastgelegd op film, geven een indicatie van de ervaren resultaten

van de begeleidingstrajecten op twee terreinen: dat van de

werkdruk en dat van de ondernemingsprestaties. Voor het bekijken

van deze films verwijzen wij naar www.werkgoed.nl.

Opbouw rapportage

In het vervolg van dit rapport komen nog de volgende onderwerpen

aan bod.

In hoofdstuk twee wordt er eerst dieper ingegaan op de

ontwikkelingen die de bouwbranche de laatste jaren heeft

doorgemaakt. Tevens zal een algemeen beeld worden geschetst

van de wijze van organiseren in de bouw. Deze ontwikkelingen, in

samenhang met de wijze van organiseren, leiden tot een aantal

probleemvelden. In paragraaf 2.3 zullen we deze probleemvelden

nader beschrijven. In de laatste paragraaf van hoofdstuk 2 geven

we een overzicht van algemene oplossings-richtingen.

In hoofdstuk 3 worden deze oplossingsrichtingen van elf

verschillende projecten, in negen deelnemende organisaties, in de

praktijk gebracht. Dit resulteert in elf 'casusbeschrijvingen'. Elke

casusbeschrijving kent een typering van de organisatie, een

beschrijving van problemen en knelpunten, een diepere

(theoretische) analyse van de knelpunten, een toelichting op de

maatregelen en aanpak en, indien mogelijk, een

resultaatbeschrijving. Als leeswijzer is aan het begin van het

17


hoofdstuk een tabel opgenomen met daarin de in hoofdstuk 2

geschetste probleemgebieden en de daarbij horende casussen.

In hoofdstuk 4 tenslotte wordt de balans opgemaakt. Er wordt

geëvalueerd in hoeverre de in hoofdstuk 1 geformuleerde doelen

behaald zijn. Zo wordt gekeken naar de relatie tussen de genomen

maatregelen en werkdrukverlaging, de geconstateerde

belemmerende en bevorderende factoren om werkdruk-verlagende

maatregelen te implementeren en worden algemeen toepasbare

denkrichtingen geformuleerd om de werkdruk te verlagen. Het

hoofdstuk sluit af met een aantal aanbevelingen.

18


2 ONTWIKKELINGEN, ORGANISATIE & PROBLEMEN

In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de bouwbranche.

Achtereenvolgens komen aan de orde:

ontwikkelingen die van invloed zijn op de vele partijen die actief

zijn binnen de branche;

het bouwproces, de organisatie van dit bouwproces en de

specifieke problemen die uit deze wijze van organiseren naar

voren komen, in combinatie met de zwaardere eisen die

daaraan gesteld worden.

Ontwikkelingen in de bouw

Bouwbedrijven hebben de laatste jaren te maken gekregen met de

volgende ontwikkelingen:

als gevolg van de economische recessie is er sinds 2002 sprake

van overaanbod. Hierdoor staat de marktprijs en daarmee ook

de kostprijs onder druk. Om het rendement te behouden cq. te

verhogen moet de efficiency omhoog;

de tijd waarbinnen projecten gerealiseerd moeten worden,

wordt steeds korter;

dit moet uiteraard gebeuren tegen dezelfde prijs;

er ontstaat meer en meer een claimcultuur waarbij partijen

elkaar dreigen met claims, bijvoorbeeld bij niet tijdig opleveren;

tegelijkertijd worden de bouwprojecten, met name in de

utiliteitsbouw, steeds complexer. De architectuur wordt steeds

ingewikkelder en het materiaal waarmee gebouwd vertoont een

grotere variëteit en is lastiger te bewerken;

de invloed van de klant op het bouwproces merkbaar verschuift.

Steeds later kan de klant, bijvoorbeeld in huizen- en

appartementenbouw nog wijzigingen aangeven;

de bouw is als gevolg van de affaire ‘bouwfraude’ in een

slechter daglicht komen te staan;

de bouw heeft een imagoprobleem op de arbeidsmarkt. Het

werk staat bekend als zwaar onder niet al te gunstige

arbeidsomstandigheden. Daarnaast biedt het werk voor

laaggeschoolden weinig ontwikkelingskansen en weinig

variatiemogelijkheden. Oorzaken hiervan zijn de strikte scheiding

tussen denken en doen op de bouwplaats en de opsplitsing van

19


het primaire proces in vele deelprocesstappen, vaak

georganiseerd als zelfstandig opererende bedrijfjes;

dit leidt tot een tweedeling in de instroom van personeel.

Enerzijds zijn er de hoger opgeleide MTS´ers, HTS´ers en

academici, die vooral in de voorbereiding werkzaam zijn.

Anderzijds is er een groep instromers die onvoldoende opgeleid is

om direct inzetbaar te zijn. Als gevolg van deze laatste

ontwikkeling is er een teruglopend niveau van vakmanschap;

in toenemende mate toe worden activiteiten uitbesteed aan

gespecialiseerde bedrijven (extern) of aan verzelfstandigde

bedrijfsonderdelen (intern)).

Organisatie van het bouwproces en daarbij komende problemen

In de bouwbranche is in het algemeen sprake van een grote mate

van specialisatie. Zo zijn er timmerlieden, metselaars, elektriciens,

schilders, tegelzetters etc. Bij de grotere bouwbedrijven is er een nog

verdergaande specialisatie en is er sprake van afbouwtimmerlieden

en ruwbouwtimmerlieden, deurafhangers, plintenleggers,

sleuvenhakkers, kitters, vlechters, etc. Behalve specialisatie in het

uitvoerende werk is er ook een sterke splitsing tussen denken en

doen waardoor er sprake is van meerdere hiërarchische lagen. Zo

kent een gemiddeld groot bouwproject vaak een projectleider, een

hoofduitvoerder, een uitvoerder en een aantal voormannen met

daaronder de bouwplaatsmedewerkers. Ook de werkvoorbereiding,

planning, inkoop, calculatie en projectleiding zijn

gespecialiseerd georganiseerd.

Tegelijkertijd wordt de omgeving waarin bouwbedrijven functioneren

steeds complexer, zie paragraaf 2.1. De opsplitsing van activiteiten in

combinatie met deze zwaardere eisen leidt bij veel

bouwondernemingen tot problemen.

Veel bouwbedrijven kampen met de volgende symptomen:

inefficiency;

faalkosten;

werkdruk;

levertijdoverschrijding;

kwaliteitsprobleem.

20


Om de oorzaken van deze symptomen te achterhalen zijn de

situaties van de verschillende deelnemende bedrijven geanalyseerd

en is een aantal terugkerende patronen afgeleid. Deze zijn

opgesomd in de volgende probleemgebieden.

2.2.1. Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op het

geheel

De focus ligt vaak op afzonderlijke specialismen in plaats van delen

van het bouwproces. Hierdoor ontstaat veelal suboptimalisatie. Dit

verschijnsel doet zich zowel voor in de afstemming tussen

projectvoorbereiding en projectuitvoering als op de bouwplaats.

Projectvoorbereiding - projectuitvoering

de projectvoorbereiding is bij veel bouwbedrijven functioneel

georganiseerd. Hierbij zijn de mensen van elke schakel in het

proces, zoals inkoop, calculatie, werkvoorbereiding, uitvoering,

etc., vooral gericht op en verantwoordelijk voor de eigen

bedrage aan het bouwproject. Niemand legt rekenschap af

over het uiteindelijke totaalresultaat van het bouwproject;

het effect wordt versterkt doordat ook de beoordeling- en

belonings-systematieken functioneel zijn ingericht. Er wordt veelal

beoordeeld en beloond op de eigen functionele bijdrage aan

een project. Zo wordt een inkoper vaak beloond voor het

behalen van hoge inkoopmarges. Consequentie hiervan kan zijn

dat er bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt met goedkope

onderaannemers waarmee de uitvoerder slechte ervaringen

heeft. Dit kan weer tot gevolg hebben dat er vele extra kosten

worden gemaakt als gevolg van slechte samenwerking.

Bouwplaats

Ook in de uitvoering is vaak sprake van sterke specialisatie. De

verschillende specialismen zijn veelal georganiseerd in zelfstandige

ondernemingen die opereren als onderaannemers. Waar vroeger

werd gezegd “bouwen, dat doe je toch samen”, ligt tegenwoordig

de nadruk vooral op het verrichten van de eigen werkzaamheden.

Er is nauwelijks zicht op de effecten van het eigen werk op het werk

van de andere specialisten. Hier wordt ook niet op ‘afgerekend’.

21


Laat staan dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor (een

deel van) het gehele bouwtraject.

Analyse en problemen:

de functionele splitsing van het proces in combinatie met het

ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid

(bijvoorbeeld: inkoop, calculatie en werkvoorbereiding zijn ook

direct verantwoordelijk voor het overall resultaat op de

bouwplaats en niet alleen voor hun eigen bijdrage) leidt er

uiteindelijk toe dat;

er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om

informatie te delen over de processtappen heen;

er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om

samen te werken en elkaars wereld te willen snappen over de

processtappen heen;

er geen prikkel is om de deadlines in het (voor)traject te halen;

er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven

en er een klimaat van wantrouwen ontstaat.

Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk ofwel

faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op de bouwplaats.

Beiden leiden uiteindelijk tot extra belasting van de uitvoerder en

werkvoorbereider.

2.2.2. Cultuur van wantrouwen, vechten en claimen

Het opdelen van het bouwproces werkt, behalve suboptimalisatie,

ook een cultuur van wantrouwen, vechten en claimen in de hand.

Door de sterke opdeling van het werk over aannemers en

onderaannemers komen er vaak verstoringen voor. Aan deze

verstoringen hangen dikwijls financiële consequenties. De vraag die

dan telkens rijst is 'wie draait er op voor deze kosten?' De ervaring

leert dat bij elk probleem direct het 'zwarte pietenspel' wordt gestart.

Een grote mond hebben draagt vaak bij aan het winnen van het

conflict. Daarnaast wordt meer en meer direct gedreigd met een

claim. Hierbij is het telkens zaak om het onderste uit de kan te halen;

dit gaat dan ten koste van de andere partij(en). Echter, een partij

die verliest zal zich hoe dan ook willen revancheren waardoor er een

22


verlies-verlies paradigma (Covey 3 , 2001) ontstaat; "als ik moet

bloeden, dan bloed jij ook". Deze manier van werken heeft geleid tot

een cultuur van wederzijds wantrouwen.

2.2.3 Nauwelijks invloed op essentiële informatie

Werktekeningen zijn een essentiële vorm van informatie die een

aannemende partij nodig heeft om daadwerkelijk over te gaan tot

bouwen. De werktekeningen worden veelal zowel bij

aanbestedingsprojecten, bouwteamtrajecten als bij eigen

ontwikkeltrajecten gemaakt onder de directe regie en aansturing

van de betrokken architect. Het gevolg hiervan is dat de

uitvoerderde partij (het projectmanagement) geen directe invloed

heeft op de soort informatie (kwaliteit en gedetailleerdheid van de

werktekening) en op het moment waarop de informatie wordt

verschaft. De uitvoerende partij heeft alleen indirecte invloed

middels het zogenaamde informatiebehoefte schema.

Analyse & problemen

Helaas leidt deze manier van organiseren vaak tot te late en

onvolledige informatie. Dit leidt enerzijds tot veel bijsturing en

improvisatie door uitvoerder en werkvoorbereider waardoor beide

zich extra belast voelen. Anderzijds leidt deze onvolledige informatie

tot veel controle- en herstelwerk en dus faalkosten. Zo zijn er

organisaties waar de werkvoorbereider voor 70% van zijn of haar tijd

bezig is met controle en herstel. Hetgeen in deze situatie een uiterst

noodzakelijke maar geen waardetoevoegende stap is.

2.2.4. Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren, gebrek aan

invloed en gebrek aan resultaatsturing

Medewerkers worden dikwijls niet geïnformeerd over wat hen de

komende dag of week te wachten staat. Tevens worden er geen

duidelijke doelen gecommuniceerd, bijvoorbeeld hoeveel uur er

3

Covey, S. R. (2001) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Busisness Contact,

Amsterdam.

23


voor een bepaalde klus staat, en worden er dus ook geen resultaten

besproken. Daarnaast hebben medewerkers geen of nauwelijks

inspraak op de wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd.

Vaak heeft alleen de uitvoerder inzicht, overzicht en

bevoegdheden.

Analyse & problemen

Deze kenmerken leiden op veel bouwplaatsen tot de volgende

problemen:

medewerkers hebben door gebrek aan inzicht en overzicht

nauwelijks een beeld van wat er gedurende een dag of week op

de bouwplaats op henzelf en hun collega's afkomt. De heeft tot

gevolg dat een bouwplaatsmedewerker ook niet in staat wordt

gesteld om mee te denken en ervoor de te zorgen dat bepaalde

problemen niet optreden. Dit heeft vaak onnodige kosten tot

gevolg;

doordat medewerkers daarbij ook vaak niet eens enige invloed

aan mogen wenden (de uitvoerder bepaalt), komen alle

problemen ook op het bordje van de uitvoerder, die hierdoor

overbelast raakt;

het (nagenoeg) ontbreken van inzicht, overzicht en invloed zorgt

er tevens voor dat medewerkers apathisch gedrag vertonen en

zich nauwelijks betrokken voelen bij het werk (Sprenger 4 , 1996).

Oftewel, bij elk probleem vragen ze in het gunstigste geval hulp

en in het meest negatieve scenario gaan ze (letterlijk bijna) bij de

pakken neer zitten.

Dit versterkt het beeld van de uitvoerder dat de mensen lui en

ongemotiveerd zijn waardoor hij nog minder gaat informeren en

minder invloed weggeeft. Hiermee is de vicieuze cirkel rond.

4 Sprenger, K. S. (1996) De Motivatie Mythe. Addison-Wesley Nederland B.V.

24


2.2.5 Uitvoerder is niet langer berekend voor zijn taak

Veel van de uitvoerders zijn hun carrière begonnen als

bouwplaatsmedewerker en zijn via de tussenstap 'voorman'

uiteindelijk leidinggevende (uitvoerder) geworden. Het belangrijkste

selectiecriterium dat hierbij gehanteerd werd is de mate van

vakmanschap van de medewerker. Door het nog steeds

toenemend uitbesteden van processtappen en het steeds verder

afkalvend vakmanschap van de nieuwe instroom, is het aansturen

van de bouwplaats een steeds complexere activiteit geworden.

Daarnaast worden van de uitvoerder steeds meer management

activiteiten verwacht zoals een goede administratie, omgaan met

kopers, in contact staan met een opzichter, etc. Om deze

activiteiten ook nog op te pakken wordt er in toenemende mate

van de uitvoerder verwacht dat hij goed kan delegeren. Veel

uitvoerders lijken dan ook door een gebrek aan leidinggevende

competenties gebukt te gaan onder een overbelasting.

Analyse & problemen

Dit gebrek aan leidinggevende competenties brengt een aantal

problemen met zich mee:

ten eerste geeft dit gebrek aan de benodigde competenties een

gevoel van onvermogen. Hiermee kan op twee manieren

worden omgegaan. Ten eerste kan de uitvoerder de aan hem

gestelde eisen bagatelliseren. Dit heeft tot gevolg dat de voor de

organisatie belangrijke activiteiten niet worden opgepakt

(bijvoorbeeld een goede administratie, resultaatsturing, etc). Ten

tweede kan er een situatie ontstaat waarbij de uitvoerder een

steeds grotere werkdruk gaat beleven en uiteindelijk kans loopt

om uit te vallen;

een ander probleem dat zich voordoet als gevolg van het

gebrek aan leidinggevende competenties is dat

bouwplaatsmedewerkers in onvoldoende mate worden

betrokken bij het bouwproces (paragraaf 2.2.4). Dit heeft, naast

het effect dat de uitvoerder niet ontlast wordt, ook tot gevolg

dat er geen gebruik gemaakt wordt van kostbare kennis van

medewerkers, waarmee veel fouten kunnen worden voorkomen.

25


2.2.6 Gebrek aan samenwerkingsroutine

Het bouwproces is in hoge mate projectmatig werk. Een kenmerk

hiervan is de unieke samenstelling van het projectteam (als

daarmee gewerkt wordt), zoals dat in de voorbereidingsfase wordt

gevormd. In het uitvoeringsproces wisselen medewerkers vaak over

verschillende projecten en uitvoerders. Dit brengt een aantal

serieuze bijwerkingen met zich mee.

Analyse en Problemen

Deze continue verschuiving van mensen over projecten en dus over

uitvoerders heeft als voordeel dat je maximaal flexibel bent met de

inzet van je medewerkers over de werken. Dit is belangrijk vanwege

de wisselende capaciteitbehoefte op een project. Er zitten echter

ook een aantal nadelen aan:

Ten eerste moet telkens weer een nieuwe samenwerkingsroutine

ontstaan tussen de uitvoerder en de mensen die op zijn werk

actief zijn. Telkens weer moet worden afgetast hoe medewerkers

hun werk doen maar ook hoe een uitvoerder te werk gaat. Dit

opbouwen van samenwerkingsroutine kost uiteraard tijd en het

duurt vaak de totale looptijd van een project voordat een

uitvoerder en een aantal van zijn aanblijvende medewerkers

volledig op elkaar zijn ingespeeld. Echter, op het moment dat het

project aflopende is krijgt de uitvoerder weer een nieuw project

toegewezen maar ook weer nieuwe mensen. Het opbouwen van

samenwerkingsroutine begint dus weer van voor af aan. Het

continue wisselen van mensen over projecten kost enerzijds tijd,

anderzijds is er weinig rendement van deze inspanning. Je zou

dus kunnen spreken van verborgen faalkosten.

Het tweede nadeel heeft te maken met de verantwoordelijkheid

voor de kennisontwikkeling, het vakmanschap van de

bouwplaatsmedewerkers. Bij een maximaal flexibele inzet van de

medewerkers over de bouwplaats is geen enkele uitvoerder

‘echt’ verantwoordelijk voor dit aspect. Uitvoerders leveren soms

wel een bijdrage aan de beoordeling van de medewerkers, die

het afgelopen jaar op hun projecten actief zijn geweest. Er is

echter geen sprake van het volgen van de ontwikkeling van de

medewerker door dezelfde uitvoerder. Bovendien worden juist de

medewerkers die de meeste aandacht en continuïteit nodig

hebben (nog onervaren zijn), vaker over projecten geschoven

26


dan de meer ervaren medewerkers. Dit alles heeft tot gevolg dat

de medewerkers zich niet maximaal ontwikkelen en dus ook niet

de toegevoegde waarde leveren die ze zouden kunnen leveren.

Tot slot heeft de maximale roulatie als nadeel dat het ‘trekken’

aan mensen veel frustratie en energie kost. Het continu ‘vechten’

om goede mensen op de eigen projecten te krijgen is allerminst

leuk en kost onnodig tijd. Tijd die weer aan andere zaken

besteed had kunnen worden.

In het volgende hoofdstuk worden de casussen beschreven van

negen bedrijven (elf casussen) die in samenwerking met de ST-

Groep op zoek zijn gegaan naar maatregelen om één of meerdere

van de genoemde probleemgebieden aan te pakken.

27


3 MAATREGELEN IN DE PRAKTIJK

In de navolgende paragrafen 3.1 t/m 3.11 worden elf

casusbeschrijvingen gepresenteerd waarin wordt beschreven hoe

één of meerdere probleemgebieden bij verschillende bedrijven zijn

aangepakt. Om de lezer te helpen bij de selectie van de voor hem

of haar interessante casussen, wordt in de onderstaande tabel 3.1

de relatie gelegd tussen het probleemgebied en de daarbij horende

relevante casussen.

Tabel 3.1: Probleemgebieden en de daarbij horende casussen

Probleemgebieden Bijbehorende casus(sen)

Suboptimalisatie; focus op

de delen in plaats van op

het geheel

Cultuur van wantrouwen,

vechten & claimen

Nauwelijks invloed op

essentiële informatie

Casus 3.6 'Meer procesgericht

organiseren'

Beschrijving van hoe een organisatie

haar afdelingen probeert te bundelen en

daarmee de suboptimalisatie en frustratie

vermindert.

Casus 3.10 'De projectleider

verantwoordelijk'

Beschrijving van hoe een organisatie haar

projectleiders de verantwoordelijkheid

geeft voor het totale project (kop-staart)

Casus 3.11 'Betrokkenheid door invloed

op het veranderingsproces'

Beschrijving van een organisatie die al

haar personeel direct betrekt bij het

verbeteren van de processen

Casus 3.6 'Meer procesgericht

organiseren'

Beschrijving van hoe een organisatie haar

afdelingen probeert te bundelen en

daarmee de suboptimalisatie en frustratie

vermindert.

Casus 3.4 'Invloed op de

informatievoorziening'

Beschrijving van hoe een organisatie

meer grip krijgt op de meest wezenlijke

informatie: werktekeningen

29


Lage betrokkenheid door

gebrek aan informeren,

gebrek aan invloed en

gebrek aan resultaatsturing

Uitvoerder is niet langer

berekend voor zijn taak

Gebrek aan

samenwerkingsroutine

30

Casus 3.1 'Informeren op de bouwplaats'

Beschrijving van hoe medewerkers meer

verantwoordelijkheid oppakken en

daardoor minder problemen ontstaan

door ze dagelijks beter te informeren

Casus 3.2 ‘Onevenredige werkverdeling

tussen kantoor en werkplaats’

Beschrijving van hoe een

kantoormedewerker ontlast wordt door

het leggen van verantwoordelijkheden

en bevoegdheden bij het uitvoerend

personeel

Casus 3.3 'Werkdruk in een familiebedrijf'

Beschrijving van hoe in een kleine

organisatie problemen kunnen worden

opgelost door bewustmakende

gesprekken.

Casus 3.9 'Werken met taakplannen'

Beschrijving van hoe het beste uit

medewerkers kan worden gehaald en de

uitvoerder ontlast door ze meer

omvattend werk te geven.

Casus 3.11 'Betrokkenheid door invloed

op het veranderingsproces'

Beschrijving van een organisatie die al

haar personeel direct betrekt bij het

verbeteren van de processen

Casus 3.5 'De uitvoerders tegen het licht'

Beschrijving van hoe een organisatie

realistisch kijkt naar benodigde en

aanwezige kwaliteiten in haar organisatie

om te overleven en de werkdruk te

verlagen.

Casus 3.7 'Samenwerkingsroutine op de

bouwplaats'

Beschrijving van hoe een organisatie

balans aanbrengt tussen flexibele

capaciteitsinzet en het opbouwen en

vasthouden van samenwerkingsroutine.


3.1 Casus 'Informeren op de bouwplaats'

3.1.1. De organisatie

Het onderhavige bedrijf is een zelfstandig bouw- en

ontwikkelingsbedrijf met projecten in heel Nederland en met enorme

ervaring op het gebied van ontwikkeling, utiliteitsbouw,

woningbouw, restauratie, renovatie en onderhoud. Het bedrijf is met

ca. 270 medewerkers in staat om zeer grote, maar ook hele kleine

projecten te realiseren. Het bedrijf heeft een jaaromzet van ca. € 130

mln.

De bouwplaats

Naast een aantal andere bouwprojecten is het bouwbedrijf bezig

met de bouw van een multifunctioneel centrum met woningen,

winkels en ontspannings-mogelijkheden. Op deze bouwplaats is een

tunnelbouwploeg actief. De tunnelbouwploeg bouwt de betonnen

muren, vloeren en plafonds van de appartementen. In de

tunnelbouwploeg zijn betonvlechters (5), tunnelbouwers (ofwel

betonstorters in totaal 5), twee timmerlieden, een loodgieter en een

elektricien werkzaam. Opvallend detail is dat slechts de twee

timmerlieden een vast dienstverband hebben. De loodgieter, de

elektricien en de vlechters werken in onderaannemerschap, de

tunnelbouwers zijn ingehuurd.

Aan het eind van iedere dag moet beton worden gestort, zodat dit

's nachts kan uitharden. De volgende dag kunnen dan de

bekistingen los worden gehaald en nieuwe betonstortingen worden

voorbereid. Dit alles kan alleen als het vlechtwerk goed in de

bekisting zit. Het vlechtwerk kan echter pas worden afgerond als alle

buisjes van de loodgieter en de elektricien goed geplaatst zijn.

Hiervoor moet de basis van het vlechtwerk al wel goed zitten. Deze

basis kan pas worden aangebracht als de bekisting 's ochtends

goed is neergezet. Dit kan echter pas weer als de kraanmachinist tijd

heeft gehad om de bekisting te plaatsen. Kortom, de verschillende

werkzaamheden sluiten nauw op elkaar aan. Hierbij is een goede

samenwerking noodzakelijk.

3.1.2. Problemen en knelpunten

De samenwerking loopt in de praktijk minder soepel dan

noodzakelijk en gewenst. Het komt vaak voor dat de verschillende

31


disciplines op elkaar moet wachten. Zo staat de vlechter, die boven

op het gebouw actief is, vaak te wachten tot de loodgieter en de

elektricien klaar zijn met installeren. Ook komt het voor dat de

tunnelbouwers pas tijdens de overuren toekomen aan het

betonstorten omdat het vlechtwerk er niet eerder in zat. Deze

dagelijkse overuren kunnen worden gezien als faalkosten. Soms komt

het ook voor dat op het eind van de dag niet gestort kan worden en

dat een hele dag verloren gaat.

Naast deze problemen lijkt ook een knelpunt te zitten in de discipline

en betrokkenheid van sommige werknemers. Zo komt het voor dat

de vlechters gaan eten voordat hun werk af is met als resultaat dat

iedereen staat te wachten. Ook is het al voorgekomen dat de

vlechters het vlechtwerk gaan monteren voordat de installatie is

afgerond, waarbij de nodige buizen beschadigd werden en dus

hersteld moesten worden.

Daarnaast worden soms veiligheidsmaatregelen, zoals het plaatsen

van veiligheids-leuningen op de tunnels, aan de laars gelapt en is op

de werkplekken het nodige afval te zien. Afval dat enerzijds weer

gevaar voor de medewerkers kan betekenen doordat men kan

struikelen en uitglijden. Anderzijds kan bijvoorbeeld achtergebleven

vlechtafval vroegtijdige betonrot opleveren.

Om het proces nog enigszins te beheersen en bij te sturen loopt de

uitvoerder de hele dag vragen te beantwoorden, problemen op te

lossen, mensen instructies te geven en scheidsrechter te spelen bij

oplaaiende conflictjes tussen de verschillende disciplines. Dit levert

de nodige werkdruk op (zie figuur 3.1.).

A=Tunnelbouwploeg B=Uitvoerder

Figuur 3.1: Overzicht werkdruk tunnelbouwploeg en uitvoerder

(quickscan Werkdruk).

32


3.1.3. Analyse van de problemen

In samenspraak met de projectleider en de uitvoerders zijn we tot

het inzicht gekomen dat één van de kernoorzaken van de huidige

problematiek is dat medewerkers van de tunnelbouwploeg te

weinig inzicht en overzicht hebben op wat er die dag gaat

gebeuren. Daarbij is het tevens onduidelijk wat nu concreet van de

medewerkers verwacht gaat worden. Doordat de uitvoerder zelf de

dag ook nog niet heeft doordacht, kan hij die informatie ook niet

geven. Daarnaast zitten de uitvoerder en zijn medewerkers

gevangen in een soort vicieuze cirkel, zie figuur 3.2

Mensen Mensen vertonen

vertonen

apathisch apathisch gedrag

gedrag

Gevolg: Gevolg: weinig

weinig

betrokkenheid betrokkenheid en en

leervermogen

leervermogen

Opvatting: Opvatting: ‘die ‘die

mensen mensen willen

willen

niks’

niks’

Figuur 3.2: Vicieuze cirkel tussen uitvoerder en

bouwplaatsmedewerker.

Dit heeft zijn effect op de gevoelde betrokkenheid van de

bouwplaats- medewerker. Hoe kan iemand nu betrokken zijn bij werk

als hij daar nauwelijks informatie over krijgt? Als gevolg hiervan zullen

de bouwplaatsmedewerkers ook geen informatie meer willen.

Hiermee is de bevooroordeelde opvatting van de uitvoerder weer

bevestigd en de vicieuze cirkel rond.

3.1.4. Maatregel 'dagelijkse kick-off'

Geen Geen informatie

informatie

voor voor de de bouwbouwplaatsplaatsmedewerkermedewerker

Daardoor Daardoor heeft

heeft

deze deze geen geen inzicht

inzicht

en en overzicht

overzicht

Om de informatieachterstand te doorbreken en de

bouwplaatsmedewerkers beter te laten samenwerken en meer te

betrekken bij het bouwproces is de uitvoerder eind 2003 gestart met

het houden van een dagelijkse 'kick-off'. Iedere ochtend komen alle

33


medewerkers, voordat men aan de slag gaat, zo’n tien minuten bij

elkaar in de keet. Er wordt gezamenlijk nagedacht over:

belangrijke informatie voor de komende dag. Een voorbeeld

hiervan is dat medewerkers van te voren weten wanneer de

kraan beschikbaar is. Hierdoor kunnen zij anticiperen op de

nodige aanvoer van materialen op de derde verdieping. Een

ander voorbeeld is dat men aan het begin van de dag reeds

weet dat er vandaag moeilijk installatiewerk is voor de loodgieter

waardoor de pauze beter afgestemd kan worden. Door dit soort

informatie worden de bouwplaatsmedewerkers zelf in staat

gesteld inschattingen te maken ten aanzien van planning en

doorlooptijd;

verwachtingen ten aanzien van bijvoorbeeld veiligheid, orde en

netheid. De dagelijkse aandacht voor dit soort zaken leidt tot

meer bewustzijn en schept bij nalatigheid tevens de mogelijkheid

om mensen 'legitiem' aan te spreken. De regel die hierbij geldt is

'meer focus door herhaling';

zaken die de vorige dag niet goed gingen. Door kort terug te

kijken kan geleerd worden: “Hoe hebben we het gisteren

gedaan, wat moeten we vasthouden en wat verbeteren?”.

Om de kick-off visueel te ondersteunen, is er op de bouwplaats een

aantal whiteboards aangeschaft en opgehangen. Hierop verwoordt

de uitvoerder in kernwoorden de belangrijkste aandachtspunten

van de kick-off, zie figuur 3.3.

Figuur 3.3: De uitvoerder schrijft vooraf de belangrijkste punten op

het whiteboard.

34


3.1.5. Resultaat

Het werken met de dagelijkse kick-off bracht aanvankelijk wel wat

tumult teweeg bij de mannen van de tunnelbouwploeg. Het bleek in

het begin even wennen. Ook werden er aanvankelijk vooral

grappen gemaakt over het whiteboard en werden er de

voetbalscores van het afgelopen weekend opgekalkt. Echter, na

een aantal weken begonnen de medewerkers de informatie steeds

serieuzer te nemen. Vooral omdat ze merkten dat de informatie die

elke ochtend werd verstrekt, van cruciaal belang was voor het

verloop van het werk van de komende dag. Na een aantal weken

werd niet alleen de informatie serieuzer genomen, ook constateerde

de uitvoerder dat hij minder vragen kreeg gedurende de dag.

Tegen het eind van het project tunnelbouw heeft de uitvoerder

nogmaals de quickscan Werkdruk ingevuld, zie figuur 3.4. Uit de

score blijkt dat hij door de dagelijkse kick-off niet een groter gevoel

van directe invloed heeft ervaren. Echter, de score geeft wel aan

dat de ervaren werkdruk lager is geworden (zie voor vergelijking

figuur 3.1).

Figuur 3.4: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’

van de uitvoerder m.b.v. de quickscan Werkdruk.

35


3.2 Casus ‘Onevenredige werkverdeling tussen kantoor en

werkplaats’

3.2.1 De organisatie

Deze casus heeft betrekking op een timmerfabriek. Deze

timmerfabriek is onlangs overgenomen door een bouwgroep. De

fabriek bestaat uit een kantoor en een werkplaats. In de werkplaats

worden ramen, deuren en kozijnen gemaakt. Deze worden over het

algemeen aan andere bouwbedrijven, maar ook aan particulieren

geleverd. Op het kantoor zijn drie à vier mensen werkzaam en in de

productiehal 15 tot 20.

3.2.2 Problemen en knelpunten

Voor de mensen op kantoor is de werkdruk erg hoog. Er is een vaste

in- en verkoper die afstemt met klanten, afstemt met leveranciers,

offertes uitwerkt, etc. Dit is dusdanig veel werk dat hij meer

ondersteuning van de werkvoorbereider nodig heeft. De

werkvoorbereider is de voormalig leidinggevende van de werkplaats

en kent de klanten en leveranciers ook goed. Als de

werkvoorbereider en de in- en verkoper zich samen met de verkoop

zouden bezig houden zouden er meer klanten benaderd kunnen

worden en offertes uitgewerkt kunnen worden. Dit zou de resultaten

ten goede komen. De werkvoorbereider is echter ook belast met het

regelen van alle interne zaken zoals inkoopmaterialen controleren

en opslaan in het magazijn, eindproducten controleren en

transportklaar maken, opstellen van de productieplanning, controle

en onderhoud van de machines, bijhouden personeelsplanning en

bijhouden vrije dagen van het personeel. Het komt zelfs geregeld

voor dat, als een order persé af moet zijn, de werkvoorbereider in de

avond -als de werkplaatsmedewerkers naar huis zijn- als enige

doorwerkt om de order af te krijgen. Zonder de werkvoorbereider

kan er geen voortgang van het proces plaatsvinden. Hij werkt

daarom vaak wel 70 uur per week om de productie af te krijgen. De

werkvoorbereider kan alleen met vakantie tijdens de

bouwvakvakantie, een dag vrij nemen of ziek zijn is nauwelijks

mogelijk. Dit brengt een enorme druk met zich mee.

Daarnaast heeft het management van de bouwgroep

geconstateerd dat er een gebrek aan discipline en samenwerking in

36


de werkplaats is. Medewerkers maken niet uit zichzelf de werkvloer

schoon. Tevens ontbreekt het enkele medewerkers aan de discipline

om iedere morgen op tijd aanwezig te zijn. Als iemand niet op tijd

aanwezig is wordt hier meestal niets van gezegd, tenzij toevallig

iemand van het management aanwezig is. Dit leidt bij sommigen tot

ergernis. Anderen vertonen ongeïnteresseerd gedrag; het lijkt hen

niet aan te gaan (‘de leidinggevende is ervoor om mensen aan te

spreken’). Doordat de werkvoorbereider veel tijd op kantoor zit is er

echter geen direct leidinggevende aanwezig. Medewerkers spreken

elkaar niet aan. Het management zou graag meer discipline en

teamgevoel willen.

3.2.3 Analyse van de problemen

De twee probleemgebieden (enerzijds de werkdruk door de vele

regel- en coördinatietaken, die de werkvoorbereider op kantoor

verricht, anderzijds het gebrek aan discipline, samenwerking en

betrokkenheid in de werkplaats) hangen sterk met elkaar samen.

Doordat de medewerkers van de werkplaats weinig of geen invloed

hebben op het organiseren van het werk dat ze verrichten is er geen

betrokkenheid. Hierdoor is er een sterke scheiding tussen ‘denken’

(het kantoor) en ‘doen’ (de productiehal). De medewerkers hebben

geen uitdagend werk en daardoor weinig leermogelijkheden. Het

gebrek aan invloed wordt ook door de medewerkers uit de

productiehal erkend, zie figuur 3.5.

Figuur 3.5: Geen invloed op het werkproces in de productiehal

(quickscan Werkdruk).

37


Het gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers uit de

productiehal is hiermee een gevolg van de manier van organiseren.

Daarnaast is het proces zowel op kantoor als in de productiehal

momenteel te kwetsbaar. Er zijn teveel taken die momenteel door

slechts één persoon vervuld kunnen worden. In de productiehal

worden nog teveel taken door de werkvoorbereider gedaan die

verder niemand anders kan (onderhoud en reparatie aan machines,

de productieplanning, personeelsplanning, kwaliteits-meting, etc.).

Omdat hij daar veel tijd mee bezig is, is er nauwelijks tijd om de in- en

verkoper te ondersteunen. Deze is dan ook grotendeels als enige op

de hoogte van afspraken met klanten en leveranciers.

Samengevat kunnen de volgende conclusies getrokken worden:

regel- en coördinatietaken zijn geconcentreerd bij één of enkele

personen;

grote kwetsbaarheid m.b.t. achtervang (bv. bij ziekte of

vakantie);

medewerkers ervaren weinig invloed op processen;

er zijn problemen met discipline;

medewerkers spreken elkaar niet aan.

3.2.4 Maatregelen

Door verschillende regel- en coördinatietaken naar de werkplaats

over te hevelen krijgen de medewerkers meer invloed op hun

werkzaamheden. De medewerkers worden daardoor meer

betrokken bij hun werk en krijgen meer mogelijkheden om te leren.

Een voorbeeld is het opstellen van de productieplanning. Door –

binnen duidelijk aangegeven kaders- zelf de planning op te stellen

wordt op den duur steeds slimmer gepland, want vaklieden weten

zelf als geen ander hoe lang ze over een order doen. Ze weten zelf

ook het beste welke orders gecombineerd kunnen worden. Naast

een betere planning, leidt dit tot het bijkomend voordeel dat de

medewerkers zich committeren aan de door hen zelf opgestelde

planning. Ze hebben immers nu inzicht in de werkvoorraad en als

eenmaal is toegezegd dat die order af zal komen, dan zal je er

eerder voor zorgen dat deze ook afkomt dan als dit door anderen

opgedragen is.

Door op deze manier verschillende taken over te hevelen snijdt het

mes aan twee kanten: enerzijds krijgen de medewerkers meer

invloed op het werk waardoor ze meer betrokken worden, anderzijds

wordt de werkvoorbereider ontlast waardoor deze meer tijd heeft

38


om de in- en verkoper te ondersteunen. Op deze manier is het

verkoopproces minder kwetsbaar omdat er in ieder geval twee

mensen bij betrokken zijn.

Om overzicht te creëren zijn de drie meest ervaren vaklieden

aanspreekpunt geworden. Ieder aanspreekpunt heeft een

aandachtsgebied waar een aantal regeltaken bijhoort. Het

aanspreekpunt hoeft deze regeltaken niet allemaal zelf te

verrichten, maar zorgt ervoor dat deze taken onder de aandacht

van allen blijven. Bovendien overlegt het aanspreekpunt namens

alle werkplaatsmedewerkers met de kantoormedewerkers over het

betreffende aandachtsgebied, zie tabel 3.1.

Tabel 3.1: Voor de aanspreekpunten zijn de volgende

aandachtsgebieden onderscheiden

Planning & logistiek orders samenvoegen, werk verdelen,

afstemmen met kantoor over

spoedorders, vaststellen overwerk,

afmelden bij vrije dagen, tandarts,

etc.

Onderhoud contacten leveranciers en monteurs,

aanschaf onderdelen, klein

onderhoud, storingsanalyse.

Orde, veiligheid & overleg schoonmaakrooster, verbeterpunten

veiligheid, werkoverleg

aanspreekpunten (wekelijks),

algemeen teamoverleg (zeswekelijks).

Kwaliteit ingangscontrole grondstoffen,

bewaken voorraad, grondstoffen,

uitgangscontrole, voorraad

hulpmiddelen, afstemmen

kwaliteitsklachten

3.2.5 Aanpak

Na overleg met het MT en de werkvoorbereider is overeengekomen

dat dit de gewenste ontwikkelroute is. Vervolgens is aan de ervaren

vakmensen uitgelegd wat de rol van aanspreekpunt inhoudt en is

gepolst of er animo voor is. Toen dit het geval bleek, is in

verschillende bijeenkomsten uitgediept wat deze rol precies gaat

inhouden. Hierbij is eveneens aandacht besteed aan thema’s als

39


voorbeeldfunctie, aanspreken op gedrag, etc. Vervolgens zijn er

twee bijeenkomsten geweest met het hele team waarbij opnieuw

de rol van aanspreekpunt is behandeld. Zo is er over gesproken dat

de medewerker, die aanspreekpunt is, niet als enige

verantwoordelijk is voor zijn aandachtsgebied (bijvoorbeeld

kwaliteit). Het hele team is in dit geval verantwoordelijk voor een

goede productkwaliteit. De overige medewerkers konden

vervolgens aangeven welke regeltaken zij ook zouden willen doen

(in eerste instantie als achtervanger en later volwaardig).

Daarnaast is in groepjes gediscussieerd over vragen als: ‘Spreek je in

een goed team je collega aan als deze de kantjes ervan afloopt of

is dat oncollegiaal?’; ‘Moet de baas controleren of iedereen op tijd

begint of kunnen we dit onderling regelen?’. Bij deze discussies bleek

dat veel medewerkers niet wisten dat van hen verwacht wordt dat

ze elkaar aanspreken. Ook is er tijd besteed aan de manier waarop

dit gebeurt (‘op de man of op de bal?’).

3.2.6 Resultaat

Door deze bijeenkomsten is een aanzet gegeven voor een structuuren

cultuurverandering in de timmerfabriek. Nu de

verantwoordelijkheden evenwichtiger verdeeld zijn en voor iedereen

duidelijk is wat de verschillende rollen in het team inhouden, zijn

condities gecreëerd om steeds meer als team te gaan fungeren. Uit

de tweede meting blijkt dat de gemeten werkdruk over zowel de

productiehal als het kantoor geen duidelijke verandering te zien

geeft. Echter, in een interview met De Jong & Verder geeft de

werkvoorbereider aan dat medewerkers uit de productiehal zich

meer betrokken voelen bij de gang van zaken, zelfstandiger werken

en zich meer verantwoordelijk voelen voor de productie. Tevens

geeft hij aan dat zijn eigen werkdruk aanzienlijk gedaald is (zie

bijlage 4).

40


A = productiehal B = kantoor

Figuur 3.6: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’ .

In de figuur is de gezamenlijke score van de productiehal

en het kantoor terug te lezen.

Bij nadere analyse van de vragenlijsten (deze gegevens zijn niet

afdrukbaar) blijkt dat het kantoorpersoneel inderdaad minder

werkdruk is gaan ervaren. Echter, de werkdruk bij het

productiehalpersoneel lijkt gestegen te zijn. Het totaal blijkt wel in

klachten te resulteren (figuur 3.6). De stijging van de werkdruk in de

productiehal kan verklaard worden door de uitbreiding van het

werkpakket van het productiehalpersoneel. Tijdens de inleerperiode

kan er tijdelijk een gevoel van werkdruk ontstaan doordat nog niet

iedereen het gevoel heeft de nieuwe taken ook aan te kunnen.

41


3.3 Casus ‘Werkdruk in een familiebedrijf’

3.3.1 De organisatie

Het betreft een bouwbedrijf dat nieuwbouw en renovatie verricht

aan woningen en utiliteit. Het is een familiebedrijf dat van generatie

op generatie is overgegaan. Momenteel runt een echtpaar als

vierde generatie het bedrijf. De laatste jaren is het

personeelsbestand gestaag gegroeid naar zo’n 20 medewerkers.

3.3.2 Problemen en knelpunten

De eigenaar vindt het moeilijk om werk aan anderen over te laten.

Daarom houdt hij zoveel mogelijk zelf contact met klanten en

controleert hij de medewerkers voortdurend om er zeker van te zijn

dat alles goed gebeurt. Aangezien het personeelsbestand inmiddels

behoorlijk is uitgebreid, betekent dit dat hij extreem veel uren maakt.

Door het aannemen van een uitvoerder en een werkvoorbereider

had hij verwacht (en gehoopt) minder uren te hoeven maken. Dat is

echter niet het geval. De eigenaar heeft het gevoel dat hij overal

toch nog achteraan moet zitten. Klanten bellen ook nog meestal

direct naar hem. Voor hem en voor zijn vrouw is dit een

onbevredigende situatie.

Anderzijds zouden de werkvoorbereider en uitvoerder meer

verantwoordelijk-heid willen. Ze vinden dat ze teveel worden

gecontroleerd. De uitvoerder zou graag meer uitvoerderwerk willen

doen en minder zelf meewerken. Dit betekent meer zelfstandig

leidinggeven op de bouwplaats, zonder iedere dag gecontroleerd

te worden en verantwoording af te leggen over iedere activiteit van

de afgelopen dag. De werkvoorbereider wil graag kleinere

projecten zelfstandig kunnen afhandelen, zonder dat de eigenaar

ertussen komt en ‘het stokje overneemt’. De onderlinge afstemming

verloopt momenteel altijd over drie schijven, ook als het om kleine

dingen gaat. De werkvoorbereider en uitvoerder vinden dat ze meer

onderling zouden kunnen afstemmen zonder dat de eigenaar ook

meedenkt. De eigenaar vindt wel dat hij ten allen tijde de vinger

aan de pols mag houden.

42


3.3.3 Analyse van de problemen

De eigenaar, uitvoerder en werkvoorbereider zitten gevangen in een

zelf ontwikkeld patroon waaruit ontsnappen onmogelijk lijkt. Om

minder te gaan werken wil de eigenaar meer loslaten, maar weet

niet hoe dit te realiseren zonder feeling te houden met wat er speelt.

De werkvoorbereider en uitvoerder willen zelfstandiger werken maar

weten niet hoe ze kunnen ‘afdwingen’ dat de eigenaar inziet dat

alle detailcontrole onnodig is, omdat het werk aan alle criteria

voldoet. Het gevolg van dit alles is dat de communicatie tussen

werkvoorbereider, uitvoerder en eigenaar steeds stroever verloopt

en er wrijving ontstaat (figuur 3.7). Bovendien zijn ze op deze manier

vaak alle drie bij alle beslissingen betrokken, ook als dat niet nodig is,

dit is inefficiënt.

Figuur 3.7: Ongewenst interactiepatroon tussen de drie

betrokkenen.

Om hieruit te geraken is het in eerste instantie van belang om

gezamenlijk te beseffen dat dit patroon zich voordoet. Deze situatie

wordt dus niet veroorzaakt door één persoon; iedereen is er

onderdeel van en alle drie zorgen ze ervoor dat dit patroon zich

voordoet en in stand blijft. Pas als dit bewustzijn er is kunnen

afspraken worden gemaakt om te komen tot een evenwichtigere

werkverdeling.

3.3.4 Aanpak

Werkvoorbereider

Eigenaar

Uitvoerder

Tijdens enkele gezamenlijke gesprekken met de drie betrokkenen zijn

uiteenlopende werksituaties besproken waarbij is geanalyseerd hoe

43


de onderlinge wisselwerking was (zie figuur 3.8). Hierbij is telkens

ingegaan op de eigen rol, de manier van handelen en het resultaat

wat hiermee bereikt werd. Ook werd ingegaan op vragen als ‘wat

zouden nu andere manieren zijn om hiermee om te gaan en welk

effect zou dat hebben?’. Een voorbeeld is het plaatsen van een

schutting in een tuin ergens in het dorp. Dit is een kleine klus en

daarom handelt de werkvoorbereider dit zoveel mogelijk zelfstandig

met de opdrachtgever af. Hij communiceert direct met de

uitvoerder over hoe het eruit moet komen te zien. De eigenaar

besluit op de tweede dag om eens een kijkje te gaan nemen. Hij

treft toevallig ook de opdrachtgever en bespreekt de situatie.

Samen komen ze tot de conclusie dat er toch een kleine wijziging

aangebracht moet worden. Als de werkvoorbereider dit hoort trekt

hij zich terug van het project: “Drie personen op zo’n klein klusje is

wat veel. Bovendien ben ik nu mijn macht kwijt t.o.v. de

opdrachtgever. De eigenaar kan het nu beter ook zelf afhandelen.”

Tijdens een bijeenkomst roept dit vragen op voor de

werkvoorbereider: “Heb je de eigenaar gezegd wat dit met je

deed?” “Wat zou een andere manier zijn om te reageren i.p.v. je

terug te trekken en welk effect zou dit kunnen hebben?” Op deze

manier groeide langzaam het bewustzijn over het effect dat zijn

gedrag heeft en over de mogelijke alternatieven voor de manier

waarop met een bepaalde situatie wordt omgegaan. Tijdens de

bijeenkomsten zijn ook vragen aan bod gekomen, zoals: “Welke

ambities heb je voor de toekomst?”, “Wat waardeer je het meest in

de anderen?” en “Waarin vullen jullie elkaar goed aan?”. Er

ontstond niet alleen een bewustzijn over het onderlinge

interactiepatroon en de eigen rol daarin, maar er kwam ook steeds

meer vertrouwen om open met elkaar te spreken over de

werkverdeling zonder gelijk in verwijten te vervallen. Op deze manier

is een vruchtbare bodem gecreëerd om echt met elkaar in gesprek

te komen. Het maken van heldere afspraken over een evenwichtige

werkverdeling was daarom een logisch gevolg.

44


Figuur 3.8: Tijdens enkele gezamenlijke gesprekken met de drie

personen zijn uiteenlopende werksituaties besproken

waarbij is geanalyseerd hoe de onderlinge

wisselwerking was.

3.3.5 Maatregelen

De volgende maatregelen zijn afgesproken om te komen tot een

betere afstemming en evenwichtiger werkverdeling:

M.b.t. de werkvoorbereider:

aangezien bestaande klanten het liefst onderhandelen met de

eigenaar (omdat dit van oudsher zo is gegroeid), is het voor de

werkvoorbereider vooral zinvol om aanspreekpunt te worden van

nieuwe klanten (zie figuur 3.9). Dit geldt dan voor

calculatiewerken tot €10.000,-. Dit is dan inclusief onderhandelen

over de prijs. Op deze manier zijn bij de kleinere werken niet

langer drie mensen betrokken, maar stemmen de

werkvoorbereider en uitvoerder onderling af.

45


Figuur 3.9: Duidelijkheid m.b.t. gesprekspartner klant.

De eigenaar wenst nog wel geïnformeerd te worden voordat de

offerte de deur uitgaat. Er is afgesproken dat, als dit goed gaat,

de volgende stap wordt dat de eigenaar alleen nog offertes en

facturen ziet als ze al de deur uit zijn;

de werkvoorbereider leidt de toolboxmeetings en bereidt de

inhoudelijke thema’s voor. De eigenaar is uiteraard wel aanwezig

en ondersteunt hem hierbij, maar deze kan nu meer zelf

deelnemen;

de werkvoorbereider wordt beheerder van het magazijn. Dit

betekent overzicht houden met m.b.t. de voorraad, tijdig

bestellingen plaatsen, overzicht houden met reparatie en

keuringen van materieel, etc.

M.b.t. de uitvoerder

van een nieuwbouwproject is de uitvoerder ook een volwaardig

uitvoerder. Dit betekent dat hij zelfstandig afstemt met

onderaannemers en leveranciers. Wel zal de eigenaar

geïnformeerd worden over de gang van zaken, maar deze zal

niet meer tussenbeide komen;

in rustigere tijden zullen kleinere klussen worden gebundeld zodat

de uitvoerder volwaardig uitvoerderwerk kan blijven doen;

als blijk van vertrouwen krijgt de uitvoerder de sleutels van

kantoor, zodat hij buiten kantoortijden nog tekeningen of

materialen kan ophalen;

46

Grotere klussen

en vaste klanten

kleinere klussen

en nieuwe klanten

Eigenaar

Werkvoorbereider

Uitvoerder


er gaat een bestelwagen komen, de uitvoerder mag deze mee

naar huis nemen.

Gezamenlijk

er wordt een tweewekelijks werkoverleg ingevoerd. Hierbij komt

aan de orde wat er speelt en wie er actie gaat ondernemen. Om

te borgen dat de afspraken echt worden nagekomen wordt er

ieder werkoverleg een kwartier stilgestaan bij het nakomen van

afspraken, het terugvallen in het ongewenste interactiepatroon,

etc. Op deze manier is er de mogelijkheid om even afstand te

nemen van de dagelijkse gang van zaken en kan er even

worden stilgestaan bij de manier van samenwerken.

3.3.6 Resultaat

De werkvoorbereider meldt dat ‘iedereen elkaar beter durft aan te

spreken op zijn verantwoordelijkheden in het tweewekelijks

werkoverleg. De werksfeer is daardoor verbeterd. Door met elkaar te

praten, de problemen te inventariseren, afspraken te maken over

verbeteringen en deze afspraken ook na te komen, heeft men meer

respect voor elkaars mening en er is meer onderling vertrouwen’. De

uitvoerder: ‘de eigenaar heeft af en toe nog steeds de neiging het

werk niet los te willen laten, toch gaat het steeds beter omdat zijn

vertrouwen is gegroeid.’ De eigenaar stelt: ‘er is een zelfcorrigerend

team ontstaan dat elkaar scherp houdt en behoedt voor de oude

valkuilen. Door de betere werkverdeling hoef ik bovendien minder

uren te draaien.’

47


3.4 Casus 'Invloed op de informatievoorziening'

3.4.1 Beschrijving van de organisatie

Het bedrijf in deze casus is een all-round ontwikkelend bouwbedrijf

met 138 medewerkers. Het personeelsbestand bestaat voor de helft

uit UTA- en voor de helft uit CAO-personeel (timmerlieden,

betonwerkers, sjouwers). Het bedrijf richt zich op nieuwbouw in zowel

de woning- als utiliteitssector en groot onderhoud / renovatie. Net als

vele andere bouwbedrijven bevindt het bedrijf zich in een markt

waar sterke prijsdruk geldt, waar kwaliteit zeer belangrijk is’, de

regelgeving steeds toeneemt en werknemers in toenemende mate

werkdruk en stress ervaren. Dit is tevens de aanleiding geweest om

deel te nemen aan het door ‘Werkgoed’ geïnitieerde project

‘Anders organiseren’.

Net zoals bij vele andere organisaties wordt gelijktijdig aan

verschillende projecten gewerkt. Projecten die, nadat ze van

aanbesteding naar opdracht zijn overgegaan, onder de

eindverantwoordelijkheid van de projectleider vallen. Bij eigen

ontwikkelingsprojecten en bij in een bouwteam samenwerkende

bedrijven wordt de projectleider al eerder eindverantwoordelijk. Om

deze verantwoordelijkheid waar te maken heeft de projectleider

onder andere invloed op het inkoopproces. Elk werk heeft een eigen

werkvoorbereider die veel van zijn/haar tijd doorbrengt op het

hoofdkantoor maar de laatste jaren ook steeds meer de bouwplaats

bezoekt. De werkvoorbereiders vallen direct onder de

verantwoordelijkheid van een projectleider maar vallen tevens

onder het hoofd bedrijfsbureau. Hierbij is sprake van een 'matrix'georganiseerd

bedrijf. De werkvoorbereiders zijn vaak in het begin

van een project fulltime bij dit ene project betrokken en worden

naar verloop van tijd ook aan andere projecten gekoppeld.

3.4.2 Problemen & knelpunten

Op basis van de uitwerking van de quickscan (interviews) heeft een

aantal oriënterende gesprekken plaatsgevonden met directieleden,

bedrijfsleiders en projectleiders. De input voor deze gesprekken

waren de volgende geconstateerde problemen:

er zijn teveel faalkosten, veroorzaakt door dubbel werk (de

werkvoorbereider besteedt noodgedwongen veel, plusminus

48


60%, van zijn tijd aan controleren en corrigeren van afspraken),

herstelwerk, etc.;

tevens zijn de personele kosten per project te hoog, waardoor

het gevaar bestaat dat het bedrijf zichzelf uit de markt prijst;

op alle afdelingen wordt werkdruk ervaren, zie figuur 3.10, in het

bijzonder op het bedrijfsbureau (werkvoorbereiders), bij de

projectleiders en in de uitvoering (uitvoerders en

bouwplaatsmedewerkers);

A = Bedrijfsbureau D = FA/PA

B = Uitvoerders E = Projectleiding

C = Bouwplaatsmedewerkers

Figuur 3.10: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf

(bepaald m.b.v. de quickscan Werkdruk). De liggende

staafdiagrammen geven aan dat bij alle afdelingen er

enige kans bestaat op het ontstaan van klachten

voortkomend uit werkdruk.

Tijdens deze gesprekken is gekeken naar de organisatie van de

projectvoorbereiding en –ontwikkeling in relatie tot de faalkosten, de

doorlooptijd en de werkdruk. Tevens zijn condities / uitgangspunten

besproken voor het inrichten van zelfsturende teams op de

bouwplaats. Tenslotte kwam de vraag naar voren of zelfsturende

teams de richting is die de organisatie moet opgaan en zo ja, wat

dan een verstandige aanpak zou zijn. Naar aanleiding van de

gesprekken is besloten de werkdruk en het ontstaan van faalkosten

op werkvoorbereiding, uitvoering en projectleiding aan te pakken.

49


3.4.3 Analyse van de problemen, knelpunten en oorzaken

Veel van de problemen (werkdruk en faalkosten) van projectleider,

uitvoerder en werkvoorbereider worden toegeschreven aan

gebrekkige informatievoorziening vanuit en de slechte

communicatie met de architect. Bij slechte informatievoorziening

wordt gedacht aan:

tijdigheid stukken;

kwaliteit stukken: foutloosheid, leesbaarheid, lay-out (data,

nummering etc.);

compleetheid stukken;

veel gefaseerde wijzigingen (gefaseerd commentaar op

tekeningen).

Bij slechte communicatie wordt gedacht aan:

slecht wederzijds begrip;

organisatie, geen verantwoordelijkheid nemen;

onduidelijke afspraken;

slechte informatie overdracht van aannemer naar architect in

voortraject (bouwmethode ed.).

Het gevolg van beide is dat veel inspanning moet worden verricht

om de goede informatie te verkrijgen, foutieve informatie te

corrigeren of achtergebleven informatie te achterhalen. Deze

inspanningen leiden onder tijdsdruk tot een toegenomen gevoel van

werkdruk. Daarnaast betekenen veel van deze inspanningen dubbel

werk. Als de informatie in één keer goed verkregen zou worden,

waren deze inspanningen niet nodig. In dit verband spreken we over

faalkosten!

Kernoorzaak van de hier beschreven situatie schuilt in het feit dat het

onderhavige bedrijf geen directe invloed heeft op het verkrijgen van

de informatie (lees werktekeningen). Het bedrijf is namelijk

afhankelijk van de architect of het door de architect ingehuurde

tekenbureau. Het bedrijf oefent wel indirecte invloed uit door

bijvoorbeeld het opstellen van een informatiebehoeftenschema. Dit

is een planningsschema dat exact aangeeft op welke momenten

welke informatie verkregen moet worden. Helaas biedt dit geen

garantie dat ook volgens dit schema door de architect gewerkt

wordt. Ook blijkt uit ervaring dat het onder druk zetten van de

architect of klagen bij de opdrachtgever alleen maar

sfeerverziekend werkt waardoor de samenwerking tussen de

architect en het aannemend bedrijf alleen maar slechter wordt. De

praktijk leert dat dit probleem niet opgelost kan worden door veel in

gesprek te zijn. Een aantal gevoelsmatig botsende belangen lijkt de

50


kloof tussen architect en aannemende partij hierbij extra te

versterken:

tijd (limieten, afspraken nakomen, ontwerp nog niet klaar in

werktekeningen fase, voortraject nog niet afgerond);

esthetisch versus pragmatisch (specifiek op kosten, kosten -

kwaliteit);

verantwoordelijkheid / waar liggen verantwoordelijkheden (wie

verant-woordelijk voor overeenstemming tussen ontwerp en

constructie, constructie niet altijd in overeenstemming met

ontwerp).

3.4.4 Aanpak

Zoeken naar maatregelen

Om de in paragraaf twee genoemde problemen aan te scherpen,

oplossingen te genereren en te komen tot een actieplan is er een

werkgroep opgericht. In deze werkgroep zaten twee bedrijfsleiders

(Nieuwbouw en Onderhoud), het hoofd bedrijfsbureau, drie

werkvoorbereiders, directeur vastgoedontwikkeling en een adviseur

van de ST-Groep.

Nadat de probleemstelling verder was aangescherpt, zie vorige

paragraaf, is in de werkgroep ook een aantal toetscriteria opgesteld

waaraan mogelijke oplossingsrichtingen zouden moeten voldoen.

Hierbij is gekeken vanuit het standpunt van de opdrachtgever, de

architect en de aannemer, zie tabel. 3.2.

51


Tabel 3.2: Prestatie-eisen per betrokken hoofdpartij.

Opdrachtgever Architect Aannemer

Hoog rendement /

budget beheersing

52

Imago (auteur

ontwerp)

Lage kosten

(terugdringen

faalkosten)

Kwaliteit/Flexibiliteit Hoog rendement Kwaliteit in product

en proces

Doorlooptijd Geen overschrijding

uren

Plezier in werk Design management

(relatie kostenkwaliteit)

Lage werkdruk /

frustraties

Kwaliteit van de

arbeid + goede

werksfeer

Back to core business Back to core business Flexibiliteit

Imago Imago

Sturing/invloed Maken wat bedacht

is (kritisch op details)

Nadat de prestatie-eisen, waaraan mogelijke oplossingen moeten

voldoen, in kaart zijn gebracht, is er gediscussieerd over mogelijke

oplossingsrichtingen.

Uit de discussieronde kwamen drie structurele oplossingsrichtingen

naar voren:

1. het optimaliseren van de bouwteam methode;

2. het maken van werktekeningen onder regie van de uitvoerende

partij, dus de aannemer (zie figuur 3.11);

3. en het bij inkoop tevens secundaire consequenties meewegen

en afprijzen, hierbij denkend aan extra coördinatie en tekenwerk.

NB

Toelichting op de laatste oplossingsrichting: Het is interessant om bij

inkoop secundaire consequenties mee te wegen en af te prijzen,

hierbij denkend aan extra coördinatie- en tekenwerk. Deze oplossing

is in feite reactief. Waar het werkelijk om gaat is dat

inkoopbeslissingen in een bouwteam in een vroeger stadium vast

komen te liggen en daarna niet ongestraft meer kunnen worden

veranderd. Een belangrijke oorzaak van de problemen ligt dus ook

intern bij de inkoop- beslissingen. Door deze niet inhoudelijk af te


wegen ontstaat extra werkdruk voor het bedrijfsbureau. Voorwaarde

voor het goed implementeren van deze oplossingsrichting is het

goed functioneren van het bouwteam (oplossingsrichting 1)

Ontwerp

Ontwerp

Architect

Maken werktekeningen

Maken werktekeningen

Aannemer

Uitvoering

Uitvoering

Figuur 3.11: Het 'verplaatsen' van de processtap 'maken

werktekeningen' van de architect naar de aannemer.

Omdat er enige verdeeldheid binnen de werkgroep aanwezig was

over de keuze tussen oplossingsrichting 1 en 2, is besloten om een

soort benchmarkonderzoek te doen naar de ervaringen van andere

aannemers, architecten en opdrachtgevers met het maken van

werktekeningen onder eigen regie en het werken in

bouwteamverband.

Benchmarkonderzoek

In totaal zijn er tien andere partijen geïnterviewd en gevraagd naar

hun ervaringen, zie bijlage 5. Uit het benchmarkonderzoek kan een

aantal voorzichtige conclusies getrokken worden (zie prestatie-eisen

eerder in de tekst) ten aanzien van 'werktekeningen onder regie van

de aannemer':

zelf de regie voeren over het verkrijgen van werktekeningen

(lees: zelf werktekeningen maken of zelf het tekenbureau

aansturen) lijkt een positief effect te hebben op de beleving van

de medewerkers. Aannemers geven aan dat het prettiger werkt,

het handiger is en dat er met meer plezier en op tijd gewerkt

wordt. Ook geven de partijen aan dat de kwaliteit van de

53


stukken is verbeterd. Daarnaast wordt echter ook aangegeven

dat het rendement niet direct gestegen is of dat dit nauwelijks

meetbaar is;

de opdrachtgevers blijken ook positieve ervaringen te hebben

met de regievoering over de werktekeningen bij de aannemer.

Het werd door één opdrachtgever omschreven als een win-win

situatie voor zowel klant als aannemer als opdrachtgever. Tevens

blijkt uit de mondelinge toelichting van de interviewers dat

opdrachtgevers in de nabije toekomst een tendens zien in het

weer terugbrengen van de werktekeningen bij de aannemer.

Hiermee wordt het onderbrengen van de werktekeningen bij de

aannemende partij ook een commercieel belangrijke afweging;

tenslotte blijken de geïnterviewde architectenbureaus doorgaans

minder enthousiast te zijn. De meeste geven aan dat het ten

koste van hun rendement gaat. Ook spelen er zaken als

aantasting van eergevoelens. Daarnaast wordt door de

architecten aangegeven dat hun controle over een project

hierdoor afneemt.

Over de ervaringen van aannemers met het werken in bouwteams

kan het volgende worden gezegd:

Ondanks dat de partijen van begin af aan bij elkaar rond de tafel

zitten geeft een aantal aannemers aan dat het moeilijk blijft de

architect aan de planning te houden. De invloed blijft ook hier

beperkt tot het regelmatig bespreken van de planning en de

consequenties voorhouden, bijvoorbeeld; 'als…….dan'. Wel lijkt het

aanschuiven van de aannemende partij vanaf het allereerste begin

en 'de beheersing van het spel' door de

aannemervertegenwoordiger van groot belang te zijn voor het

verdere verloop van het traject. Het probleem in het onderhavige

bedrijf is dat de projectleider die voor deze taak naar voren wordt

geschoven, aanvankelijk weinig tijd had. Juist in die cruciale

beginfase van een bouwteamtraject heeft een projectleider vaak te

maken met de afronding van een ander project waar hij op dat

moment niet gemist kan worden. Hiermee ontstaat een vicieuze

cirkel waaruit ontkomen een lastige opgave is.

Conclusie

Op basis van het resultaat van het benchmarkonderzoek is in de

werkgroep besloten om werktekeningen, daar waar mogelijk, onder

eigen regie te laten maken.

Daarnaast is besloten om een bouwteamcoördinator (BTC) te

werven die juist in die cruciale beginfase van bouwteamprojecten

aanschuift in dit bouwteam. Tevens worden inkoopbeslissingen met

onderaannemers/leveranciers in een vroeg stadium in de

54


ouwteams genomen, zodat deze dan vast staan voor het gehele

project. Uitgangspunt hierbij is dat deze na overdracht naar

uitvoering niet meer worden gewijzigd.

3.4.5 Maatregelen

Werktekeningen onder eigen regie

Nadat besloten is om de werktekeningen, daar waar mogelijk, weer

onder eigen regie te (laten) maken is nog nagedacht over de

manier om dit concreet te organiseren.

In totaal werden vier mogelijke opties onderzocht. Bij twee van de

vier mogelijkheden zou het bedrijf zelf weer bouwkundig tekenaars

aannemen:

1. werktekeningen zelf te maken lokaal op elk werk;

2. werktekeningen zelf op het hoofdkantoor voor de

desbetreffende projecten.

Bij de andere twee opties is nagedacht over het in de arm nemen

van een relatief 'vaste' partner die voor het bedrijf de

werktekeningen voor verschillende projecten uitwerkt:

3. werktekeningen worden door een extern bureau, onder directe

regie van het bedrijf, op afstand gemaakt;

4. werktekeningen worden op kantoor door een 'gedetacheerde'

medewerker van het tekenbureau uitgewerkt.

Bij de beoordeling van deze varianten is gebruikt gemaakt van de

volgende criteria:

capaciteit; wat is de flexibiliteit bij 'overloop' en 'leegloop';

dynamiek van veranderende kennis (nieuwe systemen, steeds

moeilijkere details, etc.);

compatibiliteit van sofware (kwam als belangrijk aandachtspunt

uit de interviews naar voren);

mate van directe (bij)sturingsmogelijkheden.

Uit de gezamenlijke analyse is naar voren gekomen dat met name

variant 3 het beste scoort op bovenstaande criteria. Door het

uitbesteden aan een vaste partner heb je minder

flexibiliteitproblemen (die moeten worden opgevangen door het

extern bureau. Hiermee kun je dus rekening houden bij de selectie

van deze partner). Daarnaast blijkt dat de software tussen de

partijen niet altijd compatible is. Bij het maken van werktekeningen in

eigen beheer zul je een systeem (software) moeten kiezen. Een

systeem dat in samenwerking met andere partners weer problemen

55


kan geven. Een extern gespecialiseerd bureau zal over meerdere

systemen beschikken en deze problemen dus minder kennen. Verder

blijkt de laatste jaren dat de detaillering van werken steeds

complexer wordt. Dit zou zeer grote eisen stellen aan een

bouwkundig tekenaar binnen de eigen organisatie.

Een mogelijk probleem aan de gekozen variant is dat de tekenaar

wel weer op afstand werkt en de bijsturing dus weer via een aantal

schakels verloopt. Hoe dit verloopt moet zich in de praktijk uitwijzen.

Door het onderhavige bedrijf is reeds een werk uitgekozen waar men

praktijk-ervaring wil gaan opdoen met het maken van

werktekeningen onder eigen regie. Hierbij is reeds een aanzet

gedaan voor het implementatieplan.

Aanstellen en werken met een bouwteamcoördinator

Daarnaast is het bedrijf op zoek naar een bouwteamcoördinator die

een belangrijke rol in de opstartfase van bouwteams moet gaan

spelen. Om als aannemende partij goed te kunnen functioneren

binnen een bouwteam en meerwaarde voor zowel opdrachtgever

als aannemer te kunnen generen, is een specifieke persoon met

functieomschrijving noodzakelijk.

Een aantal vragen dat hierbij aan de orde komt:

wat is het profiel?

waarover dient rekenschap te worden afgelegd?

hoe omgaan met individuele voorkeur / projectleider?

hoe borgen van kennis / kennisuitwisseling?

wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden?

Input vanuit de brainstorm:

verantwoordelijkheid op vergelijkbaar niveau als bedrijfsleider,

geen lijnfunctionaris maar onderdeel van de matrix van het

bouwbedrijf, coördineert in de breedte waarbij de organiserende

component belangrijker is dan de inhoudelijk technische;

verantwoordelijk voor de ‘aannemers inbreng’ in het bouwteam;

mandaat binnen het bedrijf, draagvlak binnen het bedrijf voor

zijn inbreng;

referenties onderaannemers opvragen, deze mee laten denken

op basis van bewezen competentie.

Besloten wordt dat op basis van bovenstaande gegevens en

antwoorden op openstaande vragen een profielomschrijving wordt

opgesteld en een bouwteam- coördinator wordt geworven.

56


3.4.6 Resultaat op werkdruk en prestaties

Gezien de impact en de doorlooptijd van deze maatregelen is er op

dit moment nog geen te meten resultaat op het gebied van

werkdruk en prestaties. Echter, het benchmarkonderzoek (zie bijlage

5) geeft een indicatie van het te verwachten resultaat.

57


3.5 Casus 'De uitvoerders tegen het licht'

3.5.1 De organisatie

Het bedrijf in deze casus is een bestratingbedrijf uit het zuiden van

het land. Er zijn ongeveer 40 medewerkers werkzaam waarvan

plusminus 30 CAO-personeel en 10 UTA medewerkers.

3.5.2 Problemen & knelpunten

Aanleiding voor het management om deel te nemen aan het

project ‘Anders Organiseren’ is toenemende prijsdruk. Als gevolg van

de economische recessie merkt de organisatie dat de marktprijs

steeds verder onder druk staat. Om genoeg werk te genereren is de

organisatie genoodzaakt om te zakken met haar prijzen. Dit heeft

echter consequenties voor de winstgevendheid op de korte termijn

en de gezondheid van de organisatie op de langere termijn. Om de

winstmarge te behouden, moet de kostprijs van de werken omlaag,

zie figuur 3.12.

Figuur 3.12: Gevolgen van toenemende druk op prijsstelling op

winstmarge en kosten.

58

Prijs

Winstmarge

Begrote kosten

Toenemende druk

op prijsstelling

Winstmarge

Werkelijke kosten

=

Begrote kosten

Toenemende druk

op prijsstelling

Winstmarge

Werkelijke kosten

<

Begrote kosten

Verleden Heden Toekomst


Dit betekent dat op de werken sterker gestuurd zal moeten worden

op de balans tussen opbrengsten en kosten, meer vooruit moet

worden gekeken om ervoor te zorgen dat onnodige kosten

achterwege blijven en dat de medewerkers op de bouwplaats ook

meer betrokken moeten zijn bij de resultaten. Er zal dus meer

verwacht worden van de uitvoerders bij dit bedrijf. Ze moeten beter

gaan plannen en een accurate administratie gaan bijhouden. De

uitvoerders ervaren overigens weinig werkdruk, zie figuur 3.13.

A = uitvoerder B = grondwerker, opperman of stratenmaker C =

overig

Figuur 3.13: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf

(bepaald m.b.v. de Quickscan Werkdruk). De liggende

staafdiagrammen van het bovenste diagram geven aan

dat er momenteel binnen de organisatie weinig

werkdruk bestaat.

De uitdaging voor deze organisatie is dan ook ' betere prestaties met

behoud van de lage werkdruk bij de uitvoerders'.

3.5.3 Achtergrond, problemen & analyse

Elk van de vier uitvoerders krijgt voor de projecten die hij doet de

totale begroting mee. Hierbij is inzichtelijk wat aan kostprijs voor het

werk begroot is (de werkbegroting) en welke winstmarge is

berekend. Binnen dit budget heeft de uitvoerder van het

59


etreffende project zelf ruimte om personeel en/of materieel in te

zetten. Het enige dat vaststaat is de opleverdatum. In de praktijk

blijkt dat de (ruime) werkbegroting altijd volledig benut wordt. Het

bouwproject wordt nooit gerealiseerd voor een bedrag dat minder is

dan begroot. Deze situatie is lange tijd onbesproken gebleven

omdat de marges, ondanks de wat hogere kostprijs, behoorlijk zijn en

er voor het management geen reden is om kritisch naar de

werkwijze van de uitvoerders te kijken. Achteraf gezien blijkt veel

geld onnodig te zijn uitgegeven door inefficiënt plannen en werken.

Het management vindt dan ook dat dit beter moet.

De uitvoerders worden verder goed geïnformeerd. Om problemen

bij lopende projecten te bespreken en om van elkaar te leren is er

wekelijks een uitvoerdersvergadering. Daarnaast wordt men op de

hoogte gehouden van komende projecten. Dit in tegenstelling tot

de medewerkers op de bouwplaats. De in functie sterk gescheiden

uitvoerende medewerkers; grondbewerkers (veelal

onderaannemers), opperlieden en bestraters krijgen nauwelijks

informatie over wat er van hen verwacht wordt en wat de komende

dag / week op hen af komt. Mede hierdoor hebben de

bouwplaatsmedewerkers weinig beïnvloedings-mogelijkheden om

hun werk zelf bij te sturen (zie ook figuur 3.13). Daarnaast is er sprake

van veel wisselingen van bouwplaatsmedewerkers over

verschillende projecten. Sommige opperlieden geven aan dat het

lastig is om zich telkens aan te passen aan werkmethoden en -

tempo van de wisselende uitvoerders en bestraters waarmee wordt

samengewerkt. Deze personeelsplanning vindt centraal en op

aanvraag van uitvoerders plaats door de bedrijfsleider. Hierbij vindt

veel ad hoc bijsturing plaats, vanwege wisselende

capaciteitsvragen op de bouwprojecten (en gebrekkige planning

van de uitvoerders).

De vele wisselingen, in combinatie met weinig inzicht, overzicht

(gebrek aan informatie) en gebrek aan

beïnvloedingsmogelijkheden, zorgen voor veel verstoringen op de

bouwplaats. Een voorbeeld hiervan is dat de bestraters er te laat

achter komen dat er een put had moeten worden geplaatst en dat

ze, als gevolg hiervan, weer een aantal strekkende meters gelegde

straat eruit moeten trekken.

Tevens zorgt deze situatie ook voor 'apathische' medewerkers.

Mensen die doorgaans geen of weinig informatie hebben, niet

weten of ze goed gewerkt hebben en weinig

beïnvloedingsmogelijkheden hebben raken vervreemd van het

werk. De verstoringen moeten door de uitvoerder worden opgelost

60


waardoor deze weer geen tijd heeft om beter en verder vooruit te

kijken en zijn mensen goed te betrekken. Er is een vicieuze cirkel

ontstaan, zie figuur 3.14.

Uitvoerder moet

de ‘brandjes’

blussen

Medewerkers

kunnen en mogen

niet zelf

ingrijpen

Uitvoerder heeft

geen tijd om o m

informatie te te geven

en goed te te pplannen lannen

Figuur 3.14: De vicieuze cirkel van 'geen tijd' van de uitvoerder.

3.5.4 Maatregelen & aanpak

Medewerkers zijn

niet goed

geïnformeerd

Daardoor ontstaan

vele verstoringen

Voor het behalen van betere resultaten is het van belang dat de

uitvoerders op het gewenste niveau gaan presteren. Om de

uitvoerders op het gewenste niveau te krijgen en de vicieuze cirkel

te doorbreken zijn de volgende stappen voorgesteld:

1. Allereerst moet het management duidelijk in kaart brengen wat

het exact verwacht van een uitvoerder.

2. Als dit is gebeurd is het wenselijk om in samenspraak met de

verschillende uitvoerders te bepalen of zij voldoen aan dit

competentieprofiel en wat de eventuele ontwikkelingspunten

zijn.

3. Om ontwikkelingspunten in te vullen moet er vervolgens een

opleidingsplan worden opgesteld. Hierbij is het mogelijk om een

interne of een externe opleiding te volgen en om begeleiding 'on

the job' te krijgen.

61


Opleiding en begeleiding kunnen in deze situatie ervoor zorgen dat

de uitvoerder genoeg bagage krijgt om te kunnen omgaan met de

extra eisen die aan hem gesteld worden. Hierdoor kan het ontstaan

van werkdruk en stress worden voorkomen.

Naar aanleiding van de voorgestelde stappen heeft het

management een functieprofiel voor de uitvoerder uitgewerkt, zie

bijlage 6. In dit functieprofiel worden zes niveaus onderscheiden.

Niveau 1 heeft betrekking op een assistent-uitvoerder en niveau 6

geeft het profiel weer van een uitvoerder die geheel zelfstandig de

uit te voeren taken aanstuurt en ook financiële verantwoordelijkheid

draagt. Het minimale niveau dat het management nu stelt aan een

uitvoerder is niveau 4. Met de functieprofielen in de hand werden

gesprekken aangegaan met alle vier de uitvoerders. Voorafgaand

aan de gesprekken krijgen alle uitvoerders het functieprofiel met de

vraag zichzelf in te delen op één van de niveaus. Uit de gesprekken

blijkt dat twee van de vier uitvoerders (niveau 2) aangeven niet over

de gewenste aanleg en/of motivatie te beschikken om op te

klimmen naar niveau 4. De andere twee uitvoerders zitten op niveau

3 en geven aan wel door te willen groeien naar het gewenste

minimum niveau. Beide uitvoerders gaan met de bedrijfsleider naar

de opleiding 'De uitvoerder ontlast'. Eén van beide geeft al snel aan

niet de motivatie te hebben om toch door te groeien. De ander

krijgt intensieve 'on the job' begeleiding van de bedrijfsleider in

planning, vooruitkijken en het informeren en betrekken van zijn

mensen. Deze wordt hierbij op afstand begeleid door een adviseur

van de ST-Groep. Na een maand blijkt dat de uitvoerder steeds

vaker thuis blijft en niet de gevraagde kleine stapjes kan maken. Ook

hij kiest ervoor niet langer uitvoerder te zijn en wordt weer assistent

uitvoerder. Uiteindelijk neemt het management, ook in het kader

van de recessie, een nieuwe uitvoerder aan op het gewenste

niveau. De prognose is dat meerdere nieuwe uitvoerders zullen

worden geworven.

3.5.5 Resultaat

Op het moment dat het resultaat wordt opgemaakt, heeft de

organisatie één nieuwe uitvoerder aangenomen. Van de andere

vier uitvoerders zijn er twee definitief teruggezet in functie. De

andere twee uitvoerders doen alleen nog makkelijke en kleine

werken, zij hebben echter veel minder bevoegdheden en taken dan

voorheen. Zowel de nieuwe als de ‘teruggezette uitvoerders’ (de vier

voormalige uitvoerders) hebben de tweede meting Quickscan

62


Werkdruk ingevuld, zie figuur 3.15. Uit de scores blijkt dat beide, oud

en nieuw geen werkdruk ervaren. De nieuwe uitvoerder ervaart

enorme invloed op de werkprocessen. De directie geeft daarbij aan

dat deze uitvoerder ook goed overweg kan met de bevoegdheden

en vrijheden, die het bedrijf haar uitvoerders geeft. De oude

uitvoerders scoren ‘lichte klachten’ op het item ‘invloed op de

werkprocessen’. Dit kan uiteraard verklaard worden door het feit dat

veel van hun bevoegdheden én verantwoordelijkheden weer zijn

weggenomen. Er mag voorzichtig geconcludeerd worden dat door

het terugzetten van de uitvoerders, de werkdruk laag is gebleven.

Tijdens het traject was te merken dat sommige uitvoerders dreigden

uit te vallen. Uiteindelijk is dit voorkomen!

A = nieuwe uitvoerder B = teruggezette uitvoerder

Figuur 3.15: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’

van zowel de nieuwe uitvoerder als de teruggezette

uitvoerders m.b.v. de Quickscan Werkdruk.

63


3.6. Casus Meer procesgericht organiseren

3.6.1 De organisatie

Dit bedrijf is een woningbouwspecialist. De klanten zijn vooral

particulieren, woningbouwcoöperaties, en zorginstellingen.

Daarnaast doet het ook aan gebiedsontwikkeling in opdracht van of

in samenwerking met gemeenten. Het bedrijf heeft een omzet van

20 - 25 miljoen euro en telt tussen de 60 - 70 medewerkers.

3.6.2 Problemen & knelpunten

In de oorspronkelijke situatie was sprake van twee verschillende

afdelingen met twee verschillende culturen. Enerzijds had je een

afdeling engineering waar engineers zich uitsluitend bezig hielden

met voorbereiding, planning en inkoop. Anderzijds was er sprake van

een afdeling productie, waar uitvoerders zich uitsluitend

bezighielden met de uitvoering van projecten. De één doet taken

veelal vanuit kantoor en de ander zit op de bouwplaats. De

verantwoordelijkheid en de controle van het project zelf lag echter

bij de projectleiders. Deze stonden hiërarchisch boven beide

disciplines. Hoewel de bedoeling ooit was dat engineers direct

afstemden met uitvoerders en vice versa, bleek in de praktijk dat dit

altijd via de projectleider verliep. Naast de afstemming bleek in de

praktijk ook dat de projectleider alle denktaken had overgenomen.

Hij was dus supercontroleur, regelaar, brandjesblusser, jurist, inkoper

en administrateur. De functie van de uitvoerder was verworden tot

een zuivere doener zonder echte inspraak.

Het gevolg hiervan is dat er veel indirecte communicatie ontstond.

Engineers en uitvoerders spraken nooit direct met elkaar, maar altijd

via de projectleider. Dit had tot gevolg dat veel informatie niet echt

goed aankwam. Daarnaast leidde de afdelingencultuur veelal tot

optimalisatie van de eigen werkzaamheden maar niet tot

optimalisatie van het proces. Het gevolg van beide was dat de

uitvoerder vaak met incomplete of niet op de uitvoering

afgestemde informatie aan de slag moest. Dit leidde er weer toe dat

enerzijds extra werkdruk, zie figuur 3.16, en frustratie ontstond en

anderzijds extra faalkosten werden gemaakt. Het gevoel van

werkdruk werd nog eens extra gevoeld door een gebrek aan

invloed op de problematiek. De bevoegdheden om in te grijpen

zaten, zoals gezegd, bij de projectleider.

64


Figuur 3.16: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf

(bepaald m.b.v. de Quickscan Werkdruk). Het bovenste

diagram geeft aan dat bij de uitvoerders en de

'engineers' werkdruk wordt ervaren.

3.6.3 Achtergrond, problemen & analyse

De functionele splitsing van het proces in combinatie met het

ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld:

calculatie, enginering en de uitvoerder zijn ook direct

verantwoordelijk voor het overall resultaat op de bouwplaats en niet

alleen voor hun eigen bijdrage) leidt er uiteindelijk toe dat:

er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om

informatie te delen over de processtappen heen;

er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om

samen te werken en de wereld van elkaar te willen snappen over

de processtappen heen;

er geen prikkel is om de deadlines in het (voor)traject te halen;

er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven

en er een klimaat van wantrouwen ontstaat.

Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk

oftewel hogere faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op

de bouwplaats. Dit alles leidt uiteindelijk tot extra belasting van zowel

uitvoerder als engineer en het feit dat er een projectleider nodig is

om als 'scheidsrechter' beide belangen aan elkaar te verbinden.

3.6.4 Maatregelen & aanpak

Procesgericht organiseren

Om het bovengenoemde probleem op te lossen zijn in eerste

instantie alle processtappen beschreven die er genomen moeten

worden om te komen van projectontwikkeling tot aan de

65


daadwerkelijke realisatie. Vervolgens is gekeken op welke

processtappen de uitvoerder en op welke processtappen de

engineer inspraak of zelfs zeggenschap dienen te hebben. Zo bleek

bijvoorbeeld uit dat de engineer al eerder in het traject betrokken

dient te worden bij de calculatie en dat de uitvoerder inspraak dient

te hebben op de inkoop. Nadat alle taken en bevoegdheden goed

beschreven waren bleek ook dat als alle stappen (taken) eenmaal

op het juiste moment en in samenspraak genomen worden, er geen

projectleider meer nodig is. Om de samenwerking tussen de

uitvoerder en de engineer nog verder te versterken en te prikkelen, is

tevens gekeken hoe het procesgericht denken versterkt kan worden

door de overlegvormen binnen de organisatie en door beoordeling

en beloning.

Meer procesgerichte overlegmomenten

Om de cultuur van 'afschuiven' en 'praten over' om te buigen naar

een cultuur van 'samen leren' en 'praten met ' is nagedacht over de

invloed van overlegvormen op het procesgericht denken. Hoe de

cultuur wordt beïnvloed door onder andere overlegvormen is te

verklaren vanuit de theorie van het 'dynamisch arbeidsnetwerk'. "In

een dynamisch arbeidsnetwerk zullen de deelnemers met elkaar

interacteren en communiceren. In een dynamische arbeidsnetwerk

zal sprake zijn van interactie en communicatie over het te bereiken

gezamenlijk resultaat en de onderlinge samenwerking: er vindt

onderlinge afstemming plaats over wat, wanneer door wie gedaan

moet worden. Hierbij worden continu persoonlijke opvattingen

uitgewisseld. Er vindt een selectie van de boodschappen plaats, een

interpretatie van de boodschappen en er wordt een beeld

ontwikkeld ten aanzien van het te bereiken resultaat. Daarbij maken

mensen keuzes op grond van de verwachte gevolgen van de

mogelijke handelingen en de waardering ervan. Hierbij spelen

kennis, ervaring en belangen een belangrijke rol. Naarmate deze

waardering extern wordt bevestigd en erkend door de

uitwisselingspartners, ontstaan er routines en opvattingen. Eenmaal

ontwikkelde gedragspatronen zal men snel geneigd zijn te blijven

herhalen, doordat mensen een natuurlijke behoefte hebben aan

stabiliteit en voorspelbaarheid, vanwege het daaraan gekoppelde

veiligheidsgevoel. Daarnaast zullen door deze ontwikkelde

gedragspatronen en gewoontes verwachtingen en normen

ontstaan. Cultuur is daarmee mede een gestold product van de

historische interacties van mensen" (van Amelsvoort en

Metsemakers 5 , 2002). Concreet voor dit bedrijf betekent dit dat

5 Amelsvoort, P. van & Metsemakers, M. (2002) Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en

realiseren, Vlijmen.

66


procesgerichte overlegvormen meer dominant moeten worden

gesteld dan de overleggen van de afdeling, zie figuur 3.17.

van

naar

Uitvoerders

Cultuur: ‘buiten’

Cultuur: ‘procesgericht’

Engineers

Cultuur: ‘binnen’

Figuur 3.17: Invloed van overlegvormen op de cultuur van het

bedrijf.

Er is besloten om, in plaats van maandelijkse

uitvoeringsvergaderingen, eens per kwartaal gezamenlijk overleg te

houden met uitvoering, engineering en verkoop (ontwikkeling). In dit

overleg wordt, behalve de bedrijfsprestaties, ook één

projectevaluatie uitgebreid besproken.

Daarnaast is besloten om tijdens elk project drie soorten

projectevaluaties te houden met de op dat moment betrokken

partijen. In de eerste fase van projectontwikkeling na de

'Haalbaarheids'- en de 'Ontwikkelingsfase' is dit een evaluatie met de

afdeling verkoop, de engineer en de calculator. Na de fase van

'Toetsing' en 'Planning' is er een evaluatie met de afdeling verkoop,

de engineer / calculator en de uitvoerder. Tot slot vinden tijdens de

fasen van logistieke planning en bouwen maandelijkse evaluaties

plaats.

Tijdens deze evaluaties wordt gesproken over samenwerking tussen

de verschillende partijen en welk effect dit heeft op de

projectdoorlooptijd, de kwaliteit en de kosten. Op deze manier

ontstaat ruimte om tussentijds bij te sturen en te leren met elkaar.

67


Procesgericht beoordelen en belonen

Om de procesgerichte samenwerking verder te stimuleren is tevens

nagedacht hoe deze tot uiting zou kunnen komen in de beoordeling

en beloning van de uitvoerder, engineers en de calculator. Er is

besloten dat alle partijen op grond van het projectresultaat

eenzelfde beoordeling krijgen naar aanleiding van het

projectverloop. Als er nauwelijks rendement op het project is

behaald krijgen alle betrokkenen dezelfde minder goede

beoordeling. Deze beoordelingen op basis van de projecten worden

meegenomen in de functionerings- en beoordelingsgesprekken en

kunnen uiteindelijk van invloed zijn op de beloning (lees:

salarisverhoging en / of bonus).

3.6.5 Resultaat

Door deze wijze van organiseren wordt ervaren dat de

communicatie vele malen beter verloopt dan voor de

organisatiewijziging. Tevens blijkt uit de tweede meting dat ook de

werkdruk van de uitvoerders en de engineers gezamenlijk

substantieel is afgenomen. Tevens blijken nu al de algemene kosten

lager te zijn dan voorheen. Dit komt uiteraard door het wegvallen

van de projectleider. Ook lijkt het aantal herstelactiviteiten af te

nemen wat uiteraard ook de faalkosten vermindert.

Figuur 3.18: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’

van de engineers en de uitvoerders m.b.v. de

Quickscan Werkdruk.

68


3.7 Casus Samenwerkingsroutine op de bouwplaats

3.7.1 De organisatie

Dit bedrijf is een woningbouwspecialist. De klanten zijn vooral

particulieren, woningbouwcoöperaties en zorginstellingen.

Daarnaast doet het ook aan gebiedsontwikkeling in opdracht van of

in samenwerking met gemeenten. Het bedrijf heeft een omzet van

20 - 25 miljoen euro en telt tussen de 60 - 70 medewerkers.

3.7.2 Problemen & knelpunten

Zoals bij veel organisaties zag de personeelsbezetting van dit bedrijf

op een gemiddeld project eruit als een Gauss-curve, zie figuur 3.19.

Bij de start zijn er meestal maar enkele bouwplaatsmedewerkers

betrokken. Na enige tijd, als de bouw in volle gang is, is de bezetting

op een hoogtepunt en als de bouw bijna klaar is blijven er weer

maar een paar bouwplaatsmedewerkers over. Daarbij komt nog

eens dat een groot gedeelte van deze personeelsbezetting wordt

ingehuurd via onderaannemers.

Bezetting op een project

0

Figuur 3.19: De bezetting op een gemiddeld project.

Het eigen personeel, dat ongeveer bestaat uit 30 timmerlieden,

werd telkens verdeeld over de uitvoerders die elk hun eigen

projecten hebben. Het kwam dus vaak voor dat timmerlieden van

het ene naar het andere project werden gestuurd. Hierbij hadden

de uitvoerders een sturende rol. Dit betekent dat, als er op project X

een medewerker nodig was die geleverd moest worden vanuit

project

Y, door de uitvoerder van project Y werd bepaald welke

bouwplaatsmedewerker naar zijn collega werd gestuurd. Dit leverde

Tijd

69


in de praktijk een situatie op die in de eigen organisatie ‘het trekken

aan de beste mensen’ werd genoemd. In de regel werden juist de

minst capabele mensen het meest over de projecten verschoven.

3.7.3 Achtergrond, problemen & analyse

Deze continue verschuiving van mensen over projecten en dus over

uitvoerders heeft als voordeel dat je maximaal flexibel bent met de

inzet van je medewerkers over de werken. Dit is belangrijk vanwege

het projectmatige verloop met wisselende capaciteitbehoefte op

een project. Er zit echter ook een aantal nadelen aan:

ten eerste moet er telkens weer een nieuwe

samenwerkingsroutine ontstaan tussen de uitvoerder en de

mensen die op zijn werk actief zijn. Telkens moet er op een werk

weer worden afgetast hoe medewerkers hun werk doen maar

ook hoe een uitvoerder te werk gaat. Dit opbouwen van

samenwerkings-routine kost uiteraard tijd en het duurt vaak de

totale looptijd van een project voordat een uitvoerder en een

aantal van zijn aanblijvende medewerkers volledig op elkaar zijn

ingespeeld. Dit op elkaar zijn ingespeeld houdt concreet in dat

medewerkers ook taken als werkverdeling en kwaliteitscontrole

van de uitvoerder kunnen overnemen. Hiermee wordt de

uitvoerder uiteraard ontlast van al zijn operationele dagelijkse

activiteiten en kan hij dus zijn aandacht en energie richten op

andere zaken als vooruitkijken. Echter als het project afloopt en

hij zijn mensen niet meer aan het werk kan houden gaan deze

medewerkers naar andere projecten. De uitvoerder op het

aflopende project krijgt natuurlijk weer een nieuw project en dus

ook weer nieuwe mensen. Het opbouwen van

samenwerkingsroutine begint dus weer van voor af aan. Het

continu maximaal wisselen van mensen over projecten kost dus

enerzijds tijd. Anderzijds is er weinig rendement van deze

inspanning. Je zou dus kunnen spreken van verborgen faalkosten;

het tweede nadeel heeft te maken met de verantwoordelijkheid

voor de kennisontwikkeling, het vakmanschap van de

bouwplaatsmedewerkers. Bij een maximaal flexibele inzet van de

medewerkers over de bouwplaats is geen enkele uitvoerder

‘echt’ verantwoordelijk voor de dit aspect. Uitvoerders leverden

wel een bijdrage aan de beoordeling van de medewerkers die

het afgelopen jaar meer op hun projecten actief zijn geweest, er

was echter geen sprake van het volgen van de ontwikkeling van

de medewerker door dezelfde uitvoerder. (Het jaar daarop was

deze medewerker bijvoorbeeld meer werkzaam bij een andere

70


uitvoerder.) Bovendien werden juist de medewerkers die de

meeste aandacht en continuïteit nodig hadden, vaker over

projecten geschoven dan medewerkers die meer bekwaam

bleken. Dit alles heeft tot gevolg dat de medewerkers zich niet

maximaal ontwikkelen en dus ook niet de toegevoegde waarde

leveren die ze zouden kunnen leveren;

tot slot heeft de maximale roulatie als nadeel dat het ‘trekken’

aan mensen veel frustratie en energie kost. Het continu ‘vechten’

om goede mensen op de eigen projecten te krijgen is allerminst

leuk en kost onnodig tijd. Tijd die weer aan andere zaken

besteed had kunnen worden.

3.7.4 Maatregelen & aanpak

Bij het zoeken naar alternatieve vormen voor de capaciteitverdeling

over de projecten is er gezocht naar mogelijkheden waarbij de

bovenstaande nadelen worden verminderd. Tegelijkertijd is rekening

gehouden met de natuurlijke behoefte aan roulatieflexibiliteit die

voortkomt uit het projectmatige verloop. Er is met andere woorden

gezocht naar een zogenaamde ‘beheerste flexibiliteit’.

Uit verschillende discussies met het managementteam is uiteindelijk

een oplossing naar voren gekomen waarbij flexibele inzet van

mensen over projecten mogelijk blijft maar waarbij tegelijkertijd de

volgorde van de uitwisseling van mensen vooraf is vastgelegd.

Tevens zijn medewerkers verspreid en gekoppeld aan één van de

uitvoerders (zie figuur 3.20). Omdat de medewerkers vaak met z’n

tweeën een auto delen zijn de medewerkers als koppels aan een

uitvoerder verbonden en worden dus ook als koppel uitgeleend. Het

criterium voor het vormen van een koppel is eenvoudig; het koppel

moet tezamen zelfstandig kunnen werken. Dit betekent in de praktijk

dat een koppel bestaat uit een goede en een minder goede

medewerker. Dus als je mensen erbij vraagt krijg je per definitie een

goede en een minder goede. Tevens heeft dit het effect dat de

minder goede medewerker zich kan optrekken aan de goede

medewerker, waarmee hij een koppel vormt.

71


Figuur 3.20: Een vaste koppeling tussen uitvoerders en medewerkers.

Als aan het eind van een project nog maar twee mensen nodig zijn

en tegelijkertijd een ander project mensen nodig heeft, worden

medewerkers in volgorde van ‘G’ tot ‘A’ uitgeleend, zie figuur 3.21.

Figuur 3.21: Uitlenen geschiedt in vooraf gestelde volgorde.

72

Uitvoerder 1 Uitvoerder 2 Uitvoerder 3 Uitvoerder 4 Uitvoerder 5

Medewerker a Medewerker 2a Medewerker 3a Medewerker 4a Medewerker 5a

Medewerker b Medewerker 2b Medewerker 3b Medewerker 4b Medewerker 5b

Medewerker c Medewerker 2c Medewerker 3c Medewerker 4c Medewerker 5c

Medewerker d Medewerker 2d Medewerker 3d Medewerker 4d Medewerker 5d

Medewerker e Medewerker 2e Medewerker 3e Medewerker 4e Medewerker 5e

Medewerker f Medewerker 2f Medewerker 3f Medewerker 4f Medewerker 5f

Uitvoerder 1 Uitvoerder 2 Uitvoerder 3 Uitvoerder 4 Uitvoerder 5

Medewerker a Medewerker 2a Medewerker 3a Medewerker 4a Medewerker 5a

Medewerker b Medewerker 2b Medewerker 3b Medewerker 4b Medewerker 5b

Medewerker 2c Medewerker 3c Medewerker 4c Medewerker 5c

Medewerker 2d Medewerker 3d Medewerker 4d Medewerker 5d

Medewerker 2e Medewerker 3e Medewerker 4e

Medewerker 2f Medewerker 3f Medewerker 4f

Medewerker e

Medewerker f

Medewerker 5e

Medewerker 5f

Medewerker c

Medewerker d


Echter, als uitvoerder 1 weer een nieuwe project krijgt en hij weer

extra mensen nodig heeft krijgt hij eerst zijn eigen mensen terug in

volgorde van A tot G.

Met deze manier van capaciteitverdeling over de projecten hoeft er

niet meer getrokken te worden aan mensen omdat de volgorde van

uitlenen reeds vooraf is bepaald. De uitvoerder werkt gemiddeld

gezien meer met zijn ‘eigen mensen’ waardoor er een natuurlijke

samenwerkingsroutine ontstaat (met medewerker a en b het meest

en met medewerker e en f het minst). Hierdoor kan de uitvoerder in

de toekomst meer taken echt gaan delegeren. Tenslotte is er ook

besloten dat elke uitvoerder jaarlijks met zijn eigen mensen

functioneringsgesprekken voert. Hij zal daarvoor natuurlijk wel extra

informatie moeten vragen aan collega-uitvoerders waaraan hij

mensen heeft uitgeleend.

De uitvoerders hebben zelf mede bepaald welke koppels er

gevormd worden en hebben tevens inspraak gehad over de

verdeling van koppels over de uitvoerders.

3.7.5 Resultaat

Er wordt momenteel ervaring opgedaan met deze wijze van

organiseren. De resultaten van uit figuur 3.18 (dit is hetzelfde bedrijf)

kunnen dan ook nog niet aan de ervaringen met deze maatregel

worden toegeschreven. Wel kan worden gezegd dat de uitvoerders

zelf erg enthousiast zijn over de maatregel. Zij zijn eindelijk verlost van

het eeuwige getouwtrek om de beste mensen.

3.8 Casus Met elkaar in gesprek

3.8.1 De organisatie

Het onderhavige bedrijf is een zelfstandig bouw- en

ontwikkelingsbedrijf met projecten in heel Nederland en met enorme

ervaring op het gebied van ontwikkeling, utiliteitsbouw,

woningbouw, restauratie, renovatie en onderhoud. Het bedrijf is met

ca. 270 medewerkers in staat zeer grote, maar ook hele kleine

projecten te realiseren. Het bedrijf heeft een jaaromzet van ca. € 130

mln. (Dit is dezelfde organisatie als in casus 1, het betreft hier echter

de gehele organisatie. In casus 1 is er specifiek ingezoomd op een

project).

73


Net als bij vele andere bouwbedrijven komt in dit bouwbedrijf bij een

aanbesteding de prijs tot stand via een intensieve samenwerking

tussen de afdeling inkoop, de afdeling calculatie en de financiële

directie. Als het project aan het bedrijf wordt toegewezen gaan de

afdelingen inkoop, calculatie en bouwbureau aan de slag om de

bouwplanning, de -methodieken en de -begroting te maken. Alle

afdelingen staan onder supervisie van het hoofd voorbereiding.

Deze laatste stuurt daarbij ook nog een projectcoördinator aan die

de 'linking pin' moet vormen tussen opdrachtgevers, de afdelingen in

het voorbereidingstraject en uiteindelijk de uitvoering. De

projectcoördinator heeft geen directe bevoegdheden om het

voorbereidingsproces bij te sturen. De overdracht van de informatie

van de voorbereiding naar de uitvoering vindt plaats in

zogenaamde overdrachtsvergaderingen. Na de overdracht valt het

project onder de verantwoordelijkheid van de projectleider op de

bouwplaats. Afhankelijk van de grootte van het project stuurt deze

projectleider een hoofduitvoerder, uitvoerders en werkvoorbereiders

aan.

3.8.2 Problemen & knelpunten*

In de praktijk leidde deze manier van organiseren tot een aantal

problemen en knelpunten. Zo wilde de uitvoerder / projectleider

vaak een andere bouwmethode hanteren dan die bedacht was

door het bouwbureau. Dit bracht vaak meer kosten met zich mee

dan oorspronkelijk begroot en gaf het de mensen in de uitvoering

het gevoel extra werk te moeten oppakken. Een andere probleem

dat zich geregeld voordeed was dat informatie te laat en onvolledig

werd ontvangen in de uitvoering. Bij de uitvoering leefde dan ook

sterk het beeld dat men in het voorbereidingsproces vaak over de

deadlines heen ging.

* Er is geen brede meting van werkdruk in de gehele organisatie geweest.

74


Ongeacht welke inspanning was geleverd in het voortraject, er

leefde in de uitvoering telkens het gevoel dat in de voorbereiding de

verkeerde dingen werden gedaan. Omdat er na de overdracht

meestal weinig communicatie meer was tussen de voorbereiding en

de uitvoering groeide het gevoel van onbegrip en wederzijdse

vijandigheid, hetgeen de problemen alleen nog maar versterkte.

3.8.3 Achtergrond, problemen & analyse

Veel van de problemen kunnen verklaard worden door de

functionele splitsing.

De functionele splitsing van het proces in combinatie met het

ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld:

inkoop, calculatie en bouwbureau zijn ook direct verantwoordelijk

voor het overall resultaat op de bouwplaats en niet alleen voor hun

eigen bijdrage) leidt er uiteindelijk toe dat:

er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om

informatie te delen over de processtappen heen;

er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om

samen te werken en elkaars wereld te willen snappen over de

processtappen heen;

er geen prikkel is om de deadlines in het voortraject te halen;

er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven

en er een klimaat van wantrouwen ontstaat.

Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk

oftewel faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op de

bouwplaats. Beide leiden uiteindelijk tot extra belasting van de

uitvoerder en werkvoorbereider.

3.8.4 Maatregelen & aanpak

Omdat de organisatie direct het probleem van de communicatie

wilde aanpakken en niet de meer ingrijpende achterliggende

oorzaken middels structuurwijzingen wilde tackelen, is gekozen voor

een eigen aanpak. Omdat het probleem in de organisatie zich

vooral voordeed tussen de uitvoering (waar alles uiteindelijk bij

elkaar komt) en de rest van de organisatie is besloten werkgroepen

op te richten tussen uitvoering en inkoop, uitvoering en bouwbureau,

uitvoering en calculatie en tot slot uitvoering en projectontwikkeling.

In deze werkgroepen hebben steeds mensen van de

desbetreffende afdelingen bij elkaar gezeten. Na een

75


gemeenschappelijke aftrap op een zogenaamde kaderdag met al

het kaderpersoneel zijn de werkgroepen een aantal keren bijeen

gekomen. Onderwerp van gesprek was het verbeteren van de

communicatie en samenwerking tussen de twee disciplines. Na een

aantal bijeenkomsten van de werkgroepen heeft nog een kaderdag

plaatsgevonden waarop alle werkgroepen hun plannen ter

verbetering hebben gepresenteerd. Uit deze presentaties zijn

gezamenlijke afspraken naar voren gekomen. Veel van de

afspraken zijn concreet geformuleerd zoals: 'bij overdracht wordt het

contractschema zowel op papier als digitaal aan het

uitvoeringsteam versterkt' en 'de inkoop voorbereidingsactiviteiten

worden door de werkvoorbereiding gedaan'. De afspraken hebben

enerzijds betrekking op een betere wijze van informatie delen.

Anderzijds zijn afspraken gemaakt over invulling en planning van

overleg met de juiste mensen op de juiste momenten en wie waar

inspraak op moet hebben. Ongeveer een half jaar na de

oorspronkelijke start is geëvalueerd wat van de plannen terecht is

gekomen (zie Resultaat).

3.8.5 Resultaat

Het effect van de gemaakte afspraken is na drie maanden

geëvalueerd. Uit de evaluaties blijkt dat de communicatie en het

wederzijds begrip gegroeid is. Veel van de afspraken zijn

nagekomen en de samenwerking is volgens de betrokkenen

'merkbaar' beter geworden. Het bespreken van de achtergrond van

beslissingen zorgt voor draagvlak en acceptatie van beslissingen in

de uitvoering. Daarnaast lijkt, door de terugkoppeling van de

informatie aan de voorbereidende afdelingen, praktische informatie

uit de uitvoering ook meer te worden meegenomen in het

voorbereidingsproces. Over het algemeen lijkt er minder frustratie in

de organisatie aanwezig te zijn hetgeen de samenwerking ten

goede komt. En daarmee verlaging van werkdruk en vermindering

van faalkosten met zich mee brengt.

76


3.9 Casus Werken met taakplannen

3.9.1 De organisatie

De organisatie in deze casus is een middelgroot bouwbedrijf met ca.

40 medewerkers. Het bedrijf is werkzaam in alle sectoren van de

bouw, zowel in opdracht van derden als door middel van

projectontwikkeling in eigen beheer.

3.9.2 Problemen & knelpunten

Door toenemende prijsdruk wordt het voor dit bedrijf steeds meer

noodzakelijk om de faalkosten, de algemene kosten en de kosten

als gevolg van boetes bij veiligheidsovertredingen terug te dringen.

De faalkosten ontstaan vaak door onnodige fouten in de uitvoering

waardoor er veel bijsturing nodig is door de uitvoerder. Ook de

boetes als gevolg van veiligheidsovertredingen (bijvoorbeeld het

niet dragen van de helm op de bouwplaats) leveren onnodige

kosten op. In dit laatste geval is de uitvoerder vaak genoodzaakt tot

het controleren op naleving van de regels. Het bijsturen van het

proces en de noodzaak tot controle op het naleven van de regels

geeft een zwaardere belasting voor de uitvoerder waardoor hij

minder projecten tegelijkertijd kan aansturen. Dit heeft als

consequentie dat enerzijds de algemene kosten ook hoger

uitpakken als nodig. Anderzijds blijkt dat er meer werkdruk ervaren

wordt in de uitvoering (zie figuur 3.22).

77


A = directie B = inkoop/werkvoorbereiding/calculatie C = uitvoering

Figuur 3.22: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het

onderhavige bedrijf (bepaald met behulp van

Quickscan Werkdruk). Werkdruk blijkt met name bij de

uitvoerders en bouwplaatsmedewerkers voor te komen.

Ook wordt juist in deze categorie weinig invloed ervaren.

Om het tij te keren wil de directie de medewerkers meer betrekken

bij het werk. "Er moet weer een wij gevoel ontstaan", aldus een lid

van het managementteam. "Als de betrokkenheid groter is kunnen

veel fouten voorkomen worden en is minder aansturing nodig".

3.9.3 Achtergrond, problemen & analyse

De kern van de problemen en knelpunten ligt bij deze organisatie

besloten in de organisatie van de werkzaamheden op de

bouwplaats. De werkzaamheden die verricht moeten worden zoals

metselen, pleisteren, tegelzetten, stukadoren, etc. zijn niet alleen

losse taken, ze worden ook als losse werkzaamheden georganiseerd.

Dit houdt in dat elke opeenvolgende taak door andere

bouwplaatsmedewerkers of onderaannemers wordt opgepakt.

Hierbij zijn mensen telkens alleen voor hun eigen losse taak

verantwoordelijk en geven ze de verantwoordelijkheid letterlijk door,

zie figuur 3.23.

78


Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Figuur 3.23: De verantwoordelijkheid wordt van losse taak naar losse

taak doorgegeven.

Deze wijze van organiseren heeft een aantal belangrijke nadelen. In

de praktijk blijkt dat niemand (behalve de uitvoerder) zich echt

verantwoordelijk voelt voor het totale proces. De metselaar voelt

zich bijvoorbeeld alleen verantwoordelijk voor het metselen van de

muur. Hoe de tegelzetter vervolgens tegels zet op een 'niet rechte

muur' is zijn probleem. Bij het aanspreken van één van beide partijen

wordt vaak naar elkaar gewezen. Omdat de individuele

medewerkers geen inzicht en overzicht hebben over het totale of

substantieel deel van het proces, komen de problemen die als

gevolg van deze verstoringen optreden altijd voor rekening van de

uitvoerder. Ook ontstaan door het gebrek aan inzicht, overzicht en

beïnvloedingsmogelijkheden vele vragen die door de uitvoerder

opgelost moeten worden, zie figuur 3.24. Het gevolg is dat de

uitvoerder vooral is met zogenaamd brandjes blussen.

Uitvoerder

Figuur 3.24: De regellast van de uitvoerder is als gevolg van de 'losse

taken' organisatie behoorlijk groot.

Naast het brandjes blussen moet de uitvoerder ook vooruit kijken, de

administratie bijhouden, met onderaannemers overleggen, etc.,

waardoor de werkdruk toeneemt. Een andere belangrijk gevolg van

deze wijze van organiseren is dat medewerkers zich steeds minder

betrokken gaan voelen. Door het niet hebben van voldoende

informatie over het gehele bouwdeel of bouwwerk en een tekort

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

79


aan beïnvloedingsmogelijkheden ontstaat apathisch gedrag. De

metselaar die in zijn vrije tijd gehele verbouwingen kan organiseren

en uitvoeren, gaat bij zijn baas op het werk in de keet zitten als

bijvoorbeeld een profiel scheef staat. Een belangrijke constatering is

dan ook dat lage betrokkenheid in deze organisatie vooral

voortkomt uit de wijze van organiseren.

3.9.4 Maatregelen & aanpak

Om de uitvoerder meer te ontlasten en de bouwplaatsmedewerkers

meer betrokken te krijgen zijn de uitvoerders en de projectleider naar

de opleiding 'de uitvoerder ontlast' geweest (zie bijlage 2). Op basis

van de opgedane kennis en met begeleiding 'on the job' is één

uitvoerder op een groot werk gaan experimenteren met het werken

met taakplannen. Het werken met taakplannen houdt in dat

groepjes medewerkers verantwoordelijk worden voor een

gezamenlijke grotere klus. Zo'n klus kan bijvoorbeeld zijn afgeleid van

een fase in het bouwproces zoals fundering, ruwbouw, ruwe afbouw,

dak, gevel en fijne afbouw. Ook kan zo’n klus gebonden zijn aan

een bepaalde locatie zoals een bouwdeel of verdieping, zie figuur

3.25.

Figuur 3.25: Verschuiving van focus op losse taken naar focus op

meeromvattende groepstaken.

Verder omvat zo'n taakplan het werk voor meerdere dagen of zelfs

weken. Op het desbetreffende werk is de uitvoerder gaan

experimenteren met een groepje dat gezamenlijk het gehele dak

moest gaan plaatsen. Een klus voor enkele weken. Voordat het

groepje aan de slag ging heeft de uitvoerder de groep in de keet

80

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Losse

taak

Groepstaak Groepstaak

Losse

taak


geroepen en is de klus uitvoering doorgesproken. Hierbij werd niet

alleen de nodige informatie, zoals de werktekening, doorgenomen

en meegegeven. Ook werden met elkaar scenario's doorgesproken

over te verwachten problemen en de oplossingen daarvoor. Verder

werd er besproken hoe materiaal aangeleverd zou worden, hoe dit

kon worden afgeroepen en met welke vragen men naar de

uitvoerder moest komen. Heel belangrijk is dat medewerkers ook

wisten hoeveel tijd beschikbaar zou zijn voor de gehele klus en

wanneer alles klaar moest zijn. De detailplanning en organisatie

werd aan het groepje zelf overgelaten.

3.9.5 Resultaat

Door een grotere klus aan meerdere mensen te geven, komen

afstemming en organisatie om de losse taken aan elkaar te

verbinden op een lager niveau te liggen. Niet de uitvoerder zorgt

ervoor dat de losse taken goed op elkaar aansluiten en het 'proces'

soepel verloopt. De medewerkers die samen het taakplan hebben

geaccepteerd dragen en nemen de verantwoordelijkheid om de

taken goed op elkaar te laten aansluiten. Het effect is dat de

uitvoerder minder vragen krijgt en dus ontlast wordt, zie figuur 3.26.

Uitvoerder

Groepstaak Groepstaak

Figuur 3.26: De uitvoerder wordt ontlast doordat medewerkers zelf

een deel van het proces coördineren en afstemmen.

Daarbij lijken de mensen meer betrokken bij hun werk en voelen ze

zich verantwoordelijk om fouten te voorkomen. De uitvoerder heeft

aangegeven enthousiast te zijn over deze wijze van werken en wil dit

meer structureel oppakken op alle werken.

81


3.10 Casus De projectleider verantwoordelijk

3.10.1 De organisatie

Het bouwbedrijf in deze casus levert met haar vier

werkmaatschappijen een divers productiepakket. Tot haar

werkzaamheden behoren binnenstedelijke nieuwbouw, restauratie,

mutatieonderhoud, complexmatige renovatie, utiliteitsbouw en 24uurs

service dienst. Het aantal medewerkers bedraagt 153. Hiervan

zijn er 112 in de productie en 41 op uitvoerend en technisch

administratief gebied actief. Voor deze casusbeschrijving is slechts bij

één van de werkmaatschappijen een traject gedaan.

3.10.2 Problemen & knelpunten

De reden om aan het pilotproject deel te nemen is voor dit bedrijf

een organisatievraagstuk. Al jaren is het bedrijf op zoek naar de

beste manier om het proces te structureren. Hierbij is de organisatie

van het bedrijfsbureau, bestaande uit calculatie, werkvoorbereiding

en inkoop, een centraal vraagstuk. Enerzijds verricht dit

bedrijfsbureau ondersteunende activiteiten voor de eigen

werkmaatschappij. Anderzijds dient dit bedrijfsbureau ook

ondersteunende diensten te kunnen leveren voor andere

werkmaatschappijen, zie figuur 3.27.

82


Andere werkmaatschappij

Bedrijfsbureau Uitvoering

Eigen werkmaatschappij

Andere werkmaatschappij

Uitvoering

Uitvoering

Figuur 3.27: Het bedrijfsbureau verricht niet alleen ondersteunende

activiteiten voor de eigen werkmaatschappij maar ook

voor een aantal andere.

Hoewel de werkdruk laag is, zie figuur 3.23, speelt toch een aantal

frustraties in de samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de

projectleiders. Nadat door de overdracht van calculatie naar

werkvoorbereiding de projectleider verantwoordelijk is geworden,

verloopt de samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de

projectleider moeizaam. Zo klagen uitvoerders en projectleiders dat

er in de werkvoorbereiding te weinig praktische kennis aanwezig is

en vinden beide dat de werkvoorbereiding met de verkeerde

dingen bezig is. Ook nemen de uitvoerders en projectleiders steeds

vaker werkvoorbereidingstaken voor hun rekening. Dit komt de

'Algemene Kosten' niet ten goede. Naast deze problemen blijkt in de

praktijk dat ook de samenwerking tussen de calculatie en de

projectleiding beter kan. Vaak worden er bouwmethodes bij de

calculatie bedacht (op basis waarvan een prijs wordt berekend), die

later op de bouwplaats minder goed uitvoerbaar blijken te zijn.

Hierdoor heeft de begroting bij voorbaat al geen kans van slagen.

83


A = bedrijfsbureau B = projectleiding C = uitvoering (uitvoerders en

bouwplaatsmedewerkers)

Figuur 3.28: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het

onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. Quickscan

Werkdruk). Er wordt geen werkdruk ervaren

3.10.3 Achtergrond, problemen & analyse

Veel van de problematiek in de ketensamenwerking kan verklaard

worden aan de hand van de gekozen organisatiestructuur. Op het

moment dat de problematiek speelt is de dominante

organisatiegedachte functioneel. Dat wil zeggen dat de

samenwerking in de keten natuurlijk wel belangrijk is, maar dat

activiteiten dominant geclusterd zijn naar gelijksoortigheid

(functionele afdelingen) in plaats van naar proces. In dit laatste

geval worden met name activiteiten geclusterd die tezamen het

totale proces omvatten vanaf calculatie tot uitvoering, zie figuur 3.29

84


Calculatie

Calculatie

Inkoop

Inkoop

Werkvoorbereiding

Werkvoorbereiding

Uitvoering

Project 1

Project 2

Figuur 3.29: Een functioneel dominante organisatievorm versus een

procesgericht dominante organisatievorm

Het uitgangspunt voor een functionele organisatie is de gedachte

dat het clusteren van gelijksoortige activiteiten leidt tot meer

efficiency. Deze ontstaat doordat er meer routinematigheid

optreedt in één enkel functioneel cluster. In het onderhavige bedrijf

zijn de werkvoorbereiders bij elkaar op kantoor georganiseerd. Zij

gaan nooit naar de bouwplaats en moeten in principe dagelijks op

elk van de verschillende lopende projecten kunnen worden ingezet.

De consequentie hiervan is dat de ‘natuurlijke' nadruk op en

interesse in de functionele activiteit (werkvoorbereiding) groter is dan

die voor het proces (het bouwproject). Daarnaast zien de

werkvoorbereiders nauwelijks het directe resultaat van hun

werkzaamheden. Doordat ze fysiek op afstand van de bouwplaats

werken kunnen ze niet snel schakelen met de uitvoerder en blijft de

feedback op hun werkzaamheden ergens halverwege hangen. Het

effect hiervan is dat de werkvoorbereider geen broodnodige

praktische kennis opdoet, hetgeen de kwaliteit van zijn

werkzaamheden niet ten goede komt. Het tussentijds wisselen van

de werkvoorbereiders over de verschillende projecten versterkt de

bovengenoemde effecten nog eens. Een elkaar versterkende

samenwerking tussen de calculatieafdeling en de projectleider

wordt, naast de functioneel dominante organisatievorm, ook

bemoeilijkt door het feit dat slechts circa 10% van de gecalculeerde

Uitvoering

Project 1

Project 2

85


aanbestedingen een project wordt. Hierdoor is het erg moeilijk en

inefficiënt om bij elke calculatie een projectleider te betrekken. Bij

90% van de calculaties zou deze er dan voor niets bij betrokken

worden.

3.10.4 Maatregelen & aanpak

Om de samenwerking in de keten verder te optimaliseren is gezocht

naar een oplossing waarbij de 'centraal' ondersteunende functies

van calculatie, inkoop en werkvoorbereiding behouden blijfen en

tegelijkertijd de procesgedachte versterkt wordt. De volgende

maatregelen zijn genomen.

1. de projectleider wordt over het gehele project, van calculatie

tot uitvoering, verantwoordelijk, zie figuur 3.30;

Figuur 3.30: De projectleiders zijn verantwoordelijk over het gehele

project

2. de directe samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de

uitvoering wordt verstevigd door de werkvoorbereider zo vaak

als nodig op de locatie van de bouwplaats te laten werken.

Daarnaast wordt wekelijks overleg gevoerd tussen de

uitvoerder, de projectleider en de werkvoorbereider over de

voortgang van het werk. Hierin moet gezamenlijk

verantwoording worden afgelegd voor de prestaties op het

project.

86

Calculatie

Projectleider

Inkoop

Werkvoorbereiding

Projectleider

Uitvoering

Project 1

Project 2


Ad 1

De organisatie heeft besloten de aanbestedingsmarkt anders te

gaan benaderen. Waar voorheen met hagel geschoten werd en

90% van de gecalculeerde projecten niet werden geacquireerd, is

nu besloten de raakkans te vergroten. De organisatie is ervan

overtuigd dat als ze een project echt willen binnenhalen dit ook lukt.

Doordat men nu op veel minder projecten een prijs uitbrengt is het

ook mogelijk de projectleider vanaf het begin verantwoordelijk te

maken. Hierdoor kan deze zijn kennis inbrengen in deze cruciale

fase. Dit komt de kwaliteit van de begroting ten goede.

Daarnaast heeft de projectleider het mandaat om het gehele

proces / de gehele keten in te richten zodat deze het meest soepel

verloopt. Er is sprake van 'bestuurlijke' procesintegratie.

Ad 2

Door de verschillende partijen tezamen verantwoording te laten

afleggen ontstaat communicatie met elkaar in plaats van over

elkaar. Door daarnaast de werkvoorbereider, daar waar mogelijk,

fysiek dicht bij de uitvoering te brengen ontstaat een situatie waarin

direct laagdrempelig contact mogelijk is. Het verwachte gevolg is

dat de informatie beter informatie gedeeld zal worden en dat de

werkvoorbereider zich meer met het project gaat identificeren. Dit

moet de samenwerking in de keten gaan verbeteren.

3.10.5 Resultaat

Op het moment dat dit rapport tot stand komt, is het onderhavige

bedrijf bezig met de implementatie van de maatregelen. Er zijn nog

geen resultaten bekend.

87


3.11 Casus Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces

3.11.1 De organisatie

Deze organisatie is een middelgroot bouwbedrijf. In totaal werken er

ruim 30 personen. De directeur/eigenaar is de vierde generatie in

het bedrijf. Het bedrijf bestaat uit 2 units: de bouwtak (5 uitvoerders

en 20 bouwvakkers) en Beheer, Service en Onderhoud (‘Kobus’). Het

bedrijf heeft ook een eigen werkplaats. Verder werken er een

bedrijfsleider, een medewerker Personeel & Organisatie & Kwaliteit

en drie werkvoorbereiders.

3.11.2 Problemen & knelpunten

Het bedrijf heeft als strategie om zich te profileren als een kwalitatief

hoogwaardig bouwbedrijf. Het is sterk in het combineren van nieuwe

en traditionele bouwtechnieken, zowel in renovatie als in

kleinschalige nieuwbouw. Als motto gebruiken ze daarvoor: ‘Stijlvol

Bouwkundig’. Om dit te kunnen realiseren is een grote mate van

betrokkenheid van alle medewerkers nodig. De directeur/eigenaar

ziet het als een overlevingsnoodzaak dat in de hele organisatie de

gedrevenheid aanwezig is om de door de klant gewenste hoge

kwaliteit te leveren. Al enige tijd is bij de leiding (MT-leden) een

proces op gang gebracht om deze strategie waar te maken en op

kantoor is daardoor de ambitie om ‘stijlvol bouwkundig’ te werken

gegroeid. Met name in de uitvoering wordt die gedrevenheid en die

mate van perfectionisme nog onvoldoende ervaren. De eigenaar

zou graag meer betrokkenheid van zijn medewerkers willen.

Daarnaast bestaat het idee dat het vakmanschap soms

onvoldoende is om de kwaliteit te kunnen halen die past bij ‘stijlvol

bouwkundig’. Het project Anders Organiseren zou in zijn ogen

kunnen bijdragen aan het lager in de organisatie leggen van de

verantwoordelijkheid (en dus meer betrokkenheid creëren) en het

begeleiden van vooral het middenkader bij het omgaan met de rol

van ‘spin in het web’ (vragen van medewerkers, staf, leveranciers,

MT, opdrachtgevers, etc). Tevens zou het een ondersteuning kunnen

zijn voor de reeds in gang gezette activiteiten om de ‘juiste man op

de juiste plaats’ te krijgen. Hiertoe wordt al gewerkt aan het

verbeteren van de functionerings- en beoordelingssystematiek.

88


3.11.3 Achtergrond, problemen & analyse

Op de achtergrond van het ervaren probleem speelt een aantal

factoren:

1. ‘Championsleague’ en ‘Eredivisie’ kunnen spelen

Het bedrijf heeft een goede naam en positie op de markt en met de

strategie om hoogwaardige kwaliteit te leveren zou deze positie

gecontinueerd moeten kunnen worden, ondanks de teruggevallen

economie van de laatste jaren. Dan moet ‘stijlvol bouwkundig’ wel

gerealiseerd worden met beheerste kosten. Sterker nog: niet in alle

gevallen zal het zo zijn dat de opdrachtgever de hoogst mogelijke

kwaliteit wil, maar soms is een ‘gemiddeld’ kwaliteitsniveau ook

voldoende. Juist door goed in staat te zijn de voor elke klant

optimale balans tussen kwaliteits- of afwerkingniveau enerzijds en

kosten anderzijds te realiseren verwacht het bedrijf succes te zullen

hebben. Zoals de directeur het verwoordt: "Het bedrijf wil graag

championsleague spelen, maar moet af en toe ook nog mee

kunnen voetballen op het niveau van de eredivisie".

Dat betekent echter dat veel meer dan nu het geval is de uitvoerder

en de medewerkers zich bewust moeten zijn van het gewenste

afwerkingniveau en de begrote kosten. Op dit moment is in de

uitvoering nauwelijks besef van kosten en wordt dus weinig direct

gestuurd op de uren.

Daar komt bij dat aan de kant van de architect steeds meer keuzes

over de uitvoering worden open gelaten en door het uitvoerende

bedrijf moeten worden ingevuld. Dat betekent een verzwaring van

de eisen die er aan het vakmanschap (kennis over bouwmethoden)

in de uitvoering gesteld worden.

2. Relatief veel onervaren bouwplaatsmedewerkers

Op de arbeidsmarkt hebben de ontwikkelingen van de afgelopen

jaren ervoor gezorgd dat het kennis- en ervaringsniveau van de

bouwplaatsmedewerkers relatief achtergebleven is. “Goed

personeel is schaars”. Enerzijds is dit het gevolg van de economische

groei van de afgelopen tien jaar en de daarmee samenhangende

hoge doorstroming van het personeel. Anderzijds is dit deels het

gevolg van het impopulaire imago van de bouw. Dit heeft er bij het

betreffende bedrijf toe geleid dat er een onbalans is ontstaan in het

ervaringsniveau: een klein aantal goede bouwplaatsmedewerkers

met veel ervaring en een groot aantal vrijwel geheel onervaren

medewerkers.

Daar komt bij dat (zoals gebruikelijk ) juist de onervaren medewerkers

vaak rouleren over verschillende bouwprojecten om de inzet zo

89


efficiënt mogelijk te plannen. Ze hebben daardoor weinig informatie

over het project hebben en voor de uitvoerder gaat veel tijd zitten in

het instrueren van deze medewerkers. Ook aan de kant van de

onderaannemers zijn steeds vaker onervaren medewerkers op het

project aanwezig. Hierdoor wordt de uitvoerder min of meer

gedwongen meer aandacht te besteden aan vaktechnische uitleg

dan gewenst is. Voor de onderaannemers zou hij dat eigenlijk al

helemaal niet moeten doen, maar het risico is dan dat er te veel

fout gaat, waardoor de uitvoerder evengoed in de problemen komt.

3. Traditionele arbeidsverdeling leidt tot afwachtende houding

Zoals bij zoveel bouwbedrijven is het gebruikelijk dat de uitvoerder

zorgt voor de coördinatie en de organisatie op de bouwplaats.

Bovendien is de uitvoerder verantwoordelijk voor het realiseren van

het plan en budget. De andere bouwplaatsmedewerkers worden

over het algemeen niet geïnformeerd over bijvoorbeeld de

geplande uren of de met onderaannemers gemaakte afspraken. Dit

leidt bij nog al wat bouwplaatsmedewerkers vervolgens weer tot

een afwachtende houding. Alles bij elkaar resulteren de genoemde

factoren in een toename van de druk op uitvoerders. De uitvoerders

zijn een groot deel van hun tijd bezig met het regelen van kleine

dingetjes, brandjes blussen en medewerkers of onderaannemers

instrueren. Daarmee houden zij weinig tijd over voor het structureren

van het werk en de planning en coördinatie op de langere tijd

termijn.

We kunnen de problemen en achterliggende oorzaken als volgt met

elkaar in verband brengen, zie figuur 3.31:

90


Kwaliteitseisen

Kwaliteitseisen

nemen nemen toe toe en en

worden worden gevarieergevarieerderder

Architect Architect laat

laat

meer meer open

open

Traditionele

Traditionele

organisatie

organisatie

Ontwikkelingen

Ontwikkelingen

arbeidsmarkt

arbeidsmarkt

Hogere Hogere eisen

eisen

aan aan vakmanschap

vakmanschap

en en resultaatgerichtresultaatgerichtheidheid

Hoge Hoge coördinatie

coördinatie

last

last

Medewerkers

Medewerkers

rouleren rouleren veel veel over

over

projecten

projecten

“Uitvoerder “Uitvoerder is is

toch toch verantwoordeverantwoordelijk”lijk”

Minder Minder vakkennis

vakkennis

Hogere Hogere druk druk op op

uitvoerder

uitvoerder

Weinig Weinig kennis

kennis

over over project

project

Geringe Geringe betrokkenbetrokkenheidheid

en en onzelfstanonzelfstandigedige

medewerkers

medewerkers

Figuur 3.31: Verband tussen achterliggende oorzaken en problemen.

4. Afstemming tussen kantoor en uitvoering loopt nog onvoldoende

gestroomlijnd.

In de beleving van beide partijen: de projectvoorbereiding en de

bouwmanager enerzijds (‘binnen’) en de uitvoering anderzijds

(‘buiten’) is sprake van een zekere kloof. Door de zwaardere eisen,

zoals onder punt 1 beschreven, is de noodzaak van een goede

afstemming toegenomen. Doordat er nogal eens dingen fout gaan

in die afstemming lijkt er een vicieuze cirkel, zie figuur 3.32, te

ontstaan waarbij ‘buiten’ een berustende houding ontwikkelt vanuit

het gevoel dat in de voorbereiding dingen niet goed bedacht

worden of niet realistische planningen worden gemaakt (De praktijk

is altijd anders dan vanachter het bureau bedacht wordt). Aan de

andere kant ontstaat op kantoor, bij de werkvoorbereiding en ook

bij het managementteam, de indruk dat ‘buiten’ te weinig wordt

meegedacht of te weinig gedreven is.

91


Figuur 3.32: Vicieuze cirkel tussen 'binnen' en 'buiten'.

Niet alleen in de afstemming van het operationele proces lijkt sprake

te zijn van een soort kloof tussen binnen en buiten. Die kloof betreft

de hele problematiek zoals die in deze paragraaf wordt geschetst.

Het management heeft het beeld dat bij de medewerkers in de

uitvoering de ambitie en betrokkenheid onvoldoende aansluiten bij

de ambitie ‘stijlvol bouwkundig’. Maar het risico is dat het

management steeds harder gaat trekken en in een zelfde

cirkelpatroon blijft zitten als in de figuur hiervoor is weergegeven. Er

ontstaat een paradox: de boodschap: “Jullie moeten meer

betrokken zijn” past in het patroon van ‘voorschrijven hoe het moet’

en staat in eerste instantie haaks op het gewenste effect. Om uit die

cirkel te geraken is gekozen voor een eerste stap waarin alle

medewerkers betrokken worden bij het formuleren van de gewenste

situatie (zie verder de maatregelen en aanpak in 3.11.4)

Tot slot volgen hier de resultaten van de uitgevoerde enquête die

ook laten zien dat er een verschil is in de beleving bij de

werkvoorbereiding en bij de uitvoerders. Tevens is te zien dat alleen

de uitvoerders problemen signaleren met de werkdruk.

92

Nog meer en en

nauwere

afspraken

Kans op

verstoringen

neemt toe

“Medewerkers

denken niet mee”

(en kunnen niet

meedenken)

Alle afspraken

worden op

kantoor op papier

gezet

Iedere afspraak

beperkt het overzicht

en handelings

-repertoire..


A = Uitvoerders D = Klussendienst

B = Bouwplaatsmedewerkers E = Overig

C = Werkvoorbereiding/Calculatie

Figuur 3.33: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het

onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. Quickscan

Werkdruk). Werkdruk blijkt met name bij de uitvoerders

voor te komen.

3.11.4 Maatregelen & aanpak

Er is in het voorjaar een quickscan gehouden, aangevuld met de

schriftelijke enquête. De hierboven beschreven probleemformulering

is hiervan het resultaat.

Vervolgens is een plan van aanpak opgesteld dat in hoofdlijnen

bestond uit de volgende elementen:

1. Een ronde tafelbijeenkomst (zie bijlage 7) met alle medewerkers

om betrokkenheid te bevorderen bij het streven naar ‘Stijlvol

Bouwkundig’ Werken;

2. In-company opleiding om alle uitvoerders instrumenten aan te

reiken gericht op het vergroten van de betrokkenheid van de

medewerkers;

3. In-company opleiding voor de uitvoerders en werkvoorbereiders

gericht op verbetering van de afstemming tussen voorbereiding

en uitvoering;

93


4. Daarnaast is ook gewerkt aan het aanscherpen van de

verwachtingen van de uitvoerders aan de hand van de

bestaande competentieprofielen. Men was bezig met het

verbeteren van de beoordelings - en functioneringsgesprekken.

Dat kon gebruikt worden om ook meer duidelijkheid te geven

over de verwachtingen en het functioneren van de individuele

uitvoerders.

Hieronder een stukje uit het verslag in het personeelsblad:

Tijdens de laatste personeelsvergadering op 7 juli jl. zijn we ingegaan

op de gezamenlijke ambitie. In vier groepen is gediscussieerd over

twee vragen. Het doel van deze werkvorm is om iedereen actief aan

de discussie te laten deelnemen, omdat de mening van alle

medewerkers belangrijk is. De bevindingen werden per groep op

een flipover gezet en toegelicht.

Vraag A: wat versta jij (vanuit jouw functie) onder stijlvol

bouwkundig? Het bleek dat alle vier de groepen veel

overeenkomsten hadden bij hun antwoorden. Veel gehoorde

termen zijn: afspraken nakomen m.b.t. kwaliteit en tijd, orde en

netheid, meedenken en betrokkenheid. Blijkbaar heeft iedereen

helder voor ogen waar we voor staan! Mooie woorden zijn een

goede eerste stap, maar nu is het de uitdaging om een product af te

leveren en samen te werken (zowel onderling als met leveranciers en

onderaannemers) op een ‘Stijlvol bouwkundige’ manier natuurlijk.

Vraag B: wanneer spreek je iemand aan op z’n functioneren? De

aanleiding voor deze vraag is dat het managementteam vindt dat

medewerkers in alle geledingen van de organisatie elkaar te weinig

aanspreken. Iets wat door niemand werd tegengesproken. Het doel

van iemand aanspreken is niet om diegene af te branden of

onderuit te halen, maar om er gezamenlijk van te leren, zodat er een

optimale samenwerking is en een optimale kwaliteit geleverd wordt.

De manier waarop dit gebeurt is daarom erg belangrijk. Aanspreken

kan trouwens ook betekenen dat er een compliment wordt

gegeven als iemand iets goed doet. Ook bij deze tweede vraag

kwamen uit de verschillende groepen vergelijkbare geluiden.

Iedereen is eensgezind over: te laat komen, geen goed werk

leveren, afspraken niet nakomen, onveilig werken etc.. Dat zijn zeker

zaken waarop je elkaar mag aanspreken. Ook geldt: nu dit met

elkaar is uitgesproken volgt er een weg van vallen en opstaan om

dit ook in de praktijk met elkaar te gaan brengen. Natuurlijk zal niet

94


alles meteen perfect gaan, maar als de intentie eenduidig is dan

vind je gezamenlijk altijd de beste oplossing.

Ad 2/3: De incompany-opleiding

Er zijn acht bijeenkomsten met een tussenperiode van steeds drie

weken georganiseerd, telkens van 17.00 uur tot 20.30 uur. In deze

bijeenkomsten werd een op maat gesneden opleiding verzorgd

voor de uitvoerders (eerste vier bijeenkomsten) en voor de

uitvoerders en werkvoorbereiders (tweede serie van vier

bijeenkomsten).

Het programma bestond globaal uit de volgende onderwerpen:

samenhang gedrag van medewerkers en manier van

organiseren; de kick off als middel om de betrokkenheid te

vergroten;

wat is stijlvol bouwkundig te werken: wat betekent dit voor de rol

van de uitvoerder qua resultaten, taken, gedrag

(competentieprofielen)? Invulling van het programma hangt af

van de input;

toepassen van het taakplan;

inzicht in vakmanschap: fleximatrix;

sturen op resultaten. Het gebruiken van een cockpit;

samenwerking tussen werkvoorbereiding en uitvoerders

verbeteren; sturen op projectresultaat;

feedback en aanspreken op gedrag;

uitloop en evaluatie.

3.11.5 Resultaat

Over de resultaten valt in dit stadium nog geen uitspraak te doen

aan gezien het traject nog doorloopt tot mei 2005

95


4 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk wordt de balans opgemaakt. In de eerste paragraaf

van dit rapport werden de doelstellingen, zoals geformuleerd voor

de start van het pilotproject, beschreven. In de eerst drie

onderstaande paragrafen worden de resultaten ten aanzien van de

deze doelen toegelicht. Allereerst worden hieronder de doelen

nogmaals herhaald. Voor het ‘pilotproject’ zijn in beginsel de

volgende resultaatdoelstellingen geformuleerd:

1. in 10 bouwbedrijven is de werkdruk door het nemen van

maatregelen aantoonbaar met de helft verminderd en de

rendementen verhoogd (= aanvullende doelstelling);

2. de belemmerende en bevorderende factoren rond de

implementatie van werkdrukmaatregelen op bedrijfsniveau zijn

geanalyseerd op hun oorzakelijkheid, variërend van

werkplekniveau tot en met de gezagsverhoudingen op

aannemingsniveau en in de bouwprocesketen;

3. een systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor

werkdruk ontstaat, vanuit de pilot situaties de leerervaringen

beschrijft en een extrapolatie geeft naar andere situaties in

bouwbedrijven.

Tot slot wordt in laatste paragraaf een aantal aanbevelingen voor

de branche geformuleerd.

4.1 Oplosrichtingen en werkdrukvermindering /

Prestatieverbetering

De eerste oorspronkelijke doelstelling was door te nemen maatregelen de werkdruk

aantoonbaar met de helft te verminderen en de rendementen te verhogen

(aanvullende doelstelling). In deze paragraaf worden de resultaten nog eens op een

rij gezet, kort bediscussieerd en voorzien van een conclusie.

4.1.1 Casussen en oplossingsrichtingen op een rij

In het voorgaande hoofdstuk is de opgedane ervaring van elf

praktijkcasussen (van negen bouwbedrijven) uitgebreid beschreven.

In elk van de casussen, casus 10 uitgezonderd, was bij de start sprake

van werkdruk en tevens van lage rendementen. In elk van de

casussen zijn één of meerdere maatregelen genomen om de

organisatie te verbeteren. Hieronder volgt een kort overzicht van de

resultaten per casus.

97


Casus 1. informeren op de bouwplaats

In de eerste casus is gekeken hoe de uitvoerder de

bouwplaatsmedewerkers beter kan informeren om zijn eigen

taaklast daarmee te verkleinen. De tweede meting, die in deze

casus is gedaan bij de desbetreffende uitvoerder, laat zien dat de

uitvoerder inderdaad minder werkdruk zegt te hebben. (Over de

betrouwbaarheid van de metingen wordt in de subparagraaf nog

een extra alinea gewijd.) Ook tijdens het interview, dat door

communicatiebureau De Jong & Verder (zie bijlage 4) is uitgevoerd,

heeft de uitvoerder aangegeven positief te zijn over de maatregel

en haar effect. Tot slot heeft deze uitvoerder zijn ervaringen met de

dagelijkse kick-off en de effecten hiervan tijdens de opleiding 'De

uitvoerder ontlast' met enthousiasme toegelicht. Uit deze

verschillende informatiebronnen mag geconcludeerd worden dat

deze maatregel een gunstig effect heeft gehad op de

werkdrukbeleving.

Casus 2. Onevenredige werkverdeling tussen kantoor en werkplaats

In deze casus is gezocht naar mogelijkheden om de

werkvoorbereider in een timmerfabriek te ontlasten door een aantal

van zijn taken te delegeren naar het productiepersoneel. De

resultaten van de tweede meting met de Quickscan Werkdruk laten

een directe verbetering zien in de werkdrukbeleving van het

kantoorpersoneel (met name de werkvoorbereider). Ook tijdens het

interview van De Jong & Verder geeft de werkvoorbereider aan dat

zijn werkdruk behoorlijk is afgenomen. Op basis van het interview zou

geconcludeerd kunnen worden dat de maatregelen hier effect

hebben gehad.

Casus 3. Werkdruk in een familiebedrijf

In deze casus is door middel van gesprekken geprobeerd de

impasse waarin de eigenaar en twee van zijn directe medewerkers

verzeild waren geraakt, te doorbreken. Door de kleine omvang van

de organisatie en het geringe aantal mensen, waarop de

problematiek betrekking had, is geen Quickscan Werkdruk

afgenomen. Uit de persoonlijke gesprekken en uit het interview van

De Jong & Verder komen ook positieve effecten van de

interveniërende gesprekken naar voren. Aangezien deze resultaten

niet op papier staan is het niet verantwoord deze kwalitatieve

resultaten hier als onderbouwing op te voeren.

98


Casus 4. Invloed op de informatievoorziening

In deze casus is in een organisatie onderzocht hoe de werkdruk

verlaagd en het aantal verstoringen kon worden teruggedrongen

door onder andere meer invloed op de werktekeningen te krijgen.

Een van de concrete maatregelen was het weer onder eigen regie

brengen van het maken van de werktekeningen. Aangezien het

effect van deze maatregel pas te meten is na afloop van het gehele

ontwikkel- en bouwtraject is over het directe resultaat in dit stadium

nog weinig te zeggen. Wel kan op basis van het

'benchmarkonderzoek' (zie bijlage 5) voorzichtig worden

geconcludeerd dat deze maatregel bij gelijksoortige organisaties

een positief effect heeft op werkdrukbeleving.

Casus 5. De uitvoerders tegen het licht

In deze casus zijn de aanwezige competenties van de uitvoerders

kritisch vergeleken met de benodigde competenties. Samen met

de uitvoerders is bepaald of zij nog aan de eisen van de omgeving

en daardoor ook van de organisatie konden voldoen. Op basis

hiervan zijn de vier uitvoerders ingeschaald als assistent-uitvoerder

(zonder financiële gevolgen) en is een nieuwe uitvoerder

aangetrokken. De resultaten van de tweede meting geven aan dat

de werkdruk niet is verhoogd bij de uitvoerders die zijn teruggezet.

Conform de stelling ‘de nieuwe markteisen vragen om andere

competenties’ blijkt dat de nieuw aangenomen uitvoerder ook geen

werkdruk ervaart! Naast deze meting kan er 'feitelijk' worden

geconstateerd dat de oude uitvoerders worden ontlast doordat ze

een ander, minder eisend, takenpakket hebben gekregen. Op basis

van deze objectieve constatering en op basis van de tweede

meting is de conclusie gerechtvaardigd dat de werkdruk verlaagd is.

Casus 6. Meer procesgericht organiseren

In deze casus wordt geprobeerd middels organisatorische

maatregelen (andere structuur en systemen) de procesgedachte te

versterken en daarmee de verstoringen in de keten en frustratie en

werkdruk terug te dringen. De tweede meting geeft aan dat de

werkdruk duidelijk is afgenomen. Naast deze kwantitatieve metingen

geven de uitvoerders en engineers in dit bedrijf aan niet meer terug

te willen naar de oorspronkelijke situatie. Tot slot heeft deze

organisatie een prijs gekregen in het kader van de 'Europese week

voor veiligheid in de bouw' vanwege de werkdrukverlagende

maatregelen. Op basis van deze bevindingen is het reëel een

99


voorzichtige conclusie te trekken dat de maatregelen bijdragen aan

het verlagen van de werkdruk.

Casus 7. Samenwerkingsroutine op de bouwplaats

Deze casus speelt in dezelfde organisatie als de vorige casus. Echter,

de maatregelen zijn hier meer toegespitst op de organisatie van de

capaciteit op de bouwplaats. De maatregel beoogt het creëren

van vaste patronen in de personeelsuitwisseling over projecten.

Hiermee wordt meer rust en een grotere samenwerkingsroutine

bewerkstelligd. De maatregelen zijn ten tijde van de tweede meting

nog niet zo lang geleden ingevoerd. Het is dan ook niet

verantwoord hier enige conclusies aan te verbinden.Wat wel

vermeld kan worden is dat de uitvoerders naar eigen zeggen

enthousiast zijn over de maatregel.

Casus 8. Met elkaar in gesprek

Met de problematiek van de casus is de organisatie zelfstandig

zonder hulp van de ST-Groep aan de slag geweest. (De ST-Groep is

wel op projectniveau actief geweest. In samenspraak met de

organisatie is deze activiteit gestaakt om reden van mogelijke

interferentie tussen de acties op organisatieniveau en de lokale

projectgebonden acties. Wel is toegezegd de eigen maatregelen

op te nemen als casuïstiek. Hiervoor zijn echter geen

werkdrukmetingen uitgevoerd.) De maatregelen die de organisatie

genomen heeft om de 'ketenproblematiek' te verminderen komen

neer op het versterken van de communicatieve en sociale

vaardigheden. Uit een interne evaluatie komt naar voren dat de

medewerkers in de organisatie de maatregelen als positief

bestempelen en geven aan dat er minder frustratie in de

communicatie aanwezig is.

Gezien het feit dat hier geen meting is verricht en ook geen

bruikbare kwalitatieve gegevens voor handen zijn is het moeilijk een

conclusie te verbinden aan deze casus.

Casus 9. Werken met taakplannen

In één groter project binnen de organisatie van deze casus wordt

geëxperimenteerd met taakplannen. Door middel van het werken

met deze taakplannen wordt geprobeerd medewerkers meer

betrokken te maken bij het uitvoeringsproces waardoor de

verstoringen moeten afnemen en de uitvoerder ontlast wordt.

Aangezien dit traject nog loopt is geen tweede meting verricht. Wel

100


heeft er intern een tussentijdse evaluatie plaatsgevonden (zie bijlage

8). In deze evaluatie wordt aangegeven dat door de maatregelen

het aantal vragen en verstoringen is afgenomen bij de klussen waar

met taakplannen is gewerkt. Op basis van deze informatie mag

voorzichtig geconcludeerd worden dat de maatregel een gunstig

effect heeft.

Casus 10. De projectleider verantwoordelijk

Tijdens de Quickscan Werkdruk is vastgesteld dat deze organisatie

geen werkdruk probleem heeft. De maatregelen, die zijn

voorgesteld, beogen met name het verloop van de processen

verder te optimaliseren. De maatregelen in deze organisatie zijn er

op gericht de procesgedachte verder te versterken. Aangezien de

maatregelen momenteel worden ingevoerd is nog geen zinnige

conclusie te trekken over de effecten.

Casus 11. Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces

De maatregelen in deze laatste casus zijn gericht op het vergroten

van de betrokkenheid van de medewerkers bij zowel het

bouwproces als bij het veranderingstraject. Als onderdeel van de

maatregelen is een opleidingstraject opgezet. Aangezien dit traject

over een langere tijd is geprogrammeerd, is er op dit moment

moeilijk een uitspraak te doen over de effecten van deze

maatregelen.

Als de resultaten van de verschillende casussen op een rij worden

gezet kan de volgende balans worden opgemaakt:

Bij negen bedrijven zijn in het totaal elf projecten uitgevoerd ter

vermindering van werkdruk en ter verbetering van

organisatieprestaties. Van deze elf projecten

kan bij zes projecten de conclusie getrokken worden dat de

maatregelen effect hebben;

bij twee casussen is door gebrek aan kwalitatieve en

kwantitatieve meetgegevens geen zinnige conclusie te trekken;

en bij drie casussen is het nog te vroeg om een uitspraak te doen

over de effecten.

101


4.1.2 Betrouwbaarheid van de metingen

Bij een aantal casussen is (nog) geen (tweede) metingen verricht.

Daarnaast kunnen ook kritische kanttekeningen worden gemaakt bij

de kwantitatieve metingen die wel zijn verricht. Door de geringe

omvang van een aantal bedrijven was het helaas niet altijd mogelijk

om het minimale aantal van 8 respondenten per functiecategorie te

laten deelnemen aan de Quickscan Werkdruk. Door minder

respondenten op te voeren wordt het totale beeld per functiegroep

snel ingekleurd door extreme scores van een individu. Dit komt de

betrouwbaarheid van de metingen niet ten goede. Daarnaast

wordt de subjectieve beleving van werkdruk mede beïnvloed door

de fase waarin een bouwproject zich bevindt. Bij startende

projecten heerst er in mindere mate het gevoel van tijdsdruk dan bij

aflopende projecten. Deze schommelingen beïnvloeden uiteindelijk

ook de scores van de Quickscan Werkdruk. Hierdoor is een directe

koppeling tussen maatregelen en de verbeteringen op de

Quickscan Werkdrukscores niet altijd evident.

4.1.3 Conclusie met betrekking tot werkdrukverlaging

Op basis van dit overzicht en kanttekeningen ten aanzien van de

betrouwbaarheid kan niet geconcludeerd worden dat bij tien

bedrijven door het nemen van maatregelen de werkdruk met 50% is

verminderd en de bedrijfsprestaties zijn verbeterd. Wel kan worden

geconstateerd dat de signalen overwegend positief zijn en dat de

maatregelen bij een aantal casussen effect lijken te hebben.

4.2 Belemmerende en bevorderende factoren

Terugkijkend op de afgelopen twee jaar kan op dit moment een

aantal lessen worden getrokken met betrekking tot de

belemmerende en bevorderende factoren rond de implementatie

van werkdrukmaatregelen. Hieronder wordt een aantal belangrijke

belemmerende en bevorderende factoren besproken. Enerzijds

hebben deze betrekking op de implementatie van

werkdrukverlagende maatregelen. Anderzijds hebben we ook een

aantal belemmerende en bevorderende factoren geconstateerd

dat van invloed is om het thema ‘werkdruk’ op de agenda van

organisaties en hun management te krijgen.

102


4.2,1 Bevorderende factoren

Tijdens de pilot-periode van de afgelopen twee jaar hebben de

volgende aspecten stimulerend gewerkt om de werkdruk in

organisaties aan te pakken:

Noodzaak tot verandering

Bij veel organisaties, die bezocht zijn en al dan niet hebben

meegedaan aan de pilot, concludeert men dat er iets moet

gebeuren aan de huidige wijze van organiseren in de branche.

Bij veel organisaties bestaat een noodzaak om de

ondernemingsprestaties te verbeteren. ‘Werkdruk’ bleek

uitstekend te kunnen meeliften op de verbeteringsdrang vanuit

een kostenbesparend perspectief. Vooral het inzicht dat het mes

aan twee kanten kan snijden helpt: anders organiseren geeft

meer betrokkenheid en dat leidt enerzijds tot lagere werkdruk

van de risicogroepen en anderzijds tot betere procesbeheersing.

Recessie

De huidige economische recessie geeft een drang om de hand

op de knip te houden (zie belemmerende factoren). Ook (en

daardoor) biedt de recessie alle gelegenheid om aan de gang

te gaan met interne organisatorische aangelegenheden. Het is

nodig om met mensen in gesprek te gaan over de

mogelijkheden tot optimalisatie van de organisatie.

Thema betrokkenheid / motivatie

Veel organisaties worstelen met het vraagstuk van het motiveren

en aanzetten tot hogere betrokkenheid van de

bouwplaatsmedewerker. De verwachting daarbij is dat dit de

productiviteit ten goede komt. Het aanpakken van dit thema

leidt ook direct tot het ontlasten van de uitvoerder en is daarmee

een indirecte ingang om de werkdruk in de organisatie aan te

pakken.

103


4.2.2 Belemmerende factoren

De volgende factoren belemmeren de aanpak van werkdruk:

Werkdruk

Het feit dat het pilotproject moeizaam op gang kwam had alles

te maken met de negatieve associaties die het thema ‘werkdruk’

heeft. In de volksmond wordt er al snel gesproken van 'druk werk',

hetgeen niet wil zeggen dat er geen werkdruk is. In tijden van

recessie, zoals in de beginfase van het project, is praten over

werkdruk al helemaal niet voor de hand liggend. Dit alles wil nog

niet zeggen dat er dan ook geen probleem is met werkdruk.

Echter, het kennistekort over wat werkdruk precies inhoud

gecombineerd met de angst om een discussie te krijgen over de

hoeveelheid werk die er verricht moet worden, leidt, ons inziens,

tot weinig animo om direct iets aan de werkdruk- problematiek te

doen. Het daadwerkelijk aanpakken van de werkdruk in de

branche zou naar ons idee gebaat zijn met meer en ruimer

verspreidere kennis en inzicht over het begrip werkdruk en het

ontstaan daarvan.

Gespannen arbeidsverhoudingen binnen de organisatie

Binnen veel bouwbedrijven lijkt geen ‘common sense’ te bestaan

om met de medewerkers in gesprek te zijn over de onderneming,

haar resultaat en ieders bijdrage daaraan. Veelal voelen de

medewerkers op het uitvoerend niveau zich slecht geïnformeerd

en ervaren zij het management als achterdochtig, hetgeen

uitmondt in een ‘wij-zij’-cultuur. In gesprek komen over

verbetering binnen de organisatie begint daardoor veelal vanuit

een achterstandsituatie.

Weinig organisatiekennis en verandervermogen

Veel organisaties zijn de laatste jaren aan de slag geweest met

organisatievernieuwing en organisatieontwikkeling. Daarbij kan

gedacht worden aan het stroomlijnen van processen, maar ook

de ontwikkeling van Human Rescources Management. Er mag

geconstateerd worden dat in vergelijking tot andere branches

en sectoren de bouw op dit gebied achterloopt. De

leidinggevenden in de bouw lijken in de regel weinig geschoold

in organisatiekunde, personeelsbeleid en dergelijke. De ‘achterstand’

in kennis in combinatie met het direct daaraan verbonden

104


gebrek aan veranderingservaring werpt een drempel op om aan

de slag te gaan met de eigen organisatie(structuur) als het gaat

om thema’s als rendementsverhoging en werkdrukverlaging.

Verzelfstandiging van processtappen

Veel problemen omtrent werkdruk hebben te maken met de

opsplitsing van het primaire proces (zie hoofdstuk 2 en 3). Veel

van de oplossingsrichtingen zijn dan ook geënt op het

terugdringen van deze arbeidsdeling. Echter, de

verzelfstandiging van de opgesplitste processtappen in de

zogenaamde gespecialiseerde bedrijven (extern) en zelfstandige

business units (intern) maakt het lastiger om de kernoorzaak van

werkdruk weg te nemen. Het vergt vernuft en visie om over de

grenzen van de eigen organisatie te vernieuwen en te

verbeteren.

4.3 De oplossingsrichtingen aangescherpt

De derde doelstelling van het pilotproject betrof een

systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor werkdruk

ontstaat, de beschrijving van leerervaringen en het extrapoleren

naar andere situaties in bouwbedrijven. Voor een uitgebreide

beschrijving van de kernoorzaken van werkdruk verwijzen wij hier

naar hoofdstuk 2.

Voor de geformuleerde probleemgebieden van hoofdstuk 2 is bij de

verschillende bedrijven (beschreven in hoofdstuk 3) gezocht naar

maatregelen. In de onderstaande tabel worden per

probleemgebied één of meerdere in de praktijk toegepaste

oplossingsrichtingen op een rij gezet.

Tabel 4.1: Overzicht van probleemgebieden en

oplossingsrichtingen

Probleemgebieden Oplossingsrichtingen

Suboptimalisatie; focus op

de delen in plaats van op

het geheel

Versterken procesgerichtheid door:

Integratie processtappen in functies;

Verantwoordelijkheid voor het

gehele proces te leggen bij één of

meerdere personen;

105


Cultuur van wantrouwen,

vechten & claimen

Nauwelijks invloed op

essentiële informatie

Lage betrokkenheid door

gebrek aan informeren,

gebrek aan invloed en

gebrek aan resultaatsturing

Uitvoerder is niet berekend

voor zijn taak

Gebrek aan

samenwerkingsroutine

106

Beoordelen en belonen op het

totaal resultaat in plaats van op de

individuele bijdrage.

Versterken procesgerichtheid door:

Integratie processtappen in functies;

Verantwoordelijkheid voor het

gehele proces te leggen bij één of

meerdere personen;

Beoordelen en belonen op het

totaal resultaat in plaats van op de

bijdrage.

Invloed op de informatievoorziening

vergroten door:

Als aannemer weer zelf de regie in

handen te nemen met betrekking tot

het maken van werktekeningen.

Werken met kernteams die

verantwoordelijk zijn over een

grotere klus (hierbij ook de

verantwoordelijkheid voor aansturing

onderaannemers);

Werken met taakplannen waarbij

met bouwplaatsmedewerkers samen

wordt vastgesteld welk resultaat er

binnen welke tijd en kosten worden

bereikt;

Werken met een kick-off waarbij

medewerkers dagelijks te horen

krijgen wat er van hen verwacht

wordt en welke kritische informatie

relevant is voor een relatief

onverstoord procesverloop.

Kritisch toetsen of uitvoerders nog

opgewassen zijn tegen de

toegenomen eisen op de

bouwplaats. Eventueel een nieuwe,

meer passende, functie aanbieden

of opleiden.

Zoeken naar een scherpere balans

tussen flexibiliteit en vaste groepen.

Uitgangsbeginsel 80% met dezelfde

mensen en 20% roulatie over andere

samenwerkingsverbanden.


De oplossingen die samen met de deelnemende organisaties zijn

bedacht zijn toegespitst op specifieke situaties van deze bedrijven.

Het is dan ook vaak niet mogelijk om de oplossing van het ene

bedrijf op de problemen van een andere organisatie te plakken. Om

de concrete oplossingen breed toepasbaar te maken moet er een

vertaling worden gemaakt van concrete oplossing naar

zogenaamde oplossingsrichtingen. Vanuit deze oplossingsrichtingen

is het aan organisaties zelf om de vertaalslag te maken naar een

eigen toepassing. De beschrijvingen van de casussen vormen hierbij

een aardig handvat.

De volgende oplossingsrichtingen zijn naar ons idee van belang bij

het terugdringen van werkdruk en het verhogen van rendementen:

1. De problemen vormen een integraal organisatievraagstuk;

2. Verschuiving van functiegericht denken en organiseren naar

ketengericht denken en organiseren;

3. Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt gevoeld;

4. Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste

samenwerkingsvormen;

5. Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige

leidinggevenden in vergelijking met werkelijk benodigde

competenties;

6. Mensen betrekken bij de organisatieverandering.

4.3.1 De problemen vormen een integraal organisatievraagstuk

Wellicht één van de belangrijkste conclusies van de pilot is het

inzicht, dat reeds theoretisch is onderbouwd in hoofdstuk 1 en 2. De

verschillende problemen die zich voordoen binnen een bouwbedrijf

moeten worden gezien als een integraal organisatievraagstuk.

Veelal heerst er binnen bouwbedrijven de opvatting dat het

probleem van faalkosten met een cursus faalkosten wordt opgelost

of dat een werkdrukprobleem met een cursus werkdruk wordt

opgelost, etc. Echter de verschillende problemen zijn vaak een

resultante van de huidige manier van organiseren tegen de

achtergrond van een veranderde omgeving. De problemen

erkennen als een integraal organisatievraagstuk is de eerste stap op

een weg die uiteindelijk zal leiden tot structurele verbetering.

107


4.3.2 Verschuiving van functiegericht denken en organiseren naar

ketengericht denken en organiseren.

Een belangrijke oplossingsrichting is de verschuiving van de

dominante opvatting dat efficiency wordt behaald in de

afzonderlijke functies naar de opvatting dat de efficiency wordt

bepaald in de keten. Alleen door ook in de wijze van organiseren

(lees hier: wijze van structuren en overleggen, de wijze van sturen op

het overall resultaat en de wijze van beoordelen en belonen) de

keten (alle processtappen samen) centraal te stellen, worden

mensen geprikkeld om verder te kijken dan hun eigen functie. Alleen

als de organisatie haar mensen weet te prikkelen om procesgericht

te denken en handelen zullen er minder verstoringen optreden en

zullen daarmee dus minder werkdruk en opbrengstverliezen

(=faalkosten) ontstaan.

4.3.3 Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt gevoeld

De werkdruk zal lager worden en het rendement hoger als de

invloed (regelcapaciteit) daar wordt neergelegd waar ook

daadwerkelijk het probleem wordt ervaren. Dit geldt voor zowel de

bouwplaatsmedewerker, die niet verder kan omdat er geen

materiaal is afgeroepen, als voor de uitvoerder die moet

samenwerken met onderaannemers waarvan de geschiedenis

reeds heeft uitgewezen dat het nooit tot een vruchtbare

samenwerking zal komen.

Het geldt ook voor de aannemer als geheel die geen invloed heeft

op het verkrijgen van informatie. In al deze gevallen moet er worden

gezocht naar mogelijkheden om wel directe invloed te hebben.

4.3.4 Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste

samenwerkingsvormen

Bij de derde belangrijke oplossingsrichting om de werkdruk te

verlagen en het rendement te verbeteren kan gedacht worden

aan het zoeken naar meer ‘stabiele’ samenwerkingsverbanden. Elk

wiel dat niet opnieuw hoeft te worden uitgevonden zorgt voor

minder extra werk. Dit wordt bevorderd door de mensen die met

elkaar leerervaringen hebben doorgemaakt ook bij een volgend

108


project weer te laten samenwerken. Dit geldt zowel voor

samenwerkingsverbanden in de voorbereiding (bijvoorbeeld tussen

calculatie, werkvoorbereiding, inkoop en uitvoering) als in de

uitvoering tussen bouwplaatsmedewerkers onderling of tussen de

uitvoerder en een aantal bouwplaatsmedewerkers. Natuurlijk

bestaat altijd noodzaak om met mensen te schuiven over de

projecten. Echter, door hier meer structuur en voorspelbaarheid in

aan te brengen wordt de kans vergroot dat ook de vruchten

worden geplukt van samenwerkingsroutine.

4.3.5 Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige

leidinggevenden in vergelijking met werkelijk benodigde

competenties

Veel uitvoerders kunnen met de zwaardere eisen, die aan de

bouwbedrijven worden gesteld, minder goed te kunnen omgaan.

Een goede uitvoerder is niet meer de man die vakinhoudelijk goed

weet hoe een huis, straat of brug moet worden gebouwd. Hij is

iemand die daarnaast goed kan omgaan met de vele externe

partijen op de bouwplaats, verder vooruit plant, de

arbeidsorganisatie op de bouwplaats dusdanig managed dat

mensen niet gedemotiveerd raken en er een degelijke financiële

administratie op nahoudt. Om werkdruk en de daaruit volgende

stress- en burn-outgevallen terug te dringen is het van belang om

juist de uitvoerders hiervoor goed te equiperen. Een belangrijke

maatregel is dan ook de benodigde competenties in kaart te

brengen en met uitvoerders hierover in gesprek te treden.

4.3.6 Mensen betrekken bij de organisatieverandering

Teveel is de organisatieproblematiek (lees werkdruk en lage

rendementen) uitsluitend een managementaangelegenheid.

Illustratief hiervoor is de uitvoerder die als enige met ‘buikpijn’ naar

huis gaat, terwijl de medewerker als het ware fluitend zijn dagtaak

beëindigt , maar toch het onaangename gevoel heeft dat hem niks

wordt gevraagd. Om daadwerkelijk verandering aan te brengen in

deze situatie is het niet alleen gewenst maar een absolute ‘must’ om

medewerkers te gaan betrekken in het oplossen van de problemen.

Zowel in het werk zelf als bij het zoeken naar slimme manieren om

het werk te organiseren.

109


4.4 Aanbevelingen

Tot besluit doen we in deze paragraaf beleidsmatige aanbevelingen

voor de bedrijfstak, die gericht zijn op het verder terugdringen van

de problematiek van werkdruk bij de risicogroepen.

Aansluitend op wat in paragraaf 4.2. is gesteld over de

belemmerende en bevorderende factoren zijn we van mening dat

de belangrijkste beleidsmaatregelen gezocht moeten worden in het

verspreiden van kennis en inzicht in de branche. Het gaat dan met

name over kennis en inzicht over het begrip werkdruk en de relatie

met de wijze van organiseren enerzijds en ideeën over

mogelijkheden voor ‘anders organiseren’ anderzijds. De resultaten uit

dit pilot-project en de nog aanvullende resultaten, die uit de

bedrijfsscans zullen komen, bieden materiaal dat voor het

verspreiden van kennis en inzicht gebruikt kan worden.

Concreet denken we aan de volgende aanbevelingen:

1. Het voeren van een lange termijn voorlichtingscampagne

Het besluit binnen een bedrijf om iets aan de organisatie van het

werk te verbeteren of iets aan werkdruk te gaan doen wordt niet

van het ene op het andere moment genomen. Het is een proces

waarin de ‘tijd er rijp voor moet worden’. De noodzaak om in

beweging te komen moet groeien en voldoende gevoeld worden

en de juiste mensen binnen het bedrijf moeten op het goede

moment (vaak toevallig) enthousiasme ontwikkelen doordat ze

informatie krijgen en mogelijkheden gaan zien om dingen in

verandering te brengen. Zo’n proces is van buiten af nauwelijks te

beïnvloeden. Wel is het mogelijk om de kans te vergroten dat

beslissers in de bedrijven eens iets lezen of horen over ‘anders

organiseren’.

Een lange adem strategie lijkt de meeste kans te bieden. Te denken

valt aan:

verspreiden van de inzichten door laagdrempelige, regionale

presentaties;

doorgaan met publicaties in vaktijdschriften etc.

2. Het ontwikkelen en promoten van opleidingen op het gebied van

anders organiseren

Tijdens de convenantperiode is gebleken dat er in de bouw (door

bouwbedrijven) zeer veel geïnvesteerd wordt in opleidingen. Het

110


opleidingenaanbod voorziet in een veelvoud van thema’s als

bouwkunde, planning, administratie, management, etc. Uit de

gesprekken met deelnemende als geïnteresseerde organisaties,

bleek dat er relatief weinig kennis wordt aangeboden en aanwezig

is op het gebied van organisatieleer en veranderkunde.

Hier lijkt een taak weggelegd voor de instituten die nu al opleidingen

in de bouw verzorgen. Daarnaast kan het specifieke materiaal dat in

de pilot verzameld is worden gebruikt om een opleiding te

ontwikkelen op het gebied van organisatieverandering in de bouw

gericht op verbetering van productiviteit in samenhang met

vergroting van betrokkenheid en vermindering van

werkdrukproblemen. We denken hierbij aan:

een opleiding bedoeld voor (hoofd)uitvoerders en projectleiders

en hun direct leidinggevenden, zoals die al in eerste aanzet

ontwikkeld is in de pilot onder de titel ‘De uitvoerder ontlast’;

een opleiding ‘Leiden van veranderprocessen in de Bouw’,

veranderen naar een hoger rendement en lagere werkdruk

bestemd voor management en staffunctionarissen van

middelgrote en grote bouwbedrijven. De hoofdonderwerpen

hierin zijn:

• de samenhang tussen organisatie-inrichting en de problemen

in de organisatie en richtlijnen voor het anders inrichten;

• de eigen rol in het veranderingproces;

• het proces van veranderen, de diverse stappen en slaag-en

faalfactoren;

aansluitend en als onderdeel van de opleidingen kunnen

eenvoudige ondersteunende instrumenten worden ontwikkeld

voor toepassen van enkele van de beschreven maatregelen. Te

denken valt aan computerprogramma voor het maken van een

taakplan, maken van een cockpit voor projecten, het houden

van een kick-off.

3. Nader onderzoek naar de organisatie van het bouwproces

Tot slot kan een laatste aanbeveling zijn om nader onderzoek te

doen naar de voor-en nadelen van het opsplitsen (en eventueel

uitbesteden) van de werkzaamheden in het bouwproces. Zoals in de

conclusies van dit rapport is aangegeven is een van de

probleemoorzaken de vergaande opsplitsing van het bouwproces.

Uiteraard zijn er ook voordelen aan die opsplitsing verbonden. Nader

onderzoek zou gericht kunnen worden op een dieper inzicht in de

vraag: “wanneer en voor welke soort werkzaamheden zijn de

voordelen van procesintegratie groter dan de voordelen van

specialisatie en uitbesteding?”.

111


112


BIJLAGEN

Bijlage 1: Introductieconferentie ‘Anders Organiseren’

Programma 3 juni 2003

Ochtend

Opening: toelichting op programma

Manieren van organiseren: het effect van arbeidsdeling op

prestaties en op kwaliteit van de arbeid

Waarom veranderen: toenemende eisen vanuit de omgeving

leidt tot toenemende regelnoodzaak binnen bedrijven

Middag

Mogelijkheden voor het vergroten van de slagvaardigheid van

de organisatie

zoeken naar transparante organisatiestructuur;

vergroten van regelmogelijkheden

Gastspreker: dhr. H. Flipsen van Hydraudyne

Het project Anders Organiseren: vooruitblik

Programma 24 juni 2003

Op de tweede dag van de workshop wordt dieper ingegaan op de

thema’s en problemen waarmee de organisaties te maken hebben.

Hierbij is gezamenlijk nagedacht over mogelijke oplossingsrichtingen.

Tevens wordt besproken welke vervolgstappen mogelijk zijn voor

ieder bedrijf binnen het project ‘Anders Organiseren’.

Om de slaagkans te vergroten zijn voor de workshop van ieder

bouwbedrijf meerdere personen uitgenodigd.

113


Bijlage 2: Programma Opleiding ‘de uitvoerder ontlast’

Programma dag 1 ‘Door meer informeren minder bijsturen’

9.00 - 9.15 Opening & welkom

9.15 - 9.45 Introductie aan elkaar

9.45 - 10.15 Waarom de uitvoerder ontlasten?

Plenair gesprek

10.15 – 10.45 Willen mensen wel betrokken worden?

Opdracht: welke kenmerken in het werk vind ik

leuk

10.45- 11.00 Pauze

11.00 – 11.30 Bespreken opdracht plus uitleg over hoe gedrag

tot stand komt

11.30 – 12.30 Gezamenlijk gesprek ‘Hoe kunnen mensen

betrokken worden?’

Wat is een kick-off?

Welke thema’s zijn relevant om te bespreken

elke ochtend?

12.30 – 13.30 Lunch

13.30 – 14.00 Voorbereiden eigen kick-off

14.00 – 15.30 Oefenen met het voeren van een Kick-off

Iedereen presenteert

Hoe omgaan met weerstand?

Wat maakt kick-off een succes?

15.30 – 16.30 Overgaan tot actie in de praktijk

Wat gaat er voor zorgen dat je het morgen in de

praktijk toepast?

Wat houdt je tegen om het morgen in de praktijk

te brengen?

16.30 – 16.45 Evaluatie en einde

114


Programma dag 2 ‘Mensen mede eigenaar maken’

9.00 – 9.15 Opening & welkom

9.15 – 10.45 Uitwisselen van ervaringen (max-mix, daarna

plenair bespreken)

Wat ging goed?

Waar liep je tegen aan?

Wat zijn de effecten tot nu toe?

Waar heb je nog hulp bij nodig?

10.45 – 11.00 Pauze

11.00 – 12.30 Mensen betrekken bij het resultaat

Balletje, balletje

Gezamenlijk evalueren wat er gebeurde;

conclusies trekken

eisen aan prestatie-info

aan welke groep mensen koppel je terug?

Welke resultaten terugkoppelen

Wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden op de

bouwplaats?

- voorbeeld geven van prestatie-indicatoren per

resultaatgebied

- visualiseren van prestatie-indicatoren

Wijze van terugkoppeling

Hoe bespreken?

Pauze

12.30 – 13.30 Lunch

13.30 – 15.30 Medewerkers een week vooruit informeren; werken

met

Taakplannen.

Wat is een taakplan

Opdracht:

- Maak voor een groepje mensen, dat actief is op

jouw bouwplaats een taakplan

- Zorg dat alle informatie er zo nauwkeurig mogelijk

in verwerkt is

- Bespreken taakplannen

115


116

Opdracht:

- Wat zijn kunnen voor jouw en de organisatie de

voordelen zijn van werken met taakplannen?

- Wat zijn voor jouw de belemmeringen om ermee

te starten?

16.00 – 16.15 Evaluatie en einde


Waardering:

= gemiddelde waardering van de cursisten

Opleiding 1/Dag 1

inhoud

relevantie

werkwijze

inhoud

relevantie

werkwijze

Opmerkingen

Dag 1 - ochtend

uitstekend goed redelijk matig onvoldoende

Dag 1 - middag

‘Goede uitleg en betrokkenheid’

‘Praktijk is niet altijd als theorie’

‘Rollenspel niet geslaagd’

‘Rollenspel werkt goed’

‘Meer terugkoppelen naar praktijkvoorbeelden’

117


Opleiding 1/Dag 2

inhoud

relevantie

werkwijze

inhoud

relevantie

werkwijze

Opmerkingen

‘Het is een goed idee iedereen te laten presenteren; dit bevordert al

gelijk om ook in de bouwkeet toe te passen’

‘Gebruik Nederlandse woorden (geen Engels); dit is dan duidelijker’

‘In het werk toe te passen stukken blijven per persoon afhankelijk’

‘Alle informatie die we ontvangen is keer op keer te gebruiken’

‘Bij deze cursus is een goede basis gelegd om in de praktijk mee aan

de slag te gaan’

‘Leuke cursus, ga zo door’

‘Geeft een andere kijk o bepaalde dingen’

‘Meer praktijkvoorbeelden’

‘Niet alles was duidelijk voor mij’

118

Dag 2 - ochtend

uitstekend goed redelijk matig onvoldoende

Dag 2 - middag


Opleiding 2

Waardering:

= gemiddelde waardering van de cursisten

Opleiding 2 /Dag 1

inhoud

relevantie

werkwijze

inhoud

relevantie

werkwijze

Dag 1 - ochtend

uitstekend goed redelijk matig onvoldoende

Dag 1 - middag

Opmerkingen

‘Meer met vroegtijdige informatie werken: informatie naar huis sturen

als een soort ‘kick off’’

119


Opleiding 2 /Dag 2

inhoud

relevantie

werkwijze

inhoud

relevantie

werkwijze

Opmerkingen

‘Voor het geheel kan er waarschijnlijk meer nieuwe stof worden

ingebracht’

‘Positieve ervaring balletje/balletje spel’

120

Dag 2 - ochtend

uitstekend goed redelijk matig onvoldoende

Dag 2 - middag


Bijlage 3: Vragenlijst Quickscan Werkdruk

Functie:………………………………………………………………………..

Werkdruk

Is er genoeg tijd om het werk af te krijgen?

Heeft u teveel werk te doen?

Blijft er werk liggen?

Hoe vaak komt het voor dat er extra hard

gewerkt moet worden om iets af te krijgen?

Moet u erg snel werken?

Is er in uw directe omgeving sprake van

onderbezetting (te weinig mensen voor

het werk?)

Kunt u uw werk karakteriseren als een

‘gekkenhuis’?

Wordt u vaak gestoord in uw werk?

Invloed werkprocessen

nooit soms vaak altijd

Heeft u veel te zeggen over wat er gebeurt

op uw werkplek?

O O O O

Kunt u zelf de tijd van uw werkzaamheden

bepalen?

O O O O

Heeft u invloed op de planning van uw

werkzaamheden?

Kunt u deelnemen aan besluiten die

O O O O

uw werk raken?

O O O O

Ontplooiing

Vindt u uw werk interessant/leuk?

Kunt u in uw werk gebruik maken van uw

(vak- of school-)opleiding en ervaring?

Biedt het werk u afwisseling?

Voelt u zich gewaardeerd in het werk?

nooit soms vaak altijd

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

nooit soms vaak altijd

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

121


Planning

Komt het voor dat de planning wordt

doorkruist door andere activiteiten?

Is het werk over de dag gelijk verdeeld?

Moet u zich haasten om de planning te

halen?

Gebeurt het dat u uw werk moet afbreken

om iets anders te gaan doen?

Is het werk over de week gelijk verdeeld?

Leidinggeven

Is er een goede communicatie tussen

direct leidinggevende en werkvloer?

Is er op het werk een goede taakverdeling?

Worden ideeën en wensen serieus

genomen?

Worden in het werk de procedures

nageleefd?

Geeft uw leidinggevende u hulpmiddelen

om zelf problemen op te lossen?

Tijdelijk personeel

Bent u veel tijd kwijt met het

inwerken van tijdelijk personeel?

Moet u het werk van tijdelijk personeel

telkens controleren?

Worden uitzendkrachten voor ‘vol’

meegeteld in de bezetting?

Maken uitzendkrachten of werknemers met

een tijdelijk contract meer fouten dan het

vaste personeel?

Hulpmiddelen en apparaten

Beschikt u over goede hulpmiddelen om

uw werk te doen?

Worden problemen bij de hulpmiddelen of

apparatuur snel verholpen?

Is de (interne of externe) technische dienst

snel aanwezig om storingen te verhelpen?

Is er aandacht voor preventief onderhoud?

Zijn nieuwe onderdelen of gereedschap

aanwezig?

122

nooit soms vaak altijd

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

nooit soms vaak altijd

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

O

nooit soms vaak altijd

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

nooit soms vaak altijd

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O


Opleiding

Is er te weinig tijd voor opleidingen in het

bedrijf?

Wordt er bij veranderingen in het werk

aandacht besteed aan opleiding?

Bent u tevreden over de kwaliteit van

de opleidingen?

Wordt er bij de planning rekening gehouden

met afwezigheid door opleidingen?

Multi-inzetbaarheid en samenwerken

Wordt er van u verwacht dat u

multi-inzetbaar bent?

Is er sprake van competitie tussen

afdelingen of ploegen?

Worden werknemers of afdelingen

afgerekend op output/eindresultaat?

Wordt er van u verwacht dat u inspringt

als collega’s het tempo niet bijhouden?

Bent u in het werk, naast uitvoerende taken,

veel tijd kwijt met dingen regelen?

Kwaliteit

Komt het voor dat u niet voor honderd procent

tevreden bent over de kwaliteit van het

product?

Gebeurt het dat er fouten worden gemaakt

of afspraken niet worden nagekomen?

Ergert u zich wel eens aan slordigheden in

het afgeleverde werk?

Krijgt het werk wel eens minder aandacht

dan nodig is?

Gebeurt het dat klachten worden geuit (van

binnen of buiten het bedrijf) over de service?

nooit soms vaak altijd

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

nooit soms vaak altijd

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

nooit soms vaak altijd

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

123


Bijlage 4: Interview met werkvoorbereider uit casus 2

Interview met de werkvoorbereider van en timmerfabriek (Casus 2)

Door DeJong & Verder (communicatieadviesbureau)

Interviewer: De werkvoorbereider van een timmerfabriek ervaart een

probleem in samenwerking tussen kantoor – productiehal. De ST-

Groep stelt dat er weinig verantwoordelijkheidsgevoel en weinig

zelfstandigheid is in de productiehal. Terwijl het kantoor een hoge

werkdruk had, waaronder u bijvoorbeeld. Er gingen enkele taken die

betrekking hadden op het regelen van het timmerwerk (zoals

planning, kwaliteitsaspect, onderhoud machines) naar de

productiehal. Ook is een werkoverleg ingevoerd. Door wat meer

invloed te krijgen op hun werk neemt het

verantwoordelijkheidsgevoel van de timmerlieden toe. De 3 meest

ervaren timmerlieden zijn hierbij aanspreekpunt geworden. Mes snijdt

aan 2 kanten: het kantoor wordt ontlast, heeft minder hoge

werkdruk en productiehal krijgt wat meer invloed waardoor meer

betrokkenheid ontstaat. Inmiddels zijn er 2 teammiddagen met alle

medewerkers geweest (omschrijving van de 2 middagen).In uw

eigen woorden: jullie zaten op kantoor met een veel te hoge

werkdruk. Daar was weinig aan te doen?

Werkvoorbereider: Daar was in principe weinig aan te doen.

Interviewer: Omdat er geen mensen bij konden komen?

Werkvoorbereider: Was een beetje ontwikkelingen van hier in het

bedrijf. We waren zeg maar overgenomen, onderdeel geworden

van de groep. De baas van deze vestiging was ernstig ziek

geworden, dus plotseling uitgevallen. Dus in principe kwam alles op

onze schouders.

Interviewer: Uw functie?

Werkvoorbereider: Was in principe werkplaatschef. Dus ik zat in de

productiehal. Door de plotselinge ziekte van de baas ben ik naar

binnen getrokken en heb zijn werk overgenomen. Daar ging heel

wat tijd inzitten. Vond ik niet zo’n probleem. Alleen, je krijgt daar

zoveel voor je kiezen. Mijn nieuwe werkgever vond dat te veel

worden. Die heeft gezegd: we gaan eens kijken wat we daaraan

kunnen doen. Zo is de ST-Groep in het spel gekomen.

124


Interviewer: Werkt het bedrijf nu binnen een groep omdat uw baas

ziek is geworden?

Werkvoorbereider: Nee, dat was al aan de gang voordat mijn baas

ziek werd.

Interviewer: Hij is ziek geworden toen alles al samen werkte.

Werkvoorbereider: De baas is nog gedeeltelijk eigenaar. Toen is hij

plotseling ziek geworden. Maar hij zou nog een aantal jaren

meedraaien en het geleidelijk aan overgeven. Alleen dat kon nu

niet. Op kantoor werken 4 mensen, op de werkvloer 12 mensen.

Interviewer: Dit is inclusief het nieuwe bedrijf erbij?

Werkvoorbereider: Nee. We blijven zelfstandig.

Interviewer: Jullie blijven met elkaar doorwerken zoals jullie dat

vroeger ook deden.

Werkvoorbereider: Ja.

Interviewer: Wat dat betreft is weinig veranderd?

Werkvoorbereider: Daar verandert helemaal niks in.

Interviewer: Heeft ST-Groep toen de bedrijfsscan bij jullie uitgevoerd

om de problemen boven water te krijgen?

Werkvoorbereider: ja.

Interviewer: Dus de werkgoed bedrijfsscan is bij jullie gebruikt. Zij zijn

daar de uitvoerder van. Wat waren suggesties van de ST-Groep?

Werkvoorbereider: Bijna alle taken lagen bij mij.

Interviewer: Want wie zaten er naast u op kantoor? Administratief?

Werkvoorbereider: Een secretaresse en een verkoopleider. Die

laatste is af en toe buiten de deur. Dan kwam er te veel op mijn

schouders te liggen. Dus ik had ook nog eens het onderhoud van de

machines, de aansturing, transporten en werkvoorbereiding. Op een

gegeven moment werkte ik 16-18 uur/dag.

125


Interviewer: Is niet de bedoeling toch?

Werkvoorbereider: Ik had er verder geen moeite mee.

Interviewer: Wel zwaar.

Werkvoorbereider: Ik had er wat minder moeite mee. Maar mijn

baas was toch bang dat als er met mij wat zou gebeuren, de zaak in

elkaar zou storten. Dat is niet de bedoeling. Ik ben nu 38 jaar.

Interviewer: Dus nog jong en vitaal. Dus niet omvallen vanwege

leeftijd. Maar toch, een werkdruk van 16 uur/dag is echt te hoog.

Werkvoorbereider: Hij wilde dat graag teruggedrongen zien.

Interviewer: Toen zijn ze gekomen. Eerst een inventarisatie gemaakt

met de bedrijfsscan. Hoe ging dat?

Werkvoorbereider: Wij hebben gesprekken gehad met hen. En we

hebben toen volgens mij lijsten in moeten vullen. Daar is uitgekomen

dat de werkdruk op kantoor – voornamelijk bij mij – dat dit verdeeld

moest worden. Dit is voornamelijk ondergebracht bij de jongens van

de werkvloer.

Interviewer: En dat zijn die meest ervaren timmerlieden?

Werkvoorbereider: Ook die moeten weer hun taken verdelen, ook

weer naar de rest toe. Dus niet dat zij dadelijk weer met te veel

taken zitten.

Interviewer: Die sturen ook een ploeg van mensen aan?

Werkvoorbereider: Die sturen met zijn drieën de rest aan. We hebben

daar in principe één verantwoordelijke. Maar het liefst hebben we –

waar ook de ST-Groep op doelt – van: het moet een team zijn, je

moet het met zijn allen doen. Dus het moet niet eentje zijn. En ze

moeten allemaal hun verantwoording hebben.

Interviewer: Want dat geeft ook meer betrokkenheid, zegt u.

Werkvoorbereider: Ja.

Interviewer: Is dat ook duidelijk te merken al?

126


Werkvoorbereider: Ja. Voor mij zeer zeker. Mijn werkdruk is vele

malen afgenomen. Ik werk nu gewoon als werkvoorbereider en nog

een aantal andere zaken. De rest van mijn taken zijn overgenomen

door de jongens.

Interviewer: Dus het ombouwen van de machines, het handen- en

voetenwerk dat ter plekke moet gebeuren. En het aansturen van de

jongens.

Werkvoorbereider: Dat is allemaal overgenomen.

Interviewer: Lijkt me hele verlichting van de taaklast.

Werkvoorbereider: Zeer zeker.

Interviewer: Voelen zij zich daardoor meer verantwoordelijk? Is

iedereen daardoor meer betrokken?

Werkvoorbereider: Meer betrokken ja.

Interviewer: Kan me voorstellen dat collega’s zeggen: nou is hij in

feite baas geworden, wat moet ik met hem, ik vond de oude situatie

leuker.

Werkvoorbereider: Ja, maar toen liep ik binnen. Toen was ik ook hun

baas in principe. En toen hadden ze het misschien nog zwaarder

dan nu ik hier zit.

Interviewer: Dan dat ze nu door hun collega’s worden aangestuurd.

Mooi zo. ik wil niet concluderen dat daardoor de kwaliteit van het

werk minder is geworden.

Werkvoorbereider: Nee.

Interviewer: U zat er misschien meer bovenop.

Werkvoorbereider: Ja. Ook daar zijn we mee bezig geweest. Dat we

die kwaliteitsnormen vele malen hoger willen hebben. En dat we

daar controles in willen terugzien en dat soort dingen. We zijn veel

gerichter gaan werken ook in alles.

Interviewer: Die controle ligt nu lager in de organisatie. Ze hebben nu

zelf ook veel meer verantwoordelijkheid voor die controle.

127


Werkvoorbereider: Ja. En ik heb een keer per week werkbespreking

met die drie. En een keer in de zes weken met de hele zaak.

Interviewer: Dat is het resultaat. En iedereen is opgelucht?

Werkvoorbereider: In principe wel. In het begin vonden sommigen

het wel lastig We hebben voornamelijk hele jonge jongens werken.

We hebben een vrij jonge ploeg. Dus die hebben dan zoiets van: het

lijken wel politie-agentjes hier en we hebben dit en zus en alles wordt

nu veranderd. Die indruk hebben ze toch wel sterk. Maar na lieverlee

hebben ze wel van: het heeft toch ook wel zijn voordelen.

Interviewer: Maar ze zijn toch erbij geweest op die middag dat het

met elkaar besproken is.

Werkvoorbereider: Ja. Maar dat merk ik vooral met jonge mensen,

die zeggen heel snel of ze reageren te laat. Dus dat ze na een week

of na een paar dagen weer anders reageren. Of anders tegen

dingen aankijken.

Interviewer: Dat ze tijdens zo’n bijeenkomst waarin iedereen kon

vertellen wat hem dwars zat.

Werkvoorbereider: Dat durven ze eigenlijk niet zo snel te vertellen.

Dat merk je heel snel bij die jonge mensen. Dat maken wij hier

dagelijks mee. Ik maak wel eens vaker mee dat iemand zegt: ik wil

wat dingen vertellen die me niet bevallen of wat dan ook.

Interviewer: Zijn ze bang voor ontslag?

Werkvoorbereider: Nee dat helemaal niet. Er is hier nog nooit eentje

weggegaan voor ontslag. Maar om te zeggen er gaat iets niet

goed of er gebeuren dingen die me niet bevallen,dat moet

veranderd worden, dat kan niet. Het alleen maar ja en amen

knikken en allemaal goed en we zijn het er allemaal mee eens. En

de volgende dag komen ze ineens met toch wel hele andere

verhalen. Dan is het of verkeerd begrepen. Of ze hebben

naderhand met elkaar overleg gehad.

Interviewer: Of even thuis besproken.

Werkvoorbereider: En die leggen het dan weer heel anders uit. daar

komen ze dan in principe heel verkeerd op terug. Als je dat dan

128


weer goed uitlegt dan begrijpen ze het eigenlijk toch wel weer.

Maar dat heeft even zijn tijd nodig.

Interviewer: Hoe lang geleden speelde dit allemaal? Wanneer zijn

die middagen geweest?

Werkvoorbereider: De laatste hebben we drie weken geleden

gehad.

Interviewer: Die 2 e middag is verder ingegaan op wat de

aanspreekpunten precies inhoudt?

Werkvoorbereider: Nee, dat is van ST-Groep. Dat is een paar

maanden terug alweer. Dit was die bespreking met de jongens zelf

allemaal

Interviewer: Dat doen jullie nu eens in de zes weken.

Werkvoorbereider: Ja.

Interviewer: Hebben de aanspreekpunten dagelijks werkoverleg?

Werkvoorbereider: Dat doen we eens in de week. En tussentijds, als

bepaalde werken besproken moeten worden of een streven om

bepaalde werken nog deze week af te ronden of wat dan ook.

Interviewer: Dat is overleg tussen kantoorproductiehal. Maar hoe zit

het in productiehal zelf, nu die drie aanspreekpunten. Hebben die

een dagelijks werkoverleg met hun team?

Werkvoorbereider: Die hebben een keer/week werkoverleg.

Interviewer: Is dat ook meteen toolboxmeeting. Jullie zitten met Arbo

enz. ook.

Werkvoorbereider: We spreken in principe alles. Niet alleen het werk,

maar ook veiligheid en alles.

Interviewer: Dus wat dat betreft is het hele complete bespreking elke

week.

Werkvoorbereider: Ja.

129


Interviewer: Was dat daarvoor ook?

Werkvoorbereider: Nee.

Interviewer: Dus door dat overleggen is bij jullie meer helderheid

gekomen, zoals; waar verantwoordelijkheden liggen, wat van

mensen verwacht wordt, wie wat doet. En waarom wie wat doet. Als

ik het zo mag zeggen.

Werkvoorbereider: Ja. Dat is zo.

Interviewer: U bent ontlast van het werk. Hebben die 3

aanspreekpunten daardoor nu meer werk gekregen?

Werkvoorbereider: Nee. Ik denk dat het allemaal wat rustiger is

geworden.

Interviewer: De onrust is eruit.

Werkvoorbereider: Dat ze weten wat de verdeling is en wat iedereen

zijn taken zijn. Daardoor is eigenlijk juist rust gecreëerd.

Interviewer: Dus de druk is van de ketel wat dat betreft.

Werkvoorbereider: Ja.

Interviewer: Want het zat onder spanning?

Werkvoorbereider: We zijn een heel hectisch bedrijf. Omdat wij heel

kort leveren. Ons werk is heel arbeidsintensief. Daardoor is er altijd

een vrij consequente druk. Die bepaalde druk houd je toch wel,

vooral deze tijd.

Interviewer: Maar dan moet je niet ook nog eens een onderlinge

spanning hebben.

Werkvoorbereider: Dan moet je ook die verhalen nog… en ook niet

dat ze niet weten waar ze aan toe zijn enz. dat ben je nu dus kwijt.

Interviewer: Dus u bent blij dat de bedrijfsscan van de ST-Groep?

Werkvoorbereider: Ja hoor.

Interviewer: Was die gratis?

130


Werkvoorbereider: Volgens mij wel. Ik durf het niet te zeggen. Want

hij is via mijn nieuwe werkgever zeg maar. Via hen is het gelopen

toen. Hij heeft het mij ter kennis gegeven en toen heeft hij gevraagd

of ik daar interesse in had. Ik heb gezegd: prima. laten we maar

doen. Kan nooit kwaad. En het is in principe goed uitgepakt.

Interviewer: Ik heb plaatje van wat heeft gespeeld, hoe is opgelost,

hoe jullie nu werken en ook dat overleg, structureel overleg. Een

keer/week het team zelf met de drie aanspreekpunten. Een

keer/week u met drie aanspreekpunten vast overleg. En een

keer/zes weken allemaal met elkaar overleg. Dus door die structuur

aan te brengen en regelmatig te overleggen. Dan zijn ook

problemen veel sneller aan te pakken en krijgen ze misschien ook

meer vertrouwen dat ze die dingen in de groep kunnen brengen?

Werkvoorbereider: Ja. Maar ze kunnen ook steeds meer zelf gaan

doen. Dus je valt steeds minder een ander lastig. Dus je krijgt veel

meer rust. Iedereen kan zich wat meer met zijn taken bemoeien en

zijn dingen die hij moet doen. Dus onderhoud (?) of wat dan ook. Bij

iedereen is nu bekend van dat moet ik doen en dat doet die. En ze

wijzen ook elkaars punten aan, daar streven we wel naar.

Interviewer: En die openheid is er ook? Dat vertrouwen onderling?

Werkvoorbereider: Ja. In het begin hebben ze daar moeite mee.

Interviewer: Maar langzamerhand merkt u dat het beter gaat?

Werkvoorbereider: Ja. Want ze hebben dan toch zoiets van: ik

verraad mijn collega, zeg maar. Maar ik druk ze juist op hun hart van:

als je je collega aanspreekt is het geen verraden meer. Dat doe je

alleen als je het tegen mij vertelt.

Interviewer: Die collega zit erbij, die kan zich verdedigen.

Werkvoorbereider: Als jij tegen je collega dat rechtstreeks zegt, dan

is er niks aan de hand. Dat is geen verraden. Dan wijs je hem

gewoon op de dingen die niet goed gaan. Of waar hij slordig in is of

wat ook.

Interviewer: Werkt u voor utiliteitsbouw of ook woningmarkt?

Werkvoorbereider: Wij werken in principe voor alles.

131


Interviewer: Kan zijn dat een woningbouwcoöperaties 1000 kozijnen

bij u bestelt?

Werkvoorbereider: Nou… het zou kunnen, maar gebeurt niet

gigantisch veel. Meestal dat soort hele grote werken besteden wij

uit.

Interviewer: Wat fabriceert u in de productiehal zelf?

Werkvoorbereider: Wij maken alles op het houtgebied. Voornamelijk

kozijnen, ramen, deuren. Van standaard tot monumentenzorg.

Interviewer: Dan hebben jullie ook het maatwerk erbij zitten?

Werkvoorbereider: Dat is ons specialisme. En daarvoor hebben wij

het altijd gigantisch hectisch. Vooral omdat als een schilder bezig is

en die komt houtrot tegen, dan willen ze het eigenlijk gelijk hebben.

Interviewer: Zij vergeten het ruim van tevoren te bestellen.

Werkvoorbereider: Het gebeurt gewoon bij projecten dat ze

achteraf niet goed geprikt hebben of vergeten zijn te prikken. Dat

dat toch gebeurt. Als bijvoorbeeld van een monumentaal pand de

kozijnen verrot zijn, dan maken wij dat exact hetzelfde na. Dat is

onze kracht. En dan leveren wij in principe alles binnen 3 weken. Dat

is heel snel. Daarop hebben wij het van de bedrijven die er nog zijn

in de omgeving gewonnen.

Interviewer: Echt vakwerk dus. Jullie hebben ook echte vakmensen

in dienst. Daar kun je niet zomaar een timmerman voor hebben.

Werkvoorbereider: Nee. Wij hebben zeer zeker echte vakmensen

lopen. We hebben gelukkig altijd veel jongelui in opleiding.

Interviewer:Vanuit VMBO?

Werkvoorbereider: Die komen als ze stage lopen al. In principe

hebben we een onwijs gezellige groep. Is altijd een heel gezellig

team. We hebben jongens van 16-17 jaar die komen van school

stage lopen. En toch graag weer terugkomen hier om te solliciteren:

mag ik hier komen werken. En daar zijn we zeer blij mee.

132


Bijlage 5: Benchmarkonderzoek…

….naar ervaringen van projectontwikkelaars, architecten en

aannemers met het maken van werktekeningen onder regie van de

aannemende partij.

(Tevens zijn de ervaringen onderzocht van aannemers die in

bouwteamverband hebben gewerkt. )

Uitwerkingen Interviews van aannemers met het zelf maken van de

werktekeningen

Aannemer 1

Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen in vergelijking met

werktekeningen gemaakt door de architect?

In het geval wijzelf tekenen is de kwaliteit op “aannemersniveau”.

Hoe is het tijdspad van de benodigde werktekeningen in vergelijking

met werktekeningen gemaakt door de architect?

Omdat wij slechts over één tekenaar beschikken is het tijdpad

tevens ook heel kwetsbaar (indien de man ziek is hebben wij dus

geen productie)

Hoe wordt het zelf (binnen de eigen organisatie) maken van

werktekeningen ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en

projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en

herstelwerk)

Wel handig, tijdens tekenwerk kan uitvoering voortdurend meekijken.

Is het rendement van deze projecten ook daadwerkelijk hoger dan

dat de werktekeningen door de architect gemaakt worden (denk

aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)

Nee, rendement is niet hoger of nauwelijks meetbaar(werkt wel

plezieriger/meer op tijd).

Welke moeilijkheden worden er nu wel ervaren (denk aan

esthetische goedkeuring verkrijgen op de werktekeningen of

technische moeilijkheden zoals verschillende programmatuur)?

133


Aanvullende berekeningen (EPC-berekeningen enz.)zijn niet zo

eenvoudig te maken en voor de opdrachtgever lijkt elke tekening

van de aannemer een manier om zo eenvoudig (lees:goedkoop)

mogelijk het werk te maken.

Hoe heeft u de samenwerking met de architect georganiseerd?

Verschilt per project.

Wie maakt binnen de organisatie de werktekeningen. Is het centraal

(een aparte afdeling) of decentraal georganiseerd; of wordt dit

gedaan door een vaste onderaannemer? Waarom? Zit in elk

projectteam zit een werktekenaar die aangestuurd wordt door de

projectleider?

Een tekenaar is bij ons hiervoor in dienst, alleen waar werktekeningen

door ons vervaardigd worden stuurt de projectleider dit aan.

Welke aanloopproblemen zijn er (geweest)?

Keuze programmatuur, continuïteit en controle op uitgevoerd werk.

Waarom heeft u de keuze gemaakt om zelf de werktekeningen te

maken?

Omdat zich projecten aandienden welke geschikt waren om zelf uit

te tekenen.

Gaat u het in de toekomst anders doen?

Ja, er zal meer uit besteed worden.

134


Uitwerkingen Interviews van aannemers met het zelf maken van de

werktekeningen

Aannemer 2

Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen in vergelijking met

werktekeningen gemaakt door de architect?

Het voordeel van het zelf maken van tekeningen zit hem mijn ziens

niet in de kwaliteit van het tekenwerk maar meer in de keuze van

detaillering. Projectleiders, werkvoorbereiders en uitvoerders zien

graag meer details en graag de detaillering waar ze zelf goede

ervaringen mee hebben.

Hoe is het tijdspad van de benodigde werktekeningen in vergelijking

met werktekeningen gemaakt door de architect?

Wij hadden tot nu toe de werktekeningen op tijd. Maar dat komt

omdat de start van de bouw is uitgesteld omdat nog niet de vereist

60% verkocht was.

Werktekeningen voor het project xxx Alphen a/d Rijn zijn echter door

diverse wijzigingen vanuit planontwikkeling tweemaal getekend

Hoe wordt het zelf (binnen de eigen organisatie) maken van

werktekeningen ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en

projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en

herstelwerk)?

Veel werkvoorbereiders ervaren het werk als een stap terug. Men

blijft liever op een project daar hebben ze meer “vrijheid” minder

controle op wat ze doen? Deze worden hebben ze niet letterlijk uit

gesproken maar is het geen ik in de wandelgangen heb

opgevangen.

Tekenaars die meer de kant van werkvoorbereider op willen blijken

geschikter voor deze taak. Blijk uit ervaring van xxx in Zeist. De

betrokken projectleider moet wel gevoel / ervaring hebben met een

dergelijk proces BV. Bouwteam ervaring. Daarnaast stelt de

projectleider bij Boele ook het bestek samen. NIET VERGETEN DAT DE

VERKOOP DOCUMENTATIE MAATGEVEND IS.

135


Is het rendement van deze projecten ook daadwerkelijk hoger dan

dat de werktekeningen door de architect gemaakt worden (denk

aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)

Nog geen ervaring de projecten die we zelf getekend hebben

worden nu uitgevoerd door xxxBouw en xxx A’dam

Welke moeilijkheden worden er nu wel ervaren (denk aan

esthetische goedkeuring verkrijgen op de werktekeningen of

technische moeilijkheden zoals verschillende programmatuur)?

De programmatuur van de ontwerpend architect “Arkey” is niet

compatible met Autocad. Bij ons wordt alles over getekend.

Hoe heeft u de samenwerking met de architect georganiseerd?

Via planontwikkeling

Wie maakt binnen de organisatie de werktekeningen. Is het centraal

(een aparte afdeling) of decentraal georganiseerd; of wordt dit

gedaan door een vaste onderaannemer? Waarom? Zit in elk

projectteam zit een werktekenaar die aangestuurd wordt door de

projectleider?

Werktekeningen worden gemaakt door de werkvoorbereiding

Projectleider planontwikkeling is verantwoordelijk tot en meet

bouwaanvraag en verkoop documentatie.

Projectleider uitvoering is verantwoordelijk voor; opstellen bestek en

werktekeningen

Bouwkundig tekenaar [xxx] kijkt al vanaf DO mee naar eisen uit BV

bouwbesluit. Deze specifiek ontwerpkennis is “onderontwikkeld” bij

de werkvoorbereiders maar ook bij planontwikkeling [dit vindt

planontwikkeling niet] De ontwerpen architect zou e.e.a. moeten

beheersen en controleren maar ook dat gebeurt niet 100%. Een en

ander ondanks dat er op het ontwerp wel een bouwvergunning is

verstrekt. Hoe alles juridisch in elkaar steekt m.b.t.

verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weet ik niet.

Welke aanloopproblemen zijn er (geweest)?

136


Eerste schattingen van eigen tekenwerk zijn 100% overschreden wat

uren betreft er wordt echter een intern tarief doorbelast en daardoor

blijft de schade beperkt.

Vervolg ramingen van het bouwbureau naar planontwikkeling

kunnen wat betreft aantal uren dan ook niet concurreren met een

architecten bureau. Bij ons is echter vaak al met een marge

gerekend voor tekenwerk dat vanwege ontwerp wijzigingen

overnieuw gedaan moet worden. Bij een architect krijg je dan een

meer werk rekening voor extern tarief (€ 80,= per uur).

Waarom heeft u de keuze gemaakt om zelf de werktekeningen te

maken?

Minder faalkosten in het uitvoeringstraject

Gaat u het in de toekomst anders doen?

Eerst dit proces optimaliseren

Welke tips heeft men voor een organisatie als ‘Het interviewend

bedrijf’ die er nu mee wil beginnen?

Pols het enthousiasme bij de mensen die straks moeten gaan

tekenen en pas je personeelsbestand daar op aan.

137


Uitwerkingen Interviews van architecten die ervaringen hebben

projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt

Architect 1

Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan

de uitvoerende / aannemende partij?

Uitbesteden van werktekeningen is goed gegaan bij ca.

tweewekelijks overleg.

Bij een ander project in Zoetermeer was er weinig overleg en zijn er

na uitvoering een aantal onderdelen vervangen.

Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische

kwaliteit?

Gemiddeld twee maal per week contact/ overleg over details

Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder

urenoverschrijding)?

Heeft niets met uitbesteden te maken maar alles met het aantal

wijzigingen door vergunningen, wensen opdrachtgever en

“bezuinigingen”.

Verder blijven er nog uren nodig voor het overleg en uitzoekwerk en

controle bij de architect. Dit is extra en komt niet ten goede aan het

rendement.

Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?

Voordat er een bezuiniging/wijziging voorgesteld zal worden zal de

aannemer eerst kijken naar de kosten en vertraging van het wijzigen

en er in veel gevallen vanaf zien. Werkdruk zal hierdoor afnemen.

Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende

partij te laten maken?

138


Wij hebben dit aangedragen aangezien wij op dat moment

onvoldoende tekencapaciteit hadden om het aan te bieden.

Bij het project in Zoetermeer was de aannemer ook de eigenaar van

het pand en wenste de werktekeningen in eigen beheer uit te

voeren.

Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?

Eerst zelf voldoende vertrouwen hebben in het uit handen geven

aan de aannemer. Als dan de verwachting is dat iets sneller, beter

en voor minder geld kan is er niet veel voor nodig om een

opdrachtgever te overtuigen

139


Uitwerkingen interviews van architecten die ervaringen hebben

projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt

Architect 2

Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan

de uitvoerende / aannemende partij?

Ca. 8 jaar geleden hebben wij in opdracht van xxx meegewerkt aan

een woningbouwproject in Almere waarbij wij het ontwerp- en

tekenwerk tot aan de aanvraag bouwvergunning hebben verzorgd.

Na deze fase heeft xxx het tekenwerk overgenomen. Onze ervaring

is dat je als architect weinig grip op het esthetisch gedachtegoed

houd.

Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische

kwaliteit?

Alle werktekeningen (incl. details, kozijnstaten en prefab onderdelen)

ter beoordeling naar de architect/opdrachtgever zenden.

Regelmatig overleg met betrekking tot. het tekenwerk.

Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder

urenoverschrijding)?

Als de opdrachtgever de werktekeningen aan de uitvoerende partij

(en dus niet aan de architect) uitbesteed heeft dit uiteraard invloed

op de omzet. Daarnaast is de werktekeningenfase binnen onze

werkwijze een rendabel onderdeel van de totale werkzaamheden.

Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?

Zeer afhankelijk van de totale opdrachtportefeuille van het

architectenbureau. Een bureau met de omvang zoals het onze (ca.

20 medewerkers) kan vrij flexibel plannen en tekenaars inzetten.

Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende

partij te laten maken?

140


In het geval zoals boven omschreven de opdrachtgever (en in dit

geval gelijk ook de uitvoerende partij xxx).

Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd

heeft)?

Wij als architectenbureau waren niet enthousiast (nog steeds niet)

maar het bureau was net gestart en kon deze opdracht niet missen.

Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?

Als architect ben je de controle over het project voor een deel kwijt;

je bent niet meer de spil in het proces. Van oorsprong is de architect

de “bouwmeester” bij een werk. Deze rol wordt (door toedoen van

veelal de opdrachtgever) steeds beperkter. Wij zijn van mening dat

een architect binnen het proces weer meer de verantwoordingen

zoals oorspronkelijk zou moeten krijgen.

Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?

Afhankelijk van onze economische situatie en positie (bij m.n. de

opdrachtgever) in het project doen wij dergelijke opdrachten niet.

Eventuele opmerkingen?

Wij proberen ten alle tijde het totale tekenwerk binnen ons bureau te

vervaardigen.

141


Uitwerkingen Interviews van architecten die ervaringen hebben

projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt

Architect 3

Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan

de uitvoerende / aannemende partij?

Mijn ervaringen met het uitbesteden van de werktekeningen aan de

aannemende partij zijn niet positief. Het belang van de aannemer is

te eenzijdig gericht op uitvoering en kostenminimalisatie en gaat

daarmee voorbij aan de soms essentiële spanning die er moet zijn

tussen ontwerp en uitvoering. Daarnaast is het proces er vaak op

ingericht de architect te vertellen hoe het gaat gebeuren, i.p.v. met

hem te overleggen hoe het zou kunnen: een dictaat i.p.v. overleg

dus.

Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische

kwaliteit?

Goede vraag: geen enkele set met afspraken heeft tot nu toe bij ons

gewerkt. Heel vaak lijdt het tot spanningen dat de werktekeningen

bij de aannemer gemaakt worden door mensen die het voortraject

met eventuele toezeggingen over de uitvoering niet hebben

meegemaakt en daardoor oplossingen kiezen die voor hen heel

vanzelfsprekend zijn, maar niet in overeenstemming met de

gemaakte afspraken. Slechts door een machtswoord te uiten kan de

architect dit beïnvloeden, en dat doe je niet al te vaak. Hierdoor

gaat er veel kwaliteit verloren in een spanningsvol traject. Het is

daarbij te eenvoudig om te zeggen dat het dan maar eerder beter

uitgezocht had moeten worden door de architect. Vaak is het plan

daarvoor nog teveel in ontwikkeling of ontbreekt het budget c.q. de

tijd.

Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder

urenoverschrijding)?

Het heeft een sterk negatief effect doordat het moeizame proces,

zoals in 1 en 2 omschreven, vaak leidt tot een uitvoering vol

argwaan. De hoeveelheid uren die wij daardoor aan controles

142


esteden, wordt zelden betaald, waardoor ons rendement sterk

negatief wordt beïnvloed.

Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?

De werkdruk neemt toe omdat de vele ongeplande controles a.g.v.

een gebrek aan vertrouwen inbreken op de planning voor overige

projecten.

Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende

partij te laten maken?

De aannemer in onze gevallen.

Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd

heeft)?

Onze reactie is altijd sterk negatief.

Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?

Een ander vak kiezen of beter nog, de aannemer er van overtuigen

dat hij uitstekend die werktekeningen kan maken, niet te beroerd is

om daarbij rekening te houden met leveranciers c.q. principedetails

van de aannemer en dat hij prima in staat is om binnen tijd en

budget te doen wat van hem wordt gevraagd. Vanzelfsprekend

stelt hij voldoende relevante expertise beschikbaar om dit te kunnen

doen.

143


Uitwerkingen Interviews van ontwikkelaars die ervaringen hebben

met projecten waarbij de aannemer zelf de werktekeningen maakt

Ontwikkelaar 1

Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan

de uitvoerende / aannemende partij?

Het is hier nog niet vaak voorgekomen; in mijn vorige functie heb ik

het 2x meegemaakt. De keren dat het is voorgekomen is het over

het algemeen goed bevallen

Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische

kwaliteit?

Allereerst moet de architect bij de contractstukken zorgen voor

duidelijke esthetische principe details voor op hem/haar essentiële

onderdelen. Ontbreken deze, dan is ook uiteindelijk het recht van

spreken en de invloed van de architect beduidend minder.

Vervolgens krijgt de architect de werktekeningen allemaal ter

controle (volgens een strak schema) en behoudt hij op het exterieur

in principe het vetorecht. Bij blijvend meningsverschil beslist de

opdrachtgever.

Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder

urenoverschrijding)?

Naar zeggen van de betreffende aannemers is het voordelig bij het

doorvoeren van een standaard bedrijfsdetaillering en/of

uitvoeringsmethodiek.

Ook bv. de bevestigings- of montage volgorde van onderdelen kan

zo beter aan die van de standaard van het bedrijf worden

doorgevoerd.

Dit geldt ook voor het gebruik van “specifieke inkoopcontract

bouwproducten”.

ps

Meestal werden de tekeningen gemaakt door een tekenbureau

waar het bedrijf regelmatig mee werkte en dat de wensen van het

bedrijf goed kent. (oa. waar staat welke maatvoering; welke

gegevens staan op welke tekening (zoals kozijnmerken etc,)

144


Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?

Ook naar zeggen van de betreffende aannemers is de controletijd

beduidend minder, evenals het tijdsverlies op de bouwplaats

(minder vragen, minder heen en weergeloop naar de keet, of

wachten op na te sturen details tijdens de uitvoering, etc.)

Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende

partij te laten maken?

Voor dit huidige werk weet ik het niet,( wellicht de twijfel aan de

bouwtechnische deskundigheid van de architect?? ) Maar in mijn

geval was het steeds op verzoek van de aannemer. (en 1x naar

aanleiding van een voorgaande slechte ervaring met de zelfde

architect.

Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd

heeft)?

Is dus bij mij niet voorgekomen.

Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?

Deze voelt zich eerst in zijn eer aangetast, maar heeft bij voldoende

grip op het uiteindelijke resultaat achteraf geen spijt gehad van en

begrip getoond voor de werkwijze.

Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?

Eventueel door het gezamenlijk kiezen van een uitwerkingsbureau;

anders toch een kwestie van meer inspraak van de architect; maar

duidelijk wel alleen op het esthetisch vlak. Ook kan een compromis

zijn om de specifiek esthetische onderdelen wel door de architect te

laten detailleren op basis van duidelijke uitvoeringsafspraken of zelfs

volledig tekenen van de betreffende delen.

145


Uitwerkingen Interviews van ontwikkelaars die ervaringen hebben

met projecten waarbij de aannemer zelf de werktekeningen maakt

Ontwikkelaar 2

Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan

de uitvoerende / aannemende partij?

Goed, echter het is noodzakelijk om dit te doen op basis van een

werktekeningenplanning en de begeleiding van een

werkvoorbereider/ projectleider van de aannemer. Toetsing

voortgang d.m.v. bouwteamoverleg waaraan de opdrachtgever

deelneemt.

Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische

kwaliteit?

Vastleggen in DO+- stadium d.m.v. technische omschrijving, dotekeningen,

principe details, kleuren- en materialenstaat en

vertaalslag in verkoopstukken. Een en ander op basis van

prijsovereenstemming.

Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder

urenoverschrijding)?

Optimalisatie van het product door technische uitwerking in een

hand te houden. Dit dient wel tijdens het uitwerkingsproces bewaakt

te worden (opdrachtgever/ architect) qua voortgang en kwaliteit.

Bovendien leidt dit, tezamen met een gedegen

werkvoorbereidingstijd (2 a 3 maanden voorafgaand aan start

bouw) tot een soepel procesverloop qua voorbereiding, uitvoering

en oplevering. Win- win voor de klant, aannemer en opdrachtgever.

Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de

uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?

Zie bovenstaand. Het is echter essentieel om de voorbereidingstijd

voor start bouw aan te houden en te gebruiken…!

Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende

partij te laten maken?

146


De opdrachtgever en/ of de aannemer. De architect ziet het echter

als een uitholling van zijn contract / honorarium. Een goed

georganiseerd architecten-bureau (kunstenaar ontwerpt en geeft

het door aan een interne projectleider die zich niet laat peoplen..!)

kan dit traject in bouwteamverband ook doen.

Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd

heeft)?

Achteraf is de architect niet blij i.v.m. de afkalving van zijn

honorarium. En verzet zich als dit niet bij het afsluiten van het

architectenhonorarium bekend was cq. Overeengekomen is. Een

slimme architect zorgt voor een gedegen interne organisatie of een

goed extern bureau waardoor dit fenomeen niet voorkomt.

Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?

Zie boven.

Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?

Zie boven.

Eventuele opmerkingen.

XXX profileert/wenst zich in toenemende mate als

gebiedsontwikkelaar en risicodragend verkoper van de eigen

ontwikkelde producten te profileren. En gaat daarom steeds meer

Samenwerkingsovereenkomsten met externe partijen (aannemers)

aan die vanaf DO+ de verantwoordelijkheid en risico’s van het

uitwerkingsproces, de realisatiefase en gehele kopersbegeleiding

(incl. communicatie en aangaan giw-inschrijving en giwaannemingsovereenkomsten

met kopers).

147


Uitwerkingen Interviews van aannemers met ervaring met het

werken in bouwteams

Aannemer 1

Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende

partij?

Meestal van een redelijk tot goed niveau maar er is wel veel

aansturing voor nodig.

Hoe is de tijdigheid van de benodigde werktekeningen?

Ook hiervoor geldt dat er voor de start van de werkzaamheden een

degelijk planning moet liggen met een gegevensbehoefteschema.

Met andere worden; goed de verlangens benoemen. Het blijft

moeilijk voor de architect en constructeur om zich aan de planning

te houden. Represailles zijn ook eigenlijk niet mogelijk want dan

wordt de sfeer verknald en dus de voortgang helemaal

ondergraven

Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en

projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en

herstelwerk)?

Het kost werkvoorbereiders meestal veel moeite om alle stukken op

tijd en correct gereed te hebben. Projectleiders zijn soms nodig om

druk uit te oefenen. Uitvoerders merken van dit alles over het

algemeen niets.

Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten

(denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)?

Bij werken in bouwteams is het rendement niet per definitie hoger

maar als het spel goed gespeeld wordt wel.

Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect

de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval,

gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij

haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het

informatiebehoefte schema?)

148


Op de geëigende manieren, zoals genoemd.

Werkt deze aanpak met elke architect?

Doorgaans wel.

Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad?

Soms is een breekijzer nodig en dan wordt teruggevallen op de

project-ontwikkelaar omdat dat de opdrachtgever is van de

architect.

Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad?

Zie hierboven.

Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil

beginnen?

Helderheid vanaf het allereerste moment, dus vanaf de

contractvorming met de architect. Dat wil zeggen dan al veel

informatie verstrekken over planning, verwachting van de

opdrachtgever na het verstrekken van een (deel)opdracht en de

inhoud van de verwachte stukken.

Aanvullen..?

Het blijft altijd de vraag of je voor goed gedrag een ‘beloning’ in het

vooruitzicht moet stellen of een boete in het vooruitzicht moet stellen

in geval van slecht gedrag.

149


Uitwerkingen Interviews van aannemers met ervaring met het

werken in bouwteams

Aannemer 2

Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende

partij?

Buitengewoon lastig om een algemeen oordeel over te geven. Dit

verschilt van project naar project.

Hoe is het tijdpad van de benodigde werktekeningen?

De tijdigheid van het verstrekken is op elk project een probleem, bij

vrijwel alle projecten lopen deze vertraging op.

Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en

projectleider (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en

herstelwerk)?

Werkdruk is bij aannemer soms erg hoog ,verantwoording ligt ook

voor een groot deel bij de aannemer dus moet nauwkeurig gewerkt

worden; snel en goed geven dus meestal problemen.

Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten

(denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)?

Rendement van…….?

Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect

de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval,

gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij

haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het

informatiebehoefte schema?)

Constant alert zijn, elke vergadering zeuren, alles schriftelijk vast

leggen en zorgen dat de architect niet ontsnapt door keihard de

consequenties te vertellen.

Werkt deze aanpak met elke architect?

Natuurlijk NIET, maar…..men wordt wel scherper.

150


Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad?

Verschilt uiteraard van project tot project.

Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad?

Opdrachtgevers hebben altijd (dwingende)invloed op hierop!

Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil

beginnen?

Niet zomaar uit te leggen, vergt veel voorbereiding.

151


Uitwerkingen interviews van aannemers met ervaring met het werken

in bouwteams

Aannemer 3

Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende

partij?

De kwaliteit van de werktekeningen welke gemaakt zijn in een

bouwteam is meestal goed te noemen.

Hoe is het tijdpad van de benodigde werktekeningen?

Het tijdpad van de werktekeningen is goed te noemen. Een en

ander dient natuurlijk wel goed te worden afgesproken door middel

van een bouwteamplanning / tekening behoefteschema.

Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en

projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en

herstelwerk)?

Een van de uitgangspunten voor het werken in een bouwteam is het

verminderen van de faalkosten in de uitvoering. Door vroegtijdige

inbreng van kennis door een aannemer kunnen de tekeningen reeds

aangepast worden op het gekozen bouwsysteem. Door sturing van

een aannemer en vroegtijdige controle van tekeningen dient de

werkdruk en dus de faalkosten in de uitvoering te verminderen.

Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten

(denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)?

De faalkosten zijn minder doordat de mensen welke in het

bouwteam zitten, denk aan werkvoorbereiding en bedrijfsleiding,

ook het werk maken. De kennis van het werk in de voorbereiding

gaat niet verloren bij een overdracht. Dit geld overigens niet alleen

voor het werken in een bouwteam.

Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect

de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval,

gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij

haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het

informatiebehoefte schema?)

152


Het samenwerken met een architect is van groot belang.

Wijzigingen op tekeningen kan je het beste met elkaar bespreken en

uitleggen, zo ontstaat er een respect voor elkaars werk. De planning

welke in het begin wordt opgezet dient te worden nageleefd door

zowel de architect als de constructeur en de aannemer. Deze

partijen dienen voor de tekeningen stroom te zorgen. Het is van

belang om op een juiste manier aan te geven wanneer stukken

gereed dienen te zijn en wat er wellicht aan gedaan kan worden

om de achterstand in te halen. PAS NOOIT PLANNINGEN AAN!!!!

Werkt deze aanpak met elke architect?

Nee, waar wel bij 95%.

Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad?

Een projectontwikkelaar is meestal de sturende factor in een

bouwteam, en dient de planningen en ook de tekeningen te

controleren en/of mee ontwikkelen.

Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad?

Geen, te allen tijde een bijrol laten hebben in het tekeningen traject.

Of de opdrachtgever dient de rol van ontwikkelaar te hebben. Het

belang van een opdrachtgever is resultaat.

Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil

beginnen?

Zie boven.

Eventuele opmerkingen?

Het beantwoorden van bovengenoemde vragen kan het beste

gebeuren aan de hand van een gesprek. Het uitleggen van een

werkwijze in korte bewoordingen kan soms verkeerd overkomen.

153


Bijlage 6: Functieprofiel van de uitvoerder

Functie: Uitvoerder

Plaats in de organisatie:

De Uitvoerder geeft leiding aan één of meerdere projecten met één

of meerdere werknemers en onderaannemers. De direct

leidinggevende in deze functie is de bedrijfsleider .

Doel van de functie:

Het leidinggeven op één of meerdere projecten op onderstaande

werkgebieden:

Administratief, Praktisch, technisch, theoretisch en financieel

A.P.T.TH.F.

De taken:

registratie en bewaken van de productie tijdens de duur van een

project; A

het tijdig afroepen van materialen bij het Bedrijfsbureau of direct

bij de leverancier en controleren of zij voldoen aan de

bestekseisen; A

registreren van overschrijding van de leveranties A

melden van (inclusief financiële onderbouwing ) meerwerk

meldingen, overschrijdingen en onderschrijdingen op het bestek

aan de BL en indien nodig aan toezichthouder project A

registreren van niet voorziene uitgaven en deze op de juiste wijze

declareren A

invulling geven aan de nazorg van het project en aan de

opdrachtgevers P

het inzetten van materieel en personeel op een veilige,

verantwoordelijke en economische wijze aan de hand van een

dagelijkse planning P

instrueren, controleren en motiveren van het aanwezige

bouwplaatspersoneel P

instrueren, controleren en motiveren van de aanwezige

onderaannemers P

het bijwonen van vergaderingen met de opdrachtgevers; P

het voorbereiden van het werk ter plaatse evenals het uitzetten

ter plaatse; T

zelfstandig op technisch gebied begeleiden van een of

meerdere projecten T

tekening en bestek lezen, besteksposten in activiteiten lezen TH

zelfstandig maken van een planning voor één of meerdere

projecten TH

154


kosten /baten analyse kunnen maken per bestekpost F

zelfstandig financieel afhandelen van één of meerdere projecten

F

er zorg voor dragen dat het werk binnen de financiële

werkbegroting wordt afgesloten en tijdens de maandelijkse UVvergaderingen

inzicht geven in de actuele stand van zaken F

het doen van kleine directe aankopen om een project niet te

laten stagneren eventueel in overleg met Bedrijfsleider of

bedrijfsbureau A/P

het volgens de planning houden van werkplekinspecties ter

plaatse. A/P

voorbereiden van één of meerdere projecten in overleg met BL

T/TH

er zorg voor dragen dat het project conform planning verloopt

(tijdslimiet gesteld in het bestek) P/T

voor inventief handelen en denken continuïteit bewerkstelligen

op het project P/T

innovatieve oplossingen bedenken voor technische en

praktische toepassingen bij het inzetten van materieel T/P

bestek en tekeningen kunnen vertalen naar de praktijk en

planning, inclusief zelfstandig planning maken A/P/T/TH

het aannemen en oplossen van klachten van derden,

werknemers en onderaannemers (zie hiervoor ook PRO 06.07

Klachtenafhandeling); A/P

bewaken en uitdragen van het VGMK-beleid A/P/TH

Verantwoordelijkheden:

hij is verantwoordelijk voor een adequate uitvoering

(A.P.T.TH.F)van één of meerdere projecten;

het begeleiden van het personeel;

het inlichten van het personeel op het project overgenomen

VGM-beslissingen tijdens het UV- overleg;

het inlichten en rapporteren aan de KAM-coördinator over de

gehouden werkplekinspecties;

kleine calculaties betreffende meerwerkzaamheden en kleine

onderhouds-werkzaamheden;

conform planning en afspraken een werk zelfstandig

opleveringsklaar maken binnen de daarvoor overeengekomen

begroting.

155


Bevoegdheden:

bevoegd tot het aankopen van kleine hoeveelheden materialen

om de productie van het project niet te laten stagneren;

het tekenen van bonnen voor leveranciers en onderaannemers;

hij is bevoegd tot het nemen van alle praktische en technische

beslissingen die met het project te maken hebben;

hij is bevoegd tot het waarschuwen van alle personen op het

project die zich niet aan de veiligheidsvoorschriften houden

(maar mag daar in overleg consequenties aan binden).

Informatiebehoefte:

de uitvoerder verstrekt informatie aan de bedrijfsleider, BB deze

informatie heeft betrekking op de projectadministratie

hij krijgt informatie van de bedrijfsleider over de gemaakte

afspraken, de uit te voeren werkzaamheden, de planning

aan de KAM-coördinator verstrekt hij de

werkplekinspectierapporten en hij krijgt de planning wanneer

een werkplekinspectie gehouden dient te worden.

Opleiding/vaardigheden:

er is voor het vervullen van deze functie minimaal enige jaren

wegenbouw werkervaring vereist;

minimaal Mbo-niveau of gelijkwaardige cursussen van het SBW.(

Vanaf niveau 4);

VVA I en VVA II;

BHV of EHBO;

automatiseringcursus wenselijk;

kennis van besteksadministratie bijvoorbeeld KPD.

Vervanging door:

De Algemeen Directeur, de bedrijfsleider en de collega uitvoerders

kunnen deze functie vervangen

Functieschalen:

Niveau 6:

Het gestelde onder 5 aangevuld met: diegene die APTTF

onafhankelijk is en financieel geheel zelf verantwoordelijk

Niveau 5:

Het gestelde onder 4 aangevuld met: Uitvoerders is alleen financieel

afhankelijk van Bl of BB

156


Niveau 4:

Uitvoerder die meerdere kleinere en meerdere grote werken

begeleid

A.Th.F. niet geheel zelfstandig

Beschikt over gewenste opleiding

Niveau 3:

Uitvoerder die een groot project (+/- 20 personen) begeleid

gelijktijdig met meerdere kleinere projecten

A.P.T.T.F. niet geheel zelfstandig

Niveau 2:

Uitvoerder die een groot project( +/- 10 personen) begeleid

meerdere kleinere projecten

A.P.T.T.F. niet geheel zelfstandig.

Niveau 1:

Assistent Uitvoerder, onder begeleiding van een Collega uitvoerder

of BL

A.P.T.T.F afhankelijk van Bl of BB of collega uitvoerder.

157


Bijlage 7: Toelichting op een ronde tafel conferentie

Wat is een ronde tafelconferentie

Een ronde tafelconferentie is een manier om in grote groepen (max.

150) een dialoog te voeren. Bij een dialoog staat het zoeken naar

overeenkomsten in meningen, ideeën en inzichten centraal. Op een

uiterst effectieve wijze kan door de gehele groep tegelijkertijd

gewerkt worden aan de gezamenlijke beeldvorming,

oordeelsvorming en besluitvorming over diverse onderwerpen van

een organisatievernieuwingsproces. Door de actieve participatie

ontstaat niet alleen snelheid, maar ook partnership in termen van

draagvlak en gedeelde verantwoordelijkheid voor de

organisatievernieuwing.

bedrijfsbezoeken

Figuur B1: Overzicht van de complete cyclus.

Wanneer toe te passen?

Afhankelijk van de vraagstelling kan de ronde tafelconferentie

gebruikt worden voor diverse onderwerpen die betrekking hebben

op de fases van een veranderingsproces:

strategie: omgevingsscan en consequenties;

interne analyse: beoordeling van de organisatie en arbeid;

158

opleidingen

studieteams

1.

omgevingsanalyse

2.

organisatieanalyse

en

kwaliteit

van de arbeid

miniconferenties

3.

ontwerpen

conferentie

grofstructuur

c c o o n n t t i i n n u u e e ‘ ‘ w w a a l l k k a a r r o o u u n n d d ’ ’ c c o o m m m m u u n n i i c c a a t t i i ee

uitdiepen thema’s

4.

implementatie

planning

miniconferenties

5.

evaluatie en

bijstelling


visie: het uitzetten van de richting;

cultuur: analyseren van de huidige cultuur en formuleren van de

gewenste cultuur;

ontwerpen: het maken van een nieuw organisatieontwerp;

invoeren: het maken van een invoeringsplan;

evaluatie en bijstelling.

In haar meest complete vorm wordt een reeks van conferenties in

een korte periode georganiseerd en omvat alle bovenstaande

fases.

Spelregels

De ronde tafelconferentie is gebaseerd op de volgende spelregels:

dialoog i.p.v. discussie: belangrijk is het uitwisselen van beelden,

die nu eenmaal ‘geestelijk eigendom’ van mensen zijn. Het

overtuigen van je eigen gelijk is daarbij niet vruchtbaar;

max-mix samenstelling van groepen: de tafelgroepen zijn

samengesteld op grond van een maximale mix van de diverse

afdelingen, niveaus e.d. Ook kunnen klanten,

vakbondsvertegenwoordigers en andere extern

belanghebbenden uitgenodigd worden. Door het ontmoeten

van een diversiteit aan mensen kunnen verbindingen in een

gezamenlijk beeld worden gemaakt;

gezamenlijke open database: de informatie die in de groepen

ontstaat is openbaar en kan tijdens het werken worden ingezien.

Op deze wijze worden verbindingen tussen groepen gemaakt en

wordt de creativiteit geprikkeld;

rolverdeling: de groepen werken zelfstandig, waarbij enkele

rollen in de groep verdeeld worden: gespreksleider, tijdsbewaker,

notulist en verslaggever.

Werkwijze

In de voorbereidingsfase wordt het programma in detail uitgewerkt.

Niet alleen de programmaopbouw met de vragen en de

tijdsindeling, maar ook de logistieke activiteiten. Belangrijk is daarbij

de mate van invloed van de groep vast te stellen.

Tijdens de ronde tafelconferentie zullen in meerdere rondes max-mix

tafelgroepen van 5 tot 8 personen aan de slag met vragen en

opdrachten. Per ronde wordt bij de vragen en opdrachten de

volgende werkwijze gehanteerd:

individueel nadenken;

159


in de max-mix groep uitwisselen van de beelden en het kiezen

van de belangrijkste uitkomsten en dit zichtbaar maken op een

flap papier;

plenair terugkoppelen door een minuutpresentaties en rondloop

sessies waarbij de resultaten kunnen worden bekeken en

besproken.

Gedurende de conferentie worden de resultaten direct door een

informatieteam verwerkt. Dit gebeurt door middel van kort en

krachtige verslagen waarin alle resultaten zijn opgenomen en

eventueel foto’s van de flappen en video van de sfeerbeelden als

impressie van het verzette werk.

Deze informatie is niet alleen voor de deelnemers beschikbaar, maar

wordt ook gebruikt om degene die niet aanwezig waren in

miniconferenties bij te praten. De verslagen vormen de leidraad voor

de concrete acties die nu moeten plaatsvinden.

Succesfactoren

De volgende factoren zijn bepalend voor het succes van een ronde

tafel conferentie:

de inhoud van het programma: het management dat de

conferentie initieert moet een helder beeld hebben van de

doelstellingen die zij wil realiseren. Ook is vooraf door het

management helder uitgesproken welke speelruimte de groep

heeft;

de reacties ter plekke van het management: De reacties van het

management op vragen, standpunten en opmerkingen van de

deelnemers zijn van elementair belang. Het komen met een

gepaste reactie is met name van belang als er door de

deelnemers kritiek wordt geleverd of als er moeilijke issues ter

sprake komen;

de follow-up: Om de afspraken en vervolgacties die tijdens de

conferentie overeen zijn gekomen te bekrachtigen zal er aan de

conferentie een snel en goed vervolg gegeven moeten worden;

hiervoor zullen de nodige tijd en middelen vrijgemaakt moeten

worden. Toezeggingen moeten daadwerkelijk worden ingelost;

de organisatie: Een goede organisatie is onontbeerlijk voor het

slagen van een ronde tafelconferentie. Hierbij moet aandacht

worden besteed aan het verzorgen van: de accommodatie/

zaal, catering, hulpmiddelen, verslaglegging, etc. De logistiek op

de dag zelf is zeer belangrijk; de benodigdheden dienen precies

op het gewenste tijdstip in de juiste hoeveelheid en gewenste

kwaliteit op de juiste plek aanwezig te zijn. Een vlekkeloze logistiek

160


valt niet op, maar een haperende logistiek kan leiden tot

vertragingen, ergernis of een gevoel van chaos;

eigenaarschap: Het deelnemen aan een ronde tafelconferentie

is voor een gemiddelde medewerker niet iets dat hij/zij dagelijks

meemaakt. Er moet ook de nodige aandacht worden besteed

aan het creëren van een ‘veilige’ setting waarbij de deelnemers

zich hoofdpersonen voelen. Uiteindelijk zullen zij zich ‘eigenaar’

moeten voelen van de uitkomsten van de conferentie.

161


Bijlage 8: MEMO interne evaluatie

Aan: .L., J.S., B.L., J.A., J.M., D.H., H.M., P.S., A.K., A.t.B.

Van: De Uitvoerder en de Proejctleider

Datum: 09-feb-05

Betreft: Uitvoeder ontlast, (van de ST - groep).

In 2004 hebben de uitvoerders en werkvoorbereiders aan de cursus

"de uitvoerder ontlast" van de ST - groep. Uit deze cursus is een

takenplan naar voren gekomen dat met begeleiding van de ST -

groep op ons project KJPON te Ede is geïntroduceerd. Beoogd

effect bij een taakplan bespreking:

Grotere zelfstandigheid, minder vragen bij de uitvoerder.

Meer betrokkenheid, ''wij'' gevoel.

Efficiënter werken.

Nu het project zijn einde nadert kunnen wij de balans op maken met

betrekking tot het toegepaste taakplan. In de vorm van de twee

onderstaande tabellen geven wij onze bevindingen weer.

Voordelen Nadelen

Minder vragen van het CAO

personeel

Meer problemen worden

voorkomen

Eigen verantwoordelijkheid

Door beter overzicht worden

doelen beter gehaald

Meer betrokkenheid

Meer draagvlak voor de

uitvoerder

162

Tijd benodigd voor

taakplan

(tijd wordt later weer

terug verdiend)

De voordelen zijn ver in de meerderheid, het totaal geeft de

uitvoerder meer tijd en rust voor andere zaken. Wij moeten wel

concluderen dat het taakplan niet in alle gevallen even effectief

werkt. Om een overzicht te geven wanneer een taakplan het beste

functioneert hebben wij een en ander in onderstaand schema

uitgewerkt.


Toepasbaar Minder toepasbaar

Omvangrijke taken over

meerdere dagen.

(metselwerk, deuren

afhangen)

Belangrijke dagen. (vloeren

stort)

Inzicht geven in de komende

periode waarin diverse

onderdelen worden

gerealiseerd.

Kleinere dagtaken

Op kleinere projecten waar

een meewerkende

Uitvoerder aanwezig is

Zoals reeds eerder gesteld is het niet in alle gevallen noodzakelijk om

het taakplan in schrift op te stellen. Bij de omvangrijke taken is dit

echter wel makkelijker. Op deze wijze kan men een en ander nog

eens nalezen en bekijken hoe het is afgesproken. Noodzakelijk is nog

dat de werkzaamheden achteraf nogmaals worden besproken.

Zonder verwijten te maken is het goed om te weten waarom iets

goed is verlopen of juist niet. Alleen op deze wijze kunnen wij met

elkaar bekijken of het taakplan werkt en waar onze verbeter punten

liggen. Mochten er nog vragen of onduidelijkheden zijn kunnen jullie

altijd contact met ons opnemen.

Met vriendelijke groet,

De uitvoerder en de projectleider

163


SZW 75C960

Arboconvenanten zijn een belangrijke pijler van het overheidsbeleid om de sectorale

arbeidsomstandigheden te verbeteren en het ziekteverzuim en de WAO-instroom

terug te dringen. In een arboconvenant worden tezamen met de sociale partners

maatwerkafspraken gemaakt over verbetering van de arbeidsomstandigheden

en vermindering van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Taakstellende

resultaatverplichtingen in arboconvenanten voorkomen vrijblijvendheid, zorgen

voor activiteiten in de bedrijfstakken en bevorderen de zelfwerkzaamheid van

werkgevers en werknemers bij het vormgeven van arbozorg en verzuimbeleid op

sectorniveau. Naar aanleiding van het succes van de aanpak in de periode 1999-2002

heeft het kabinet in 2003 besloten door te gaan met de arboconvenanten. Doel was

het sectorale beleid over preventie, verzuim en reïntegratie verder te versterken.

Om de activiteiten die hieruit voortvloeien, te onderscheiden van de bestaande

initiatieven, zijn de termen eerste en tweede fase geïntroduceerd. In de eerste

fase (1999-2003) lag het accent op preventie van belangrijke arbeidsrisico’s tillen,

psychosociale arbeidsbelasting, RSI, schadelijk geluid en een aantal gevaarlijke stoffen.

In de tweede fase (2003-2007) ligt het accent op afspraken over verzuimbeleid,

beperking van WAO-instroom en de reïntegratie van WAO-ers. Inzet van SZW

daarbij is een reductie van verzuim en WAO-instroom met minimaal 20%.

De arboconvenanten zijn van toepassing op iets meer dan de helft van onze

beroepsbevolking.

Ministerie van Sociale Zaken

en Werkgelegenheid

Directie Arbeidsomstandigheden

Postbus 90801

2509 LV Den Haag

Verkoopinformatie

We Print Together (WPT)

Diepenhorstlaan 24

2288 EW Rijswijk

Telefoon 070 - 319 69 80

Telefax 070 – 319 69 84

Bestellingen

O.v.v. Arboconvenanten versturen

naar: orderswpt@minszw.nl

Persoonlijke gegevens en het

betreffende ISBN-nummer bijsluiten.

ISBN-nummer: 978-90-77894-23-1

ARBOCONVENANT Anders organiseren in de bouw

More magazines by this user
Similar magazines