Pilot Werkdruk - Pagina niet gevonden

ARBOCONVENANT Anders organiseren in de bouw
ARBO CONVENANT
drs. Brend Seinen
ir. Hans Kommens
drs. Ivo Konings
Anders organiseren in de bouw
D.J. Klein Hesselink
J.J.L. van der Klink
S. Vaas
J.H. Houtveen
S.J. Frielink
Pilot
Werkdruk

Anders organiseren in de bouw
Pilot Werkdruk
Drs Brend Seinen
Ir Hans Kommens
Drs Ivo Konings
Onderzoek uitgevoerd in opdracht van de BBC Bouw
door de ST-Groep
Uitgave in de arboconvenantenreeks
Den Haag, november 2005

Inhoudsopgave
2
RESULTAATBESCHRIJVING .....................................................................................7
PLAN VAN AANPAK.................................................................................................8
VISIE OP WERKDRUK.............................................................................................13
MEETINSTRUMENTEN ...........................................................................................15
OPBOUW RAPPORTAGE .........................................................................................17
ONTWIKKELINGEN, ORGANISATIE & PROBLEMEN .......................19
ONTWIKKELINGEN IN DE BOUW ...........................................................................19
ORGANISATIE VAN HET BOUWPROCES EN DAARBIJ KOMENDE PROBLEMEN.......20
2.2.1. Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op
het geheel.....................................................................................21
2.2.2. Cultuur van wantrouwen, vechten en claimen................22
2.2.3 Nauwelijks invloed op essentiële informatie.......................23
2.2.4. Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren,
gebrek aan invloed en gebrek aan resultaatsturing ...23
2.2.5 Uitvoerder is niet langer berekend voor zijn taak .............25
2.2.6 Gebrek aan samenwerkingsroutine......................................26
3 MAATREGELEN IN DE PRAKTIJK ........................................................29
3.1 CASUS 'INFORMEREN OP DE BOUWPLAATS' .............................................31
3.1.1. De organisatie..............................................................................31
3.1.2. Problemen en knelpunten........................................................31
3.1.3. Analyse van de problemen.....................................................33
3.1.4. Maatregel 'dagelijkse kick-off' ................................................33
3.1.5. Resultaat ........................................................................................35
3.2 CASUS ‘ONEVENREDIGE WERKVERDELING TUSSEN KANTOOR EN
WERKPLAATS’...........................................................................................36
3.2.1 De organisatie..............................................................................36
3.2.2 Problemen en knelpunten........................................................36
3.2.3 Analyse van de problemen.....................................................37
3.2.4 Maatregelen.................................................................................38
3.2.5 Aanpak...........................................................................................39
3.2.6 Resultaat ........................................................................................40
3.3 CASUS ‘WERKDRUK IN EEN FAMILIEBEDRIJF’ ........................................42
3.3.1 De organisatie..............................................................................42
3.3.3 Analyse van de problemen.....................................................43
3.3.4 Aanpak...........................................................................................43
3.3.5 Maatregelen.................................................................................45
3.3.6 Resultaat ........................................................................................47
3.4 CASUS 'INVLOED OP DE INFORMATIEVOORZIENING'..............................48
3

4
3.4.1 Beschrijving van de organisatie..............................................48
3.4.2 Problemen & knelpunten..........................................................48
3.4.3 Analyse van de problemen, knelpunten en oorzaken ...50
3.4.4 Aanpak...........................................................................................51
3.4.5 Maatregelen.................................................................................55
3.4.6 Resultaat op werkdruk en prestaties.....................................57
3.5 CASUS 'DE UITVOERDERS TEGEN HET LICHT'.........................................58
3.5.1 De organisatie..............................................................................58
3.5.2 Problemen & knelpunten ........................................................58
3.5.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................59
3.5.4 Maatregelen & aanpak...........................................................61
3.5.5 Resultaat ........................................................................................62
3.6. CASUS MEER PROCESGERICHT ORGANISEREN ......................................64
3.6.1 De organisatie..............................................................................64
3.6.2 Problemen & knelpunten ........................................................64
3.6.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................65
3.6.4 Maatregelen & aanpak............................................................65
3.6.5 Resultaat ........................................................................................68
3.7 CASUS SAMENWERKINGSROUTINE OP DE BOUWPLAATS .......................69
3.7.2 Problemen & knelpunten ........................................................69
3.7.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................70
3.7.4 Maatregelen & aanpak............................................................71
3.7.5 Resultaat ........................................................................................73
3.8 CASUS MET ELKAAR IN GESPREK...........................................................73
3.8.1 De organisatie..............................................................................73
3.8.2 Problemen & knelpunten*.......................................................74
3.8.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................75
3.8.4 Maatregelen & aanpak............................................................75
3.8.5 Resultaat ........................................................................................76
3.9 CASUS WERKEN MET TAAKPLANNEN.....................................................77
3.9.1 De organisatie..............................................................................77
3.9.2 Problemen & knelpunten ........................................................77
3.9.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................78
3.9.4 Maatregelen & aanpak............................................................80
3.9.5 Resultaat ........................................................................................81
3.10 CASUS DE PROJECTLEIDER VERANTWOORDELIJK..................................82
3.10.1 De organisatie..............................................................................82
3.10.2 Problemen & knelpunten ........................................................82
3.10.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................84
3.10.4 Maatregelen & aanpak............................................................86
3.10.5 Resultaat ........................................................................................87

3.11 CASUS BETROKKENHEID DOOR INVLOED OP HET
VERANDERINGSPROCES ............................................................................88
3.11.1 De organisatie..............................................................................88
3.11.2 Problemen & knelpunten ........................................................88
3.11.3 Achtergrond, problemen & analyse.....................................89
3.11.4 Maatregelen & aanpak............................................................93
3.11.5 Resultaat ........................................................................................95
4 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ....................................................97
4.1 OPLOSRICHTINGEN EN WERKDRUKVERMINDERING /
PRESTATIEVERBETERING..........................................................................97
4.1.1 Casussen en oplossingsrichtingen op een rij ......................97
4.1.2 Betrouwbaarheid van de metingen...................................102
4.1.3 Conclusie met betrekking tot werkdrukverlaging...........102
4.2 BELEMMERENDE EN BEVORDERENDE FACTOREN..................................102
4.2,1 Bevorderende factoren ..........................................................103
4.2.2 Belemmerende factoren.......................................................104
4.3 DE OPLOSSINGSRICHTINGEN AANGESCHERPT.......................................105
4.3.1 De problemen vormen een integraal
organisatievraagstuk ...............................................................107
4.3.2 Verschuiving van functiegericht denken en
organiseren naar ketengericht denken en
organiseren. ................................................................................108
4.3.3 Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt
gevoeld........................................................................................108
4.3.4 Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste
samenwerkingsvormen ...........................................................108
4.3.5 Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige
leidinggevenden in vergelijking met werkelijk
benodigde competenties......................................................109
4.3.6 Mensen betrekken bij de organisatieverandering.........109
4.4 AANBEVELINGEN....................................................................................110
BIJLAGEN ......................................................................................................113
BIJLAGE 1: INTRODUCTIECONFERENTIE ‘ANDERS ORGANISEREN’...................113
BIJLAGE 2: PROGRAMMA OPLEIDING ‘DE UITVOERDER ONTLAST’...................114
BIJLAGE 3: VRAGENLIJST QUICKSCAN WERKDRUK..........................................121
BIJLAGE 4: INTERVIEW MET WERKVOORBEREIDER UIT CASUS 2.......................124
BIJLAGE 5: BENCHMARKONDERZOEK…............................................................133
BIJLAGE 6: FUNCTIEPROFIEL VAN DE UITVOERDER...........................................154
BIJLAGE 7: TOELICHTING OP EEN RONDE TAFEL CONFERENTIE ........................158
BIJLAGE 8: MEMO INTERNE EVALUATIE...........................................................162
5

INLEIDING
In oktober 2001 hebben werkgeversvertegenwoordigers,
werknemervertegen-woordigers en het ministerie van Sociale Zaken
en Werkgelegenheid (SZW) een Arbo-convenant gesloten ter
vermindering van arbeidsrisico’s in de bedrijfstak Bouw. De partijen
hebben zich, met betrekking tot het beoogde effect van het
convenant in het kader van het onderwerp werkdruk, de volgende
doelen gesteld.
a) 80% van de risicopopulatie en van werkgevers weet hoe
werkdruk kan ont-staan en worden voorkomen;
b) de maatregelen ter vermindering van de werkdruk worden
daadwerkelijk doorgevoerd in bedrijven;
c) 10% van de risicopopulatie ervaart na de convenantperiode
minder werkdruk;
d) alle basisoorzaken voor werkdruk in de keten –
architect/ontwerper, opdrachtgever, uitvoerder,
onderaannemer zijn geïnventariseerd, voldoende
geconcretiseerd en er is een daadwerkelijk begin gemaakt
met het uitvoeren van maatregelen.
Om ervaring op te doen met de aanpak van werkdruk op
bedrijfsniveau en deze productief te maken voor publicatie en
opleidingsdoeleinden, moest de werkdruk bij tien pilotbedrijven
onder begeleiding van de ST-Groep ter hand worden genomen.
Resultaatbeschrijving
Voor het ‘pilotproject’ zijn in beginsel de volgende
resultaatdoelstellingen geformuleerd:
1. in tien bouwbedrijven is de werkdruk door het nemen van
maatregelen aantoonbaar met de helft verminderd;
2. de belemmerende en bevorderende factoren rond de
implementatie van werkdrukmaatregelen op bedrijfsniveau zijn
geanalyseerd op hun oorzakelijkheid, variërend van
werkplekniveau tot en met de gezagsverhoudingen op
aannemingsniveau en in de bouwprocesketen;
3. een systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor
werkdruk ontstaat, vanuit de pilot situaties de leerervaringen
7

8
beschrijft en een extrapolatie geeft naar andere situaties in
bouwbedrijven.
Plan van aanpak
In het RRBouwrapport ‘Zelfsturing in de bouw, een andere kijk op
organiseren van de bouwplaats’ wordt onder meer beschreven wat
de organisatorische condities zijn die werkdrukverlagend kunnen
werken en tegelijkertijd leiden tot betere bedrijfsprestaties. Tevens is
een stappenplan aangegeven om deze condities te creëren. Dit
stappenplan hebben wij als uitgangspunt gebruikt voor de
voorgestelde aanpak.
1.2.1 Overkoepelende stap
De aanpak bestond uit een overkoepelende stap en een aantal
stappen per bedrijf. Hieronder wordt nu eerst de overkoepelende
stap beschreven.
Voorbereiding
Voordat bij de bedrijven aan de slag werd gegaan, vond eerst een
overkoepelende stap plaats in samenwerking met de
opdrachtgever (en/of begeleidingscommissie). Hierin werd de
onderzoeksaanpak verder uitgewerkt en ondergebracht in de
definitieve opdracht en werd een start gemaakt met de selectie van
mogelijk deelnemende bedrijven. Voor de geselecteerde bedrijven
gold dat ze:
a) medewerkers hebben die behoren tot één van de risicogroepen
uit de nulmeting;
b) daadwerkelijke problemen met werkdruk ervaren*;
c) 'werkelijk' gemotiveerd zijn om iets aan de problematiek te doen
en daadwerkelijk actie willen ondernemen.
* Later is 'b' aangescherpt tot "daadwerkelijke problemen met
werkdruk ervaren en/of hun ondernemingsprestaties willen
verbeteren" (zie onderstaande alinea).
Tevens werd in de overkoepelende stap ook het meetinstrument om
werkdruk te meten verder aangescherpt (zie paragraaf 1.2.4)

Het resultaat van de voorbereiding
uiteindelijke meetinstrument werkdruk;
nadere uitwerking onderzoeksaanpak;
definitieve opdracht.
Helaas meldden zich aanvankelijk weinig bedrijven aan. De term
'werkdruk' had een afstotende werking. Op basis van deze
bevinding is tussentijds de werktitel van het project veranderd in
'Anders organiseren in de bouw'. Een artikel in Bouwnieuws, het
informatieblad van werkgeversorganisatie Bouwned, heeft er
uiteindelijk toe geleid dat het aantal projecten steeg van vier naar
tien.
Naast het veranderen van de werktitel is ook de doelstelling
uitgebreid. Niet alleen moeten er maatregelen worden gevonden
om de werkdruk te verlagen. Tevens moeten deze maatregelen
leiden tot betere ondernemingsprestaties.
Introductieconferentie
Bij aanvang van het project is een tweedaagse
introductieconferentie georganiseerd voor deelnemende en
geïnteresseerde bedrijven.
Het doel van de introductieconferentie was:
vergroten van kennis en inzichten in de samenhang tussen de
wijze van organiseren, het gedrag van mensen en de prestaties;
eerste beeldvorming over mogelijke oplossingsrichtingen voor het
verbeteren van de effectiviteit en efficiency en het verminderen
van werkdruk in de organisatie;
kennismaking met andere deelnemende bouwbedrijven aan het
project ‘Anders Organiseren’.
Voor een beschrijving van het programma wordt verwezen naar
bijlage 1.
1.2.2 De uitvoerder ontlast
Tijdens het uitvoeren van activiteiten bij diverse deelnemende
bedrijven bleek bij hen een overeenkomstige behoefte te bestaan
aan kennis en instrumenten om het werk van de uitvoerder te
ontlasten. Omdat betrokken bouwplaatsmedewerkers hierin een
belangrijke sleutel zijn, is een tweedaagse opleiding ontwikkeld voor
9

de uitvoerder. De opleiding biedt vele handvatten voor het
betrekken van bouwplaatsmedewerkers bij het bouwproces.
Hierdoor neemt de zelfstandigheid en daarmee het
verantwoordelijkheidsgevoel van de bouwplaatsmedewerkers toe.
De uitvoerder hoeft minder bezig te zijn met het oplossen van kleine
problemen en het geven van instructies. Bovendien hoeft de
uitvoerder zich ook niet langer als enige verantwoordelijk te voelen
voor de voortgang van het bouwproces. Het mes snijdt aan twee
kanten: beter verloop van het proces en minder werkdruk voor de
uitvoerder: “de uitvoerder wordt ontlast”.
In de opleiding is antwoord gegeven op de volgende vragen:
Waarom de uitvoerder ontlasten?
Willen bouwplaatsmedewerkers wel betrokken worden?
Hoe informeer ik bouwplaatsmedewerkers?
Hoe kunnen resultaten worden teruggekoppeld?
Hoe gaan uitvoerders in andere organisaties hiermee om?
Het animo voor deze opleiding was dermate groot dat de opleiding
twee keer is uitgevoerd (zie figuur 1.1). Voor een meer
gedetailleerde beschrijving van het programma, plus een overzicht
van de deelnemers en hun waardering voor de opleiding wordt
verwezen naar bijlage 2.
Figuur 1.1: Foto van 'De uitvoerder ontlast'.
10

1.2.3 Stappen per bedrijf
In het onderstaande worden nu de stappen weergegeven die per
bedrijf zijn doorlopen.
Voorbereiding
Intake met management. Hierbij werd getoetst of het management:
betrokken is en samen wil nadenken over verbeteringen in de
organisatie. Het bouwbedrijf houdt immers de regie bij iedere
vorm van organisatie-verandering;
bereid is tijd te investeren. Vanuit het project werd ondersteuning
geboden met een maximum aantal adviesdagen;
bereid is om mee te werken aan evaluatie van de resultaten.
Stap 1. Probleemanalyse en bewustwording door middel van
quickscan
In een quickscan werd door middel van interviews de huidige
situatie in kaart gebracht. Tevens werd de gewenste situatie in kaart
gebracht. Onderwerpen die tijdens de quickscan aan de orde
kwamen zijn:
globaal verloop van het ontwikkel- en bouwproces, de wijze van
organiseren met de knelpunten die daarbij spelen;
opbouw van de besturingsstructuur met de lacunes en
problemen;
de balans in leiderschap bij leidinggevenden; managen,
coachen en leiden;
gewenste organisatie waardoor een kloofanalyse met de huidige
organisatie gemaakt kan worden;
nulmeting werkdruk;
draagvlak voor invoering van maatregelen en ervaring met
veranderprocessen.
Stap 2. Coachen naar plan van aanpak
De inzichten die de quickscan opleverden werden in eerste instantie
gedeeld met het management. Door middel van een dialoog werd
getoetst in hoeverre de resultaten overeenkwamen met de eigen
inzichten. Bovendien werden gezamenlijk verschillende
verbeterrichtingen verkend. Tevens vond er een terugkoppeling
plaats aan het voltallige personeel of aan degenen die hadden
meegewerkt aan de quickscan. Dit gebeurde in een aantal
gevallen direct middels een bijeenkomst en in een aantal gevallen
11

indirect via en geschreven memo. Vaak waren diverse sessies met
MT (en sleutelfiguren) nodig om steeds scherper te krijgen hoe
bepaalde knelpunten verband met elkaar houden, welke de
mogelijke oplossingsrichtingen zijn en hoe de verbetermaatregelen
het beste doorgevoerd konden worden.
Stap 3. Invoeren van verbetermaatregelen
Afhankelijk van de bij stap 2 gemaakte keuzes werden bepaalde
maatregelen doorgevoerd. Niet alleen de intensiteit kon variëren
(kleine verbeteringen of grote veranderingen) maar ook de
reikwijdte (de gehele organisatie, een bouwproject of een deel van
een bouwproject).
Stap 4. Evaluatie
Tot slot werd bij elke organisatie het traject geëvalueerd. De
grondslag voor de evaluatie bestond uit eigen indruk (altijd) en/of
een tweede meting met de werkdruk vragenlijst (daar waar het zin
had). Daarnaast werden door het communicatiebureau De Jong &
Verder interviews afgenomen met betrekking tot ervaringen met de
andere wijze van organiseren. Zie voor meetinstrumenten paragraaf
1.4.
1.2.4 Eindconferentie
Op dinsdag 19 oktober 2004 heeft de slotconferentie ‘Anders
organiseren in de bouw’ plaatsgevonden. De doelstelling voor deze
dag was drieledig. Ten eerste was als doel gesteld om de
pilotbedrijven elkaar te laten inspireren. Ten tweede was het ook een
moment voor de Werkgroep- / BBC-leden om uit eerste hand te
horen wat de afgelopen twee jaar is gebeurd binnen de
deelnemende organisaties. Ten derde was de bijeenkomst ook een
uniek moment om filmopnames ter promotie van het project te
maken.
Op het programma stonden een inleidend verhaal over de
kernoorzaken van de problematiek in de bouw, geïllustreerd aan de
hand van zes praktijkcasussen. Dit werd verzorgd door de ST-Groep.
Tijdens de dag werden professionele opnamen gemaakt. Deze
beelden worden momenteel verwerkt tot korte filmpjes en een
compilatie. Beide zullen worden ingezet om nieuwe bedrijven te
12

werven voor het vervolgproject ‘De Bedrijfsscan’. De
praktijkcasussen bevatten een mix van allerhande
oplossingsrichtingen waarmee momenteel de knelpunten in de
praktijk te lijf worden gegaan.
Visie op werkdruk
Zoals in het ‘Plan van aanpak Werkdruk’ wordt aangegeven is
wetenschappelijk niet vastgesteld welke oplossingen en
maatregelen de werkdruk blijvend reduceren. Dit hangt samen met
de complexiteit van het begrip ‘werkdruk’ en de veelheid aan
factoren die werkdruk beïnvloedt. Zo heeft werkdruk altijd een
individuele component. Wat voor de één werkdruk is, hoeft voor de
ander geen werkdruk te zijn. Ook verschillen mensen in de wijze
waarop ze met werkdruk kunnen omgaan.
Noodzaak Noodzaak om
om
te te regelen
regelen
RegelmogelijkRegelmogelijkhedenheden
Werkdruk- Werkdruk- / /
stressrisico
stressrisico
Onderlinge
Onderlinge
omgang,
omgang,
leiderschapsstijl,
leiderschapsstijl,
beroep, beroep, etc etc
Stress
Stress
Persoonlijke
Persoonlijke
kenmerken
kenmerken
Figuur 1.2: Model ter verklaring van werkdruk.
Verloop
Verloop
Verzuim
Verzuim
Daarnaast is er een aantal andere factoren dat bepaalt of
werkdruk leidt tot ongewenste effecten zoals psychische en
lichamelijke klachten. Hierbij kan gedacht worden aan de ervaren
leiderschapsstijl, onderlinge sfeer in een samenwerkingsverband en
de variatie van werk. Een van de belangrijkste factoren die ertoe
leiden dat werkdruk daadwerkelijk wordt ervaren is de (beleving
van) invloed die iemand heeft op zijn werk en werkomstandigheden.
13

Een verstoorde balans tussen de noodzaak tot regelen (eisen van
het werk) en regelmogelijkheden invloed) kan leiden tot het ervaren
van werkdruk. (zie figuur 1.2., naar het job demand – job control
model van Karasek 1 , 1979).
De noodzaak tot regelen kan bestaan uit die zaken die geregeld of
bijgestuurd moeten worden als gevolg van variatie in de
werkstroom. Die variatie kan voortkomen uit onvermijdbare regeling
(zoals omschakeling van werkzaamheden, materiaalvoorziening,
afstemming tussen processtappen, etc.) of uit vermijdbare
regelingen of verstoringen (zoals ongeplande wijzigingen,
materiaalfouten, te late leveranties, miscommunicatie, slechte
werktekeningen etc.). Regelcapaciteit omvat de formele en
informele mogelijkheden die een medewerker heeft om in te grijpen
op een zodanige manier dat het proces weer op de gewenste wijze
door kan gaan (bijvoorbeeld een bouwplaatsmedewerker die zelf
materiaal mag afroepen). De regelcapaciteit beïnvloedt ook de
mogelijkheden om fouten te voorkomen (zoals bijvoorbeeld een
uitvoerder die werkelijke inspraak/invloed heeft op het
inkoopproces).
Op grond van het bovenstaande model voor werkdruk is er voor
gekozen niet de klemtoon te leggen op de hoeveelheid werk die
verzet moet worden maar op de balans tussen de eisen die er aan
medewerkers worden gesteld (waaronder de hoeveelheid werk) en
de invloed die ervaren wordt om met deze eisen om te gaan. Wij
hebben de vraag centraal gesteld: ‘Welke organisatorische
condities (maatregelen) moeten gecreëerd worden opdat
medewerkers in de gehele bouwketen meer invloed krijgen op hun
werk en welke organisatorische condities leiden ertoe dat de
regelnoodzaak afneemt? Met beide maatregelen wordt er
gestreefd naar een betere balans tussen regelnoodzaak en
regelmogelijkheden waardoor werkdruk afneemt.
Naast dat een betere balans tussen de noodzaak tot regelen en
regelmogelijkheden voor minder werkdruk moet zorgen, zorgt een
1 Karasek, R. (1979) Job Demands, job decision latitude and mental strain; implications for job design.
Administrative Science Quarterly, 24, 385-307.
14

etere balans ook voor minder faalkosten, doorlooptijdverliezen en
kwaliteitsverliezen, zie figuur 1.3. Hiermee snijdt het mes aan twee
kanten!
Figuur 1.3: Balans tussen noodzaak tot regelen en regelcapaciteit
en de relatie met ondernemingsprestaties.
Meetinstrumenten
Noodzaak Noodzaak om
om
te te regelen
regelen
Re Regelmogelijkgelmogelijkhedenheden
Producti Produ ctivitei viteit t
ve ve rlies rlies
Werkdruk- Werkdruk- / /
stressrisi stressrisico co
Kwali Kwali teit
teit
ve ve rlies
rlies
In dit onderzoek is gebruikt gemaakt van zowel kwantitatieve als
kwalitatieve meetinstrumenten. In de navolgende paragrafen
worden de kwantitatieve en kwalitatieve gegevensvergaring uiteen
gezet.
1.1.1 Kwantitatief: De Quickscan Werkdruk
Om vast te stellen of in een organisatie werkdruk heerst is gebruik
gemaakt van een aangepaste Quickscan Werkdruk 3.0 (Full Moon
Humatics). De aangepaste Quickscan Werkdruk meet in de eerste
plaats of medewerkers werkdruk ervaren en in welke mate. Aan de
hand van acht vragen wordt hierop specifiek ingegaan.
Van belang bij het al dan niet ontwikkelen van werkdruk is de mate
waarin een medewerker zelf invloed kan uitoefenen op het werk
(regelmogelijkheden) en of men zich kan ontplooien. Als
15

elangrijkste negatieve gevolg van te hoge werkdruk heeft de
aangepaste Quickscan Werkdruk 'de kwaliteit van het werk'
gemeten. Ten slotte hebben we met de Quickscan Werkdruk zes
veel voorkomende oorzaken van werkdruk gemeten, namelijk:
planning; de rol van de leiding, tijdelijk personeel, hulpmiddelen,
opleidingen en multi-inzetbaarheid.
'Aan de Quickscan Werkdruk ligt een landelijk onderzoek ten
grondslag. Hierin is de Quickscan Werkdruk afgenomen bij een groot
aantal organisaties en personen. De personen die in dit landelijk
onderzoek aangaven geen of weinig werkdruk te ervaren vormen
de referentiegroep voor de berekening van de resultaten. Voor de
verschillende aspecten van werkdruk wordt een score berekend. Bij
het berekenen hiervan worden de antwoorden op de vragen per
aspect vergeleken met deze referentiegroep. Een score kan groter
of kleiner zijn dan 0, waarbij 0 de score van de referentiegroep is.
Een score kleiner dan 0 betekent dus dat de onderzochte groep op
dat aspect beter scoort dan de referentiegroep. Een score groter
dan 0 betekent dat de onderzochte groep slechter scoort dan de
referentiegroep. Hoe hoger de score hoe ernstiger de situatie. Op
deze manier kan de werkdruk tussen bepaalde afdelingen
vergeleken worden. Ook is het mogelijk om vergelijkingen te maken
met een referentiegroep. Het zijn dan altijd relatieve vergelijkingen.
Door het berekenen van dergelijke scores kunnen de antwoorden
op verschillende vragengroepen, zoals de verschillende oorzaken
van werkdruk, met elkaar vergeleken worden. De uitslagen van de
QuickScan Werkdruk zijn dus relatieve scores' (bron: Full Moon
Humatics 2 ).
In dit rapport worden de resultaten van de Quickscan Werkdruk
weergegeven in horizontale staafdiagrammen. In de
casusbeschrijvingen worden alleen, op enkele uitzonderingen na, de
diagrammen van werkdruk en van invloed op processen
opgenomen. In deze diagrammen worden per aspect uitsluitend
geldige scores meegenomen. Van een bepaalde respondent is zijn
score per aspect geldig als 75% van de vragen voor die schaal is
beantwoord.
2 Full Moon Humatics, 2002, QuickScan WERKDRUK 3.0, Uitgeverij Kerckebosch.
16

1.1.2 Kwalitatieve meetgegevens
Naast de kwantitatieve meetgegevens op het gebied van werkdruk
zijn er tevens veel kwalitatieve meetgegevens beschikbaar. Deze
meetgegevens zijn voortgekomen uit interviews, opnamen en/of
eigen verslagen van de deelnemende organisaties. In de casussen
wordt vaak gerefereerd aan de eigen bevindingen van de
deelnemende organisaties. In twee casussen wordt verwezen naar
de bijlage waarin onderzoek- of interviewmateriaal staat
opgenomen. Naast deze bevindingen hebben zes van de tien
deelnemende organisaties hun bevindingen gepresenteerd tijdens
de zogenaamde eindconferentie. De presentaties die zijn
vastgelegd op film, geven een indicatie van de ervaren resultaten
van de begeleidingstrajecten op twee terreinen: dat van de
werkdruk en dat van de ondernemingsprestaties. Voor het bekijken
van deze films verwijzen wij naar www.werkgoed.nl.
Opbouw rapportage
In het vervolg van dit rapport komen nog de volgende onderwerpen
aan bod.
In hoofdstuk twee wordt er eerst dieper ingegaan op de
ontwikkelingen die de bouwbranche de laatste jaren heeft
doorgemaakt. Tevens zal een algemeen beeld worden geschetst
van de wijze van organiseren in de bouw. Deze ontwikkelingen, in
samenhang met de wijze van organiseren, leiden tot een aantal
probleemvelden. In paragraaf 2.3 zullen we deze probleemvelden
nader beschrijven. In de laatste paragraaf van hoofdstuk 2 geven
we een overzicht van algemene oplossings-richtingen.
In hoofdstuk 3 worden deze oplossingsrichtingen van elf
verschillende projecten, in negen deelnemende organisaties, in de
praktijk gebracht. Dit resulteert in elf 'casusbeschrijvingen'. Elke
casusbeschrijving kent een typering van de organisatie, een
beschrijving van problemen en knelpunten, een diepere
(theoretische) analyse van de knelpunten, een toelichting op de
maatregelen en aanpak en, indien mogelijk, een
resultaatbeschrijving. Als leeswijzer is aan het begin van het
17

hoofdstuk een tabel opgenomen met daarin de in hoofdstuk 2
geschetste probleemgebieden en de daarbij horende casussen.
In hoofdstuk 4 tenslotte wordt de balans opgemaakt. Er wordt
geëvalueerd in hoeverre de in hoofdstuk 1 geformuleerde doelen
behaald zijn. Zo wordt gekeken naar de relatie tussen de genomen
maatregelen en werkdrukverlaging, de geconstateerde
belemmerende en bevorderende factoren om werkdruk-verlagende
maatregelen te implementeren en worden algemeen toepasbare
denkrichtingen geformuleerd om de werkdruk te verlagen. Het
hoofdstuk sluit af met een aantal aanbevelingen.
18

2 ONTWIKKELINGEN, ORGANISATIE & PROBLEMEN
In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de bouwbranche.
Achtereenvolgens komen aan de orde:
ontwikkelingen die van invloed zijn op de vele partijen die actief
zijn binnen de branche;
het bouwproces, de organisatie van dit bouwproces en de
specifieke problemen die uit deze wijze van organiseren naar
voren komen, in combinatie met de zwaardere eisen die
daaraan gesteld worden.
Ontwikkelingen in de bouw
Bouwbedrijven hebben de laatste jaren te maken gekregen met de
volgende ontwikkelingen:
als gevolg van de economische recessie is er sinds 2002 sprake
van overaanbod. Hierdoor staat de marktprijs en daarmee ook
de kostprijs onder druk. Om het rendement te behouden cq. te
verhogen moet de efficiency omhoog;
de tijd waarbinnen projecten gerealiseerd moeten worden,
wordt steeds korter;
dit moet uiteraard gebeuren tegen dezelfde prijs;
er ontstaat meer en meer een claimcultuur waarbij partijen
elkaar dreigen met claims, bijvoorbeeld bij niet tijdig opleveren;
tegelijkertijd worden de bouwprojecten, met name in de
utiliteitsbouw, steeds complexer. De architectuur wordt steeds
ingewikkelder en het materiaal waarmee gebouwd vertoont een
grotere variëteit en is lastiger te bewerken;
de invloed van de klant op het bouwproces merkbaar verschuift.
Steeds later kan de klant, bijvoorbeeld in huizen- en
appartementenbouw nog wijzigingen aangeven;
de bouw is als gevolg van de affaire ‘bouwfraude’ in een
slechter daglicht komen te staan;
de bouw heeft een imagoprobleem op de arbeidsmarkt. Het
werk staat bekend als zwaar onder niet al te gunstige
arbeidsomstandigheden. Daarnaast biedt het werk voor
laaggeschoolden weinig ontwikkelingskansen en weinig
variatiemogelijkheden. Oorzaken hiervan zijn de strikte scheiding
tussen denken en doen op de bouwplaats en de opsplitsing van
19

het primaire proces in vele deelprocesstappen, vaak
georganiseerd als zelfstandig opererende bedrijfjes;
dit leidt tot een tweedeling in de instroom van personeel.
Enerzijds zijn er de hoger opgeleide MTS´ers, HTS´ers en
academici, die vooral in de voorbereiding werkzaam zijn.
Anderzijds is er een groep instromers die onvoldoende opgeleid is
om direct inzetbaar te zijn. Als gevolg van deze laatste
ontwikkeling is er een teruglopend niveau van vakmanschap;
in toenemende mate toe worden activiteiten uitbesteed aan
gespecialiseerde bedrijven (extern) of aan verzelfstandigde
bedrijfsonderdelen (intern)).
Organisatie van het bouwproces en daarbij komende problemen
In de bouwbranche is in het algemeen sprake van een grote mate
van specialisatie. Zo zijn er timmerlieden, metselaars, elektriciens,
schilders, tegelzetters etc. Bij de grotere bouwbedrijven is er een nog
verdergaande specialisatie en is er sprake van afbouwtimmerlieden
en ruwbouwtimmerlieden, deurafhangers, plintenleggers,
sleuvenhakkers, kitters, vlechters, etc. Behalve specialisatie in het
uitvoerende werk is er ook een sterke splitsing tussen denken en
doen waardoor er sprake is van meerdere hiërarchische lagen. Zo
kent een gemiddeld groot bouwproject vaak een projectleider, een
hoofduitvoerder, een uitvoerder en een aantal voormannen met
daaronder de bouwplaatsmedewerkers. Ook de werkvoorbereiding,
planning, inkoop, calculatie en projectleiding zijn
gespecialiseerd georganiseerd.
Tegelijkertijd wordt de omgeving waarin bouwbedrijven functioneren
steeds complexer, zie paragraaf 2.1. De opsplitsing van activiteiten in
combinatie met deze zwaardere eisen leidt bij veel
bouwondernemingen tot problemen.
Veel bouwbedrijven kampen met de volgende symptomen:
inefficiency;
faalkosten;
werkdruk;
levertijdoverschrijding;
kwaliteitsprobleem.
20

Om de oorzaken van deze symptomen te achterhalen zijn de
situaties van de verschillende deelnemende bedrijven geanalyseerd
en is een aantal terugkerende patronen afgeleid. Deze zijn
opgesomd in de volgende probleemgebieden.
2.2.1. Suboptimalisatie; focus op de delen in plaats van op het
geheel
De focus ligt vaak op afzonderlijke specialismen in plaats van delen
van het bouwproces. Hierdoor ontstaat veelal suboptimalisatie. Dit
verschijnsel doet zich zowel voor in de afstemming tussen
projectvoorbereiding en projectuitvoering als op de bouwplaats.
Projectvoorbereiding - projectuitvoering
de projectvoorbereiding is bij veel bouwbedrijven functioneel
georganiseerd. Hierbij zijn de mensen van elke schakel in het
proces, zoals inkoop, calculatie, werkvoorbereiding, uitvoering,
etc., vooral gericht op en verantwoordelijk voor de eigen
bedrage aan het bouwproject. Niemand legt rekenschap af
over het uiteindelijke totaalresultaat van het bouwproject;
het effect wordt versterkt doordat ook de beoordeling- en
belonings-systematieken functioneel zijn ingericht. Er wordt veelal
beoordeeld en beloond op de eigen functionele bijdrage aan
een project. Zo wordt een inkoper vaak beloond voor het
behalen van hoge inkoopmarges. Consequentie hiervan kan zijn
dat er bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt met goedkope
onderaannemers waarmee de uitvoerder slechte ervaringen
heeft. Dit kan weer tot gevolg hebben dat er vele extra kosten
worden gemaakt als gevolg van slechte samenwerking.
Bouwplaats
Ook in de uitvoering is vaak sprake van sterke specialisatie. De
verschillende specialismen zijn veelal georganiseerd in zelfstandige
ondernemingen die opereren als onderaannemers. Waar vroeger
werd gezegd “bouwen, dat doe je toch samen”, ligt tegenwoordig
de nadruk vooral op het verrichten van de eigen werkzaamheden.
Er is nauwelijks zicht op de effecten van het eigen werk op het werk
van de andere specialisten. Hier wordt ook niet op ‘afgerekend’.
21

Laat staan dat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor (een
deel van) het gehele bouwtraject.
Analyse en problemen:
de functionele splitsing van het proces in combinatie met het
ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid
(bijvoorbeeld: inkoop, calculatie en werkvoorbereiding zijn ook
direct verantwoordelijk voor het overall resultaat op de
bouwplaats en niet alleen voor hun eigen bijdrage) leidt er
uiteindelijk toe dat;
er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om
informatie te delen over de processtappen heen;
er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om
samen te werken en elkaars wereld te willen snappen over de
processtappen heen;
er geen prikkel is om de deadlines in het (voor)traject te halen;
er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven
en er een klimaat van wantrouwen ontstaat.
Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk ofwel
faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op de bouwplaats.
Beiden leiden uiteindelijk tot extra belasting van de uitvoerder en
werkvoorbereider.
2.2.2. Cultuur van wantrouwen, vechten en claimen
Het opdelen van het bouwproces werkt, behalve suboptimalisatie,
ook een cultuur van wantrouwen, vechten en claimen in de hand.
Door de sterke opdeling van het werk over aannemers en
onderaannemers komen er vaak verstoringen voor. Aan deze
verstoringen hangen dikwijls financiële consequenties. De vraag die
dan telkens rijst is 'wie draait er op voor deze kosten?' De ervaring
leert dat bij elk probleem direct het 'zwarte pietenspel' wordt gestart.
Een grote mond hebben draagt vaak bij aan het winnen van het
conflict. Daarnaast wordt meer en meer direct gedreigd met een
claim. Hierbij is het telkens zaak om het onderste uit de kan te halen;
dit gaat dan ten koste van de andere partij(en). Echter, een partij
die verliest zal zich hoe dan ook willen revancheren waardoor er een
22

verlies-verlies paradigma (Covey 3 , 2001) ontstaat; "als ik moet
bloeden, dan bloed jij ook". Deze manier van werken heeft geleid tot
een cultuur van wederzijds wantrouwen.
2.2.3 Nauwelijks invloed op essentiële informatie
Werktekeningen zijn een essentiële vorm van informatie die een
aannemende partij nodig heeft om daadwerkelijk over te gaan tot
bouwen. De werktekeningen worden veelal zowel bij
aanbestedingsprojecten, bouwteamtrajecten als bij eigen
ontwikkeltrajecten gemaakt onder de directe regie en aansturing
van de betrokken architect. Het gevolg hiervan is dat de
uitvoerderde partij (het projectmanagement) geen directe invloed
heeft op de soort informatie (kwaliteit en gedetailleerdheid van de
werktekening) en op het moment waarop de informatie wordt
verschaft. De uitvoerende partij heeft alleen indirecte invloed
middels het zogenaamde informatiebehoefte schema.
Analyse & problemen
Helaas leidt deze manier van organiseren vaak tot te late en
onvolledige informatie. Dit leidt enerzijds tot veel bijsturing en
improvisatie door uitvoerder en werkvoorbereider waardoor beide
zich extra belast voelen. Anderzijds leidt deze onvolledige informatie
tot veel controle- en herstelwerk en dus faalkosten. Zo zijn er
organisaties waar de werkvoorbereider voor 70% van zijn of haar tijd
bezig is met controle en herstel. Hetgeen in deze situatie een uiterst
noodzakelijke maar geen waardetoevoegende stap is.
2.2.4. Lage betrokkenheid door gebrek aan informeren, gebrek aan
invloed en gebrek aan resultaatsturing
Medewerkers worden dikwijls niet geïnformeerd over wat hen de
komende dag of week te wachten staat. Tevens worden er geen
duidelijke doelen gecommuniceerd, bijvoorbeeld hoeveel uur er
3
Covey, S. R. (2001) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Busisness Contact,
Amsterdam.
23

voor een bepaalde klus staat, en worden er dus ook geen resultaten
besproken. Daarnaast hebben medewerkers geen of nauwelijks
inspraak op de wijze waarop het werk moet worden uitgevoerd.
Vaak heeft alleen de uitvoerder inzicht, overzicht en
bevoegdheden.
Analyse & problemen
Deze kenmerken leiden op veel bouwplaatsen tot de volgende
problemen:
medewerkers hebben door gebrek aan inzicht en overzicht
nauwelijks een beeld van wat er gedurende een dag of week op
de bouwplaats op henzelf en hun collega's afkomt. De heeft tot
gevolg dat een bouwplaatsmedewerker ook niet in staat wordt
gesteld om mee te denken en ervoor de te zorgen dat bepaalde
problemen niet optreden. Dit heeft vaak onnodige kosten tot
gevolg;
doordat medewerkers daarbij ook vaak niet eens enige invloed
aan mogen wenden (de uitvoerder bepaalt), komen alle
problemen ook op het bordje van de uitvoerder, die hierdoor
overbelast raakt;
het (nagenoeg) ontbreken van inzicht, overzicht en invloed zorgt
er tevens voor dat medewerkers apathisch gedrag vertonen en
zich nauwelijks betrokken voelen bij het werk (Sprenger 4 , 1996).
Oftewel, bij elk probleem vragen ze in het gunstigste geval hulp
en in het meest negatieve scenario gaan ze (letterlijk bijna) bij de
pakken neer zitten.
Dit versterkt het beeld van de uitvoerder dat de mensen lui en
ongemotiveerd zijn waardoor hij nog minder gaat informeren en
minder invloed weggeeft. Hiermee is de vicieuze cirkel rond.
4 Sprenger, K. S. (1996) De Motivatie Mythe. Addison-Wesley Nederland B.V.
24

2.2.5 Uitvoerder is niet langer berekend voor zijn taak
Veel van de uitvoerders zijn hun carrière begonnen als
bouwplaatsmedewerker en zijn via de tussenstap 'voorman'
uiteindelijk leidinggevende (uitvoerder) geworden. Het belangrijkste
selectiecriterium dat hierbij gehanteerd werd is de mate van
vakmanschap van de medewerker. Door het nog steeds
toenemend uitbesteden van processtappen en het steeds verder
afkalvend vakmanschap van de nieuwe instroom, is het aansturen
van de bouwplaats een steeds complexere activiteit geworden.
Daarnaast worden van de uitvoerder steeds meer management
activiteiten verwacht zoals een goede administratie, omgaan met
kopers, in contact staan met een opzichter, etc. Om deze
activiteiten ook nog op te pakken wordt er in toenemende mate
van de uitvoerder verwacht dat hij goed kan delegeren. Veel
uitvoerders lijken dan ook door een gebrek aan leidinggevende
competenties gebukt te gaan onder een overbelasting.
Analyse & problemen
Dit gebrek aan leidinggevende competenties brengt een aantal
problemen met zich mee:
ten eerste geeft dit gebrek aan de benodigde competenties een
gevoel van onvermogen. Hiermee kan op twee manieren
worden omgegaan. Ten eerste kan de uitvoerder de aan hem
gestelde eisen bagatelliseren. Dit heeft tot gevolg dat de voor de
organisatie belangrijke activiteiten niet worden opgepakt
(bijvoorbeeld een goede administratie, resultaatsturing, etc). Ten
tweede kan er een situatie ontstaat waarbij de uitvoerder een
steeds grotere werkdruk gaat beleven en uiteindelijk kans loopt
om uit te vallen;
een ander probleem dat zich voordoet als gevolg van het
gebrek aan leidinggevende competenties is dat
bouwplaatsmedewerkers in onvoldoende mate worden
betrokken bij het bouwproces (paragraaf 2.2.4). Dit heeft, naast
het effect dat de uitvoerder niet ontlast wordt, ook tot gevolg
dat er geen gebruik gemaakt wordt van kostbare kennis van
medewerkers, waarmee veel fouten kunnen worden voorkomen.
25

2.2.6 Gebrek aan samenwerkingsroutine
Het bouwproces is in hoge mate projectmatig werk. Een kenmerk
hiervan is de unieke samenstelling van het projectteam (als
daarmee gewerkt wordt), zoals dat in de voorbereidingsfase wordt
gevormd. In het uitvoeringsproces wisselen medewerkers vaak over
verschillende projecten en uitvoerders. Dit brengt een aantal
serieuze bijwerkingen met zich mee.
Analyse en Problemen
Deze continue verschuiving van mensen over projecten en dus over
uitvoerders heeft als voordeel dat je maximaal flexibel bent met de
inzet van je medewerkers over de werken. Dit is belangrijk vanwege
de wisselende capaciteitbehoefte op een project. Er zitten echter
ook een aantal nadelen aan:
Ten eerste moet telkens weer een nieuwe samenwerkingsroutine
ontstaan tussen de uitvoerder en de mensen die op zijn werk
actief zijn. Telkens weer moet worden afgetast hoe medewerkers
hun werk doen maar ook hoe een uitvoerder te werk gaat. Dit
opbouwen van samenwerkingsroutine kost uiteraard tijd en het
duurt vaak de totale looptijd van een project voordat een
uitvoerder en een aantal van zijn aanblijvende medewerkers
volledig op elkaar zijn ingespeeld. Echter, op het moment dat het
project aflopende is krijgt de uitvoerder weer een nieuw project
toegewezen maar ook weer nieuwe mensen. Het opbouwen van
samenwerkingsroutine begint dus weer van voor af aan. Het
continue wisselen van mensen over projecten kost enerzijds tijd,
anderzijds is er weinig rendement van deze inspanning. Je zou
dus kunnen spreken van verborgen faalkosten.
Het tweede nadeel heeft te maken met de verantwoordelijkheid
voor de kennisontwikkeling, het vakmanschap van de
bouwplaatsmedewerkers. Bij een maximaal flexibele inzet van de
medewerkers over de bouwplaats is geen enkele uitvoerder
‘echt’ verantwoordelijk voor dit aspect. Uitvoerders leveren soms
wel een bijdrage aan de beoordeling van de medewerkers, die
het afgelopen jaar op hun projecten actief zijn geweest. Er is
echter geen sprake van het volgen van de ontwikkeling van de
medewerker door dezelfde uitvoerder. Bovendien worden juist de
medewerkers die de meeste aandacht en continuïteit nodig
hebben (nog onervaren zijn), vaker over projecten geschoven
26

dan de meer ervaren medewerkers. Dit alles heeft tot gevolg dat
de medewerkers zich niet maximaal ontwikkelen en dus ook niet
de toegevoegde waarde leveren die ze zouden kunnen leveren.
Tot slot heeft de maximale roulatie als nadeel dat het ‘trekken’
aan mensen veel frustratie en energie kost. Het continu ‘vechten’
om goede mensen op de eigen projecten te krijgen is allerminst
leuk en kost onnodig tijd. Tijd die weer aan andere zaken
besteed had kunnen worden.
In het volgende hoofdstuk worden de casussen beschreven van
negen bedrijven (elf casussen) die in samenwerking met de ST-
Groep op zoek zijn gegaan naar maatregelen om één of meerdere
van de genoemde probleemgebieden aan te pakken.
27

3 MAATREGELEN IN DE PRAKTIJK
In de navolgende paragrafen 3.1 t/m 3.11 worden elf
casusbeschrijvingen gepresenteerd waarin wordt beschreven hoe
één of meerdere probleemgebieden bij verschillende bedrijven zijn
aangepakt. Om de lezer te helpen bij de selectie van de voor hem
of haar interessante casussen, wordt in de onderstaande tabel 3.1
de relatie gelegd tussen het probleemgebied en de daarbij horende
relevante casussen.
Tabel 3.1: Probleemgebieden en de daarbij horende casussen
Probleemgebieden Bijbehorende casus(sen)
Suboptimalisatie; focus op
de delen in plaats van op
het geheel
Cultuur van wantrouwen,
vechten & claimen
Nauwelijks invloed op
essentiële informatie
Casus 3.6 'Meer procesgericht
organiseren'
Beschrijving van hoe een organisatie
haar afdelingen probeert te bundelen en
daarmee de suboptimalisatie en frustratie
vermindert.
Casus 3.10 'De projectleider
verantwoordelijk'
Beschrijving van hoe een organisatie haar
projectleiders de verantwoordelijkheid
geeft voor het totale project (kop-staart)
Casus 3.11 'Betrokkenheid door invloed
op het veranderingsproces'
Beschrijving van een organisatie die al
haar personeel direct betrekt bij het
verbeteren van de processen
Casus 3.6 'Meer procesgericht
organiseren'
Beschrijving van hoe een organisatie haar
afdelingen probeert te bundelen en
daarmee de suboptimalisatie en frustratie
vermindert.
Casus 3.4 'Invloed op de
informatievoorziening'
Beschrijving van hoe een organisatie
meer grip krijgt op de meest wezenlijke
informatie: werktekeningen
29

Lage betrokkenheid door
gebrek aan informeren,
gebrek aan invloed en
gebrek aan resultaatsturing
Uitvoerder is niet langer
berekend voor zijn taak
Gebrek aan
samenwerkingsroutine
30
Casus 3.1 'Informeren op de bouwplaats'
Beschrijving van hoe medewerkers meer
verantwoordelijkheid oppakken en
daardoor minder problemen ontstaan
door ze dagelijks beter te informeren
Casus 3.2 ‘Onevenredige werkverdeling
tussen kantoor en werkplaats’
Beschrijving van hoe een
kantoormedewerker ontlast wordt door
het leggen van verantwoordelijkheden
en bevoegdheden bij het uitvoerend
personeel
Casus 3.3 'Werkdruk in een familiebedrijf'
Beschrijving van hoe in een kleine
organisatie problemen kunnen worden
opgelost door bewustmakende
gesprekken.
Casus 3.9 'Werken met taakplannen'
Beschrijving van hoe het beste uit
medewerkers kan worden gehaald en de
uitvoerder ontlast door ze meer
omvattend werk te geven.
Casus 3.11 'Betrokkenheid door invloed
op het veranderingsproces'
Beschrijving van een organisatie die al
haar personeel direct betrekt bij het
verbeteren van de processen
Casus 3.5 'De uitvoerders tegen het licht'
Beschrijving van hoe een organisatie
realistisch kijkt naar benodigde en
aanwezige kwaliteiten in haar organisatie
om te overleven en de werkdruk te
verlagen.
Casus 3.7 'Samenwerkingsroutine op de
bouwplaats'
Beschrijving van hoe een organisatie
balans aanbrengt tussen flexibele
capaciteitsinzet en het opbouwen en
vasthouden van samenwerkingsroutine.

3.1 Casus 'Informeren op de bouwplaats'
3.1.1. De organisatie
Het onderhavige bedrijf is een zelfstandig bouw- en
ontwikkelingsbedrijf met projecten in heel Nederland en met enorme
ervaring op het gebied van ontwikkeling, utiliteitsbouw,
woningbouw, restauratie, renovatie en onderhoud. Het bedrijf is met
ca. 270 medewerkers in staat om zeer grote, maar ook hele kleine
projecten te realiseren. Het bedrijf heeft een jaaromzet van ca. € 130
mln.
De bouwplaats
Naast een aantal andere bouwprojecten is het bouwbedrijf bezig
met de bouw van een multifunctioneel centrum met woningen,
winkels en ontspannings-mogelijkheden. Op deze bouwplaats is een
tunnelbouwploeg actief. De tunnelbouwploeg bouwt de betonnen
muren, vloeren en plafonds van de appartementen. In de
tunnelbouwploeg zijn betonvlechters (5), tunnelbouwers (ofwel
betonstorters in totaal 5), twee timmerlieden, een loodgieter en een
elektricien werkzaam. Opvallend detail is dat slechts de twee
timmerlieden een vast dienstverband hebben. De loodgieter, de
elektricien en de vlechters werken in onderaannemerschap, de
tunnelbouwers zijn ingehuurd.
Aan het eind van iedere dag moet beton worden gestort, zodat dit
's nachts kan uitharden. De volgende dag kunnen dan de
bekistingen los worden gehaald en nieuwe betonstortingen worden
voorbereid. Dit alles kan alleen als het vlechtwerk goed in de
bekisting zit. Het vlechtwerk kan echter pas worden afgerond als alle
buisjes van de loodgieter en de elektricien goed geplaatst zijn.
Hiervoor moet de basis van het vlechtwerk al wel goed zitten. Deze
basis kan pas worden aangebracht als de bekisting 's ochtends
goed is neergezet. Dit kan echter pas weer als de kraanmachinist tijd
heeft gehad om de bekisting te plaatsen. Kortom, de verschillende
werkzaamheden sluiten nauw op elkaar aan. Hierbij is een goede
samenwerking noodzakelijk.
3.1.2. Problemen en knelpunten
De samenwerking loopt in de praktijk minder soepel dan
noodzakelijk en gewenst. Het komt vaak voor dat de verschillende
31

disciplines op elkaar moet wachten. Zo staat de vlechter, die boven
op het gebouw actief is, vaak te wachten tot de loodgieter en de
elektricien klaar zijn met installeren. Ook komt het voor dat de
tunnelbouwers pas tijdens de overuren toekomen aan het
betonstorten omdat het vlechtwerk er niet eerder in zat. Deze
dagelijkse overuren kunnen worden gezien als faalkosten. Soms komt
het ook voor dat op het eind van de dag niet gestort kan worden en
dat een hele dag verloren gaat.
Naast deze problemen lijkt ook een knelpunt te zitten in de discipline
en betrokkenheid van sommige werknemers. Zo komt het voor dat
de vlechters gaan eten voordat hun werk af is met als resultaat dat
iedereen staat te wachten. Ook is het al voorgekomen dat de
vlechters het vlechtwerk gaan monteren voordat de installatie is
afgerond, waarbij de nodige buizen beschadigd werden en dus
hersteld moesten worden.
Daarnaast worden soms veiligheidsmaatregelen, zoals het plaatsen
van veiligheids-leuningen op de tunnels, aan de laars gelapt en is op
de werkplekken het nodige afval te zien. Afval dat enerzijds weer
gevaar voor de medewerkers kan betekenen doordat men kan
struikelen en uitglijden. Anderzijds kan bijvoorbeeld achtergebleven
vlechtafval vroegtijdige betonrot opleveren.
Om het proces nog enigszins te beheersen en bij te sturen loopt de
uitvoerder de hele dag vragen te beantwoorden, problemen op te
lossen, mensen instructies te geven en scheidsrechter te spelen bij
oplaaiende conflictjes tussen de verschillende disciplines. Dit levert
de nodige werkdruk op (zie figuur 3.1.).
A=Tunnelbouwploeg B=Uitvoerder
Figuur 3.1: Overzicht werkdruk tunnelbouwploeg en uitvoerder
(quickscan Werkdruk).
32

3.1.3. Analyse van de problemen
In samenspraak met de projectleider en de uitvoerders zijn we tot
het inzicht gekomen dat één van de kernoorzaken van de huidige
problematiek is dat medewerkers van de tunnelbouwploeg te
weinig inzicht en overzicht hebben op wat er die dag gaat
gebeuren. Daarbij is het tevens onduidelijk wat nu concreet van de
medewerkers verwacht gaat worden. Doordat de uitvoerder zelf de
dag ook nog niet heeft doordacht, kan hij die informatie ook niet
geven. Daarnaast zitten de uitvoerder en zijn medewerkers
gevangen in een soort vicieuze cirkel, zie figuur 3.2
Mensen Mensen vertonen
vertonen
apathisch apathisch gedrag
gedrag
Gevolg: Gevolg: weinig
weinig
betrokkenheid betrokkenheid en en
leervermogen
leervermogen
Opvatting: Opvatting: ‘die ‘die
mensen mensen willen
willen
niks’
niks’
Figuur 3.2: Vicieuze cirkel tussen uitvoerder en
bouwplaatsmedewerker.
Dit heeft zijn effect op de gevoelde betrokkenheid van de
bouwplaats- medewerker. Hoe kan iemand nu betrokken zijn bij werk
als hij daar nauwelijks informatie over krijgt? Als gevolg hiervan zullen
de bouwplaatsmedewerkers ook geen informatie meer willen.
Hiermee is de bevooroordeelde opvatting van de uitvoerder weer
bevestigd en de vicieuze cirkel rond.
3.1.4. Maatregel 'dagelijkse kick-off'
Geen Geen informatie
informatie
voor voor de de bouwbouwplaatsplaatsmedewerkermedewerker
Daardoor Daardoor heeft
heeft
deze deze geen geen inzicht
inzicht
en en overzicht
overzicht
Om de informatieachterstand te doorbreken en de
bouwplaatsmedewerkers beter te laten samenwerken en meer te
betrekken bij het bouwproces is de uitvoerder eind 2003 gestart met
het houden van een dagelijkse 'kick-off'. Iedere ochtend komen alle
33

medewerkers, voordat men aan de slag gaat, zo’n tien minuten bij
elkaar in de keet. Er wordt gezamenlijk nagedacht over:
belangrijke informatie voor de komende dag. Een voorbeeld
hiervan is dat medewerkers van te voren weten wanneer de
kraan beschikbaar is. Hierdoor kunnen zij anticiperen op de
nodige aanvoer van materialen op de derde verdieping. Een
ander voorbeeld is dat men aan het begin van de dag reeds
weet dat er vandaag moeilijk installatiewerk is voor de loodgieter
waardoor de pauze beter afgestemd kan worden. Door dit soort
informatie worden de bouwplaatsmedewerkers zelf in staat
gesteld inschattingen te maken ten aanzien van planning en
doorlooptijd;
verwachtingen ten aanzien van bijvoorbeeld veiligheid, orde en
netheid. De dagelijkse aandacht voor dit soort zaken leidt tot
meer bewustzijn en schept bij nalatigheid tevens de mogelijkheid
om mensen 'legitiem' aan te spreken. De regel die hierbij geldt is
'meer focus door herhaling';
zaken die de vorige dag niet goed gingen. Door kort terug te
kijken kan geleerd worden: “Hoe hebben we het gisteren
gedaan, wat moeten we vasthouden en wat verbeteren?”.
Om de kick-off visueel te ondersteunen, is er op de bouwplaats een
aantal whiteboards aangeschaft en opgehangen. Hierop verwoordt
de uitvoerder in kernwoorden de belangrijkste aandachtspunten
van de kick-off, zie figuur 3.3.
Figuur 3.3: De uitvoerder schrijft vooraf de belangrijkste punten op
het whiteboard.
34

3.1.5. Resultaat
Het werken met de dagelijkse kick-off bracht aanvankelijk wel wat
tumult teweeg bij de mannen van de tunnelbouwploeg. Het bleek in
het begin even wennen. Ook werden er aanvankelijk vooral
grappen gemaakt over het whiteboard en werden er de
voetbalscores van het afgelopen weekend opgekalkt. Echter, na
een aantal weken begonnen de medewerkers de informatie steeds
serieuzer te nemen. Vooral omdat ze merkten dat de informatie die
elke ochtend werd verstrekt, van cruciaal belang was voor het
verloop van het werk van de komende dag. Na een aantal weken
werd niet alleen de informatie serieuzer genomen, ook constateerde
de uitvoerder dat hij minder vragen kreeg gedurende de dag.
Tegen het eind van het project tunnelbouw heeft de uitvoerder
nogmaals de quickscan Werkdruk ingevuld, zie figuur 3.4. Uit de
score blijkt dat hij door de dagelijkse kick-off niet een groter gevoel
van directe invloed heeft ervaren. Echter, de score geeft wel aan
dat de ervaren werkdruk lager is geworden (zie voor vergelijking
figuur 3.1).
Figuur 3.4: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’
van de uitvoerder m.b.v. de quickscan Werkdruk.
35

3.2 Casus ‘Onevenredige werkverdeling tussen kantoor en
werkplaats’
3.2.1 De organisatie
Deze casus heeft betrekking op een timmerfabriek. Deze
timmerfabriek is onlangs overgenomen door een bouwgroep. De
fabriek bestaat uit een kantoor en een werkplaats. In de werkplaats
worden ramen, deuren en kozijnen gemaakt. Deze worden over het
algemeen aan andere bouwbedrijven, maar ook aan particulieren
geleverd. Op het kantoor zijn drie à vier mensen werkzaam en in de
productiehal 15 tot 20.
3.2.2 Problemen en knelpunten
Voor de mensen op kantoor is de werkdruk erg hoog. Er is een vaste
in- en verkoper die afstemt met klanten, afstemt met leveranciers,
offertes uitwerkt, etc. Dit is dusdanig veel werk dat hij meer
ondersteuning van de werkvoorbereider nodig heeft. De
werkvoorbereider is de voormalig leidinggevende van de werkplaats
en kent de klanten en leveranciers ook goed. Als de
werkvoorbereider en de in- en verkoper zich samen met de verkoop
zouden bezig houden zouden er meer klanten benaderd kunnen
worden en offertes uitgewerkt kunnen worden. Dit zou de resultaten
ten goede komen. De werkvoorbereider is echter ook belast met het
regelen van alle interne zaken zoals inkoopmaterialen controleren
en opslaan in het magazijn, eindproducten controleren en
transportklaar maken, opstellen van de productieplanning, controle
en onderhoud van de machines, bijhouden personeelsplanning en
bijhouden vrije dagen van het personeel. Het komt zelfs geregeld
voor dat, als een order persé af moet zijn, de werkvoorbereider in de
avond -als de werkplaatsmedewerkers naar huis zijn- als enige
doorwerkt om de order af te krijgen. Zonder de werkvoorbereider
kan er geen voortgang van het proces plaatsvinden. Hij werkt
daarom vaak wel 70 uur per week om de productie af te krijgen. De
werkvoorbereider kan alleen met vakantie tijdens de
bouwvakvakantie, een dag vrij nemen of ziek zijn is nauwelijks
mogelijk. Dit brengt een enorme druk met zich mee.
Daarnaast heeft het management van de bouwgroep
geconstateerd dat er een gebrek aan discipline en samenwerking in
36

de werkplaats is. Medewerkers maken niet uit zichzelf de werkvloer
schoon. Tevens ontbreekt het enkele medewerkers aan de discipline
om iedere morgen op tijd aanwezig te zijn. Als iemand niet op tijd
aanwezig is wordt hier meestal niets van gezegd, tenzij toevallig
iemand van het management aanwezig is. Dit leidt bij sommigen tot
ergernis. Anderen vertonen ongeïnteresseerd gedrag; het lijkt hen
niet aan te gaan (‘de leidinggevende is ervoor om mensen aan te
spreken’). Doordat de werkvoorbereider veel tijd op kantoor zit is er
echter geen direct leidinggevende aanwezig. Medewerkers spreken
elkaar niet aan. Het management zou graag meer discipline en
teamgevoel willen.
3.2.3 Analyse van de problemen
De twee probleemgebieden (enerzijds de werkdruk door de vele
regel- en coördinatietaken, die de werkvoorbereider op kantoor
verricht, anderzijds het gebrek aan discipline, samenwerking en
betrokkenheid in de werkplaats) hangen sterk met elkaar samen.
Doordat de medewerkers van de werkplaats weinig of geen invloed
hebben op het organiseren van het werk dat ze verrichten is er geen
betrokkenheid. Hierdoor is er een sterke scheiding tussen ‘denken’
(het kantoor) en ‘doen’ (de productiehal). De medewerkers hebben
geen uitdagend werk en daardoor weinig leermogelijkheden. Het
gebrek aan invloed wordt ook door de medewerkers uit de
productiehal erkend, zie figuur 3.5.
Figuur 3.5: Geen invloed op het werkproces in de productiehal
(quickscan Werkdruk).
37

Het gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers uit de
productiehal is hiermee een gevolg van de manier van organiseren.
Daarnaast is het proces zowel op kantoor als in de productiehal
momenteel te kwetsbaar. Er zijn teveel taken die momenteel door
slechts één persoon vervuld kunnen worden. In de productiehal
worden nog teveel taken door de werkvoorbereider gedaan die
verder niemand anders kan (onderhoud en reparatie aan machines,
de productieplanning, personeelsplanning, kwaliteits-meting, etc.).
Omdat hij daar veel tijd mee bezig is, is er nauwelijks tijd om de in- en
verkoper te ondersteunen. Deze is dan ook grotendeels als enige op
de hoogte van afspraken met klanten en leveranciers.
Samengevat kunnen de volgende conclusies getrokken worden:
regel- en coördinatietaken zijn geconcentreerd bij één of enkele
personen;
grote kwetsbaarheid m.b.t. achtervang (bv. bij ziekte of
vakantie);
medewerkers ervaren weinig invloed op processen;
er zijn problemen met discipline;
medewerkers spreken elkaar niet aan.
3.2.4 Maatregelen
Door verschillende regel- en coördinatietaken naar de werkplaats
over te hevelen krijgen de medewerkers meer invloed op hun
werkzaamheden. De medewerkers worden daardoor meer
betrokken bij hun werk en krijgen meer mogelijkheden om te leren.
Een voorbeeld is het opstellen van de productieplanning. Door –
binnen duidelijk aangegeven kaders- zelf de planning op te stellen
wordt op den duur steeds slimmer gepland, want vaklieden weten
zelf als geen ander hoe lang ze over een order doen. Ze weten zelf
ook het beste welke orders gecombineerd kunnen worden. Naast
een betere planning, leidt dit tot het bijkomend voordeel dat de
medewerkers zich committeren aan de door hen zelf opgestelde
planning. Ze hebben immers nu inzicht in de werkvoorraad en als
eenmaal is toegezegd dat die order af zal komen, dan zal je er
eerder voor zorgen dat deze ook afkomt dan als dit door anderen
opgedragen is.
Door op deze manier verschillende taken over te hevelen snijdt het
mes aan twee kanten: enerzijds krijgen de medewerkers meer
invloed op het werk waardoor ze meer betrokken worden, anderzijds
wordt de werkvoorbereider ontlast waardoor deze meer tijd heeft
38

om de in- en verkoper te ondersteunen. Op deze manier is het
verkoopproces minder kwetsbaar omdat er in ieder geval twee
mensen bij betrokken zijn.
Om overzicht te creëren zijn de drie meest ervaren vaklieden
aanspreekpunt geworden. Ieder aanspreekpunt heeft een
aandachtsgebied waar een aantal regeltaken bijhoort. Het
aanspreekpunt hoeft deze regeltaken niet allemaal zelf te
verrichten, maar zorgt ervoor dat deze taken onder de aandacht
van allen blijven. Bovendien overlegt het aanspreekpunt namens
alle werkplaatsmedewerkers met de kantoormedewerkers over het
betreffende aandachtsgebied, zie tabel 3.1.
Tabel 3.1: Voor de aanspreekpunten zijn de volgende
aandachtsgebieden onderscheiden
Planning & logistiek orders samenvoegen, werk verdelen,
afstemmen met kantoor over
spoedorders, vaststellen overwerk,
afmelden bij vrije dagen, tandarts,
etc.
Onderhoud contacten leveranciers en monteurs,
aanschaf onderdelen, klein
onderhoud, storingsanalyse.
Orde, veiligheid & overleg schoonmaakrooster, verbeterpunten
veiligheid, werkoverleg
aanspreekpunten (wekelijks),
algemeen teamoverleg (zeswekelijks).
Kwaliteit ingangscontrole grondstoffen,
bewaken voorraad, grondstoffen,
uitgangscontrole, voorraad
hulpmiddelen, afstemmen
kwaliteitsklachten
3.2.5 Aanpak
Na overleg met het MT en de werkvoorbereider is overeengekomen
dat dit de gewenste ontwikkelroute is. Vervolgens is aan de ervaren
vakmensen uitgelegd wat de rol van aanspreekpunt inhoudt en is
gepolst of er animo voor is. Toen dit het geval bleek, is in
verschillende bijeenkomsten uitgediept wat deze rol precies gaat
inhouden. Hierbij is eveneens aandacht besteed aan thema’s als
39

voorbeeldfunctie, aanspreken op gedrag, etc. Vervolgens zijn er
twee bijeenkomsten geweest met het hele team waarbij opnieuw
de rol van aanspreekpunt is behandeld. Zo is er over gesproken dat
de medewerker, die aanspreekpunt is, niet als enige
verantwoordelijk is voor zijn aandachtsgebied (bijvoorbeeld
kwaliteit). Het hele team is in dit geval verantwoordelijk voor een
goede productkwaliteit. De overige medewerkers konden
vervolgens aangeven welke regeltaken zij ook zouden willen doen
(in eerste instantie als achtervanger en later volwaardig).
Daarnaast is in groepjes gediscussieerd over vragen als: ‘Spreek je in
een goed team je collega aan als deze de kantjes ervan afloopt of
is dat oncollegiaal?’; ‘Moet de baas controleren of iedereen op tijd
begint of kunnen we dit onderling regelen?’. Bij deze discussies bleek
dat veel medewerkers niet wisten dat van hen verwacht wordt dat
ze elkaar aanspreken. Ook is er tijd besteed aan de manier waarop
dit gebeurt (‘op de man of op de bal?’).
3.2.6 Resultaat
Door deze bijeenkomsten is een aanzet gegeven voor een structuuren
cultuurverandering in de timmerfabriek. Nu de
verantwoordelijkheden evenwichtiger verdeeld zijn en voor iedereen
duidelijk is wat de verschillende rollen in het team inhouden, zijn
condities gecreëerd om steeds meer als team te gaan fungeren. Uit
de tweede meting blijkt dat de gemeten werkdruk over zowel de
productiehal als het kantoor geen duidelijke verandering te zien
geeft. Echter, in een interview met De Jong & Verder geeft de
werkvoorbereider aan dat medewerkers uit de productiehal zich
meer betrokken voelen bij de gang van zaken, zelfstandiger werken
en zich meer verantwoordelijk voelen voor de productie. Tevens
geeft hij aan dat zijn eigen werkdruk aanzienlijk gedaald is (zie
bijlage 4).
40

A = productiehal B = kantoor
Figuur 3.6: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’ .
In de figuur is de gezamenlijke score van de productiehal
en het kantoor terug te lezen.
Bij nadere analyse van de vragenlijsten (deze gegevens zijn niet
afdrukbaar) blijkt dat het kantoorpersoneel inderdaad minder
werkdruk is gaan ervaren. Echter, de werkdruk bij het
productiehalpersoneel lijkt gestegen te zijn. Het totaal blijkt wel in
klachten te resulteren (figuur 3.6). De stijging van de werkdruk in de
productiehal kan verklaard worden door de uitbreiding van het
werkpakket van het productiehalpersoneel. Tijdens de inleerperiode
kan er tijdelijk een gevoel van werkdruk ontstaan doordat nog niet
iedereen het gevoel heeft de nieuwe taken ook aan te kunnen.
41

3.3 Casus ‘Werkdruk in een familiebedrijf’
3.3.1 De organisatie
Het betreft een bouwbedrijf dat nieuwbouw en renovatie verricht
aan woningen en utiliteit. Het is een familiebedrijf dat van generatie
op generatie is overgegaan. Momenteel runt een echtpaar als
vierde generatie het bedrijf. De laatste jaren is het
personeelsbestand gestaag gegroeid naar zo’n 20 medewerkers.
3.3.2 Problemen en knelpunten
De eigenaar vindt het moeilijk om werk aan anderen over te laten.
Daarom houdt hij zoveel mogelijk zelf contact met klanten en
controleert hij de medewerkers voortdurend om er zeker van te zijn
dat alles goed gebeurt. Aangezien het personeelsbestand inmiddels
behoorlijk is uitgebreid, betekent dit dat hij extreem veel uren maakt.
Door het aannemen van een uitvoerder en een werkvoorbereider
had hij verwacht (en gehoopt) minder uren te hoeven maken. Dat is
echter niet het geval. De eigenaar heeft het gevoel dat hij overal
toch nog achteraan moet zitten. Klanten bellen ook nog meestal
direct naar hem. Voor hem en voor zijn vrouw is dit een
onbevredigende situatie.
Anderzijds zouden de werkvoorbereider en uitvoerder meer
verantwoordelijk-heid willen. Ze vinden dat ze teveel worden
gecontroleerd. De uitvoerder zou graag meer uitvoerderwerk willen
doen en minder zelf meewerken. Dit betekent meer zelfstandig
leidinggeven op de bouwplaats, zonder iedere dag gecontroleerd
te worden en verantwoording af te leggen over iedere activiteit van
de afgelopen dag. De werkvoorbereider wil graag kleinere
projecten zelfstandig kunnen afhandelen, zonder dat de eigenaar
ertussen komt en ‘het stokje overneemt’. De onderlinge afstemming
verloopt momenteel altijd over drie schijven, ook als het om kleine
dingen gaat. De werkvoorbereider en uitvoerder vinden dat ze meer
onderling zouden kunnen afstemmen zonder dat de eigenaar ook
meedenkt. De eigenaar vindt wel dat hij ten allen tijde de vinger
aan de pols mag houden.
42

3.3.3 Analyse van de problemen
De eigenaar, uitvoerder en werkvoorbereider zitten gevangen in een
zelf ontwikkeld patroon waaruit ontsnappen onmogelijk lijkt. Om
minder te gaan werken wil de eigenaar meer loslaten, maar weet
niet hoe dit te realiseren zonder feeling te houden met wat er speelt.
De werkvoorbereider en uitvoerder willen zelfstandiger werken maar
weten niet hoe ze kunnen ‘afdwingen’ dat de eigenaar inziet dat
alle detailcontrole onnodig is, omdat het werk aan alle criteria
voldoet. Het gevolg van dit alles is dat de communicatie tussen
werkvoorbereider, uitvoerder en eigenaar steeds stroever verloopt
en er wrijving ontstaat (figuur 3.7). Bovendien zijn ze op deze manier
vaak alle drie bij alle beslissingen betrokken, ook als dat niet nodig is,
dit is inefficiënt.
Figuur 3.7: Ongewenst interactiepatroon tussen de drie
betrokkenen.
Om hieruit te geraken is het in eerste instantie van belang om
gezamenlijk te beseffen dat dit patroon zich voordoet. Deze situatie
wordt dus niet veroorzaakt door één persoon; iedereen is er
onderdeel van en alle drie zorgen ze ervoor dat dit patroon zich
voordoet en in stand blijft. Pas als dit bewustzijn er is kunnen
afspraken worden gemaakt om te komen tot een evenwichtigere
werkverdeling.
3.3.4 Aanpak
Werkvoorbereider
Eigenaar
Uitvoerder
Tijdens enkele gezamenlijke gesprekken met de drie betrokkenen zijn
uiteenlopende werksituaties besproken waarbij is geanalyseerd hoe
43

de onderlinge wisselwerking was (zie figuur 3.8). Hierbij is telkens
ingegaan op de eigen rol, de manier van handelen en het resultaat
wat hiermee bereikt werd. Ook werd ingegaan op vragen als ‘wat
zouden nu andere manieren zijn om hiermee om te gaan en welk
effect zou dat hebben?’. Een voorbeeld is het plaatsen van een
schutting in een tuin ergens in het dorp. Dit is een kleine klus en
daarom handelt de werkvoorbereider dit zoveel mogelijk zelfstandig
met de opdrachtgever af. Hij communiceert direct met de
uitvoerder over hoe het eruit moet komen te zien. De eigenaar
besluit op de tweede dag om eens een kijkje te gaan nemen. Hij
treft toevallig ook de opdrachtgever en bespreekt de situatie.
Samen komen ze tot de conclusie dat er toch een kleine wijziging
aangebracht moet worden. Als de werkvoorbereider dit hoort trekt
hij zich terug van het project: “Drie personen op zo’n klein klusje is
wat veel. Bovendien ben ik nu mijn macht kwijt t.o.v. de
opdrachtgever. De eigenaar kan het nu beter ook zelf afhandelen.”
Tijdens een bijeenkomst roept dit vragen op voor de
werkvoorbereider: “Heb je de eigenaar gezegd wat dit met je
deed?” “Wat zou een andere manier zijn om te reageren i.p.v. je
terug te trekken en welk effect zou dit kunnen hebben?” Op deze
manier groeide langzaam het bewustzijn over het effect dat zijn
gedrag heeft en over de mogelijke alternatieven voor de manier
waarop met een bepaalde situatie wordt omgegaan. Tijdens de
bijeenkomsten zijn ook vragen aan bod gekomen, zoals: “Welke
ambities heb je voor de toekomst?”, “Wat waardeer je het meest in
de anderen?” en “Waarin vullen jullie elkaar goed aan?”. Er
ontstond niet alleen een bewustzijn over het onderlinge
interactiepatroon en de eigen rol daarin, maar er kwam ook steeds
meer vertrouwen om open met elkaar te spreken over de
werkverdeling zonder gelijk in verwijten te vervallen. Op deze manier
is een vruchtbare bodem gecreëerd om echt met elkaar in gesprek
te komen. Het maken van heldere afspraken over een evenwichtige
werkverdeling was daarom een logisch gevolg.
44

Figuur 3.8: Tijdens enkele gezamenlijke gesprekken met de drie
personen zijn uiteenlopende werksituaties besproken
waarbij is geanalyseerd hoe de onderlinge
wisselwerking was.
3.3.5 Maatregelen
De volgende maatregelen zijn afgesproken om te komen tot een
betere afstemming en evenwichtiger werkverdeling:
M.b.t. de werkvoorbereider:
aangezien bestaande klanten het liefst onderhandelen met de
eigenaar (omdat dit van oudsher zo is gegroeid), is het voor de
werkvoorbereider vooral zinvol om aanspreekpunt te worden van
nieuwe klanten (zie figuur 3.9). Dit geldt dan voor
calculatiewerken tot €10.000,-. Dit is dan inclusief onderhandelen
over de prijs. Op deze manier zijn bij de kleinere werken niet
langer drie mensen betrokken, maar stemmen de
werkvoorbereider en uitvoerder onderling af.
45

Figuur 3.9: Duidelijkheid m.b.t. gesprekspartner klant.
De eigenaar wenst nog wel geïnformeerd te worden voordat de
offerte de deur uitgaat. Er is afgesproken dat, als dit goed gaat,
de volgende stap wordt dat de eigenaar alleen nog offertes en
facturen ziet als ze al de deur uit zijn;
de werkvoorbereider leidt de toolboxmeetings en bereidt de
inhoudelijke thema’s voor. De eigenaar is uiteraard wel aanwezig
en ondersteunt hem hierbij, maar deze kan nu meer zelf
deelnemen;
de werkvoorbereider wordt beheerder van het magazijn. Dit
betekent overzicht houden met m.b.t. de voorraad, tijdig
bestellingen plaatsen, overzicht houden met reparatie en
keuringen van materieel, etc.
M.b.t. de uitvoerder
van een nieuwbouwproject is de uitvoerder ook een volwaardig
uitvoerder. Dit betekent dat hij zelfstandig afstemt met
onderaannemers en leveranciers. Wel zal de eigenaar
geïnformeerd worden over de gang van zaken, maar deze zal
niet meer tussenbeide komen;
in rustigere tijden zullen kleinere klussen worden gebundeld zodat
de uitvoerder volwaardig uitvoerderwerk kan blijven doen;
als blijk van vertrouwen krijgt de uitvoerder de sleutels van
kantoor, zodat hij buiten kantoortijden nog tekeningen of
materialen kan ophalen;
46
Grotere klussen
en vaste klanten
kleinere klussen
en nieuwe klanten
Eigenaar
Werkvoorbereider
Uitvoerder

er gaat een bestelwagen komen, de uitvoerder mag deze mee
naar huis nemen.
Gezamenlijk
er wordt een tweewekelijks werkoverleg ingevoerd. Hierbij komt
aan de orde wat er speelt en wie er actie gaat ondernemen. Om
te borgen dat de afspraken echt worden nagekomen wordt er
ieder werkoverleg een kwartier stilgestaan bij het nakomen van
afspraken, het terugvallen in het ongewenste interactiepatroon,
etc. Op deze manier is er de mogelijkheid om even afstand te
nemen van de dagelijkse gang van zaken en kan er even
worden stilgestaan bij de manier van samenwerken.
3.3.6 Resultaat
De werkvoorbereider meldt dat ‘iedereen elkaar beter durft aan te
spreken op zijn verantwoordelijkheden in het tweewekelijks
werkoverleg. De werksfeer is daardoor verbeterd. Door met elkaar te
praten, de problemen te inventariseren, afspraken te maken over
verbeteringen en deze afspraken ook na te komen, heeft men meer
respect voor elkaars mening en er is meer onderling vertrouwen’. De
uitvoerder: ‘de eigenaar heeft af en toe nog steeds de neiging het
werk niet los te willen laten, toch gaat het steeds beter omdat zijn
vertrouwen is gegroeid.’ De eigenaar stelt: ‘er is een zelfcorrigerend
team ontstaan dat elkaar scherp houdt en behoedt voor de oude
valkuilen. Door de betere werkverdeling hoef ik bovendien minder
uren te draaien.’
47

3.4 Casus 'Invloed op de informatievoorziening'
3.4.1 Beschrijving van de organisatie
Het bedrijf in deze casus is een all-round ontwikkelend bouwbedrijf
met 138 medewerkers. Het personeelsbestand bestaat voor de helft
uit UTA- en voor de helft uit CAO-personeel (timmerlieden,
betonwerkers, sjouwers). Het bedrijf richt zich op nieuwbouw in zowel
de woning- als utiliteitssector en groot onderhoud / renovatie. Net als
vele andere bouwbedrijven bevindt het bedrijf zich in een markt
waar sterke prijsdruk geldt, waar kwaliteit zeer belangrijk is’, de
regelgeving steeds toeneemt en werknemers in toenemende mate
werkdruk en stress ervaren. Dit is tevens de aanleiding geweest om
deel te nemen aan het door ‘Werkgoed’ geïnitieerde project
‘Anders organiseren’.
Net zoals bij vele andere organisaties wordt gelijktijdig aan
verschillende projecten gewerkt. Projecten die, nadat ze van
aanbesteding naar opdracht zijn overgegaan, onder de
eindverantwoordelijkheid van de projectleider vallen. Bij eigen
ontwikkelingsprojecten en bij in een bouwteam samenwerkende
bedrijven wordt de projectleider al eerder eindverantwoordelijk. Om
deze verantwoordelijkheid waar te maken heeft de projectleider
onder andere invloed op het inkoopproces. Elk werk heeft een eigen
werkvoorbereider die veel van zijn/haar tijd doorbrengt op het
hoofdkantoor maar de laatste jaren ook steeds meer de bouwplaats
bezoekt. De werkvoorbereiders vallen direct onder de
verantwoordelijkheid van een projectleider maar vallen tevens
onder het hoofd bedrijfsbureau. Hierbij is sprake van een 'matrix'georganiseerd
bedrijf. De werkvoorbereiders zijn vaak in het begin
van een project fulltime bij dit ene project betrokken en worden
naar verloop van tijd ook aan andere projecten gekoppeld.
3.4.2 Problemen & knelpunten
Op basis van de uitwerking van de quickscan (interviews) heeft een
aantal oriënterende gesprekken plaatsgevonden met directieleden,
bedrijfsleiders en projectleiders. De input voor deze gesprekken
waren de volgende geconstateerde problemen:
er zijn teveel faalkosten, veroorzaakt door dubbel werk (de
werkvoorbereider besteedt noodgedwongen veel, plusminus
48

60%, van zijn tijd aan controleren en corrigeren van afspraken),
herstelwerk, etc.;
tevens zijn de personele kosten per project te hoog, waardoor
het gevaar bestaat dat het bedrijf zichzelf uit de markt prijst;
op alle afdelingen wordt werkdruk ervaren, zie figuur 3.10, in het
bijzonder op het bedrijfsbureau (werkvoorbereiders), bij de
projectleiders en in de uitvoering (uitvoerders en
bouwplaatsmedewerkers);
A = Bedrijfsbureau D = FA/PA
B = Uitvoerders E = Projectleiding
C = Bouwplaatsmedewerkers
Figuur 3.10: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf
(bepaald m.b.v. de quickscan Werkdruk). De liggende
staafdiagrammen geven aan dat bij alle afdelingen er
enige kans bestaat op het ontstaan van klachten
voortkomend uit werkdruk.
Tijdens deze gesprekken is gekeken naar de organisatie van de
projectvoorbereiding en –ontwikkeling in relatie tot de faalkosten, de
doorlooptijd en de werkdruk. Tevens zijn condities / uitgangspunten
besproken voor het inrichten van zelfsturende teams op de
bouwplaats. Tenslotte kwam de vraag naar voren of zelfsturende
teams de richting is die de organisatie moet opgaan en zo ja, wat
dan een verstandige aanpak zou zijn. Naar aanleiding van de
gesprekken is besloten de werkdruk en het ontstaan van faalkosten
op werkvoorbereiding, uitvoering en projectleiding aan te pakken.
49

3.4.3 Analyse van de problemen, knelpunten en oorzaken
Veel van de problemen (werkdruk en faalkosten) van projectleider,
uitvoerder en werkvoorbereider worden toegeschreven aan
gebrekkige informatievoorziening vanuit en de slechte
communicatie met de architect. Bij slechte informatievoorziening
wordt gedacht aan:
tijdigheid stukken;
kwaliteit stukken: foutloosheid, leesbaarheid, lay-out (data,
nummering etc.);
compleetheid stukken;
veel gefaseerde wijzigingen (gefaseerd commentaar op
tekeningen).
Bij slechte communicatie wordt gedacht aan:
slecht wederzijds begrip;
organisatie, geen verantwoordelijkheid nemen;
onduidelijke afspraken;
slechte informatie overdracht van aannemer naar architect in
voortraject (bouwmethode ed.).
Het gevolg van beide is dat veel inspanning moet worden verricht
om de goede informatie te verkrijgen, foutieve informatie te
corrigeren of achtergebleven informatie te achterhalen. Deze
inspanningen leiden onder tijdsdruk tot een toegenomen gevoel van
werkdruk. Daarnaast betekenen veel van deze inspanningen dubbel
werk. Als de informatie in één keer goed verkregen zou worden,
waren deze inspanningen niet nodig. In dit verband spreken we over
faalkosten!
Kernoorzaak van de hier beschreven situatie schuilt in het feit dat het
onderhavige bedrijf geen directe invloed heeft op het verkrijgen van
de informatie (lees werktekeningen). Het bedrijf is namelijk
afhankelijk van de architect of het door de architect ingehuurde
tekenbureau. Het bedrijf oefent wel indirecte invloed uit door
bijvoorbeeld het opstellen van een informatiebehoeftenschema. Dit
is een planningsschema dat exact aangeeft op welke momenten
welke informatie verkregen moet worden. Helaas biedt dit geen
garantie dat ook volgens dit schema door de architect gewerkt
wordt. Ook blijkt uit ervaring dat het onder druk zetten van de
architect of klagen bij de opdrachtgever alleen maar
sfeerverziekend werkt waardoor de samenwerking tussen de
architect en het aannemend bedrijf alleen maar slechter wordt. De
praktijk leert dat dit probleem niet opgelost kan worden door veel in
gesprek te zijn. Een aantal gevoelsmatig botsende belangen lijkt de
50

kloof tussen architect en aannemende partij hierbij extra te
versterken:
tijd (limieten, afspraken nakomen, ontwerp nog niet klaar in
werktekeningen fase, voortraject nog niet afgerond);
esthetisch versus pragmatisch (specifiek op kosten, kosten -
kwaliteit);
verantwoordelijkheid / waar liggen verantwoordelijkheden (wie
verant-woordelijk voor overeenstemming tussen ontwerp en
constructie, constructie niet altijd in overeenstemming met
ontwerp).
3.4.4 Aanpak
Zoeken naar maatregelen
Om de in paragraaf twee genoemde problemen aan te scherpen,
oplossingen te genereren en te komen tot een actieplan is er een
werkgroep opgericht. In deze werkgroep zaten twee bedrijfsleiders
(Nieuwbouw en Onderhoud), het hoofd bedrijfsbureau, drie
werkvoorbereiders, directeur vastgoedontwikkeling en een adviseur
van de ST-Groep.
Nadat de probleemstelling verder was aangescherpt, zie vorige
paragraaf, is in de werkgroep ook een aantal toetscriteria opgesteld
waaraan mogelijke oplossingsrichtingen zouden moeten voldoen.
Hierbij is gekeken vanuit het standpunt van de opdrachtgever, de
architect en de aannemer, zie tabel. 3.2.
51

Tabel 3.2: Prestatie-eisen per betrokken hoofdpartij.
Opdrachtgever Architect Aannemer
Hoog rendement /
budget beheersing
52
Imago (auteur
ontwerp)
Lage kosten
(terugdringen
faalkosten)
Kwaliteit/Flexibiliteit Hoog rendement Kwaliteit in product
en proces
Doorlooptijd Geen overschrijding
uren
Plezier in werk Design management
(relatie kostenkwaliteit)
Lage werkdruk /
frustraties
Kwaliteit van de
arbeid + goede
werksfeer
Back to core business Back to core business Flexibiliteit
Imago Imago
Sturing/invloed Maken wat bedacht
is (kritisch op details)
Nadat de prestatie-eisen, waaraan mogelijke oplossingen moeten
voldoen, in kaart zijn gebracht, is er gediscussieerd over mogelijke
oplossingsrichtingen.
Uit de discussieronde kwamen drie structurele oplossingsrichtingen
naar voren:
1. het optimaliseren van de bouwteam methode;
2. het maken van werktekeningen onder regie van de uitvoerende
partij, dus de aannemer (zie figuur 3.11);
3. en het bij inkoop tevens secundaire consequenties meewegen
en afprijzen, hierbij denkend aan extra coördinatie en tekenwerk.
NB
Toelichting op de laatste oplossingsrichting: Het is interessant om bij
inkoop secundaire consequenties mee te wegen en af te prijzen,
hierbij denkend aan extra coördinatie- en tekenwerk. Deze oplossing
is in feite reactief. Waar het werkelijk om gaat is dat
inkoopbeslissingen in een bouwteam in een vroeger stadium vast
komen te liggen en daarna niet ongestraft meer kunnen worden
veranderd. Een belangrijke oorzaak van de problemen ligt dus ook
intern bij de inkoop- beslissingen. Door deze niet inhoudelijk af te

wegen ontstaat extra werkdruk voor het bedrijfsbureau. Voorwaarde
voor het goed implementeren van deze oplossingsrichting is het
goed functioneren van het bouwteam (oplossingsrichting 1)
Ontwerp
Ontwerp
Architect
Maken werktekeningen
Maken werktekeningen
Aannemer
Uitvoering
Uitvoering
Figuur 3.11: Het 'verplaatsen' van de processtap 'maken
werktekeningen' van de architect naar de aannemer.
Omdat er enige verdeeldheid binnen de werkgroep aanwezig was
over de keuze tussen oplossingsrichting 1 en 2, is besloten om een
soort benchmarkonderzoek te doen naar de ervaringen van andere
aannemers, architecten en opdrachtgevers met het maken van
werktekeningen onder eigen regie en het werken in
bouwteamverband.
Benchmarkonderzoek
In totaal zijn er tien andere partijen geïnterviewd en gevraagd naar
hun ervaringen, zie bijlage 5. Uit het benchmarkonderzoek kan een
aantal voorzichtige conclusies getrokken worden (zie prestatie-eisen
eerder in de tekst) ten aanzien van 'werktekeningen onder regie van
de aannemer':
zelf de regie voeren over het verkrijgen van werktekeningen
(lees: zelf werktekeningen maken of zelf het tekenbureau
aansturen) lijkt een positief effect te hebben op de beleving van
de medewerkers. Aannemers geven aan dat het prettiger werkt,
het handiger is en dat er met meer plezier en op tijd gewerkt
wordt. Ook geven de partijen aan dat de kwaliteit van de
53

stukken is verbeterd. Daarnaast wordt echter ook aangegeven
dat het rendement niet direct gestegen is of dat dit nauwelijks
meetbaar is;
de opdrachtgevers blijken ook positieve ervaringen te hebben
met de regievoering over de werktekeningen bij de aannemer.
Het werd door één opdrachtgever omschreven als een win-win
situatie voor zowel klant als aannemer als opdrachtgever. Tevens
blijkt uit de mondelinge toelichting van de interviewers dat
opdrachtgevers in de nabije toekomst een tendens zien in het
weer terugbrengen van de werktekeningen bij de aannemer.
Hiermee wordt het onderbrengen van de werktekeningen bij de
aannemende partij ook een commercieel belangrijke afweging;
tenslotte blijken de geïnterviewde architectenbureaus doorgaans
minder enthousiast te zijn. De meeste geven aan dat het ten
koste van hun rendement gaat. Ook spelen er zaken als
aantasting van eergevoelens. Daarnaast wordt door de
architecten aangegeven dat hun controle over een project
hierdoor afneemt.
Over de ervaringen van aannemers met het werken in bouwteams
kan het volgende worden gezegd:
Ondanks dat de partijen van begin af aan bij elkaar rond de tafel
zitten geeft een aantal aannemers aan dat het moeilijk blijft de
architect aan de planning te houden. De invloed blijft ook hier
beperkt tot het regelmatig bespreken van de planning en de
consequenties voorhouden, bijvoorbeeld; 'als…….dan'. Wel lijkt het
aanschuiven van de aannemende partij vanaf het allereerste begin
en 'de beheersing van het spel' door de
aannemervertegenwoordiger van groot belang te zijn voor het
verdere verloop van het traject. Het probleem in het onderhavige
bedrijf is dat de projectleider die voor deze taak naar voren wordt
geschoven, aanvankelijk weinig tijd had. Juist in die cruciale
beginfase van een bouwteamtraject heeft een projectleider vaak te
maken met de afronding van een ander project waar hij op dat
moment niet gemist kan worden. Hiermee ontstaat een vicieuze
cirkel waaruit ontkomen een lastige opgave is.
Conclusie
Op basis van het resultaat van het benchmarkonderzoek is in de
werkgroep besloten om werktekeningen, daar waar mogelijk, onder
eigen regie te laten maken.
Daarnaast is besloten om een bouwteamcoördinator (BTC) te
werven die juist in die cruciale beginfase van bouwteamprojecten
aanschuift in dit bouwteam. Tevens worden inkoopbeslissingen met
onderaannemers/leveranciers in een vroeg stadium in de
54

ouwteams genomen, zodat deze dan vast staan voor het gehele
project. Uitgangspunt hierbij is dat deze na overdracht naar
uitvoering niet meer worden gewijzigd.
3.4.5 Maatregelen
Werktekeningen onder eigen regie
Nadat besloten is om de werktekeningen, daar waar mogelijk, weer
onder eigen regie te (laten) maken is nog nagedacht over de
manier om dit concreet te organiseren.
In totaal werden vier mogelijke opties onderzocht. Bij twee van de
vier mogelijkheden zou het bedrijf zelf weer bouwkundig tekenaars
aannemen:
1. werktekeningen zelf te maken lokaal op elk werk;
2. werktekeningen zelf op het hoofdkantoor voor de
desbetreffende projecten.
Bij de andere twee opties is nagedacht over het in de arm nemen
van een relatief 'vaste' partner die voor het bedrijf de
werktekeningen voor verschillende projecten uitwerkt:
3. werktekeningen worden door een extern bureau, onder directe
regie van het bedrijf, op afstand gemaakt;
4. werktekeningen worden op kantoor door een 'gedetacheerde'
medewerker van het tekenbureau uitgewerkt.
Bij de beoordeling van deze varianten is gebruikt gemaakt van de
volgende criteria:
capaciteit; wat is de flexibiliteit bij 'overloop' en 'leegloop';
dynamiek van veranderende kennis (nieuwe systemen, steeds
moeilijkere details, etc.);
compatibiliteit van sofware (kwam als belangrijk aandachtspunt
uit de interviews naar voren);
mate van directe (bij)sturingsmogelijkheden.
Uit de gezamenlijke analyse is naar voren gekomen dat met name
variant 3 het beste scoort op bovenstaande criteria. Door het
uitbesteden aan een vaste partner heb je minder
flexibiliteitproblemen (die moeten worden opgevangen door het
extern bureau. Hiermee kun je dus rekening houden bij de selectie
van deze partner). Daarnaast blijkt dat de software tussen de
partijen niet altijd compatible is. Bij het maken van werktekeningen in
eigen beheer zul je een systeem (software) moeten kiezen. Een
systeem dat in samenwerking met andere partners weer problemen
55

kan geven. Een extern gespecialiseerd bureau zal over meerdere
systemen beschikken en deze problemen dus minder kennen. Verder
blijkt de laatste jaren dat de detaillering van werken steeds
complexer wordt. Dit zou zeer grote eisen stellen aan een
bouwkundig tekenaar binnen de eigen organisatie.
Een mogelijk probleem aan de gekozen variant is dat de tekenaar
wel weer op afstand werkt en de bijsturing dus weer via een aantal
schakels verloopt. Hoe dit verloopt moet zich in de praktijk uitwijzen.
Door het onderhavige bedrijf is reeds een werk uitgekozen waar men
praktijk-ervaring wil gaan opdoen met het maken van
werktekeningen onder eigen regie. Hierbij is reeds een aanzet
gedaan voor het implementatieplan.
Aanstellen en werken met een bouwteamcoördinator
Daarnaast is het bedrijf op zoek naar een bouwteamcoördinator die
een belangrijke rol in de opstartfase van bouwteams moet gaan
spelen. Om als aannemende partij goed te kunnen functioneren
binnen een bouwteam en meerwaarde voor zowel opdrachtgever
als aannemer te kunnen generen, is een specifieke persoon met
functieomschrijving noodzakelijk.
Een aantal vragen dat hierbij aan de orde komt:
wat is het profiel?
waarover dient rekenschap te worden afgelegd?
hoe omgaan met individuele voorkeur / projectleider?
hoe borgen van kennis / kennisuitwisseling?
wat zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden?
Input vanuit de brainstorm:
verantwoordelijkheid op vergelijkbaar niveau als bedrijfsleider,
geen lijnfunctionaris maar onderdeel van de matrix van het
bouwbedrijf, coördineert in de breedte waarbij de organiserende
component belangrijker is dan de inhoudelijk technische;
verantwoordelijk voor de ‘aannemers inbreng’ in het bouwteam;
mandaat binnen het bedrijf, draagvlak binnen het bedrijf voor
zijn inbreng;
referenties onderaannemers opvragen, deze mee laten denken
op basis van bewezen competentie.
Besloten wordt dat op basis van bovenstaande gegevens en
antwoorden op openstaande vragen een profielomschrijving wordt
opgesteld en een bouwteam- coördinator wordt geworven.
56

3.4.6 Resultaat op werkdruk en prestaties
Gezien de impact en de doorlooptijd van deze maatregelen is er op
dit moment nog geen te meten resultaat op het gebied van
werkdruk en prestaties. Echter, het benchmarkonderzoek (zie bijlage
5) geeft een indicatie van het te verwachten resultaat.
57

3.5 Casus 'De uitvoerders tegen het licht'
3.5.1 De organisatie
Het bedrijf in deze casus is een bestratingbedrijf uit het zuiden van
het land. Er zijn ongeveer 40 medewerkers werkzaam waarvan
plusminus 30 CAO-personeel en 10 UTA medewerkers.
3.5.2 Problemen & knelpunten
Aanleiding voor het management om deel te nemen aan het
project ‘Anders Organiseren’ is toenemende prijsdruk. Als gevolg van
de economische recessie merkt de organisatie dat de marktprijs
steeds verder onder druk staat. Om genoeg werk te genereren is de
organisatie genoodzaakt om te zakken met haar prijzen. Dit heeft
echter consequenties voor de winstgevendheid op de korte termijn
en de gezondheid van de organisatie op de langere termijn. Om de
winstmarge te behouden, moet de kostprijs van de werken omlaag,
zie figuur 3.12.
Figuur 3.12: Gevolgen van toenemende druk op prijsstelling op
winstmarge en kosten.
58
Prijs
Winstmarge
Begrote kosten
Toenemende druk
op prijsstelling
Winstmarge
Werkelijke kosten
=
Begrote kosten
Toenemende druk
op prijsstelling
Winstmarge
Werkelijke kosten
<
Begrote kosten
Verleden Heden Toekomst

Dit betekent dat op de werken sterker gestuurd zal moeten worden
op de balans tussen opbrengsten en kosten, meer vooruit moet
worden gekeken om ervoor te zorgen dat onnodige kosten
achterwege blijven en dat de medewerkers op de bouwplaats ook
meer betrokken moeten zijn bij de resultaten. Er zal dus meer
verwacht worden van de uitvoerders bij dit bedrijf. Ze moeten beter
gaan plannen en een accurate administratie gaan bijhouden. De
uitvoerders ervaren overigens weinig werkdruk, zie figuur 3.13.
A = uitvoerder B = grondwerker, opperman of stratenmaker C =
overig
Figuur 3.13: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf
(bepaald m.b.v. de Quickscan Werkdruk). De liggende
staafdiagrammen van het bovenste diagram geven aan
dat er momenteel binnen de organisatie weinig
werkdruk bestaat.
De uitdaging voor deze organisatie is dan ook ' betere prestaties met
behoud van de lage werkdruk bij de uitvoerders'.
3.5.3 Achtergrond, problemen & analyse
Elk van de vier uitvoerders krijgt voor de projecten die hij doet de
totale begroting mee. Hierbij is inzichtelijk wat aan kostprijs voor het
werk begroot is (de werkbegroting) en welke winstmarge is
berekend. Binnen dit budget heeft de uitvoerder van het
59

etreffende project zelf ruimte om personeel en/of materieel in te
zetten. Het enige dat vaststaat is de opleverdatum. In de praktijk
blijkt dat de (ruime) werkbegroting altijd volledig benut wordt. Het
bouwproject wordt nooit gerealiseerd voor een bedrag dat minder is
dan begroot. Deze situatie is lange tijd onbesproken gebleven
omdat de marges, ondanks de wat hogere kostprijs, behoorlijk zijn en
er voor het management geen reden is om kritisch naar de
werkwijze van de uitvoerders te kijken. Achteraf gezien blijkt veel
geld onnodig te zijn uitgegeven door inefficiënt plannen en werken.
Het management vindt dan ook dat dit beter moet.
De uitvoerders worden verder goed geïnformeerd. Om problemen
bij lopende projecten te bespreken en om van elkaar te leren is er
wekelijks een uitvoerdersvergadering. Daarnaast wordt men op de
hoogte gehouden van komende projecten. Dit in tegenstelling tot
de medewerkers op de bouwplaats. De in functie sterk gescheiden
uitvoerende medewerkers; grondbewerkers (veelal
onderaannemers), opperlieden en bestraters krijgen nauwelijks
informatie over wat er van hen verwacht wordt en wat de komende
dag / week op hen af komt. Mede hierdoor hebben de
bouwplaatsmedewerkers weinig beïnvloedings-mogelijkheden om
hun werk zelf bij te sturen (zie ook figuur 3.13). Daarnaast is er sprake
van veel wisselingen van bouwplaatsmedewerkers over
verschillende projecten. Sommige opperlieden geven aan dat het
lastig is om zich telkens aan te passen aan werkmethoden en -
tempo van de wisselende uitvoerders en bestraters waarmee wordt
samengewerkt. Deze personeelsplanning vindt centraal en op
aanvraag van uitvoerders plaats door de bedrijfsleider. Hierbij vindt
veel ad hoc bijsturing plaats, vanwege wisselende
capaciteitsvragen op de bouwprojecten (en gebrekkige planning
van de uitvoerders).
De vele wisselingen, in combinatie met weinig inzicht, overzicht
(gebrek aan informatie) en gebrek aan
beïnvloedingsmogelijkheden, zorgen voor veel verstoringen op de
bouwplaats. Een voorbeeld hiervan is dat de bestraters er te laat
achter komen dat er een put had moeten worden geplaatst en dat
ze, als gevolg hiervan, weer een aantal strekkende meters gelegde
straat eruit moeten trekken.
Tevens zorgt deze situatie ook voor 'apathische' medewerkers.
Mensen die doorgaans geen of weinig informatie hebben, niet
weten of ze goed gewerkt hebben en weinig
beïnvloedingsmogelijkheden hebben raken vervreemd van het
werk. De verstoringen moeten door de uitvoerder worden opgelost
60

waardoor deze weer geen tijd heeft om beter en verder vooruit te
kijken en zijn mensen goed te betrekken. Er is een vicieuze cirkel
ontstaan, zie figuur 3.14.
Uitvoerder moet
de ‘brandjes’
blussen
Medewerkers
kunnen en mogen
niet zelf
ingrijpen
Uitvoerder heeft
geen tijd om o m
informatie te te geven
en goed te te pplannen lannen
Figuur 3.14: De vicieuze cirkel van 'geen tijd' van de uitvoerder.
3.5.4 Maatregelen & aanpak
Medewerkers zijn
niet goed
geïnformeerd
Daardoor ontstaan
vele verstoringen
Voor het behalen van betere resultaten is het van belang dat de
uitvoerders op het gewenste niveau gaan presteren. Om de
uitvoerders op het gewenste niveau te krijgen en de vicieuze cirkel
te doorbreken zijn de volgende stappen voorgesteld:
1. Allereerst moet het management duidelijk in kaart brengen wat
het exact verwacht van een uitvoerder.
2. Als dit is gebeurd is het wenselijk om in samenspraak met de
verschillende uitvoerders te bepalen of zij voldoen aan dit
competentieprofiel en wat de eventuele ontwikkelingspunten
zijn.
3. Om ontwikkelingspunten in te vullen moet er vervolgens een
opleidingsplan worden opgesteld. Hierbij is het mogelijk om een
interne of een externe opleiding te volgen en om begeleiding 'on
the job' te krijgen.
61

Opleiding en begeleiding kunnen in deze situatie ervoor zorgen dat
de uitvoerder genoeg bagage krijgt om te kunnen omgaan met de
extra eisen die aan hem gesteld worden. Hierdoor kan het ontstaan
van werkdruk en stress worden voorkomen.
Naar aanleiding van de voorgestelde stappen heeft het
management een functieprofiel voor de uitvoerder uitgewerkt, zie
bijlage 6. In dit functieprofiel worden zes niveaus onderscheiden.
Niveau 1 heeft betrekking op een assistent-uitvoerder en niveau 6
geeft het profiel weer van een uitvoerder die geheel zelfstandig de
uit te voeren taken aanstuurt en ook financiële verantwoordelijkheid
draagt. Het minimale niveau dat het management nu stelt aan een
uitvoerder is niveau 4. Met de functieprofielen in de hand werden
gesprekken aangegaan met alle vier de uitvoerders. Voorafgaand
aan de gesprekken krijgen alle uitvoerders het functieprofiel met de
vraag zichzelf in te delen op één van de niveaus. Uit de gesprekken
blijkt dat twee van de vier uitvoerders (niveau 2) aangeven niet over
de gewenste aanleg en/of motivatie te beschikken om op te
klimmen naar niveau 4. De andere twee uitvoerders zitten op niveau
3 en geven aan wel door te willen groeien naar het gewenste
minimum niveau. Beide uitvoerders gaan met de bedrijfsleider naar
de opleiding 'De uitvoerder ontlast'. Eén van beide geeft al snel aan
niet de motivatie te hebben om toch door te groeien. De ander
krijgt intensieve 'on the job' begeleiding van de bedrijfsleider in
planning, vooruitkijken en het informeren en betrekken van zijn
mensen. Deze wordt hierbij op afstand begeleid door een adviseur
van de ST-Groep. Na een maand blijkt dat de uitvoerder steeds
vaker thuis blijft en niet de gevraagde kleine stapjes kan maken. Ook
hij kiest ervoor niet langer uitvoerder te zijn en wordt weer assistent
uitvoerder. Uiteindelijk neemt het management, ook in het kader
van de recessie, een nieuwe uitvoerder aan op het gewenste
niveau. De prognose is dat meerdere nieuwe uitvoerders zullen
worden geworven.
3.5.5 Resultaat
Op het moment dat het resultaat wordt opgemaakt, heeft de
organisatie één nieuwe uitvoerder aangenomen. Van de andere
vier uitvoerders zijn er twee definitief teruggezet in functie. De
andere twee uitvoerders doen alleen nog makkelijke en kleine
werken, zij hebben echter veel minder bevoegdheden en taken dan
voorheen. Zowel de nieuwe als de ‘teruggezette uitvoerders’ (de vier
voormalige uitvoerders) hebben de tweede meting Quickscan
62

Werkdruk ingevuld, zie figuur 3.15. Uit de scores blijkt dat beide, oud
en nieuw geen werkdruk ervaren. De nieuwe uitvoerder ervaart
enorme invloed op de werkprocessen. De directie geeft daarbij aan
dat deze uitvoerder ook goed overweg kan met de bevoegdheden
en vrijheden, die het bedrijf haar uitvoerders geeft. De oude
uitvoerders scoren ‘lichte klachten’ op het item ‘invloed op de
werkprocessen’. Dit kan uiteraard verklaard worden door het feit dat
veel van hun bevoegdheden én verantwoordelijkheden weer zijn
weggenomen. Er mag voorzichtig geconcludeerd worden dat door
het terugzetten van de uitvoerders, de werkdruk laag is gebleven.
Tijdens het traject was te merken dat sommige uitvoerders dreigden
uit te vallen. Uiteindelijk is dit voorkomen!
A = nieuwe uitvoerder B = teruggezette uitvoerder
Figuur 3.15: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’
van zowel de nieuwe uitvoerder als de teruggezette
uitvoerders m.b.v. de Quickscan Werkdruk.
63

3.6. Casus Meer procesgericht organiseren
3.6.1 De organisatie
Dit bedrijf is een woningbouwspecialist. De klanten zijn vooral
particulieren, woningbouwcoöperaties, en zorginstellingen.
Daarnaast doet het ook aan gebiedsontwikkeling in opdracht van of
in samenwerking met gemeenten. Het bedrijf heeft een omzet van
20 - 25 miljoen euro en telt tussen de 60 - 70 medewerkers.
3.6.2 Problemen & knelpunten
In de oorspronkelijke situatie was sprake van twee verschillende
afdelingen met twee verschillende culturen. Enerzijds had je een
afdeling engineering waar engineers zich uitsluitend bezig hielden
met voorbereiding, planning en inkoop. Anderzijds was er sprake van
een afdeling productie, waar uitvoerders zich uitsluitend
bezighielden met de uitvoering van projecten. De één doet taken
veelal vanuit kantoor en de ander zit op de bouwplaats. De
verantwoordelijkheid en de controle van het project zelf lag echter
bij de projectleiders. Deze stonden hiërarchisch boven beide
disciplines. Hoewel de bedoeling ooit was dat engineers direct
afstemden met uitvoerders en vice versa, bleek in de praktijk dat dit
altijd via de projectleider verliep. Naast de afstemming bleek in de
praktijk ook dat de projectleider alle denktaken had overgenomen.
Hij was dus supercontroleur, regelaar, brandjesblusser, jurist, inkoper
en administrateur. De functie van de uitvoerder was verworden tot
een zuivere doener zonder echte inspraak.
Het gevolg hiervan is dat er veel indirecte communicatie ontstond.
Engineers en uitvoerders spraken nooit direct met elkaar, maar altijd
via de projectleider. Dit had tot gevolg dat veel informatie niet echt
goed aankwam. Daarnaast leidde de afdelingencultuur veelal tot
optimalisatie van de eigen werkzaamheden maar niet tot
optimalisatie van het proces. Het gevolg van beide was dat de
uitvoerder vaak met incomplete of niet op de uitvoering
afgestemde informatie aan de slag moest. Dit leidde er weer toe dat
enerzijds extra werkdruk, zie figuur 3.16, en frustratie ontstond en
anderzijds extra faalkosten werden gemaakt. Het gevoel van
werkdruk werd nog eens extra gevoeld door een gebrek aan
invloed op de problematiek. De bevoegdheden om in te grijpen
zaten, zoals gezegd, bij de projectleider.
64

Figuur 3.16: Werkdrukgegevens binnen het onderhavige bedrijf
(bepaald m.b.v. de Quickscan Werkdruk). Het bovenste
diagram geeft aan dat bij de uitvoerders en de
'engineers' werkdruk wordt ervaren.
3.6.3 Achtergrond, problemen & analyse
De functionele splitsing van het proces in combinatie met het
ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld:
calculatie, enginering en de uitvoerder zijn ook direct
verantwoordelijk voor het overall resultaat op de bouwplaats en niet
alleen voor hun eigen bijdrage) leidt er uiteindelijk toe dat:
er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om
informatie te delen over de processtappen heen;
er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om
samen te werken en de wereld van elkaar te willen snappen over
de processtappen heen;
er geen prikkel is om de deadlines in het (voor)traject te halen;
er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven
en er een klimaat van wantrouwen ontstaat.
Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk
oftewel hogere faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op
de bouwplaats. Dit alles leidt uiteindelijk tot extra belasting van zowel
uitvoerder als engineer en het feit dat er een projectleider nodig is
om als 'scheidsrechter' beide belangen aan elkaar te verbinden.
3.6.4 Maatregelen & aanpak
Procesgericht organiseren
Om het bovengenoemde probleem op te lossen zijn in eerste
instantie alle processtappen beschreven die er genomen moeten
worden om te komen van projectontwikkeling tot aan de
65

daadwerkelijke realisatie. Vervolgens is gekeken op welke
processtappen de uitvoerder en op welke processtappen de
engineer inspraak of zelfs zeggenschap dienen te hebben. Zo bleek
bijvoorbeeld uit dat de engineer al eerder in het traject betrokken
dient te worden bij de calculatie en dat de uitvoerder inspraak dient
te hebben op de inkoop. Nadat alle taken en bevoegdheden goed
beschreven waren bleek ook dat als alle stappen (taken) eenmaal
op het juiste moment en in samenspraak genomen worden, er geen
projectleider meer nodig is. Om de samenwerking tussen de
uitvoerder en de engineer nog verder te versterken en te prikkelen, is
tevens gekeken hoe het procesgericht denken versterkt kan worden
door de overlegvormen binnen de organisatie en door beoordeling
en beloning.
Meer procesgerichte overlegmomenten
Om de cultuur van 'afschuiven' en 'praten over' om te buigen naar
een cultuur van 'samen leren' en 'praten met ' is nagedacht over de
invloed van overlegvormen op het procesgericht denken. Hoe de
cultuur wordt beïnvloed door onder andere overlegvormen is te
verklaren vanuit de theorie van het 'dynamisch arbeidsnetwerk'. "In
een dynamisch arbeidsnetwerk zullen de deelnemers met elkaar
interacteren en communiceren. In een dynamische arbeidsnetwerk
zal sprake zijn van interactie en communicatie over het te bereiken
gezamenlijk resultaat en de onderlinge samenwerking: er vindt
onderlinge afstemming plaats over wat, wanneer door wie gedaan
moet worden. Hierbij worden continu persoonlijke opvattingen
uitgewisseld. Er vindt een selectie van de boodschappen plaats, een
interpretatie van de boodschappen en er wordt een beeld
ontwikkeld ten aanzien van het te bereiken resultaat. Daarbij maken
mensen keuzes op grond van de verwachte gevolgen van de
mogelijke handelingen en de waardering ervan. Hierbij spelen
kennis, ervaring en belangen een belangrijke rol. Naarmate deze
waardering extern wordt bevestigd en erkend door de
uitwisselingspartners, ontstaan er routines en opvattingen. Eenmaal
ontwikkelde gedragspatronen zal men snel geneigd zijn te blijven
herhalen, doordat mensen een natuurlijke behoefte hebben aan
stabiliteit en voorspelbaarheid, vanwege het daaraan gekoppelde
veiligheidsgevoel. Daarnaast zullen door deze ontwikkelde
gedragspatronen en gewoontes verwachtingen en normen
ontstaan. Cultuur is daarmee mede een gestold product van de
historische interacties van mensen" (van Amelsvoort en
Metsemakers 5 , 2002). Concreet voor dit bedrijf betekent dit dat
5 Amelsvoort, P. van & Metsemakers, M. (2002) Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en
realiseren, Vlijmen.
66

procesgerichte overlegvormen meer dominant moeten worden
gesteld dan de overleggen van de afdeling, zie figuur 3.17.
van
naar
Uitvoerders
Cultuur: ‘buiten’
Cultuur: ‘procesgericht’
Engineers
Cultuur: ‘binnen’
Figuur 3.17: Invloed van overlegvormen op de cultuur van het
bedrijf.
Er is besloten om, in plaats van maandelijkse
uitvoeringsvergaderingen, eens per kwartaal gezamenlijk overleg te
houden met uitvoering, engineering en verkoop (ontwikkeling). In dit
overleg wordt, behalve de bedrijfsprestaties, ook één
projectevaluatie uitgebreid besproken.
Daarnaast is besloten om tijdens elk project drie soorten
projectevaluaties te houden met de op dat moment betrokken
partijen. In de eerste fase van projectontwikkeling na de
'Haalbaarheids'- en de 'Ontwikkelingsfase' is dit een evaluatie met de
afdeling verkoop, de engineer en de calculator. Na de fase van
'Toetsing' en 'Planning' is er een evaluatie met de afdeling verkoop,
de engineer / calculator en de uitvoerder. Tot slot vinden tijdens de
fasen van logistieke planning en bouwen maandelijkse evaluaties
plaats.
Tijdens deze evaluaties wordt gesproken over samenwerking tussen
de verschillende partijen en welk effect dit heeft op de
projectdoorlooptijd, de kwaliteit en de kosten. Op deze manier
ontstaat ruimte om tussentijds bij te sturen en te leren met elkaar.
67

Procesgericht beoordelen en belonen
Om de procesgerichte samenwerking verder te stimuleren is tevens
nagedacht hoe deze tot uiting zou kunnen komen in de beoordeling
en beloning van de uitvoerder, engineers en de calculator. Er is
besloten dat alle partijen op grond van het projectresultaat
eenzelfde beoordeling krijgen naar aanleiding van het
projectverloop. Als er nauwelijks rendement op het project is
behaald krijgen alle betrokkenen dezelfde minder goede
beoordeling. Deze beoordelingen op basis van de projecten worden
meegenomen in de functionerings- en beoordelingsgesprekken en
kunnen uiteindelijk van invloed zijn op de beloning (lees:
salarisverhoging en / of bonus).
3.6.5 Resultaat
Door deze wijze van organiseren wordt ervaren dat de
communicatie vele malen beter verloopt dan voor de
organisatiewijziging. Tevens blijkt uit de tweede meting dat ook de
werkdruk van de uitvoerders en de engineers gezamenlijk
substantieel is afgenomen. Tevens blijken nu al de algemene kosten
lager te zijn dan voorheen. Dit komt uiteraard door het wegvallen
van de projectleider. Ook lijkt het aantal herstelactiviteiten af te
nemen wat uiteraard ook de faalkosten vermindert.
Figuur 3.18: Tweede meting ‘werkdruk’ en ‘invloed werkprocessen’
van de engineers en de uitvoerders m.b.v. de
Quickscan Werkdruk.
68

3.7 Casus Samenwerkingsroutine op de bouwplaats
3.7.1 De organisatie
Dit bedrijf is een woningbouwspecialist. De klanten zijn vooral
particulieren, woningbouwcoöperaties en zorginstellingen.
Daarnaast doet het ook aan gebiedsontwikkeling in opdracht van of
in samenwerking met gemeenten. Het bedrijf heeft een omzet van
20 - 25 miljoen euro en telt tussen de 60 - 70 medewerkers.
3.7.2 Problemen & knelpunten
Zoals bij veel organisaties zag de personeelsbezetting van dit bedrijf
op een gemiddeld project eruit als een Gauss-curve, zie figuur 3.19.
Bij de start zijn er meestal maar enkele bouwplaatsmedewerkers
betrokken. Na enige tijd, als de bouw in volle gang is, is de bezetting
op een hoogtepunt en als de bouw bijna klaar is blijven er weer
maar een paar bouwplaatsmedewerkers over. Daarbij komt nog
eens dat een groot gedeelte van deze personeelsbezetting wordt
ingehuurd via onderaannemers.
Bezetting op een project
0
Figuur 3.19: De bezetting op een gemiddeld project.
Het eigen personeel, dat ongeveer bestaat uit 30 timmerlieden,
werd telkens verdeeld over de uitvoerders die elk hun eigen
projecten hebben. Het kwam dus vaak voor dat timmerlieden van
het ene naar het andere project werden gestuurd. Hierbij hadden
de uitvoerders een sturende rol. Dit betekent dat, als er op project X
een medewerker nodig was die geleverd moest worden vanuit
project
Y, door de uitvoerder van project Y werd bepaald welke
bouwplaatsmedewerker naar zijn collega werd gestuurd. Dit leverde
Tijd
69

in de praktijk een situatie op die in de eigen organisatie ‘het trekken
aan de beste mensen’ werd genoemd. In de regel werden juist de
minst capabele mensen het meest over de projecten verschoven.
3.7.3 Achtergrond, problemen & analyse
Deze continue verschuiving van mensen over projecten en dus over
uitvoerders heeft als voordeel dat je maximaal flexibel bent met de
inzet van je medewerkers over de werken. Dit is belangrijk vanwege
het projectmatige verloop met wisselende capaciteitbehoefte op
een project. Er zit echter ook een aantal nadelen aan:
ten eerste moet er telkens weer een nieuwe
samenwerkingsroutine ontstaan tussen de uitvoerder en de
mensen die op zijn werk actief zijn. Telkens moet er op een werk
weer worden afgetast hoe medewerkers hun werk doen maar
ook hoe een uitvoerder te werk gaat. Dit opbouwen van
samenwerkings-routine kost uiteraard tijd en het duurt vaak de
totale looptijd van een project voordat een uitvoerder en een
aantal van zijn aanblijvende medewerkers volledig op elkaar zijn
ingespeeld. Dit op elkaar zijn ingespeeld houdt concreet in dat
medewerkers ook taken als werkverdeling en kwaliteitscontrole
van de uitvoerder kunnen overnemen. Hiermee wordt de
uitvoerder uiteraard ontlast van al zijn operationele dagelijkse
activiteiten en kan hij dus zijn aandacht en energie richten op
andere zaken als vooruitkijken. Echter als het project afloopt en
hij zijn mensen niet meer aan het werk kan houden gaan deze
medewerkers naar andere projecten. De uitvoerder op het
aflopende project krijgt natuurlijk weer een nieuw project en dus
ook weer nieuwe mensen. Het opbouwen van
samenwerkingsroutine begint dus weer van voor af aan. Het
continu maximaal wisselen van mensen over projecten kost dus
enerzijds tijd. Anderzijds is er weinig rendement van deze
inspanning. Je zou dus kunnen spreken van verborgen faalkosten;
het tweede nadeel heeft te maken met de verantwoordelijkheid
voor de kennisontwikkeling, het vakmanschap van de
bouwplaatsmedewerkers. Bij een maximaal flexibele inzet van de
medewerkers over de bouwplaats is geen enkele uitvoerder
‘echt’ verantwoordelijk voor de dit aspect. Uitvoerders leverden
wel een bijdrage aan de beoordeling van de medewerkers die
het afgelopen jaar meer op hun projecten actief zijn geweest, er
was echter geen sprake van het volgen van de ontwikkeling van
de medewerker door dezelfde uitvoerder. (Het jaar daarop was
deze medewerker bijvoorbeeld meer werkzaam bij een andere
70

uitvoerder.) Bovendien werden juist de medewerkers die de
meeste aandacht en continuïteit nodig hadden, vaker over
projecten geschoven dan medewerkers die meer bekwaam
bleken. Dit alles heeft tot gevolg dat de medewerkers zich niet
maximaal ontwikkelen en dus ook niet de toegevoegde waarde
leveren die ze zouden kunnen leveren;
tot slot heeft de maximale roulatie als nadeel dat het ‘trekken’
aan mensen veel frustratie en energie kost. Het continu ‘vechten’
om goede mensen op de eigen projecten te krijgen is allerminst
leuk en kost onnodig tijd. Tijd die weer aan andere zaken
besteed had kunnen worden.
3.7.4 Maatregelen & aanpak
Bij het zoeken naar alternatieve vormen voor de capaciteitverdeling
over de projecten is er gezocht naar mogelijkheden waarbij de
bovenstaande nadelen worden verminderd. Tegelijkertijd is rekening
gehouden met de natuurlijke behoefte aan roulatieflexibiliteit die
voortkomt uit het projectmatige verloop. Er is met andere woorden
gezocht naar een zogenaamde ‘beheerste flexibiliteit’.
Uit verschillende discussies met het managementteam is uiteindelijk
een oplossing naar voren gekomen waarbij flexibele inzet van
mensen over projecten mogelijk blijft maar waarbij tegelijkertijd de
volgorde van de uitwisseling van mensen vooraf is vastgelegd.
Tevens zijn medewerkers verspreid en gekoppeld aan één van de
uitvoerders (zie figuur 3.20). Omdat de medewerkers vaak met z’n
tweeën een auto delen zijn de medewerkers als koppels aan een
uitvoerder verbonden en worden dus ook als koppel uitgeleend. Het
criterium voor het vormen van een koppel is eenvoudig; het koppel
moet tezamen zelfstandig kunnen werken. Dit betekent in de praktijk
dat een koppel bestaat uit een goede en een minder goede
medewerker. Dus als je mensen erbij vraagt krijg je per definitie een
goede en een minder goede. Tevens heeft dit het effect dat de
minder goede medewerker zich kan optrekken aan de goede
medewerker, waarmee hij een koppel vormt.
71

Figuur 3.20: Een vaste koppeling tussen uitvoerders en medewerkers.
Als aan het eind van een project nog maar twee mensen nodig zijn
en tegelijkertijd een ander project mensen nodig heeft, worden
medewerkers in volgorde van ‘G’ tot ‘A’ uitgeleend, zie figuur 3.21.
Figuur 3.21: Uitlenen geschiedt in vooraf gestelde volgorde.
72
Uitvoerder 1 Uitvoerder 2 Uitvoerder 3 Uitvoerder 4 Uitvoerder 5
Medewerker a Medewerker 2a Medewerker 3a Medewerker 4a Medewerker 5a
Medewerker b Medewerker 2b Medewerker 3b Medewerker 4b Medewerker 5b
Medewerker c Medewerker 2c Medewerker 3c Medewerker 4c Medewerker 5c
Medewerker d Medewerker 2d Medewerker 3d Medewerker 4d Medewerker 5d
Medewerker e Medewerker 2e Medewerker 3e Medewerker 4e Medewerker 5e
Medewerker f Medewerker 2f Medewerker 3f Medewerker 4f Medewerker 5f
Uitvoerder 1 Uitvoerder 2 Uitvoerder 3 Uitvoerder 4 Uitvoerder 5
Medewerker a Medewerker 2a Medewerker 3a Medewerker 4a Medewerker 5a
Medewerker b Medewerker 2b Medewerker 3b Medewerker 4b Medewerker 5b
Medewerker 2c Medewerker 3c Medewerker 4c Medewerker 5c
Medewerker 2d Medewerker 3d Medewerker 4d Medewerker 5d
Medewerker 2e Medewerker 3e Medewerker 4e
Medewerker 2f Medewerker 3f Medewerker 4f
Medewerker e
Medewerker f
Medewerker 5e
Medewerker 5f
Medewerker c
Medewerker d

Echter, als uitvoerder 1 weer een nieuwe project krijgt en hij weer
extra mensen nodig heeft krijgt hij eerst zijn eigen mensen terug in
volgorde van A tot G.
Met deze manier van capaciteitverdeling over de projecten hoeft er
niet meer getrokken te worden aan mensen omdat de volgorde van
uitlenen reeds vooraf is bepaald. De uitvoerder werkt gemiddeld
gezien meer met zijn ‘eigen mensen’ waardoor er een natuurlijke
samenwerkingsroutine ontstaat (met medewerker a en b het meest
en met medewerker e en f het minst). Hierdoor kan de uitvoerder in
de toekomst meer taken echt gaan delegeren. Tenslotte is er ook
besloten dat elke uitvoerder jaarlijks met zijn eigen mensen
functioneringsgesprekken voert. Hij zal daarvoor natuurlijk wel extra
informatie moeten vragen aan collega-uitvoerders waaraan hij
mensen heeft uitgeleend.
De uitvoerders hebben zelf mede bepaald welke koppels er
gevormd worden en hebben tevens inspraak gehad over de
verdeling van koppels over de uitvoerders.
3.7.5 Resultaat
Er wordt momenteel ervaring opgedaan met deze wijze van
organiseren. De resultaten van uit figuur 3.18 (dit is hetzelfde bedrijf)
kunnen dan ook nog niet aan de ervaringen met deze maatregel
worden toegeschreven. Wel kan worden gezegd dat de uitvoerders
zelf erg enthousiast zijn over de maatregel. Zij zijn eindelijk verlost van
het eeuwige getouwtrek om de beste mensen.
3.8 Casus Met elkaar in gesprek
3.8.1 De organisatie
Het onderhavige bedrijf is een zelfstandig bouw- en
ontwikkelingsbedrijf met projecten in heel Nederland en met enorme
ervaring op het gebied van ontwikkeling, utiliteitsbouw,
woningbouw, restauratie, renovatie en onderhoud. Het bedrijf is met
ca. 270 medewerkers in staat zeer grote, maar ook hele kleine
projecten te realiseren. Het bedrijf heeft een jaaromzet van ca. € 130
mln. (Dit is dezelfde organisatie als in casus 1, het betreft hier echter
de gehele organisatie. In casus 1 is er specifiek ingezoomd op een
project).
73

Net als bij vele andere bouwbedrijven komt in dit bouwbedrijf bij een
aanbesteding de prijs tot stand via een intensieve samenwerking
tussen de afdeling inkoop, de afdeling calculatie en de financiële
directie. Als het project aan het bedrijf wordt toegewezen gaan de
afdelingen inkoop, calculatie en bouwbureau aan de slag om de
bouwplanning, de -methodieken en de -begroting te maken. Alle
afdelingen staan onder supervisie van het hoofd voorbereiding.
Deze laatste stuurt daarbij ook nog een projectcoördinator aan die
de 'linking pin' moet vormen tussen opdrachtgevers, de afdelingen in
het voorbereidingstraject en uiteindelijk de uitvoering. De
projectcoördinator heeft geen directe bevoegdheden om het
voorbereidingsproces bij te sturen. De overdracht van de informatie
van de voorbereiding naar de uitvoering vindt plaats in
zogenaamde overdrachtsvergaderingen. Na de overdracht valt het
project onder de verantwoordelijkheid van de projectleider op de
bouwplaats. Afhankelijk van de grootte van het project stuurt deze
projectleider een hoofduitvoerder, uitvoerders en werkvoorbereiders
aan.
3.8.2 Problemen & knelpunten*
In de praktijk leidde deze manier van organiseren tot een aantal
problemen en knelpunten. Zo wilde de uitvoerder / projectleider
vaak een andere bouwmethode hanteren dan die bedacht was
door het bouwbureau. Dit bracht vaak meer kosten met zich mee
dan oorspronkelijk begroot en gaf het de mensen in de uitvoering
het gevoel extra werk te moeten oppakken. Een andere probleem
dat zich geregeld voordeed was dat informatie te laat en onvolledig
werd ontvangen in de uitvoering. Bij de uitvoering leefde dan ook
sterk het beeld dat men in het voorbereidingsproces vaak over de
deadlines heen ging.
* Er is geen brede meting van werkdruk in de gehele organisatie geweest.
74

Ongeacht welke inspanning was geleverd in het voortraject, er
leefde in de uitvoering telkens het gevoel dat in de voorbereiding de
verkeerde dingen werden gedaan. Omdat er na de overdracht
meestal weinig communicatie meer was tussen de voorbereiding en
de uitvoering groeide het gevoel van onbegrip en wederzijdse
vijandigheid, hetgeen de problemen alleen nog maar versterkte.
3.8.3 Achtergrond, problemen & analyse
Veel van de problemen kunnen verklaard worden door de
functionele splitsing.
De functionele splitsing van het proces in combinatie met het
ontbreken van echte collectieve verantwoordelijkheid (bijvoorbeeld:
inkoop, calculatie en bouwbureau zijn ook direct verantwoordelijk
voor het overall resultaat op de bouwplaats en niet alleen voor hun
eigen bijdrage) leidt er uiteindelijk toe dat:
er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om
informatie te delen over de processtappen heen;
er geen echte prikkel (behalve ieders eigen motivatie) is om
samen te werken en elkaars wereld te willen snappen over de
processtappen heen;
er geen prikkel is om de deadlines in het voortraject te halen;
er een klimaat ontstaat om elkaar de zwarte piet toe te schuiven
en er een klimaat van wantrouwen ontstaat.
Deze knelpunten leiden uiteindelijk tot dubbel werk, extra werk
oftewel faalkosten en tot het opvoeren van de tijdsdruk op de
bouwplaats. Beide leiden uiteindelijk tot extra belasting van de
uitvoerder en werkvoorbereider.
3.8.4 Maatregelen & aanpak
Omdat de organisatie direct het probleem van de communicatie
wilde aanpakken en niet de meer ingrijpende achterliggende
oorzaken middels structuurwijzingen wilde tackelen, is gekozen voor
een eigen aanpak. Omdat het probleem in de organisatie zich
vooral voordeed tussen de uitvoering (waar alles uiteindelijk bij
elkaar komt) en de rest van de organisatie is besloten werkgroepen
op te richten tussen uitvoering en inkoop, uitvoering en bouwbureau,
uitvoering en calculatie en tot slot uitvoering en projectontwikkeling.
In deze werkgroepen hebben steeds mensen van de
desbetreffende afdelingen bij elkaar gezeten. Na een
75

gemeenschappelijke aftrap op een zogenaamde kaderdag met al
het kaderpersoneel zijn de werkgroepen een aantal keren bijeen
gekomen. Onderwerp van gesprek was het verbeteren van de
communicatie en samenwerking tussen de twee disciplines. Na een
aantal bijeenkomsten van de werkgroepen heeft nog een kaderdag
plaatsgevonden waarop alle werkgroepen hun plannen ter
verbetering hebben gepresenteerd. Uit deze presentaties zijn
gezamenlijke afspraken naar voren gekomen. Veel van de
afspraken zijn concreet geformuleerd zoals: 'bij overdracht wordt het
contractschema zowel op papier als digitaal aan het
uitvoeringsteam versterkt' en 'de inkoop voorbereidingsactiviteiten
worden door de werkvoorbereiding gedaan'. De afspraken hebben
enerzijds betrekking op een betere wijze van informatie delen.
Anderzijds zijn afspraken gemaakt over invulling en planning van
overleg met de juiste mensen op de juiste momenten en wie waar
inspraak op moet hebben. Ongeveer een half jaar na de
oorspronkelijke start is geëvalueerd wat van de plannen terecht is
gekomen (zie Resultaat).
3.8.5 Resultaat
Het effect van de gemaakte afspraken is na drie maanden
geëvalueerd. Uit de evaluaties blijkt dat de communicatie en het
wederzijds begrip gegroeid is. Veel van de afspraken zijn
nagekomen en de samenwerking is volgens de betrokkenen
'merkbaar' beter geworden. Het bespreken van de achtergrond van
beslissingen zorgt voor draagvlak en acceptatie van beslissingen in
de uitvoering. Daarnaast lijkt, door de terugkoppeling van de
informatie aan de voorbereidende afdelingen, praktische informatie
uit de uitvoering ook meer te worden meegenomen in het
voorbereidingsproces. Over het algemeen lijkt er minder frustratie in
de organisatie aanwezig te zijn hetgeen de samenwerking ten
goede komt. En daarmee verlaging van werkdruk en vermindering
van faalkosten met zich mee brengt.
76

3.9 Casus Werken met taakplannen
3.9.1 De organisatie
De organisatie in deze casus is een middelgroot bouwbedrijf met ca.
40 medewerkers. Het bedrijf is werkzaam in alle sectoren van de
bouw, zowel in opdracht van derden als door middel van
projectontwikkeling in eigen beheer.
3.9.2 Problemen & knelpunten
Door toenemende prijsdruk wordt het voor dit bedrijf steeds meer
noodzakelijk om de faalkosten, de algemene kosten en de kosten
als gevolg van boetes bij veiligheidsovertredingen terug te dringen.
De faalkosten ontstaan vaak door onnodige fouten in de uitvoering
waardoor er veel bijsturing nodig is door de uitvoerder. Ook de
boetes als gevolg van veiligheidsovertredingen (bijvoorbeeld het
niet dragen van de helm op de bouwplaats) leveren onnodige
kosten op. In dit laatste geval is de uitvoerder vaak genoodzaakt tot
het controleren op naleving van de regels. Het bijsturen van het
proces en de noodzaak tot controle op het naleven van de regels
geeft een zwaardere belasting voor de uitvoerder waardoor hij
minder projecten tegelijkertijd kan aansturen. Dit heeft als
consequentie dat enerzijds de algemene kosten ook hoger
uitpakken als nodig. Anderzijds blijkt dat er meer werkdruk ervaren
wordt in de uitvoering (zie figuur 3.22).
77

A = directie B = inkoop/werkvoorbereiding/calculatie C = uitvoering
Figuur 3.22: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het
onderhavige bedrijf (bepaald met behulp van
Quickscan Werkdruk). Werkdruk blijkt met name bij de
uitvoerders en bouwplaatsmedewerkers voor te komen.
Ook wordt juist in deze categorie weinig invloed ervaren.
Om het tij te keren wil de directie de medewerkers meer betrekken
bij het werk. "Er moet weer een wij gevoel ontstaan", aldus een lid
van het managementteam. "Als de betrokkenheid groter is kunnen
veel fouten voorkomen worden en is minder aansturing nodig".
3.9.3 Achtergrond, problemen & analyse
De kern van de problemen en knelpunten ligt bij deze organisatie
besloten in de organisatie van de werkzaamheden op de
bouwplaats. De werkzaamheden die verricht moeten worden zoals
metselen, pleisteren, tegelzetten, stukadoren, etc. zijn niet alleen
losse taken, ze worden ook als losse werkzaamheden georganiseerd.
Dit houdt in dat elke opeenvolgende taak door andere
bouwplaatsmedewerkers of onderaannemers wordt opgepakt.
Hierbij zijn mensen telkens alleen voor hun eigen losse taak
verantwoordelijk en geven ze de verantwoordelijkheid letterlijk door,
zie figuur 3.23.
78

Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Figuur 3.23: De verantwoordelijkheid wordt van losse taak naar losse
taak doorgegeven.
Deze wijze van organiseren heeft een aantal belangrijke nadelen. In
de praktijk blijkt dat niemand (behalve de uitvoerder) zich echt
verantwoordelijk voelt voor het totale proces. De metselaar voelt
zich bijvoorbeeld alleen verantwoordelijk voor het metselen van de
muur. Hoe de tegelzetter vervolgens tegels zet op een 'niet rechte
muur' is zijn probleem. Bij het aanspreken van één van beide partijen
wordt vaak naar elkaar gewezen. Omdat de individuele
medewerkers geen inzicht en overzicht hebben over het totale of
substantieel deel van het proces, komen de problemen die als
gevolg van deze verstoringen optreden altijd voor rekening van de
uitvoerder. Ook ontstaan door het gebrek aan inzicht, overzicht en
beïnvloedingsmogelijkheden vele vragen die door de uitvoerder
opgelost moeten worden, zie figuur 3.24. Het gevolg is dat de
uitvoerder vooral is met zogenaamd brandjes blussen.
Uitvoerder
Figuur 3.24: De regellast van de uitvoerder is als gevolg van de 'losse
taken' organisatie behoorlijk groot.
Naast het brandjes blussen moet de uitvoerder ook vooruit kijken, de
administratie bijhouden, met onderaannemers overleggen, etc.,
waardoor de werkdruk toeneemt. Een andere belangrijk gevolg van
deze wijze van organiseren is dat medewerkers zich steeds minder
betrokken gaan voelen. Door het niet hebben van voldoende
informatie over het gehele bouwdeel of bouwwerk en een tekort
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
79

aan beïnvloedingsmogelijkheden ontstaat apathisch gedrag. De
metselaar die in zijn vrije tijd gehele verbouwingen kan organiseren
en uitvoeren, gaat bij zijn baas op het werk in de keet zitten als
bijvoorbeeld een profiel scheef staat. Een belangrijke constatering is
dan ook dat lage betrokkenheid in deze organisatie vooral
voortkomt uit de wijze van organiseren.
3.9.4 Maatregelen & aanpak
Om de uitvoerder meer te ontlasten en de bouwplaatsmedewerkers
meer betrokken te krijgen zijn de uitvoerders en de projectleider naar
de opleiding 'de uitvoerder ontlast' geweest (zie bijlage 2). Op basis
van de opgedane kennis en met begeleiding 'on the job' is één
uitvoerder op een groot werk gaan experimenteren met het werken
met taakplannen. Het werken met taakplannen houdt in dat
groepjes medewerkers verantwoordelijk worden voor een
gezamenlijke grotere klus. Zo'n klus kan bijvoorbeeld zijn afgeleid van
een fase in het bouwproces zoals fundering, ruwbouw, ruwe afbouw,
dak, gevel en fijne afbouw. Ook kan zo’n klus gebonden zijn aan
een bepaalde locatie zoals een bouwdeel of verdieping, zie figuur
3.25.
Figuur 3.25: Verschuiving van focus op losse taken naar focus op
meeromvattende groepstaken.
Verder omvat zo'n taakplan het werk voor meerdere dagen of zelfs
weken. Op het desbetreffende werk is de uitvoerder gaan
experimenteren met een groepje dat gezamenlijk het gehele dak
moest gaan plaatsen. Een klus voor enkele weken. Voordat het
groepje aan de slag ging heeft de uitvoerder de groep in de keet
80
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Losse
taak
Groepstaak Groepstaak
Losse
taak

geroepen en is de klus uitvoering doorgesproken. Hierbij werd niet
alleen de nodige informatie, zoals de werktekening, doorgenomen
en meegegeven. Ook werden met elkaar scenario's doorgesproken
over te verwachten problemen en de oplossingen daarvoor. Verder
werd er besproken hoe materiaal aangeleverd zou worden, hoe dit
kon worden afgeroepen en met welke vragen men naar de
uitvoerder moest komen. Heel belangrijk is dat medewerkers ook
wisten hoeveel tijd beschikbaar zou zijn voor de gehele klus en
wanneer alles klaar moest zijn. De detailplanning en organisatie
werd aan het groepje zelf overgelaten.
3.9.5 Resultaat
Door een grotere klus aan meerdere mensen te geven, komen
afstemming en organisatie om de losse taken aan elkaar te
verbinden op een lager niveau te liggen. Niet de uitvoerder zorgt
ervoor dat de losse taken goed op elkaar aansluiten en het 'proces'
soepel verloopt. De medewerkers die samen het taakplan hebben
geaccepteerd dragen en nemen de verantwoordelijkheid om de
taken goed op elkaar te laten aansluiten. Het effect is dat de
uitvoerder minder vragen krijgt en dus ontlast wordt, zie figuur 3.26.
Uitvoerder
Groepstaak Groepstaak
Figuur 3.26: De uitvoerder wordt ontlast doordat medewerkers zelf
een deel van het proces coördineren en afstemmen.
Daarbij lijken de mensen meer betrokken bij hun werk en voelen ze
zich verantwoordelijk om fouten te voorkomen. De uitvoerder heeft
aangegeven enthousiast te zijn over deze wijze van werken en wil dit
meer structureel oppakken op alle werken.
81

3.10 Casus De projectleider verantwoordelijk
3.10.1 De organisatie
Het bouwbedrijf in deze casus levert met haar vier
werkmaatschappijen een divers productiepakket. Tot haar
werkzaamheden behoren binnenstedelijke nieuwbouw, restauratie,
mutatieonderhoud, complexmatige renovatie, utiliteitsbouw en 24uurs
service dienst. Het aantal medewerkers bedraagt 153. Hiervan
zijn er 112 in de productie en 41 op uitvoerend en technisch
administratief gebied actief. Voor deze casusbeschrijving is slechts bij
één van de werkmaatschappijen een traject gedaan.
3.10.2 Problemen & knelpunten
De reden om aan het pilotproject deel te nemen is voor dit bedrijf
een organisatievraagstuk. Al jaren is het bedrijf op zoek naar de
beste manier om het proces te structureren. Hierbij is de organisatie
van het bedrijfsbureau, bestaande uit calculatie, werkvoorbereiding
en inkoop, een centraal vraagstuk. Enerzijds verricht dit
bedrijfsbureau ondersteunende activiteiten voor de eigen
werkmaatschappij. Anderzijds dient dit bedrijfsbureau ook
ondersteunende diensten te kunnen leveren voor andere
werkmaatschappijen, zie figuur 3.27.
82

Andere werkmaatschappij
Bedrijfsbureau Uitvoering
Eigen werkmaatschappij
Andere werkmaatschappij
Uitvoering
Uitvoering
Figuur 3.27: Het bedrijfsbureau verricht niet alleen ondersteunende
activiteiten voor de eigen werkmaatschappij maar ook
voor een aantal andere.
Hoewel de werkdruk laag is, zie figuur 3.23, speelt toch een aantal
frustraties in de samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de
projectleiders. Nadat door de overdracht van calculatie naar
werkvoorbereiding de projectleider verantwoordelijk is geworden,
verloopt de samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de
projectleider moeizaam. Zo klagen uitvoerders en projectleiders dat
er in de werkvoorbereiding te weinig praktische kennis aanwezig is
en vinden beide dat de werkvoorbereiding met de verkeerde
dingen bezig is. Ook nemen de uitvoerders en projectleiders steeds
vaker werkvoorbereidingstaken voor hun rekening. Dit komt de
'Algemene Kosten' niet ten goede. Naast deze problemen blijkt in de
praktijk dat ook de samenwerking tussen de calculatie en de
projectleiding beter kan. Vaak worden er bouwmethodes bij de
calculatie bedacht (op basis waarvan een prijs wordt berekend), die
later op de bouwplaats minder goed uitvoerbaar blijken te zijn.
Hierdoor heeft de begroting bij voorbaat al geen kans van slagen.
83

A = bedrijfsbureau B = projectleiding C = uitvoering (uitvoerders en
bouwplaatsmedewerkers)
Figuur 3.28: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het
onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. Quickscan
Werkdruk). Er wordt geen werkdruk ervaren
3.10.3 Achtergrond, problemen & analyse
Veel van de problematiek in de ketensamenwerking kan verklaard
worden aan de hand van de gekozen organisatiestructuur. Op het
moment dat de problematiek speelt is de dominante
organisatiegedachte functioneel. Dat wil zeggen dat de
samenwerking in de keten natuurlijk wel belangrijk is, maar dat
activiteiten dominant geclusterd zijn naar gelijksoortigheid
(functionele afdelingen) in plaats van naar proces. In dit laatste
geval worden met name activiteiten geclusterd die tezamen het
totale proces omvatten vanaf calculatie tot uitvoering, zie figuur 3.29
84

Calculatie
Calculatie
Inkoop
Inkoop
Werkvoorbereiding
Werkvoorbereiding
Uitvoering
Project 1
Project 2
Figuur 3.29: Een functioneel dominante organisatievorm versus een
procesgericht dominante organisatievorm
Het uitgangspunt voor een functionele organisatie is de gedachte
dat het clusteren van gelijksoortige activiteiten leidt tot meer
efficiency. Deze ontstaat doordat er meer routinematigheid
optreedt in één enkel functioneel cluster. In het onderhavige bedrijf
zijn de werkvoorbereiders bij elkaar op kantoor georganiseerd. Zij
gaan nooit naar de bouwplaats en moeten in principe dagelijks op
elk van de verschillende lopende projecten kunnen worden ingezet.
De consequentie hiervan is dat de ‘natuurlijke' nadruk op en
interesse in de functionele activiteit (werkvoorbereiding) groter is dan
die voor het proces (het bouwproject). Daarnaast zien de
werkvoorbereiders nauwelijks het directe resultaat van hun
werkzaamheden. Doordat ze fysiek op afstand van de bouwplaats
werken kunnen ze niet snel schakelen met de uitvoerder en blijft de
feedback op hun werkzaamheden ergens halverwege hangen. Het
effect hiervan is dat de werkvoorbereider geen broodnodige
praktische kennis opdoet, hetgeen de kwaliteit van zijn
werkzaamheden niet ten goede komt. Het tussentijds wisselen van
de werkvoorbereiders over de verschillende projecten versterkt de
bovengenoemde effecten nog eens. Een elkaar versterkende
samenwerking tussen de calculatieafdeling en de projectleider
wordt, naast de functioneel dominante organisatievorm, ook
bemoeilijkt door het feit dat slechts circa 10% van de gecalculeerde
Uitvoering
Project 1
Project 2
85

aanbestedingen een project wordt. Hierdoor is het erg moeilijk en
inefficiënt om bij elke calculatie een projectleider te betrekken. Bij
90% van de calculaties zou deze er dan voor niets bij betrokken
worden.
3.10.4 Maatregelen & aanpak
Om de samenwerking in de keten verder te optimaliseren is gezocht
naar een oplossing waarbij de 'centraal' ondersteunende functies
van calculatie, inkoop en werkvoorbereiding behouden blijfen en
tegelijkertijd de procesgedachte versterkt wordt. De volgende
maatregelen zijn genomen.
1. de projectleider wordt over het gehele project, van calculatie
tot uitvoering, verantwoordelijk, zie figuur 3.30;
Figuur 3.30: De projectleiders zijn verantwoordelijk over het gehele
project
2. de directe samenwerking tussen de werkvoorbereiding en de
uitvoering wordt verstevigd door de werkvoorbereider zo vaak
als nodig op de locatie van de bouwplaats te laten werken.
Daarnaast wordt wekelijks overleg gevoerd tussen de
uitvoerder, de projectleider en de werkvoorbereider over de
voortgang van het werk. Hierin moet gezamenlijk
verantwoording worden afgelegd voor de prestaties op het
project.
86
Calculatie
Projectleider
Inkoop
Werkvoorbereiding
Projectleider
Uitvoering
Project 1
Project 2

Ad 1
De organisatie heeft besloten de aanbestedingsmarkt anders te
gaan benaderen. Waar voorheen met hagel geschoten werd en
90% van de gecalculeerde projecten niet werden geacquireerd, is
nu besloten de raakkans te vergroten. De organisatie is ervan
overtuigd dat als ze een project echt willen binnenhalen dit ook lukt.
Doordat men nu op veel minder projecten een prijs uitbrengt is het
ook mogelijk de projectleider vanaf het begin verantwoordelijk te
maken. Hierdoor kan deze zijn kennis inbrengen in deze cruciale
fase. Dit komt de kwaliteit van de begroting ten goede.
Daarnaast heeft de projectleider het mandaat om het gehele
proces / de gehele keten in te richten zodat deze het meest soepel
verloopt. Er is sprake van 'bestuurlijke' procesintegratie.
Ad 2
Door de verschillende partijen tezamen verantwoording te laten
afleggen ontstaat communicatie met elkaar in plaats van over
elkaar. Door daarnaast de werkvoorbereider, daar waar mogelijk,
fysiek dicht bij de uitvoering te brengen ontstaat een situatie waarin
direct laagdrempelig contact mogelijk is. Het verwachte gevolg is
dat de informatie beter informatie gedeeld zal worden en dat de
werkvoorbereider zich meer met het project gaat identificeren. Dit
moet de samenwerking in de keten gaan verbeteren.
3.10.5 Resultaat
Op het moment dat dit rapport tot stand komt, is het onderhavige
bedrijf bezig met de implementatie van de maatregelen. Er zijn nog
geen resultaten bekend.
87

3.11 Casus Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces
3.11.1 De organisatie
Deze organisatie is een middelgroot bouwbedrijf. In totaal werken er
ruim 30 personen. De directeur/eigenaar is de vierde generatie in
het bedrijf. Het bedrijf bestaat uit 2 units: de bouwtak (5 uitvoerders
en 20 bouwvakkers) en Beheer, Service en Onderhoud (‘Kobus’). Het
bedrijf heeft ook een eigen werkplaats. Verder werken er een
bedrijfsleider, een medewerker Personeel & Organisatie & Kwaliteit
en drie werkvoorbereiders.
3.11.2 Problemen & knelpunten
Het bedrijf heeft als strategie om zich te profileren als een kwalitatief
hoogwaardig bouwbedrijf. Het is sterk in het combineren van nieuwe
en traditionele bouwtechnieken, zowel in renovatie als in
kleinschalige nieuwbouw. Als motto gebruiken ze daarvoor: ‘Stijlvol
Bouwkundig’. Om dit te kunnen realiseren is een grote mate van
betrokkenheid van alle medewerkers nodig. De directeur/eigenaar
ziet het als een overlevingsnoodzaak dat in de hele organisatie de
gedrevenheid aanwezig is om de door de klant gewenste hoge
kwaliteit te leveren. Al enige tijd is bij de leiding (MT-leden) een
proces op gang gebracht om deze strategie waar te maken en op
kantoor is daardoor de ambitie om ‘stijlvol bouwkundig’ te werken
gegroeid. Met name in de uitvoering wordt die gedrevenheid en die
mate van perfectionisme nog onvoldoende ervaren. De eigenaar
zou graag meer betrokkenheid van zijn medewerkers willen.
Daarnaast bestaat het idee dat het vakmanschap soms
onvoldoende is om de kwaliteit te kunnen halen die past bij ‘stijlvol
bouwkundig’. Het project Anders Organiseren zou in zijn ogen
kunnen bijdragen aan het lager in de organisatie leggen van de
verantwoordelijkheid (en dus meer betrokkenheid creëren) en het
begeleiden van vooral het middenkader bij het omgaan met de rol
van ‘spin in het web’ (vragen van medewerkers, staf, leveranciers,
MT, opdrachtgevers, etc). Tevens zou het een ondersteuning kunnen
zijn voor de reeds in gang gezette activiteiten om de ‘juiste man op
de juiste plaats’ te krijgen. Hiertoe wordt al gewerkt aan het
verbeteren van de functionerings- en beoordelingssystematiek.
88

3.11.3 Achtergrond, problemen & analyse
Op de achtergrond van het ervaren probleem speelt een aantal
factoren:
1. ‘Championsleague’ en ‘Eredivisie’ kunnen spelen
Het bedrijf heeft een goede naam en positie op de markt en met de
strategie om hoogwaardige kwaliteit te leveren zou deze positie
gecontinueerd moeten kunnen worden, ondanks de teruggevallen
economie van de laatste jaren. Dan moet ‘stijlvol bouwkundig’ wel
gerealiseerd worden met beheerste kosten. Sterker nog: niet in alle
gevallen zal het zo zijn dat de opdrachtgever de hoogst mogelijke
kwaliteit wil, maar soms is een ‘gemiddeld’ kwaliteitsniveau ook
voldoende. Juist door goed in staat te zijn de voor elke klant
optimale balans tussen kwaliteits- of afwerkingniveau enerzijds en
kosten anderzijds te realiseren verwacht het bedrijf succes te zullen
hebben. Zoals de directeur het verwoordt: "Het bedrijf wil graag
championsleague spelen, maar moet af en toe ook nog mee
kunnen voetballen op het niveau van de eredivisie".
Dat betekent echter dat veel meer dan nu het geval is de uitvoerder
en de medewerkers zich bewust moeten zijn van het gewenste
afwerkingniveau en de begrote kosten. Op dit moment is in de
uitvoering nauwelijks besef van kosten en wordt dus weinig direct
gestuurd op de uren.
Daar komt bij dat aan de kant van de architect steeds meer keuzes
over de uitvoering worden open gelaten en door het uitvoerende
bedrijf moeten worden ingevuld. Dat betekent een verzwaring van
de eisen die er aan het vakmanschap (kennis over bouwmethoden)
in de uitvoering gesteld worden.
2. Relatief veel onervaren bouwplaatsmedewerkers
Op de arbeidsmarkt hebben de ontwikkelingen van de afgelopen
jaren ervoor gezorgd dat het kennis- en ervaringsniveau van de
bouwplaatsmedewerkers relatief achtergebleven is. “Goed
personeel is schaars”. Enerzijds is dit het gevolg van de economische
groei van de afgelopen tien jaar en de daarmee samenhangende
hoge doorstroming van het personeel. Anderzijds is dit deels het
gevolg van het impopulaire imago van de bouw. Dit heeft er bij het
betreffende bedrijf toe geleid dat er een onbalans is ontstaan in het
ervaringsniveau: een klein aantal goede bouwplaatsmedewerkers
met veel ervaring en een groot aantal vrijwel geheel onervaren
medewerkers.
Daar komt bij dat (zoals gebruikelijk ) juist de onervaren medewerkers
vaak rouleren over verschillende bouwprojecten om de inzet zo
89

efficiënt mogelijk te plannen. Ze hebben daardoor weinig informatie
over het project hebben en voor de uitvoerder gaat veel tijd zitten in
het instrueren van deze medewerkers. Ook aan de kant van de
onderaannemers zijn steeds vaker onervaren medewerkers op het
project aanwezig. Hierdoor wordt de uitvoerder min of meer
gedwongen meer aandacht te besteden aan vaktechnische uitleg
dan gewenst is. Voor de onderaannemers zou hij dat eigenlijk al
helemaal niet moeten doen, maar het risico is dan dat er te veel
fout gaat, waardoor de uitvoerder evengoed in de problemen komt.
3. Traditionele arbeidsverdeling leidt tot afwachtende houding
Zoals bij zoveel bouwbedrijven is het gebruikelijk dat de uitvoerder
zorgt voor de coördinatie en de organisatie op de bouwplaats.
Bovendien is de uitvoerder verantwoordelijk voor het realiseren van
het plan en budget. De andere bouwplaatsmedewerkers worden
over het algemeen niet geïnformeerd over bijvoorbeeld de
geplande uren of de met onderaannemers gemaakte afspraken. Dit
leidt bij nog al wat bouwplaatsmedewerkers vervolgens weer tot
een afwachtende houding. Alles bij elkaar resulteren de genoemde
factoren in een toename van de druk op uitvoerders. De uitvoerders
zijn een groot deel van hun tijd bezig met het regelen van kleine
dingetjes, brandjes blussen en medewerkers of onderaannemers
instrueren. Daarmee houden zij weinig tijd over voor het structureren
van het werk en de planning en coördinatie op de langere tijd
termijn.
We kunnen de problemen en achterliggende oorzaken als volgt met
elkaar in verband brengen, zie figuur 3.31:
90

Kwaliteitseisen
Kwaliteitseisen
nemen nemen toe toe en en
worden worden gevarieergevarieerderder
Architect Architect laat
laat
meer meer open
open
Traditionele
Traditionele
organisatie
organisatie
Ontwikkelingen
Ontwikkelingen
arbeidsmarkt
arbeidsmarkt
Hogere Hogere eisen
eisen
aan aan vakmanschap
vakmanschap
en en resultaatgerichtresultaatgerichtheidheid
Hoge Hoge coördinatie
coördinatie
last
last
Medewerkers
Medewerkers
rouleren rouleren veel veel over
over
projecten
projecten
“Uitvoerder “Uitvoerder is is
toch toch verantwoordeverantwoordelijk”lijk”
Minder Minder vakkennis
vakkennis
Hogere Hogere druk druk op op
uitvoerder
uitvoerder
Weinig Weinig kennis
kennis
over over project
project
Geringe Geringe betrokkenbetrokkenheidheid
en en onzelfstanonzelfstandigedige
medewerkers
medewerkers
Figuur 3.31: Verband tussen achterliggende oorzaken en problemen.
4. Afstemming tussen kantoor en uitvoering loopt nog onvoldoende
gestroomlijnd.
In de beleving van beide partijen: de projectvoorbereiding en de
bouwmanager enerzijds (‘binnen’) en de uitvoering anderzijds
(‘buiten’) is sprake van een zekere kloof. Door de zwaardere eisen,
zoals onder punt 1 beschreven, is de noodzaak van een goede
afstemming toegenomen. Doordat er nogal eens dingen fout gaan
in die afstemming lijkt er een vicieuze cirkel, zie figuur 3.32, te
ontstaan waarbij ‘buiten’ een berustende houding ontwikkelt vanuit
het gevoel dat in de voorbereiding dingen niet goed bedacht
worden of niet realistische planningen worden gemaakt (De praktijk
is altijd anders dan vanachter het bureau bedacht wordt). Aan de
andere kant ontstaat op kantoor, bij de werkvoorbereiding en ook
bij het managementteam, de indruk dat ‘buiten’ te weinig wordt
meegedacht of te weinig gedreven is.
91

Figuur 3.32: Vicieuze cirkel tussen 'binnen' en 'buiten'.
Niet alleen in de afstemming van het operationele proces lijkt sprake
te zijn van een soort kloof tussen binnen en buiten. Die kloof betreft
de hele problematiek zoals die in deze paragraaf wordt geschetst.
Het management heeft het beeld dat bij de medewerkers in de
uitvoering de ambitie en betrokkenheid onvoldoende aansluiten bij
de ambitie ‘stijlvol bouwkundig’. Maar het risico is dat het
management steeds harder gaat trekken en in een zelfde
cirkelpatroon blijft zitten als in de figuur hiervoor is weergegeven. Er
ontstaat een paradox: de boodschap: “Jullie moeten meer
betrokken zijn” past in het patroon van ‘voorschrijven hoe het moet’
en staat in eerste instantie haaks op het gewenste effect. Om uit die
cirkel te geraken is gekozen voor een eerste stap waarin alle
medewerkers betrokken worden bij het formuleren van de gewenste
situatie (zie verder de maatregelen en aanpak in 3.11.4)
Tot slot volgen hier de resultaten van de uitgevoerde enquête die
ook laten zien dat er een verschil is in de beleving bij de
werkvoorbereiding en bij de uitvoerders. Tevens is te zien dat alleen
de uitvoerders problemen signaleren met de werkdruk.
92
Nog meer en en
nauwere
afspraken
Kans op
verstoringen
neemt toe
“Medewerkers
denken niet mee”
(en kunnen niet
meedenken)
Alle afspraken
worden op
kantoor op papier
gezet
Iedere afspraak
beperkt het overzicht
en handelings
-repertoire..

A = Uitvoerders D = Klussendienst
B = Bouwplaatsmedewerkers E = Overig
C = Werkvoorbereiding/Calculatie
Figuur 3.33: Gegevens over werkdruk en gevoel van invloed van het
onderhavige bedrijf (bepaald m.b.v. Quickscan
Werkdruk). Werkdruk blijkt met name bij de uitvoerders
voor te komen.
3.11.4 Maatregelen & aanpak
Er is in het voorjaar een quickscan gehouden, aangevuld met de
schriftelijke enquête. De hierboven beschreven probleemformulering
is hiervan het resultaat.
Vervolgens is een plan van aanpak opgesteld dat in hoofdlijnen
bestond uit de volgende elementen:
1. Een ronde tafelbijeenkomst (zie bijlage 7) met alle medewerkers
om betrokkenheid te bevorderen bij het streven naar ‘Stijlvol
Bouwkundig’ Werken;
2. In-company opleiding om alle uitvoerders instrumenten aan te
reiken gericht op het vergroten van de betrokkenheid van de
medewerkers;
3. In-company opleiding voor de uitvoerders en werkvoorbereiders
gericht op verbetering van de afstemming tussen voorbereiding
en uitvoering;
93

4. Daarnaast is ook gewerkt aan het aanscherpen van de
verwachtingen van de uitvoerders aan de hand van de
bestaande competentieprofielen. Men was bezig met het
verbeteren van de beoordelings - en functioneringsgesprekken.
Dat kon gebruikt worden om ook meer duidelijkheid te geven
over de verwachtingen en het functioneren van de individuele
uitvoerders.
Hieronder een stukje uit het verslag in het personeelsblad:
Tijdens de laatste personeelsvergadering op 7 juli jl. zijn we ingegaan
op de gezamenlijke ambitie. In vier groepen is gediscussieerd over
twee vragen. Het doel van deze werkvorm is om iedereen actief aan
de discussie te laten deelnemen, omdat de mening van alle
medewerkers belangrijk is. De bevindingen werden per groep op
een flipover gezet en toegelicht.
Vraag A: wat versta jij (vanuit jouw functie) onder stijlvol
bouwkundig? Het bleek dat alle vier de groepen veel
overeenkomsten hadden bij hun antwoorden. Veel gehoorde
termen zijn: afspraken nakomen m.b.t. kwaliteit en tijd, orde en
netheid, meedenken en betrokkenheid. Blijkbaar heeft iedereen
helder voor ogen waar we voor staan! Mooie woorden zijn een
goede eerste stap, maar nu is het de uitdaging om een product af te
leveren en samen te werken (zowel onderling als met leveranciers en
onderaannemers) op een ‘Stijlvol bouwkundige’ manier natuurlijk.
Vraag B: wanneer spreek je iemand aan op z’n functioneren? De
aanleiding voor deze vraag is dat het managementteam vindt dat
medewerkers in alle geledingen van de organisatie elkaar te weinig
aanspreken. Iets wat door niemand werd tegengesproken. Het doel
van iemand aanspreken is niet om diegene af te branden of
onderuit te halen, maar om er gezamenlijk van te leren, zodat er een
optimale samenwerking is en een optimale kwaliteit geleverd wordt.
De manier waarop dit gebeurt is daarom erg belangrijk. Aanspreken
kan trouwens ook betekenen dat er een compliment wordt
gegeven als iemand iets goed doet. Ook bij deze tweede vraag
kwamen uit de verschillende groepen vergelijkbare geluiden.
Iedereen is eensgezind over: te laat komen, geen goed werk
leveren, afspraken niet nakomen, onveilig werken etc.. Dat zijn zeker
zaken waarop je elkaar mag aanspreken. Ook geldt: nu dit met
elkaar is uitgesproken volgt er een weg van vallen en opstaan om
dit ook in de praktijk met elkaar te gaan brengen. Natuurlijk zal niet
94

alles meteen perfect gaan, maar als de intentie eenduidig is dan
vind je gezamenlijk altijd de beste oplossing.
Ad 2/3: De incompany-opleiding
Er zijn acht bijeenkomsten met een tussenperiode van steeds drie
weken georganiseerd, telkens van 17.00 uur tot 20.30 uur. In deze
bijeenkomsten werd een op maat gesneden opleiding verzorgd
voor de uitvoerders (eerste vier bijeenkomsten) en voor de
uitvoerders en werkvoorbereiders (tweede serie van vier
bijeenkomsten).
Het programma bestond globaal uit de volgende onderwerpen:
samenhang gedrag van medewerkers en manier van
organiseren; de kick off als middel om de betrokkenheid te
vergroten;
wat is stijlvol bouwkundig te werken: wat betekent dit voor de rol
van de uitvoerder qua resultaten, taken, gedrag
(competentieprofielen)? Invulling van het programma hangt af
van de input;
toepassen van het taakplan;
inzicht in vakmanschap: fleximatrix;
sturen op resultaten. Het gebruiken van een cockpit;
samenwerking tussen werkvoorbereiding en uitvoerders
verbeteren; sturen op projectresultaat;
feedback en aanspreken op gedrag;
uitloop en evaluatie.
3.11.5 Resultaat
Over de resultaten valt in dit stadium nog geen uitspraak te doen
aan gezien het traject nog doorloopt tot mei 2005
95

4 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN
In dit hoofdstuk wordt de balans opgemaakt. In de eerste paragraaf
van dit rapport werden de doelstellingen, zoals geformuleerd voor
de start van het pilotproject, beschreven. In de eerst drie
onderstaande paragrafen worden de resultaten ten aanzien van de
deze doelen toegelicht. Allereerst worden hieronder de doelen
nogmaals herhaald. Voor het ‘pilotproject’ zijn in beginsel de
volgende resultaatdoelstellingen geformuleerd:
1. in 10 bouwbedrijven is de werkdruk door het nemen van
maatregelen aantoonbaar met de helft verminderd en de
rendementen verhoogd (= aanvullende doelstelling);
2. de belemmerende en bevorderende factoren rond de
implementatie van werkdrukmaatregelen op bedrijfsniveau zijn
geanalyseerd op hun oorzakelijkheid, variërend van
werkplekniveau tot en met de gezagsverhoudingen op
aannemingsniveau en in de bouwprocesketen;
3. een systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor
werkdruk ontstaat, vanuit de pilot situaties de leerervaringen
beschrijft en een extrapolatie geeft naar andere situaties in
bouwbedrijven.
Tot slot wordt in laatste paragraaf een aantal aanbevelingen voor
de branche geformuleerd.
4.1 Oplosrichtingen en werkdrukvermindering /
Prestatieverbetering
De eerste oorspronkelijke doelstelling was door te nemen maatregelen de werkdruk
aantoonbaar met de helft te verminderen en de rendementen te verhogen
(aanvullende doelstelling). In deze paragraaf worden de resultaten nog eens op een
rij gezet, kort bediscussieerd en voorzien van een conclusie.
4.1.1 Casussen en oplossingsrichtingen op een rij
In het voorgaande hoofdstuk is de opgedane ervaring van elf
praktijkcasussen (van negen bouwbedrijven) uitgebreid beschreven.
In elk van de casussen, casus 10 uitgezonderd, was bij de start sprake
van werkdruk en tevens van lage rendementen. In elk van de
casussen zijn één of meerdere maatregelen genomen om de
organisatie te verbeteren. Hieronder volgt een kort overzicht van de
resultaten per casus.
97

Casus 1. informeren op de bouwplaats
In de eerste casus is gekeken hoe de uitvoerder de
bouwplaatsmedewerkers beter kan informeren om zijn eigen
taaklast daarmee te verkleinen. De tweede meting, die in deze
casus is gedaan bij de desbetreffende uitvoerder, laat zien dat de
uitvoerder inderdaad minder werkdruk zegt te hebben. (Over de
betrouwbaarheid van de metingen wordt in de subparagraaf nog
een extra alinea gewijd.) Ook tijdens het interview, dat door
communicatiebureau De Jong & Verder (zie bijlage 4) is uitgevoerd,
heeft de uitvoerder aangegeven positief te zijn over de maatregel
en haar effect. Tot slot heeft deze uitvoerder zijn ervaringen met de
dagelijkse kick-off en de effecten hiervan tijdens de opleiding 'De
uitvoerder ontlast' met enthousiasme toegelicht. Uit deze
verschillende informatiebronnen mag geconcludeerd worden dat
deze maatregel een gunstig effect heeft gehad op de
werkdrukbeleving.
Casus 2. Onevenredige werkverdeling tussen kantoor en werkplaats
In deze casus is gezocht naar mogelijkheden om de
werkvoorbereider in een timmerfabriek te ontlasten door een aantal
van zijn taken te delegeren naar het productiepersoneel. De
resultaten van de tweede meting met de Quickscan Werkdruk laten
een directe verbetering zien in de werkdrukbeleving van het
kantoorpersoneel (met name de werkvoorbereider). Ook tijdens het
interview van De Jong & Verder geeft de werkvoorbereider aan dat
zijn werkdruk behoorlijk is afgenomen. Op basis van het interview zou
geconcludeerd kunnen worden dat de maatregelen hier effect
hebben gehad.
Casus 3. Werkdruk in een familiebedrijf
In deze casus is door middel van gesprekken geprobeerd de
impasse waarin de eigenaar en twee van zijn directe medewerkers
verzeild waren geraakt, te doorbreken. Door de kleine omvang van
de organisatie en het geringe aantal mensen, waarop de
problematiek betrekking had, is geen Quickscan Werkdruk
afgenomen. Uit de persoonlijke gesprekken en uit het interview van
De Jong & Verder komen ook positieve effecten van de
interveniërende gesprekken naar voren. Aangezien deze resultaten
niet op papier staan is het niet verantwoord deze kwalitatieve
resultaten hier als onderbouwing op te voeren.
98

Casus 4. Invloed op de informatievoorziening
In deze casus is in een organisatie onderzocht hoe de werkdruk
verlaagd en het aantal verstoringen kon worden teruggedrongen
door onder andere meer invloed op de werktekeningen te krijgen.
Een van de concrete maatregelen was het weer onder eigen regie
brengen van het maken van de werktekeningen. Aangezien het
effect van deze maatregel pas te meten is na afloop van het gehele
ontwikkel- en bouwtraject is over het directe resultaat in dit stadium
nog weinig te zeggen. Wel kan op basis van het
'benchmarkonderzoek' (zie bijlage 5) voorzichtig worden
geconcludeerd dat deze maatregel bij gelijksoortige organisaties
een positief effect heeft op werkdrukbeleving.
Casus 5. De uitvoerders tegen het licht
In deze casus zijn de aanwezige competenties van de uitvoerders
kritisch vergeleken met de benodigde competenties. Samen met
de uitvoerders is bepaald of zij nog aan de eisen van de omgeving
en daardoor ook van de organisatie konden voldoen. Op basis
hiervan zijn de vier uitvoerders ingeschaald als assistent-uitvoerder
(zonder financiële gevolgen) en is een nieuwe uitvoerder
aangetrokken. De resultaten van de tweede meting geven aan dat
de werkdruk niet is verhoogd bij de uitvoerders die zijn teruggezet.
Conform de stelling ‘de nieuwe markteisen vragen om andere
competenties’ blijkt dat de nieuw aangenomen uitvoerder ook geen
werkdruk ervaart! Naast deze meting kan er 'feitelijk' worden
geconstateerd dat de oude uitvoerders worden ontlast doordat ze
een ander, minder eisend, takenpakket hebben gekregen. Op basis
van deze objectieve constatering en op basis van de tweede
meting is de conclusie gerechtvaardigd dat de werkdruk verlaagd is.
Casus 6. Meer procesgericht organiseren
In deze casus wordt geprobeerd middels organisatorische
maatregelen (andere structuur en systemen) de procesgedachte te
versterken en daarmee de verstoringen in de keten en frustratie en
werkdruk terug te dringen. De tweede meting geeft aan dat de
werkdruk duidelijk is afgenomen. Naast deze kwantitatieve metingen
geven de uitvoerders en engineers in dit bedrijf aan niet meer terug
te willen naar de oorspronkelijke situatie. Tot slot heeft deze
organisatie een prijs gekregen in het kader van de 'Europese week
voor veiligheid in de bouw' vanwege de werkdrukverlagende
maatregelen. Op basis van deze bevindingen is het reëel een
99

voorzichtige conclusie te trekken dat de maatregelen bijdragen aan
het verlagen van de werkdruk.
Casus 7. Samenwerkingsroutine op de bouwplaats
Deze casus speelt in dezelfde organisatie als de vorige casus. Echter,
de maatregelen zijn hier meer toegespitst op de organisatie van de
capaciteit op de bouwplaats. De maatregel beoogt het creëren
van vaste patronen in de personeelsuitwisseling over projecten.
Hiermee wordt meer rust en een grotere samenwerkingsroutine
bewerkstelligd. De maatregelen zijn ten tijde van de tweede meting
nog niet zo lang geleden ingevoerd. Het is dan ook niet
verantwoord hier enige conclusies aan te verbinden.Wat wel
vermeld kan worden is dat de uitvoerders naar eigen zeggen
enthousiast zijn over de maatregel.
Casus 8. Met elkaar in gesprek
Met de problematiek van de casus is de organisatie zelfstandig
zonder hulp van de ST-Groep aan de slag geweest. (De ST-Groep is
wel op projectniveau actief geweest. In samenspraak met de
organisatie is deze activiteit gestaakt om reden van mogelijke
interferentie tussen de acties op organisatieniveau en de lokale
projectgebonden acties. Wel is toegezegd de eigen maatregelen
op te nemen als casuïstiek. Hiervoor zijn echter geen
werkdrukmetingen uitgevoerd.) De maatregelen die de organisatie
genomen heeft om de 'ketenproblematiek' te verminderen komen
neer op het versterken van de communicatieve en sociale
vaardigheden. Uit een interne evaluatie komt naar voren dat de
medewerkers in de organisatie de maatregelen als positief
bestempelen en geven aan dat er minder frustratie in de
communicatie aanwezig is.
Gezien het feit dat hier geen meting is verricht en ook geen
bruikbare kwalitatieve gegevens voor handen zijn is het moeilijk een
conclusie te verbinden aan deze casus.
Casus 9. Werken met taakplannen
In één groter project binnen de organisatie van deze casus wordt
geëxperimenteerd met taakplannen. Door middel van het werken
met deze taakplannen wordt geprobeerd medewerkers meer
betrokken te maken bij het uitvoeringsproces waardoor de
verstoringen moeten afnemen en de uitvoerder ontlast wordt.
Aangezien dit traject nog loopt is geen tweede meting verricht. Wel
100

heeft er intern een tussentijdse evaluatie plaatsgevonden (zie bijlage
8). In deze evaluatie wordt aangegeven dat door de maatregelen
het aantal vragen en verstoringen is afgenomen bij de klussen waar
met taakplannen is gewerkt. Op basis van deze informatie mag
voorzichtig geconcludeerd worden dat de maatregel een gunstig
effect heeft.
Casus 10. De projectleider verantwoordelijk
Tijdens de Quickscan Werkdruk is vastgesteld dat deze organisatie
geen werkdruk probleem heeft. De maatregelen, die zijn
voorgesteld, beogen met name het verloop van de processen
verder te optimaliseren. De maatregelen in deze organisatie zijn er
op gericht de procesgedachte verder te versterken. Aangezien de
maatregelen momenteel worden ingevoerd is nog geen zinnige
conclusie te trekken over de effecten.
Casus 11. Betrokkenheid door invloed op het veranderingsproces
De maatregelen in deze laatste casus zijn gericht op het vergroten
van de betrokkenheid van de medewerkers bij zowel het
bouwproces als bij het veranderingstraject. Als onderdeel van de
maatregelen is een opleidingstraject opgezet. Aangezien dit traject
over een langere tijd is geprogrammeerd, is er op dit moment
moeilijk een uitspraak te doen over de effecten van deze
maatregelen.
Als de resultaten van de verschillende casussen op een rij worden
gezet kan de volgende balans worden opgemaakt:
Bij negen bedrijven zijn in het totaal elf projecten uitgevoerd ter
vermindering van werkdruk en ter verbetering van
organisatieprestaties. Van deze elf projecten
kan bij zes projecten de conclusie getrokken worden dat de
maatregelen effect hebben;
bij twee casussen is door gebrek aan kwalitatieve en
kwantitatieve meetgegevens geen zinnige conclusie te trekken;
en bij drie casussen is het nog te vroeg om een uitspraak te doen
over de effecten.
101

4.1.2 Betrouwbaarheid van de metingen
Bij een aantal casussen is (nog) geen (tweede) metingen verricht.
Daarnaast kunnen ook kritische kanttekeningen worden gemaakt bij
de kwantitatieve metingen die wel zijn verricht. Door de geringe
omvang van een aantal bedrijven was het helaas niet altijd mogelijk
om het minimale aantal van 8 respondenten per functiecategorie te
laten deelnemen aan de Quickscan Werkdruk. Door minder
respondenten op te voeren wordt het totale beeld per functiegroep
snel ingekleurd door extreme scores van een individu. Dit komt de
betrouwbaarheid van de metingen niet ten goede. Daarnaast
wordt de subjectieve beleving van werkdruk mede beïnvloed door
de fase waarin een bouwproject zich bevindt. Bij startende
projecten heerst er in mindere mate het gevoel van tijdsdruk dan bij
aflopende projecten. Deze schommelingen beïnvloeden uiteindelijk
ook de scores van de Quickscan Werkdruk. Hierdoor is een directe
koppeling tussen maatregelen en de verbeteringen op de
Quickscan Werkdrukscores niet altijd evident.
4.1.3 Conclusie met betrekking tot werkdrukverlaging
Op basis van dit overzicht en kanttekeningen ten aanzien van de
betrouwbaarheid kan niet geconcludeerd worden dat bij tien
bedrijven door het nemen van maatregelen de werkdruk met 50% is
verminderd en de bedrijfsprestaties zijn verbeterd. Wel kan worden
geconstateerd dat de signalen overwegend positief zijn en dat de
maatregelen bij een aantal casussen effect lijken te hebben.
4.2 Belemmerende en bevorderende factoren
Terugkijkend op de afgelopen twee jaar kan op dit moment een
aantal lessen worden getrokken met betrekking tot de
belemmerende en bevorderende factoren rond de implementatie
van werkdrukmaatregelen. Hieronder wordt een aantal belangrijke
belemmerende en bevorderende factoren besproken. Enerzijds
hebben deze betrekking op de implementatie van
werkdrukverlagende maatregelen. Anderzijds hebben we ook een
aantal belemmerende en bevorderende factoren geconstateerd
dat van invloed is om het thema ‘werkdruk’ op de agenda van
organisaties en hun management te krijgen.
102

4.2,1 Bevorderende factoren
Tijdens de pilot-periode van de afgelopen twee jaar hebben de
volgende aspecten stimulerend gewerkt om de werkdruk in
organisaties aan te pakken:
Noodzaak tot verandering
Bij veel organisaties, die bezocht zijn en al dan niet hebben
meegedaan aan de pilot, concludeert men dat er iets moet
gebeuren aan de huidige wijze van organiseren in de branche.
Bij veel organisaties bestaat een noodzaak om de
ondernemingsprestaties te verbeteren. ‘Werkdruk’ bleek
uitstekend te kunnen meeliften op de verbeteringsdrang vanuit
een kostenbesparend perspectief. Vooral het inzicht dat het mes
aan twee kanten kan snijden helpt: anders organiseren geeft
meer betrokkenheid en dat leidt enerzijds tot lagere werkdruk
van de risicogroepen en anderzijds tot betere procesbeheersing.
Recessie
De huidige economische recessie geeft een drang om de hand
op de knip te houden (zie belemmerende factoren). Ook (en
daardoor) biedt de recessie alle gelegenheid om aan de gang
te gaan met interne organisatorische aangelegenheden. Het is
nodig om met mensen in gesprek te gaan over de
mogelijkheden tot optimalisatie van de organisatie.
Thema betrokkenheid / motivatie
Veel organisaties worstelen met het vraagstuk van het motiveren
en aanzetten tot hogere betrokkenheid van de
bouwplaatsmedewerker. De verwachting daarbij is dat dit de
productiviteit ten goede komt. Het aanpakken van dit thema
leidt ook direct tot het ontlasten van de uitvoerder en is daarmee
een indirecte ingang om de werkdruk in de organisatie aan te
pakken.
103

4.2.2 Belemmerende factoren
De volgende factoren belemmeren de aanpak van werkdruk:
Werkdruk
Het feit dat het pilotproject moeizaam op gang kwam had alles
te maken met de negatieve associaties die het thema ‘werkdruk’
heeft. In de volksmond wordt er al snel gesproken van 'druk werk',
hetgeen niet wil zeggen dat er geen werkdruk is. In tijden van
recessie, zoals in de beginfase van het project, is praten over
werkdruk al helemaal niet voor de hand liggend. Dit alles wil nog
niet zeggen dat er dan ook geen probleem is met werkdruk.
Echter, het kennistekort over wat werkdruk precies inhoud
gecombineerd met de angst om een discussie te krijgen over de
hoeveelheid werk die er verricht moet worden, leidt, ons inziens,
tot weinig animo om direct iets aan de werkdruk- problematiek te
doen. Het daadwerkelijk aanpakken van de werkdruk in de
branche zou naar ons idee gebaat zijn met meer en ruimer
verspreidere kennis en inzicht over het begrip werkdruk en het
ontstaan daarvan.
Gespannen arbeidsverhoudingen binnen de organisatie
Binnen veel bouwbedrijven lijkt geen ‘common sense’ te bestaan
om met de medewerkers in gesprek te zijn over de onderneming,
haar resultaat en ieders bijdrage daaraan. Veelal voelen de
medewerkers op het uitvoerend niveau zich slecht geïnformeerd
en ervaren zij het management als achterdochtig, hetgeen
uitmondt in een ‘wij-zij’-cultuur. In gesprek komen over
verbetering binnen de organisatie begint daardoor veelal vanuit
een achterstandsituatie.
Weinig organisatiekennis en verandervermogen
Veel organisaties zijn de laatste jaren aan de slag geweest met
organisatievernieuwing en organisatieontwikkeling. Daarbij kan
gedacht worden aan het stroomlijnen van processen, maar ook
de ontwikkeling van Human Rescources Management. Er mag
geconstateerd worden dat in vergelijking tot andere branches
en sectoren de bouw op dit gebied achterloopt. De
leidinggevenden in de bouw lijken in de regel weinig geschoold
in organisatiekunde, personeelsbeleid en dergelijke. De ‘achterstand’
in kennis in combinatie met het direct daaraan verbonden
104

gebrek aan veranderingservaring werpt een drempel op om aan
de slag te gaan met de eigen organisatie(structuur) als het gaat
om thema’s als rendementsverhoging en werkdrukverlaging.
Verzelfstandiging van processtappen
Veel problemen omtrent werkdruk hebben te maken met de
opsplitsing van het primaire proces (zie hoofdstuk 2 en 3). Veel
van de oplossingsrichtingen zijn dan ook geënt op het
terugdringen van deze arbeidsdeling. Echter, de
verzelfstandiging van de opgesplitste processtappen in de
zogenaamde gespecialiseerde bedrijven (extern) en zelfstandige
business units (intern) maakt het lastiger om de kernoorzaak van
werkdruk weg te nemen. Het vergt vernuft en visie om over de
grenzen van de eigen organisatie te vernieuwen en te
verbeteren.
4.3 De oplossingsrichtingen aangescherpt
De derde doelstelling van het pilotproject betrof een
systeembeschrijving die voor 80% verklaart waardoor werkdruk
ontstaat, de beschrijving van leerervaringen en het extrapoleren
naar andere situaties in bouwbedrijven. Voor een uitgebreide
beschrijving van de kernoorzaken van werkdruk verwijzen wij hier
naar hoofdstuk 2.
Voor de geformuleerde probleemgebieden van hoofdstuk 2 is bij de
verschillende bedrijven (beschreven in hoofdstuk 3) gezocht naar
maatregelen. In de onderstaande tabel worden per
probleemgebied één of meerdere in de praktijk toegepaste
oplossingsrichtingen op een rij gezet.
Tabel 4.1: Overzicht van probleemgebieden en
oplossingsrichtingen
Probleemgebieden Oplossingsrichtingen
Suboptimalisatie; focus op
de delen in plaats van op
het geheel
Versterken procesgerichtheid door:
Integratie processtappen in functies;
Verantwoordelijkheid voor het
gehele proces te leggen bij één of
meerdere personen;
105

Cultuur van wantrouwen,
vechten & claimen
Nauwelijks invloed op
essentiële informatie
Lage betrokkenheid door
gebrek aan informeren,
gebrek aan invloed en
gebrek aan resultaatsturing
Uitvoerder is niet berekend
voor zijn taak
Gebrek aan
samenwerkingsroutine
106
Beoordelen en belonen op het
totaal resultaat in plaats van op de
individuele bijdrage.
Versterken procesgerichtheid door:
Integratie processtappen in functies;
Verantwoordelijkheid voor het
gehele proces te leggen bij één of
meerdere personen;
Beoordelen en belonen op het
totaal resultaat in plaats van op de
bijdrage.
Invloed op de informatievoorziening
vergroten door:
Als aannemer weer zelf de regie in
handen te nemen met betrekking tot
het maken van werktekeningen.
Werken met kernteams die
verantwoordelijk zijn over een
grotere klus (hierbij ook de
verantwoordelijkheid voor aansturing
onderaannemers);
Werken met taakplannen waarbij
met bouwplaatsmedewerkers samen
wordt vastgesteld welk resultaat er
binnen welke tijd en kosten worden
bereikt;
Werken met een kick-off waarbij
medewerkers dagelijks te horen
krijgen wat er van hen verwacht
wordt en welke kritische informatie
relevant is voor een relatief
onverstoord procesverloop.
Kritisch toetsen of uitvoerders nog
opgewassen zijn tegen de
toegenomen eisen op de
bouwplaats. Eventueel een nieuwe,
meer passende, functie aanbieden
of opleiden.
Zoeken naar een scherpere balans
tussen flexibiliteit en vaste groepen.
Uitgangsbeginsel 80% met dezelfde
mensen en 20% roulatie over andere
samenwerkingsverbanden.

De oplossingen die samen met de deelnemende organisaties zijn
bedacht zijn toegespitst op specifieke situaties van deze bedrijven.
Het is dan ook vaak niet mogelijk om de oplossing van het ene
bedrijf op de problemen van een andere organisatie te plakken. Om
de concrete oplossingen breed toepasbaar te maken moet er een
vertaling worden gemaakt van concrete oplossing naar
zogenaamde oplossingsrichtingen. Vanuit deze oplossingsrichtingen
is het aan organisaties zelf om de vertaalslag te maken naar een
eigen toepassing. De beschrijvingen van de casussen vormen hierbij
een aardig handvat.
De volgende oplossingsrichtingen zijn naar ons idee van belang bij
het terugdringen van werkdruk en het verhogen van rendementen:
1. De problemen vormen een integraal organisatievraagstuk;
2. Verschuiving van functiegericht denken en organiseren naar
ketengericht denken en organiseren;
3. Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt gevoeld;
4. Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste
samenwerkingsvormen;
5. Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige
leidinggevenden in vergelijking met werkelijk benodigde
competenties;
6. Mensen betrekken bij de organisatieverandering.
4.3.1 De problemen vormen een integraal organisatievraagstuk
Wellicht één van de belangrijkste conclusies van de pilot is het
inzicht, dat reeds theoretisch is onderbouwd in hoofdstuk 1 en 2. De
verschillende problemen die zich voordoen binnen een bouwbedrijf
moeten worden gezien als een integraal organisatievraagstuk.
Veelal heerst er binnen bouwbedrijven de opvatting dat het
probleem van faalkosten met een cursus faalkosten wordt opgelost
of dat een werkdrukprobleem met een cursus werkdruk wordt
opgelost, etc. Echter de verschillende problemen zijn vaak een
resultante van de huidige manier van organiseren tegen de
achtergrond van een veranderde omgeving. De problemen
erkennen als een integraal organisatievraagstuk is de eerste stap op
een weg die uiteindelijk zal leiden tot structurele verbetering.
107

4.3.2 Verschuiving van functiegericht denken en organiseren naar
ketengericht denken en organiseren.
Een belangrijke oplossingsrichting is de verschuiving van de
dominante opvatting dat efficiency wordt behaald in de
afzonderlijke functies naar de opvatting dat de efficiency wordt
bepaald in de keten. Alleen door ook in de wijze van organiseren
(lees hier: wijze van structuren en overleggen, de wijze van sturen op
het overall resultaat en de wijze van beoordelen en belonen) de
keten (alle processtappen samen) centraal te stellen, worden
mensen geprikkeld om verder te kijken dan hun eigen functie. Alleen
als de organisatie haar mensen weet te prikkelen om procesgericht
te denken en handelen zullen er minder verstoringen optreden en
zullen daarmee dus minder werkdruk en opbrengstverliezen
(=faalkosten) ontstaan.
4.3.3 Invloed daar organiseren waar ook de pijn wordt gevoeld
De werkdruk zal lager worden en het rendement hoger als de
invloed (regelcapaciteit) daar wordt neergelegd waar ook
daadwerkelijk het probleem wordt ervaren. Dit geldt voor zowel de
bouwplaatsmedewerker, die niet verder kan omdat er geen
materiaal is afgeroepen, als voor de uitvoerder die moet
samenwerken met onderaannemers waarvan de geschiedenis
reeds heeft uitgewezen dat het nooit tot een vruchtbare
samenwerking zal komen.
Het geldt ook voor de aannemer als geheel die geen invloed heeft
op het verkrijgen van informatie. In al deze gevallen moet er worden
gezocht naar mogelijkheden om wel directe invloed te hebben.
4.3.4 Aanbrengen balans tussen flexibiliteit en vaste
samenwerkingsvormen
Bij de derde belangrijke oplossingsrichting om de werkdruk te
verlagen en het rendement te verbeteren kan gedacht worden
aan het zoeken naar meer ‘stabiele’ samenwerkingsverbanden. Elk
wiel dat niet opnieuw hoeft te worden uitgevonden zorgt voor
minder extra werk. Dit wordt bevorderd door de mensen die met
elkaar leerervaringen hebben doorgemaakt ook bij een volgend
108

project weer te laten samenwerken. Dit geldt zowel voor
samenwerkingsverbanden in de voorbereiding (bijvoorbeeld tussen
calculatie, werkvoorbereiding, inkoop en uitvoering) als in de
uitvoering tussen bouwplaatsmedewerkers onderling of tussen de
uitvoerder en een aantal bouwplaatsmedewerkers. Natuurlijk
bestaat altijd noodzaak om met mensen te schuiven over de
projecten. Echter, door hier meer structuur en voorspelbaarheid in
aan te brengen wordt de kans vergroot dat ook de vruchten
worden geplukt van samenwerkingsroutine.
4.3.5 Kritisch toetsen aanwezige competenties huidige
leidinggevenden in vergelijking met werkelijk benodigde
competenties
Veel uitvoerders kunnen met de zwaardere eisen, die aan de
bouwbedrijven worden gesteld, minder goed te kunnen omgaan.
Een goede uitvoerder is niet meer de man die vakinhoudelijk goed
weet hoe een huis, straat of brug moet worden gebouwd. Hij is
iemand die daarnaast goed kan omgaan met de vele externe
partijen op de bouwplaats, verder vooruit plant, de
arbeidsorganisatie op de bouwplaats dusdanig managed dat
mensen niet gedemotiveerd raken en er een degelijke financiële
administratie op nahoudt. Om werkdruk en de daaruit volgende
stress- en burn-outgevallen terug te dringen is het van belang om
juist de uitvoerders hiervoor goed te equiperen. Een belangrijke
maatregel is dan ook de benodigde competenties in kaart te
brengen en met uitvoerders hierover in gesprek te treden.
4.3.6 Mensen betrekken bij de organisatieverandering
Teveel is de organisatieproblematiek (lees werkdruk en lage
rendementen) uitsluitend een managementaangelegenheid.
Illustratief hiervoor is de uitvoerder die als enige met ‘buikpijn’ naar
huis gaat, terwijl de medewerker als het ware fluitend zijn dagtaak
beëindigt , maar toch het onaangename gevoel heeft dat hem niks
wordt gevraagd. Om daadwerkelijk verandering aan te brengen in
deze situatie is het niet alleen gewenst maar een absolute ‘must’ om
medewerkers te gaan betrekken in het oplossen van de problemen.
Zowel in het werk zelf als bij het zoeken naar slimme manieren om
het werk te organiseren.
109

4.4 Aanbevelingen
Tot besluit doen we in deze paragraaf beleidsmatige aanbevelingen
voor de bedrijfstak, die gericht zijn op het verder terugdringen van
de problematiek van werkdruk bij de risicogroepen.
Aansluitend op wat in paragraaf 4.2. is gesteld over de
belemmerende en bevorderende factoren zijn we van mening dat
de belangrijkste beleidsmaatregelen gezocht moeten worden in het
verspreiden van kennis en inzicht in de branche. Het gaat dan met
name over kennis en inzicht over het begrip werkdruk en de relatie
met de wijze van organiseren enerzijds en ideeën over
mogelijkheden voor ‘anders organiseren’ anderzijds. De resultaten uit
dit pilot-project en de nog aanvullende resultaten, die uit de
bedrijfsscans zullen komen, bieden materiaal dat voor het
verspreiden van kennis en inzicht gebruikt kan worden.
Concreet denken we aan de volgende aanbevelingen:
1. Het voeren van een lange termijn voorlichtingscampagne
Het besluit binnen een bedrijf om iets aan de organisatie van het
werk te verbeteren of iets aan werkdruk te gaan doen wordt niet
van het ene op het andere moment genomen. Het is een proces
waarin de ‘tijd er rijp voor moet worden’. De noodzaak om in
beweging te komen moet groeien en voldoende gevoeld worden
en de juiste mensen binnen het bedrijf moeten op het goede
moment (vaak toevallig) enthousiasme ontwikkelen doordat ze
informatie krijgen en mogelijkheden gaan zien om dingen in
verandering te brengen. Zo’n proces is van buiten af nauwelijks te
beïnvloeden. Wel is het mogelijk om de kans te vergroten dat
beslissers in de bedrijven eens iets lezen of horen over ‘anders
organiseren’.
Een lange adem strategie lijkt de meeste kans te bieden. Te denken
valt aan:
verspreiden van de inzichten door laagdrempelige, regionale
presentaties;
doorgaan met publicaties in vaktijdschriften etc.
2. Het ontwikkelen en promoten van opleidingen op het gebied van
anders organiseren
Tijdens de convenantperiode is gebleken dat er in de bouw (door
bouwbedrijven) zeer veel geïnvesteerd wordt in opleidingen. Het
110

opleidingenaanbod voorziet in een veelvoud van thema’s als
bouwkunde, planning, administratie, management, etc. Uit de
gesprekken met deelnemende als geïnteresseerde organisaties,
bleek dat er relatief weinig kennis wordt aangeboden en aanwezig
is op het gebied van organisatieleer en veranderkunde.
Hier lijkt een taak weggelegd voor de instituten die nu al opleidingen
in de bouw verzorgen. Daarnaast kan het specifieke materiaal dat in
de pilot verzameld is worden gebruikt om een opleiding te
ontwikkelen op het gebied van organisatieverandering in de bouw
gericht op verbetering van productiviteit in samenhang met
vergroting van betrokkenheid en vermindering van
werkdrukproblemen. We denken hierbij aan:
een opleiding bedoeld voor (hoofd)uitvoerders en projectleiders
en hun direct leidinggevenden, zoals die al in eerste aanzet
ontwikkeld is in de pilot onder de titel ‘De uitvoerder ontlast’;
een opleiding ‘Leiden van veranderprocessen in de Bouw’,
veranderen naar een hoger rendement en lagere werkdruk
bestemd voor management en staffunctionarissen van
middelgrote en grote bouwbedrijven. De hoofdonderwerpen
hierin zijn:
• de samenhang tussen organisatie-inrichting en de problemen
in de organisatie en richtlijnen voor het anders inrichten;
• de eigen rol in het veranderingproces;
• het proces van veranderen, de diverse stappen en slaag-en
faalfactoren;
aansluitend en als onderdeel van de opleidingen kunnen
eenvoudige ondersteunende instrumenten worden ontwikkeld
voor toepassen van enkele van de beschreven maatregelen. Te
denken valt aan computerprogramma voor het maken van een
taakplan, maken van een cockpit voor projecten, het houden
van een kick-off.
3. Nader onderzoek naar de organisatie van het bouwproces
Tot slot kan een laatste aanbeveling zijn om nader onderzoek te
doen naar de voor-en nadelen van het opsplitsen (en eventueel
uitbesteden) van de werkzaamheden in het bouwproces. Zoals in de
conclusies van dit rapport is aangegeven is een van de
probleemoorzaken de vergaande opsplitsing van het bouwproces.
Uiteraard zijn er ook voordelen aan die opsplitsing verbonden. Nader
onderzoek zou gericht kunnen worden op een dieper inzicht in de
vraag: “wanneer en voor welke soort werkzaamheden zijn de
voordelen van procesintegratie groter dan de voordelen van
specialisatie en uitbesteding?”.
111

112

BIJLAGEN
Bijlage 1: Introductieconferentie ‘Anders Organiseren’
Programma 3 juni 2003
Ochtend
Opening: toelichting op programma
Manieren van organiseren: het effect van arbeidsdeling op
prestaties en op kwaliteit van de arbeid
Waarom veranderen: toenemende eisen vanuit de omgeving
leidt tot toenemende regelnoodzaak binnen bedrijven
Middag
Mogelijkheden voor het vergroten van de slagvaardigheid van
de organisatie
zoeken naar transparante organisatiestructuur;
vergroten van regelmogelijkheden
Gastspreker: dhr. H. Flipsen van Hydraudyne
Het project Anders Organiseren: vooruitblik
Programma 24 juni 2003
Op de tweede dag van de workshop wordt dieper ingegaan op de
thema’s en problemen waarmee de organisaties te maken hebben.
Hierbij is gezamenlijk nagedacht over mogelijke oplossingsrichtingen.
Tevens wordt besproken welke vervolgstappen mogelijk zijn voor
ieder bedrijf binnen het project ‘Anders Organiseren’.
Om de slaagkans te vergroten zijn voor de workshop van ieder
bouwbedrijf meerdere personen uitgenodigd.
113

Bijlage 2: Programma Opleiding ‘de uitvoerder ontlast’
Programma dag 1 ‘Door meer informeren minder bijsturen’
9.00 - 9.15 Opening & welkom
9.15 - 9.45 Introductie aan elkaar
9.45 - 10.15 Waarom de uitvoerder ontlasten?
Plenair gesprek
10.15 – 10.45 Willen mensen wel betrokken worden?
Opdracht: welke kenmerken in het werk vind ik
leuk
10.45- 11.00 Pauze
11.00 – 11.30 Bespreken opdracht plus uitleg over hoe gedrag
tot stand komt
11.30 – 12.30 Gezamenlijk gesprek ‘Hoe kunnen mensen
betrokken worden?’
Wat is een kick-off?
Welke thema’s zijn relevant om te bespreken
elke ochtend?
12.30 – 13.30 Lunch
13.30 – 14.00 Voorbereiden eigen kick-off
14.00 – 15.30 Oefenen met het voeren van een Kick-off
Iedereen presenteert
Hoe omgaan met weerstand?
Wat maakt kick-off een succes?
15.30 – 16.30 Overgaan tot actie in de praktijk
Wat gaat er voor zorgen dat je het morgen in de
praktijk toepast?
Wat houdt je tegen om het morgen in de praktijk
te brengen?
16.30 – 16.45 Evaluatie en einde
114

Programma dag 2 ‘Mensen mede eigenaar maken’
9.00 – 9.15 Opening & welkom
9.15 – 10.45 Uitwisselen van ervaringen (max-mix, daarna
plenair bespreken)
Wat ging goed?
Waar liep je tegen aan?
Wat zijn de effecten tot nu toe?
Waar heb je nog hulp bij nodig?
10.45 – 11.00 Pauze
11.00 – 12.30 Mensen betrekken bij het resultaat
Balletje, balletje
Gezamenlijk evalueren wat er gebeurde;
conclusies trekken
eisen aan prestatie-info
aan welke groep mensen koppel je terug?
Welke resultaten terugkoppelen
Wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden op de
bouwplaats?
- voorbeeld geven van prestatie-indicatoren per
resultaatgebied
- visualiseren van prestatie-indicatoren
Wijze van terugkoppeling
Hoe bespreken?
Pauze
12.30 – 13.30 Lunch
13.30 – 15.30 Medewerkers een week vooruit informeren; werken
met
Taakplannen.
Wat is een taakplan
Opdracht:
- Maak voor een groepje mensen, dat actief is op
jouw bouwplaats een taakplan
- Zorg dat alle informatie er zo nauwkeurig mogelijk
in verwerkt is
- Bespreken taakplannen
115

116
Opdracht:
- Wat zijn kunnen voor jouw en de organisatie de
voordelen zijn van werken met taakplannen?
- Wat zijn voor jouw de belemmeringen om ermee
te starten?
16.00 – 16.15 Evaluatie en einde

Waardering:
= gemiddelde waardering van de cursisten
Opleiding 1/Dag 1
inhoud
relevantie
werkwijze
inhoud
relevantie
werkwijze
Opmerkingen
Dag 1 - ochtend
uitstekend goed redelijk matig onvoldoende
Dag 1 - middag
‘Goede uitleg en betrokkenheid’
‘Praktijk is niet altijd als theorie’
‘Rollenspel niet geslaagd’
‘Rollenspel werkt goed’
‘Meer terugkoppelen naar praktijkvoorbeelden’
117

Opleiding 1/Dag 2
inhoud
relevantie
werkwijze
inhoud
relevantie
werkwijze
Opmerkingen
‘Het is een goed idee iedereen te laten presenteren; dit bevordert al
gelijk om ook in de bouwkeet toe te passen’
‘Gebruik Nederlandse woorden (geen Engels); dit is dan duidelijker’
‘In het werk toe te passen stukken blijven per persoon afhankelijk’
‘Alle informatie die we ontvangen is keer op keer te gebruiken’
‘Bij deze cursus is een goede basis gelegd om in de praktijk mee aan
de slag te gaan’
‘Leuke cursus, ga zo door’
‘Geeft een andere kijk o bepaalde dingen’
‘Meer praktijkvoorbeelden’
‘Niet alles was duidelijk voor mij’
118
Dag 2 - ochtend
uitstekend goed redelijk matig onvoldoende
Dag 2 - middag

Opleiding 2
Waardering:
= gemiddelde waardering van de cursisten
Opleiding 2 /Dag 1
inhoud
relevantie
werkwijze
inhoud
relevantie
werkwijze
Dag 1 - ochtend
uitstekend goed redelijk matig onvoldoende
Dag 1 - middag
Opmerkingen
‘Meer met vroegtijdige informatie werken: informatie naar huis sturen
als een soort ‘kick off’’
119

Opleiding 2 /Dag 2
inhoud
relevantie
werkwijze
inhoud
relevantie
werkwijze
Opmerkingen
‘Voor het geheel kan er waarschijnlijk meer nieuwe stof worden
ingebracht’
‘Positieve ervaring balletje/balletje spel’
120
Dag 2 - ochtend
uitstekend goed redelijk matig onvoldoende
Dag 2 - middag

Bijlage 3: Vragenlijst Quickscan Werkdruk
Functie:………………………………………………………………………..
Werkdruk
Is er genoeg tijd om het werk af te krijgen?
Heeft u teveel werk te doen?
Blijft er werk liggen?
Hoe vaak komt het voor dat er extra hard
gewerkt moet worden om iets af te krijgen?
Moet u erg snel werken?
Is er in uw directe omgeving sprake van
onderbezetting (te weinig mensen voor
het werk?)
Kunt u uw werk karakteriseren als een
‘gekkenhuis’?
Wordt u vaak gestoord in uw werk?
Invloed werkprocessen
nooit soms vaak altijd
Heeft u veel te zeggen over wat er gebeurt
op uw werkplek?
O O O O
Kunt u zelf de tijd van uw werkzaamheden
bepalen?
O O O O
Heeft u invloed op de planning van uw
werkzaamheden?
Kunt u deelnemen aan besluiten die
O O O O
uw werk raken?
O O O O
Ontplooiing
Vindt u uw werk interessant/leuk?
Kunt u in uw werk gebruik maken van uw
(vak- of school-)opleiding en ervaring?
Biedt het werk u afwisseling?
Voelt u zich gewaardeerd in het werk?
nooit soms vaak altijd
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit soms vaak altijd
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
121

Planning
Komt het voor dat de planning wordt
doorkruist door andere activiteiten?
Is het werk over de dag gelijk verdeeld?
Moet u zich haasten om de planning te
halen?
Gebeurt het dat u uw werk moet afbreken
om iets anders te gaan doen?
Is het werk over de week gelijk verdeeld?
Leidinggeven
Is er een goede communicatie tussen
direct leidinggevende en werkvloer?
Is er op het werk een goede taakverdeling?
Worden ideeën en wensen serieus
genomen?
Worden in het werk de procedures
nageleefd?
Geeft uw leidinggevende u hulpmiddelen
om zelf problemen op te lossen?
Tijdelijk personeel
Bent u veel tijd kwijt met het
inwerken van tijdelijk personeel?
Moet u het werk van tijdelijk personeel
telkens controleren?
Worden uitzendkrachten voor ‘vol’
meegeteld in de bezetting?
Maken uitzendkrachten of werknemers met
een tijdelijk contract meer fouten dan het
vaste personeel?
Hulpmiddelen en apparaten
Beschikt u over goede hulpmiddelen om
uw werk te doen?
Worden problemen bij de hulpmiddelen of
apparatuur snel verholpen?
Is de (interne of externe) technische dienst
snel aanwezig om storingen te verhelpen?
Is er aandacht voor preventief onderhoud?
Zijn nieuwe onderdelen of gereedschap
aanwezig?
122
nooit soms vaak altijd
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit soms vaak altijd
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
nooit soms vaak altijd
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
nooit soms vaak altijd
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O

Opleiding
Is er te weinig tijd voor opleidingen in het
bedrijf?
Wordt er bij veranderingen in het werk
aandacht besteed aan opleiding?
Bent u tevreden over de kwaliteit van
de opleidingen?
Wordt er bij de planning rekening gehouden
met afwezigheid door opleidingen?
Multi-inzetbaarheid en samenwerken
Wordt er van u verwacht dat u
multi-inzetbaar bent?
Is er sprake van competitie tussen
afdelingen of ploegen?
Worden werknemers of afdelingen
afgerekend op output/eindresultaat?
Wordt er van u verwacht dat u inspringt
als collega’s het tempo niet bijhouden?
Bent u in het werk, naast uitvoerende taken,
veel tijd kwijt met dingen regelen?
Kwaliteit
Komt het voor dat u niet voor honderd procent
tevreden bent over de kwaliteit van het
product?
Gebeurt het dat er fouten worden gemaakt
of afspraken niet worden nagekomen?
Ergert u zich wel eens aan slordigheden in
het afgeleverde werk?
Krijgt het werk wel eens minder aandacht
dan nodig is?
Gebeurt het dat klachten worden geuit (van
binnen of buiten het bedrijf) over de service?
nooit soms vaak altijd
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
nooit soms vaak altijd
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
nooit soms vaak altijd
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
O O O O
123

Bijlage 4: Interview met werkvoorbereider uit casus 2
Interview met de werkvoorbereider van en timmerfabriek (Casus 2)
Door DeJong & Verder (communicatieadviesbureau)
Interviewer: De werkvoorbereider van een timmerfabriek ervaart een
probleem in samenwerking tussen kantoor – productiehal. De ST-
Groep stelt dat er weinig verantwoordelijkheidsgevoel en weinig
zelfstandigheid is in de productiehal. Terwijl het kantoor een hoge
werkdruk had, waaronder u bijvoorbeeld. Er gingen enkele taken die
betrekking hadden op het regelen van het timmerwerk (zoals
planning, kwaliteitsaspect, onderhoud machines) naar de
productiehal. Ook is een werkoverleg ingevoerd. Door wat meer
invloed te krijgen op hun werk neemt het
verantwoordelijkheidsgevoel van de timmerlieden toe. De 3 meest
ervaren timmerlieden zijn hierbij aanspreekpunt geworden. Mes snijdt
aan 2 kanten: het kantoor wordt ontlast, heeft minder hoge
werkdruk en productiehal krijgt wat meer invloed waardoor meer
betrokkenheid ontstaat. Inmiddels zijn er 2 teammiddagen met alle
medewerkers geweest (omschrijving van de 2 middagen).In uw
eigen woorden: jullie zaten op kantoor met een veel te hoge
werkdruk. Daar was weinig aan te doen?
Werkvoorbereider: Daar was in principe weinig aan te doen.
Interviewer: Omdat er geen mensen bij konden komen?
Werkvoorbereider: Was een beetje ontwikkelingen van hier in het
bedrijf. We waren zeg maar overgenomen, onderdeel geworden
van de groep. De baas van deze vestiging was ernstig ziek
geworden, dus plotseling uitgevallen. Dus in principe kwam alles op
onze schouders.
Interviewer: Uw functie?
Werkvoorbereider: Was in principe werkplaatschef. Dus ik zat in de
productiehal. Door de plotselinge ziekte van de baas ben ik naar
binnen getrokken en heb zijn werk overgenomen. Daar ging heel
wat tijd inzitten. Vond ik niet zo’n probleem. Alleen, je krijgt daar
zoveel voor je kiezen. Mijn nieuwe werkgever vond dat te veel
worden. Die heeft gezegd: we gaan eens kijken wat we daaraan
kunnen doen. Zo is de ST-Groep in het spel gekomen.
124

Interviewer: Werkt het bedrijf nu binnen een groep omdat uw baas
ziek is geworden?
Werkvoorbereider: Nee, dat was al aan de gang voordat mijn baas
ziek werd.
Interviewer: Hij is ziek geworden toen alles al samen werkte.
Werkvoorbereider: De baas is nog gedeeltelijk eigenaar. Toen is hij
plotseling ziek geworden. Maar hij zou nog een aantal jaren
meedraaien en het geleidelijk aan overgeven. Alleen dat kon nu
niet. Op kantoor werken 4 mensen, op de werkvloer 12 mensen.
Interviewer: Dit is inclusief het nieuwe bedrijf erbij?
Werkvoorbereider: Nee. We blijven zelfstandig.
Interviewer: Jullie blijven met elkaar doorwerken zoals jullie dat
vroeger ook deden.
Werkvoorbereider: Ja.
Interviewer: Wat dat betreft is weinig veranderd?
Werkvoorbereider: Daar verandert helemaal niks in.
Interviewer: Heeft ST-Groep toen de bedrijfsscan bij jullie uitgevoerd
om de problemen boven water te krijgen?
Werkvoorbereider: ja.
Interviewer: Dus de werkgoed bedrijfsscan is bij jullie gebruikt. Zij zijn
daar de uitvoerder van. Wat waren suggesties van de ST-Groep?
Werkvoorbereider: Bijna alle taken lagen bij mij.
Interviewer: Want wie zaten er naast u op kantoor? Administratief?
Werkvoorbereider: Een secretaresse en een verkoopleider. Die
laatste is af en toe buiten de deur. Dan kwam er te veel op mijn
schouders te liggen. Dus ik had ook nog eens het onderhoud van de
machines, de aansturing, transporten en werkvoorbereiding. Op een
gegeven moment werkte ik 16-18 uur/dag.
125

Interviewer: Is niet de bedoeling toch?
Werkvoorbereider: Ik had er verder geen moeite mee.
Interviewer: Wel zwaar.
Werkvoorbereider: Ik had er wat minder moeite mee. Maar mijn
baas was toch bang dat als er met mij wat zou gebeuren, de zaak in
elkaar zou storten. Dat is niet de bedoeling. Ik ben nu 38 jaar.
Interviewer: Dus nog jong en vitaal. Dus niet omvallen vanwege
leeftijd. Maar toch, een werkdruk van 16 uur/dag is echt te hoog.
Werkvoorbereider: Hij wilde dat graag teruggedrongen zien.
Interviewer: Toen zijn ze gekomen. Eerst een inventarisatie gemaakt
met de bedrijfsscan. Hoe ging dat?
Werkvoorbereider: Wij hebben gesprekken gehad met hen. En we
hebben toen volgens mij lijsten in moeten vullen. Daar is uitgekomen
dat de werkdruk op kantoor – voornamelijk bij mij – dat dit verdeeld
moest worden. Dit is voornamelijk ondergebracht bij de jongens van
de werkvloer.
Interviewer: En dat zijn die meest ervaren timmerlieden?
Werkvoorbereider: Ook die moeten weer hun taken verdelen, ook
weer naar de rest toe. Dus niet dat zij dadelijk weer met te veel
taken zitten.
Interviewer: Die sturen ook een ploeg van mensen aan?
Werkvoorbereider: Die sturen met zijn drieën de rest aan. We hebben
daar in principe één verantwoordelijke. Maar het liefst hebben we –
waar ook de ST-Groep op doelt – van: het moet een team zijn, je
moet het met zijn allen doen. Dus het moet niet eentje zijn. En ze
moeten allemaal hun verantwoording hebben.
Interviewer: Want dat geeft ook meer betrokkenheid, zegt u.
Werkvoorbereider: Ja.
Interviewer: Is dat ook duidelijk te merken al?
126

Werkvoorbereider: Ja. Voor mij zeer zeker. Mijn werkdruk is vele
malen afgenomen. Ik werk nu gewoon als werkvoorbereider en nog
een aantal andere zaken. De rest van mijn taken zijn overgenomen
door de jongens.
Interviewer: Dus het ombouwen van de machines, het handen- en
voetenwerk dat ter plekke moet gebeuren. En het aansturen van de
jongens.
Werkvoorbereider: Dat is allemaal overgenomen.
Interviewer: Lijkt me hele verlichting van de taaklast.
Werkvoorbereider: Zeer zeker.
Interviewer: Voelen zij zich daardoor meer verantwoordelijk? Is
iedereen daardoor meer betrokken?
Werkvoorbereider: Meer betrokken ja.
Interviewer: Kan me voorstellen dat collega’s zeggen: nou is hij in
feite baas geworden, wat moet ik met hem, ik vond de oude situatie
leuker.
Werkvoorbereider: Ja, maar toen liep ik binnen. Toen was ik ook hun
baas in principe. En toen hadden ze het misschien nog zwaarder
dan nu ik hier zit.
Interviewer: Dan dat ze nu door hun collega’s worden aangestuurd.
Mooi zo. ik wil niet concluderen dat daardoor de kwaliteit van het
werk minder is geworden.
Werkvoorbereider: Nee.
Interviewer: U zat er misschien meer bovenop.
Werkvoorbereider: Ja. Ook daar zijn we mee bezig geweest. Dat we
die kwaliteitsnormen vele malen hoger willen hebben. En dat we
daar controles in willen terugzien en dat soort dingen. We zijn veel
gerichter gaan werken ook in alles.
Interviewer: Die controle ligt nu lager in de organisatie. Ze hebben nu
zelf ook veel meer verantwoordelijkheid voor die controle.
127

Werkvoorbereider: Ja. En ik heb een keer per week werkbespreking
met die drie. En een keer in de zes weken met de hele zaak.
Interviewer: Dat is het resultaat. En iedereen is opgelucht?
Werkvoorbereider: In principe wel. In het begin vonden sommigen
het wel lastig We hebben voornamelijk hele jonge jongens werken.
We hebben een vrij jonge ploeg. Dus die hebben dan zoiets van: het
lijken wel politie-agentjes hier en we hebben dit en zus en alles wordt
nu veranderd. Die indruk hebben ze toch wel sterk. Maar na lieverlee
hebben ze wel van: het heeft toch ook wel zijn voordelen.
Interviewer: Maar ze zijn toch erbij geweest op die middag dat het
met elkaar besproken is.
Werkvoorbereider: Ja. Maar dat merk ik vooral met jonge mensen,
die zeggen heel snel of ze reageren te laat. Dus dat ze na een week
of na een paar dagen weer anders reageren. Of anders tegen
dingen aankijken.
Interviewer: Dat ze tijdens zo’n bijeenkomst waarin iedereen kon
vertellen wat hem dwars zat.
Werkvoorbereider: Dat durven ze eigenlijk niet zo snel te vertellen.
Dat merk je heel snel bij die jonge mensen. Dat maken wij hier
dagelijks mee. Ik maak wel eens vaker mee dat iemand zegt: ik wil
wat dingen vertellen die me niet bevallen of wat dan ook.
Interviewer: Zijn ze bang voor ontslag?
Werkvoorbereider: Nee dat helemaal niet. Er is hier nog nooit eentje
weggegaan voor ontslag. Maar om te zeggen er gaat iets niet
goed of er gebeuren dingen die me niet bevallen,dat moet
veranderd worden, dat kan niet. Het alleen maar ja en amen
knikken en allemaal goed en we zijn het er allemaal mee eens. En
de volgende dag komen ze ineens met toch wel hele andere
verhalen. Dan is het of verkeerd begrepen. Of ze hebben
naderhand met elkaar overleg gehad.
Interviewer: Of even thuis besproken.
Werkvoorbereider: En die leggen het dan weer heel anders uit. daar
komen ze dan in principe heel verkeerd op terug. Als je dat dan
128

weer goed uitlegt dan begrijpen ze het eigenlijk toch wel weer.
Maar dat heeft even zijn tijd nodig.
Interviewer: Hoe lang geleden speelde dit allemaal? Wanneer zijn
die middagen geweest?
Werkvoorbereider: De laatste hebben we drie weken geleden
gehad.
Interviewer: Die 2 e middag is verder ingegaan op wat de
aanspreekpunten precies inhoudt?
Werkvoorbereider: Nee, dat is van ST-Groep. Dat is een paar
maanden terug alweer. Dit was die bespreking met de jongens zelf
allemaal
Interviewer: Dat doen jullie nu eens in de zes weken.
Werkvoorbereider: Ja.
Interviewer: Hebben de aanspreekpunten dagelijks werkoverleg?
Werkvoorbereider: Dat doen we eens in de week. En tussentijds, als
bepaalde werken besproken moeten worden of een streven om
bepaalde werken nog deze week af te ronden of wat dan ook.
Interviewer: Dat is overleg tussen kantoorproductiehal. Maar hoe zit
het in productiehal zelf, nu die drie aanspreekpunten. Hebben die
een dagelijks werkoverleg met hun team?
Werkvoorbereider: Die hebben een keer/week werkoverleg.
Interviewer: Is dat ook meteen toolboxmeeting. Jullie zitten met Arbo
enz. ook.
Werkvoorbereider: We spreken in principe alles. Niet alleen het werk,
maar ook veiligheid en alles.
Interviewer: Dus wat dat betreft is het hele complete bespreking elke
week.
Werkvoorbereider: Ja.
129

Interviewer: Was dat daarvoor ook?
Werkvoorbereider: Nee.
Interviewer: Dus door dat overleggen is bij jullie meer helderheid
gekomen, zoals; waar verantwoordelijkheden liggen, wat van
mensen verwacht wordt, wie wat doet. En waarom wie wat doet. Als
ik het zo mag zeggen.
Werkvoorbereider: Ja. Dat is zo.
Interviewer: U bent ontlast van het werk. Hebben die 3
aanspreekpunten daardoor nu meer werk gekregen?
Werkvoorbereider: Nee. Ik denk dat het allemaal wat rustiger is
geworden.
Interviewer: De onrust is eruit.
Werkvoorbereider: Dat ze weten wat de verdeling is en wat iedereen
zijn taken zijn. Daardoor is eigenlijk juist rust gecreëerd.
Interviewer: Dus de druk is van de ketel wat dat betreft.
Werkvoorbereider: Ja.
Interviewer: Want het zat onder spanning?
Werkvoorbereider: We zijn een heel hectisch bedrijf. Omdat wij heel
kort leveren. Ons werk is heel arbeidsintensief. Daardoor is er altijd
een vrij consequente druk. Die bepaalde druk houd je toch wel,
vooral deze tijd.
Interviewer: Maar dan moet je niet ook nog eens een onderlinge
spanning hebben.
Werkvoorbereider: Dan moet je ook die verhalen nog… en ook niet
dat ze niet weten waar ze aan toe zijn enz. dat ben je nu dus kwijt.
Interviewer: Dus u bent blij dat de bedrijfsscan van de ST-Groep?
Werkvoorbereider: Ja hoor.
Interviewer: Was die gratis?
130

Werkvoorbereider: Volgens mij wel. Ik durf het niet te zeggen. Want
hij is via mijn nieuwe werkgever zeg maar. Via hen is het gelopen
toen. Hij heeft het mij ter kennis gegeven en toen heeft hij gevraagd
of ik daar interesse in had. Ik heb gezegd: prima. laten we maar
doen. Kan nooit kwaad. En het is in principe goed uitgepakt.
Interviewer: Ik heb plaatje van wat heeft gespeeld, hoe is opgelost,
hoe jullie nu werken en ook dat overleg, structureel overleg. Een
keer/week het team zelf met de drie aanspreekpunten. Een
keer/week u met drie aanspreekpunten vast overleg. En een
keer/zes weken allemaal met elkaar overleg. Dus door die structuur
aan te brengen en regelmatig te overleggen. Dan zijn ook
problemen veel sneller aan te pakken en krijgen ze misschien ook
meer vertrouwen dat ze die dingen in de groep kunnen brengen?
Werkvoorbereider: Ja. Maar ze kunnen ook steeds meer zelf gaan
doen. Dus je valt steeds minder een ander lastig. Dus je krijgt veel
meer rust. Iedereen kan zich wat meer met zijn taken bemoeien en
zijn dingen die hij moet doen. Dus onderhoud (?) of wat dan ook. Bij
iedereen is nu bekend van dat moet ik doen en dat doet die. En ze
wijzen ook elkaars punten aan, daar streven we wel naar.
Interviewer: En die openheid is er ook? Dat vertrouwen onderling?
Werkvoorbereider: Ja. In het begin hebben ze daar moeite mee.
Interviewer: Maar langzamerhand merkt u dat het beter gaat?
Werkvoorbereider: Ja. Want ze hebben dan toch zoiets van: ik
verraad mijn collega, zeg maar. Maar ik druk ze juist op hun hart van:
als je je collega aanspreekt is het geen verraden meer. Dat doe je
alleen als je het tegen mij vertelt.
Interviewer: Die collega zit erbij, die kan zich verdedigen.
Werkvoorbereider: Als jij tegen je collega dat rechtstreeks zegt, dan
is er niks aan de hand. Dat is geen verraden. Dan wijs je hem
gewoon op de dingen die niet goed gaan. Of waar hij slordig in is of
wat ook.
Interviewer: Werkt u voor utiliteitsbouw of ook woningmarkt?
Werkvoorbereider: Wij werken in principe voor alles.
131

Interviewer: Kan zijn dat een woningbouwcoöperaties 1000 kozijnen
bij u bestelt?
Werkvoorbereider: Nou… het zou kunnen, maar gebeurt niet
gigantisch veel. Meestal dat soort hele grote werken besteden wij
uit.
Interviewer: Wat fabriceert u in de productiehal zelf?
Werkvoorbereider: Wij maken alles op het houtgebied. Voornamelijk
kozijnen, ramen, deuren. Van standaard tot monumentenzorg.
Interviewer: Dan hebben jullie ook het maatwerk erbij zitten?
Werkvoorbereider: Dat is ons specialisme. En daarvoor hebben wij
het altijd gigantisch hectisch. Vooral omdat als een schilder bezig is
en die komt houtrot tegen, dan willen ze het eigenlijk gelijk hebben.
Interviewer: Zij vergeten het ruim van tevoren te bestellen.
Werkvoorbereider: Het gebeurt gewoon bij projecten dat ze
achteraf niet goed geprikt hebben of vergeten zijn te prikken. Dat
dat toch gebeurt. Als bijvoorbeeld van een monumentaal pand de
kozijnen verrot zijn, dan maken wij dat exact hetzelfde na. Dat is
onze kracht. En dan leveren wij in principe alles binnen 3 weken. Dat
is heel snel. Daarop hebben wij het van de bedrijven die er nog zijn
in de omgeving gewonnen.
Interviewer: Echt vakwerk dus. Jullie hebben ook echte vakmensen
in dienst. Daar kun je niet zomaar een timmerman voor hebben.
Werkvoorbereider: Nee. Wij hebben zeer zeker echte vakmensen
lopen. We hebben gelukkig altijd veel jongelui in opleiding.
Interviewer:Vanuit VMBO?
Werkvoorbereider: Die komen als ze stage lopen al. In principe
hebben we een onwijs gezellige groep. Is altijd een heel gezellig
team. We hebben jongens van 16-17 jaar die komen van school
stage lopen. En toch graag weer terugkomen hier om te solliciteren:
mag ik hier komen werken. En daar zijn we zeer blij mee.
132

Bijlage 5: Benchmarkonderzoek…
….naar ervaringen van projectontwikkelaars, architecten en
aannemers met het maken van werktekeningen onder regie van de
aannemende partij.
(Tevens zijn de ervaringen onderzocht van aannemers die in
bouwteamverband hebben gewerkt. )
Uitwerkingen Interviews van aannemers met het zelf maken van de
werktekeningen
Aannemer 1
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen in vergelijking met
werktekeningen gemaakt door de architect?
In het geval wijzelf tekenen is de kwaliteit op “aannemersniveau”.
Hoe is het tijdspad van de benodigde werktekeningen in vergelijking
met werktekeningen gemaakt door de architect?
Omdat wij slechts over één tekenaar beschikken is het tijdpad
tevens ook heel kwetsbaar (indien de man ziek is hebben wij dus
geen productie)
Hoe wordt het zelf (binnen de eigen organisatie) maken van
werktekeningen ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en
projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en
herstelwerk)
Wel handig, tijdens tekenwerk kan uitvoering voortdurend meekijken.
Is het rendement van deze projecten ook daadwerkelijk hoger dan
dat de werktekeningen door de architect gemaakt worden (denk
aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)
Nee, rendement is niet hoger of nauwelijks meetbaar(werkt wel
plezieriger/meer op tijd).
Welke moeilijkheden worden er nu wel ervaren (denk aan
esthetische goedkeuring verkrijgen op de werktekeningen of
technische moeilijkheden zoals verschillende programmatuur)?
133

Aanvullende berekeningen (EPC-berekeningen enz.)zijn niet zo
eenvoudig te maken en voor de opdrachtgever lijkt elke tekening
van de aannemer een manier om zo eenvoudig (lees:goedkoop)
mogelijk het werk te maken.
Hoe heeft u de samenwerking met de architect georganiseerd?
Verschilt per project.
Wie maakt binnen de organisatie de werktekeningen. Is het centraal
(een aparte afdeling) of decentraal georganiseerd; of wordt dit
gedaan door een vaste onderaannemer? Waarom? Zit in elk
projectteam zit een werktekenaar die aangestuurd wordt door de
projectleider?
Een tekenaar is bij ons hiervoor in dienst, alleen waar werktekeningen
door ons vervaardigd worden stuurt de projectleider dit aan.
Welke aanloopproblemen zijn er (geweest)?
Keuze programmatuur, continuïteit en controle op uitgevoerd werk.
Waarom heeft u de keuze gemaakt om zelf de werktekeningen te
maken?
Omdat zich projecten aandienden welke geschikt waren om zelf uit
te tekenen.
Gaat u het in de toekomst anders doen?
Ja, er zal meer uit besteed worden.
134

Uitwerkingen Interviews van aannemers met het zelf maken van de
werktekeningen
Aannemer 2
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen in vergelijking met
werktekeningen gemaakt door de architect?
Het voordeel van het zelf maken van tekeningen zit hem mijn ziens
niet in de kwaliteit van het tekenwerk maar meer in de keuze van
detaillering. Projectleiders, werkvoorbereiders en uitvoerders zien
graag meer details en graag de detaillering waar ze zelf goede
ervaringen mee hebben.
Hoe is het tijdspad van de benodigde werktekeningen in vergelijking
met werktekeningen gemaakt door de architect?
Wij hadden tot nu toe de werktekeningen op tijd. Maar dat komt
omdat de start van de bouw is uitgesteld omdat nog niet de vereist
60% verkocht was.
Werktekeningen voor het project xxx Alphen a/d Rijn zijn echter door
diverse wijzigingen vanuit planontwikkeling tweemaal getekend
Hoe wordt het zelf (binnen de eigen organisatie) maken van
werktekeningen ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en
projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en
herstelwerk)?
Veel werkvoorbereiders ervaren het werk als een stap terug. Men
blijft liever op een project daar hebben ze meer “vrijheid” minder
controle op wat ze doen? Deze worden hebben ze niet letterlijk uit
gesproken maar is het geen ik in de wandelgangen heb
opgevangen.
Tekenaars die meer de kant van werkvoorbereider op willen blijken
geschikter voor deze taak. Blijk uit ervaring van xxx in Zeist. De
betrokken projectleider moet wel gevoel / ervaring hebben met een
dergelijk proces BV. Bouwteam ervaring. Daarnaast stelt de
projectleider bij Boele ook het bestek samen. NIET VERGETEN DAT DE
VERKOOP DOCUMENTATIE MAATGEVEND IS.
135

Is het rendement van deze projecten ook daadwerkelijk hoger dan
dat de werktekeningen door de architect gemaakt worden (denk
aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)
Nog geen ervaring de projecten die we zelf getekend hebben
worden nu uitgevoerd door xxxBouw en xxx A’dam
Welke moeilijkheden worden er nu wel ervaren (denk aan
esthetische goedkeuring verkrijgen op de werktekeningen of
technische moeilijkheden zoals verschillende programmatuur)?
De programmatuur van de ontwerpend architect “Arkey” is niet
compatible met Autocad. Bij ons wordt alles over getekend.
Hoe heeft u de samenwerking met de architect georganiseerd?
Via planontwikkeling
Wie maakt binnen de organisatie de werktekeningen. Is het centraal
(een aparte afdeling) of decentraal georganiseerd; of wordt dit
gedaan door een vaste onderaannemer? Waarom? Zit in elk
projectteam zit een werktekenaar die aangestuurd wordt door de
projectleider?
Werktekeningen worden gemaakt door de werkvoorbereiding
Projectleider planontwikkeling is verantwoordelijk tot en meet
bouwaanvraag en verkoop documentatie.
Projectleider uitvoering is verantwoordelijk voor; opstellen bestek en
werktekeningen
Bouwkundig tekenaar [xxx] kijkt al vanaf DO mee naar eisen uit BV
bouwbesluit. Deze specifiek ontwerpkennis is “onderontwikkeld” bij
de werkvoorbereiders maar ook bij planontwikkeling [dit vindt
planontwikkeling niet] De ontwerpen architect zou e.e.a. moeten
beheersen en controleren maar ook dat gebeurt niet 100%. Een en
ander ondanks dat er op het ontwerp wel een bouwvergunning is
verstrekt. Hoe alles juridisch in elkaar steekt m.b.t.
verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid weet ik niet.
Welke aanloopproblemen zijn er (geweest)?
136

Eerste schattingen van eigen tekenwerk zijn 100% overschreden wat
uren betreft er wordt echter een intern tarief doorbelast en daardoor
blijft de schade beperkt.
Vervolg ramingen van het bouwbureau naar planontwikkeling
kunnen wat betreft aantal uren dan ook niet concurreren met een
architecten bureau. Bij ons is echter vaak al met een marge
gerekend voor tekenwerk dat vanwege ontwerp wijzigingen
overnieuw gedaan moet worden. Bij een architect krijg je dan een
meer werk rekening voor extern tarief (€ 80,= per uur).
Waarom heeft u de keuze gemaakt om zelf de werktekeningen te
maken?
Minder faalkosten in het uitvoeringstraject
Gaat u het in de toekomst anders doen?
Eerst dit proces optimaliseren
Welke tips heeft men voor een organisatie als ‘Het interviewend
bedrijf’ die er nu mee wil beginnen?
Pols het enthousiasme bij de mensen die straks moeten gaan
tekenen en pas je personeelsbestand daar op aan.
137

Uitwerkingen Interviews van architecten die ervaringen hebben
projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt
Architect 1
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan
de uitvoerende / aannemende partij?
Uitbesteden van werktekeningen is goed gegaan bij ca.
tweewekelijks overleg.
Bij een ander project in Zoetermeer was er weinig overleg en zijn er
na uitvoering een aantal onderdelen vervangen.
Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische
kwaliteit?
Gemiddeld twee maal per week contact/ overleg over details
Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder
urenoverschrijding)?
Heeft niets met uitbesteden te maken maar alles met het aantal
wijzigingen door vergunningen, wensen opdrachtgever en
“bezuinigingen”.
Verder blijven er nog uren nodig voor het overleg en uitzoekwerk en
controle bij de architect. Dit is extra en komt niet ten goede aan het
rendement.
Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?
Voordat er een bezuiniging/wijziging voorgesteld zal worden zal de
aannemer eerst kijken naar de kosten en vertraging van het wijzigen
en er in veel gevallen vanaf zien. Werkdruk zal hierdoor afnemen.
Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende
partij te laten maken?
138

Wij hebben dit aangedragen aangezien wij op dat moment
onvoldoende tekencapaciteit hadden om het aan te bieden.
Bij het project in Zoetermeer was de aannemer ook de eigenaar van
het pand en wenste de werktekeningen in eigen beheer uit te
voeren.
Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?
Eerst zelf voldoende vertrouwen hebben in het uit handen geven
aan de aannemer. Als dan de verwachting is dat iets sneller, beter
en voor minder geld kan is er niet veel voor nodig om een
opdrachtgever te overtuigen
139

Uitwerkingen interviews van architecten die ervaringen hebben
projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt
Architect 2
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan
de uitvoerende / aannemende partij?
Ca. 8 jaar geleden hebben wij in opdracht van xxx meegewerkt aan
een woningbouwproject in Almere waarbij wij het ontwerp- en
tekenwerk tot aan de aanvraag bouwvergunning hebben verzorgd.
Na deze fase heeft xxx het tekenwerk overgenomen. Onze ervaring
is dat je als architect weinig grip op het esthetisch gedachtegoed
houd.
Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische
kwaliteit?
Alle werktekeningen (incl. details, kozijnstaten en prefab onderdelen)
ter beoordeling naar de architect/opdrachtgever zenden.
Regelmatig overleg met betrekking tot. het tekenwerk.
Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder
urenoverschrijding)?
Als de opdrachtgever de werktekeningen aan de uitvoerende partij
(en dus niet aan de architect) uitbesteed heeft dit uiteraard invloed
op de omzet. Daarnaast is de werktekeningenfase binnen onze
werkwijze een rendabel onderdeel van de totale werkzaamheden.
Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?
Zeer afhankelijk van de totale opdrachtportefeuille van het
architectenbureau. Een bureau met de omvang zoals het onze (ca.
20 medewerkers) kan vrij flexibel plannen en tekenaars inzetten.
Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende
partij te laten maken?
140

In het geval zoals boven omschreven de opdrachtgever (en in dit
geval gelijk ook de uitvoerende partij xxx).
Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd
heeft)?
Wij als architectenbureau waren niet enthousiast (nog steeds niet)
maar het bureau was net gestart en kon deze opdracht niet missen.
Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?
Als architect ben je de controle over het project voor een deel kwijt;
je bent niet meer de spil in het proces. Van oorsprong is de architect
de “bouwmeester” bij een werk. Deze rol wordt (door toedoen van
veelal de opdrachtgever) steeds beperkter. Wij zijn van mening dat
een architect binnen het proces weer meer de verantwoordingen
zoals oorspronkelijk zou moeten krijgen.
Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?
Afhankelijk van onze economische situatie en positie (bij m.n. de
opdrachtgever) in het project doen wij dergelijke opdrachten niet.
Eventuele opmerkingen?
Wij proberen ten alle tijde het totale tekenwerk binnen ons bureau te
vervaardigen.
141

Uitwerkingen Interviews van architecten die ervaringen hebben
projecten waarbij de aannemer het zelf de werktekeningen maakt
Architect 3
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan
de uitvoerende / aannemende partij?
Mijn ervaringen met het uitbesteden van de werktekeningen aan de
aannemende partij zijn niet positief. Het belang van de aannemer is
te eenzijdig gericht op uitvoering en kostenminimalisatie en gaat
daarmee voorbij aan de soms essentiële spanning die er moet zijn
tussen ontwerp en uitvoering. Daarnaast is het proces er vaak op
ingericht de architect te vertellen hoe het gaat gebeuren, i.p.v. met
hem te overleggen hoe het zou kunnen: een dictaat i.p.v. overleg
dus.
Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische
kwaliteit?
Goede vraag: geen enkele set met afspraken heeft tot nu toe bij ons
gewerkt. Heel vaak lijdt het tot spanningen dat de werktekeningen
bij de aannemer gemaakt worden door mensen die het voortraject
met eventuele toezeggingen over de uitvoering niet hebben
meegemaakt en daardoor oplossingen kiezen die voor hen heel
vanzelfsprekend zijn, maar niet in overeenstemming met de
gemaakte afspraken. Slechts door een machtswoord te uiten kan de
architect dit beïnvloeden, en dat doe je niet al te vaak. Hierdoor
gaat er veel kwaliteit verloren in een spanningsvol traject. Het is
daarbij te eenvoudig om te zeggen dat het dan maar eerder beter
uitgezocht had moeten worden door de architect. Vaak is het plan
daarvoor nog teveel in ontwikkeling of ontbreekt het budget c.q. de
tijd.
Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder
urenoverschrijding)?
Het heeft een sterk negatief effect doordat het moeizame proces,
zoals in 1 en 2 omschreven, vaak leidt tot een uitvoering vol
argwaan. De hoeveelheid uren die wij daardoor aan controles
142

esteden, wordt zelden betaald, waardoor ons rendement sterk
negatief wordt beïnvloed.
Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?
De werkdruk neemt toe omdat de vele ongeplande controles a.g.v.
een gebrek aan vertrouwen inbreken op de planning voor overige
projecten.
Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende
partij te laten maken?
De aannemer in onze gevallen.
Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd
heeft)?
Onze reactie is altijd sterk negatief.
Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?
Een ander vak kiezen of beter nog, de aannemer er van overtuigen
dat hij uitstekend die werktekeningen kan maken, niet te beroerd is
om daarbij rekening te houden met leveranciers c.q. principedetails
van de aannemer en dat hij prima in staat is om binnen tijd en
budget te doen wat van hem wordt gevraagd. Vanzelfsprekend
stelt hij voldoende relevante expertise beschikbaar om dit te kunnen
doen.
143

Uitwerkingen Interviews van ontwikkelaars die ervaringen hebben
met projecten waarbij de aannemer zelf de werktekeningen maakt
Ontwikkelaar 1
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan
de uitvoerende / aannemende partij?
Het is hier nog niet vaak voorgekomen; in mijn vorige functie heb ik
het 2x meegemaakt. De keren dat het is voorgekomen is het over
het algemeen goed bevallen
Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische
kwaliteit?
Allereerst moet de architect bij de contractstukken zorgen voor
duidelijke esthetische principe details voor op hem/haar essentiële
onderdelen. Ontbreken deze, dan is ook uiteindelijk het recht van
spreken en de invloed van de architect beduidend minder.
Vervolgens krijgt de architect de werktekeningen allemaal ter
controle (volgens een strak schema) en behoudt hij op het exterieur
in principe het vetorecht. Bij blijvend meningsverschil beslist de
opdrachtgever.
Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder
urenoverschrijding)?
Naar zeggen van de betreffende aannemers is het voordelig bij het
doorvoeren van een standaard bedrijfsdetaillering en/of
uitvoeringsmethodiek.
Ook bv. de bevestigings- of montage volgorde van onderdelen kan
zo beter aan die van de standaard van het bedrijf worden
doorgevoerd.
Dit geldt ook voor het gebruik van “specifieke inkoopcontract
bouwproducten”.
ps
Meestal werden de tekeningen gemaakt door een tekenbureau
waar het bedrijf regelmatig mee werkte en dat de wensen van het
bedrijf goed kent. (oa. waar staat welke maatvoering; welke
gegevens staan op welke tekening (zoals kozijnmerken etc,)
144

Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?
Ook naar zeggen van de betreffende aannemers is de controletijd
beduidend minder, evenals het tijdsverlies op de bouwplaats
(minder vragen, minder heen en weergeloop naar de keet, of
wachten op na te sturen details tijdens de uitvoering, etc.)
Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende
partij te laten maken?
Voor dit huidige werk weet ik het niet,( wellicht de twijfel aan de
bouwtechnische deskundigheid van de architect?? ) Maar in mijn
geval was het steeds op verzoek van de aannemer. (en 1x naar
aanleiding van een voorgaande slechte ervaring met de zelfde
architect.
Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd
heeft)?
Is dus bij mij niet voorgekomen.
Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?
Deze voelt zich eerst in zijn eer aangetast, maar heeft bij voldoende
grip op het uiteindelijke resultaat achteraf geen spijt gehad van en
begrip getoond voor de werkwijze.
Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?
Eventueel door het gezamenlijk kiezen van een uitwerkingsbureau;
anders toch een kwestie van meer inspraak van de architect; maar
duidelijk wel alleen op het esthetisch vlak. Ook kan een compromis
zijn om de specifiek esthetische onderdelen wel door de architect te
laten detailleren op basis van duidelijke uitvoeringsafspraken of zelfs
volledig tekenen van de betreffende delen.
145

Uitwerkingen Interviews van ontwikkelaars die ervaringen hebben
met projecten waarbij de aannemer zelf de werktekeningen maakt
Ontwikkelaar 2
Hoe is de ervaring met het uitbesteden van de werktekeningen aan
de uitvoerende / aannemende partij?
Goed, echter het is noodzakelijk om dit te doen op basis van een
werktekeningenplanning en de begeleiding van een
werkvoorbereider/ projectleider van de aannemer. Toetsing
voortgang d.m.v. bouwteamoverleg waaraan de opdrachtgever
deelneemt.
Hoe houdt de architect/opdrachtgever grip op de esthetische
kwaliteit?
Vastleggen in DO+- stadium d.m.v. technische omschrijving, dotekeningen,
principe details, kleuren- en materialenstaat en
vertaalslag in verkoopstukken. Een en ander op basis van
prijsovereenstemming.
Welke effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar rendement (minder
urenoverschrijding)?
Optimalisatie van het product door technische uitwerking in een
hand te houden. Dit dient wel tijdens het uitwerkingsproces bewaakt
te worden (opdrachtgever/ architect) qua voortgang en kwaliteit.
Bovendien leidt dit, tezamen met een gedegen
werkvoorbereidingstijd (2 a 3 maanden voorafgaand aan start
bouw) tot een soepel procesverloop qua voorbereiding, uitvoering
en oplevering. Win- win voor de klant, aannemer en opdrachtgever.
Welk effect heeft het maken van de werktekeningen door de
uitvoerende partij op zijn of haar werkdruk?
Zie bovenstaand. Het is echter essentieel om de voorbereidingstijd
voor start bouw aan te houden en te gebruiken…!
Wie heeft geïnitieerd om de werktekeningen door de uitvoerende
partij te laten maken?
146

De opdrachtgever en/ of de aannemer. De architect ziet het echter
als een uitholling van zijn contract / honorarium. Een goed
georganiseerd architecten-bureau (kunstenaar ontwerpt en geeft
het door aan een interne projectleider die zich niet laat peoplen..!)
kan dit traject in bouwteamverband ook doen.
Wat was zijn / haar eerste reactie? (als hij / zij het niet zelf geïnitieerd
heeft)?
Achteraf is de architect niet blij i.v.m. de afkalving van zijn
honorarium. En verzet zich als dit niet bij het afsluiten van het
architectenhonorarium bekend was cq. Overeengekomen is. Een
slimme architect zorgt voor een gedegen interne organisatie of een
goed extern bureau waardoor dit fenomeen niet voorkomt.
Welke moeilijkheden ondervindt de architect van deze stap?
Zie boven.
Hoe zouden deze moeilijkheden op te lossen zijn?
Zie boven.
Eventuele opmerkingen.
XXX profileert/wenst zich in toenemende mate als
gebiedsontwikkelaar en risicodragend verkoper van de eigen
ontwikkelde producten te profileren. En gaat daarom steeds meer
Samenwerkingsovereenkomsten met externe partijen (aannemers)
aan die vanaf DO+ de verantwoordelijkheid en risico’s van het
uitwerkingsproces, de realisatiefase en gehele kopersbegeleiding
(incl. communicatie en aangaan giw-inschrijving en giwaannemingsovereenkomsten
met kopers).
147

Uitwerkingen Interviews van aannemers met ervaring met het
werken in bouwteams
Aannemer 1
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende
partij?
Meestal van een redelijk tot goed niveau maar er is wel veel
aansturing voor nodig.
Hoe is de tijdigheid van de benodigde werktekeningen?
Ook hiervoor geldt dat er voor de start van de werkzaamheden een
degelijk planning moet liggen met een gegevensbehoefteschema.
Met andere worden; goed de verlangens benoemen. Het blijft
moeilijk voor de architect en constructeur om zich aan de planning
te houden. Represailles zijn ook eigenlijk niet mogelijk want dan
wordt de sfeer verknald en dus de voortgang helemaal
ondergraven
Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en
projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en
herstelwerk)?
Het kost werkvoorbereiders meestal veel moeite om alle stukken op
tijd en correct gereed te hebben. Projectleiders zijn soms nodig om
druk uit te oefenen. Uitvoerders merken van dit alles over het
algemeen niets.
Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten
(denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)?
Bij werken in bouwteams is het rendement niet per definitie hoger
maar als het spel goed gespeeld wordt wel.
Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect
de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval,
gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij
haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het
informatiebehoefte schema?)
148

Op de geëigende manieren, zoals genoemd.
Werkt deze aanpak met elke architect?
Doorgaans wel.
Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad?
Soms is een breekijzer nodig en dan wordt teruggevallen op de
project-ontwikkelaar omdat dat de opdrachtgever is van de
architect.
Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad?
Zie hierboven.
Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil
beginnen?
Helderheid vanaf het allereerste moment, dus vanaf de
contractvorming met de architect. Dat wil zeggen dan al veel
informatie verstrekken over planning, verwachting van de
opdrachtgever na het verstrekken van een (deel)opdracht en de
inhoud van de verwachte stukken.
Aanvullen..?
Het blijft altijd de vraag of je voor goed gedrag een ‘beloning’ in het
vooruitzicht moet stellen of een boete in het vooruitzicht moet stellen
in geval van slecht gedrag.
149

Uitwerkingen Interviews van aannemers met ervaring met het
werken in bouwteams
Aannemer 2
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende
partij?
Buitengewoon lastig om een algemeen oordeel over te geven. Dit
verschilt van project naar project.
Hoe is het tijdpad van de benodigde werktekeningen?
De tijdigheid van het verstrekken is op elk project een probleem, bij
vrijwel alle projecten lopen deze vertraging op.
Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en
projectleider (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en
herstelwerk)?
Werkdruk is bij aannemer soms erg hoog ,verantwoording ligt ook
voor een groot deel bij de aannemer dus moet nauwkeurig gewerkt
worden; snel en goed geven dus meestal problemen.
Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten
(denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)?
Rendement van…….?
Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect
de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval,
gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij
haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het
informatiebehoefte schema?)
Constant alert zijn, elke vergadering zeuren, alles schriftelijk vast
leggen en zorgen dat de architect niet ontsnapt door keihard de
consequenties te vertellen.
Werkt deze aanpak met elke architect?
Natuurlijk NIET, maar…..men wordt wel scherper.
150

Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad?
Verschilt uiteraard van project tot project.
Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad?
Opdrachtgevers hebben altijd (dwingende)invloed op hierop!
Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil
beginnen?
Niet zomaar uit te leggen, vergt veel voorbereiding.
151

Uitwerkingen interviews van aannemers met ervaring met het werken
in bouwteams
Aannemer 3
Hoe is de kwaliteit van de werktekeningen naar de uitvoerende
partij?
De kwaliteit van de werktekeningen welke gemaakt zijn in een
bouwteam is meestal goed te noemen.
Hoe is het tijdpad van de benodigde werktekeningen?
Het tijdpad van de werktekeningen is goed te noemen. Een en
ander dient natuurlijk wel goed te worden afgesproken door middel
van een bouwteamplanning / tekening behoefteschema.
Hoe is het traject ervaren door werkvoorbereiding, uitvoerders en
projectleiders (denk aan werkdruk en hoeveelheid correctie en
herstelwerk)?
Een van de uitgangspunten voor het werken in een bouwteam is het
verminderen van de faalkosten in de uitvoering. Door vroegtijdige
inbreng van kennis door een aannemer kunnen de tekeningen reeds
aangepast worden op het gekozen bouwsysteem. Door sturing van
een aannemer en vroegtijdige controle van tekeningen dient de
werkdruk en dus de faalkosten in de uitvoering te verminderen.
Is het rendement ook daadwerkelijk hoger dan op andere trajecten
(denk aan hoeveelheid faalkosten of anders manuren)?
De faalkosten zijn minder doordat de mensen welke in het
bouwteam zitten, denk aan werkvoorbereiding en bedrijfsleiding,
ook het werk maken. De kennis van het werk in de voorbereiding
gaat niet verloren bij een overdracht. Dit geld overigens niet alleen
voor het werken in een bouwteam.
Hoe heeft de aannemende partij ervoor gezorgd dat de architect
de stukken kwalitatief goed en op tijd heeft aangeleverd? (Toeval,
gewoon een sympathieke architect of heeft de aannemende partij
haar invloed op een of andere manier laten gelden, anders dan het
informatiebehoefte schema?)
152

Het samenwerken met een architect is van groot belang.
Wijzigingen op tekeningen kan je het beste met elkaar bespreken en
uitleggen, zo ontstaat er een respect voor elkaars werk. De planning
welke in het begin wordt opgezet dient te worden nageleefd door
zowel de architect als de constructeur en de aannemer. Deze
partijen dienen voor de tekeningen stroom te zorgen. Het is van
belang om op een juiste manier aan te geven wanneer stukken
gereed dienen te zijn en wat er wellicht aan gedaan kan worden
om de achterstand in te halen. PAS NOOIT PLANNINGEN AAN!!!!
Werkt deze aanpak met elke architect?
Nee, waar wel bij 95%.
Welke invloed heeft de projectontwikkelaar gehad?
Een projectontwikkelaar is meestal de sturende factor in een
bouwteam, en dient de planningen en ook de tekeningen te
controleren en/of mee ontwikkelen.
Welke invloed heeft de opdrachtgever hierop gehad?
Geen, te allen tijde een bijrol laten hebben in het tekeningen traject.
Of de opdrachtgever dient de rol van ontwikkelaar te hebben. Het
belang van een opdrachtgever is resultaat.
Welke tips heeft men voor een organisatie die er nu mee wil
beginnen?
Zie boven.
Eventuele opmerkingen?
Het beantwoorden van bovengenoemde vragen kan het beste
gebeuren aan de hand van een gesprek. Het uitleggen van een
werkwijze in korte bewoordingen kan soms verkeerd overkomen.
153

Bijlage 6: Functieprofiel van de uitvoerder
Functie: Uitvoerder
Plaats in de organisatie:
De Uitvoerder geeft leiding aan één of meerdere projecten met één
of meerdere werknemers en onderaannemers. De direct
leidinggevende in deze functie is de bedrijfsleider .
Doel van de functie:
Het leidinggeven op één of meerdere projecten op onderstaande
werkgebieden:
Administratief, Praktisch, technisch, theoretisch en financieel
A.P.T.TH.F.
De taken:
registratie en bewaken van de productie tijdens de duur van een
project; A
het tijdig afroepen van materialen bij het Bedrijfsbureau of direct
bij de leverancier en controleren of zij voldoen aan de
bestekseisen; A
registreren van overschrijding van de leveranties A
melden van (inclusief financiële onderbouwing ) meerwerk
meldingen, overschrijdingen en onderschrijdingen op het bestek
aan de BL en indien nodig aan toezichthouder project A
registreren van niet voorziene uitgaven en deze op de juiste wijze
declareren A
invulling geven aan de nazorg van het project en aan de
opdrachtgevers P
het inzetten van materieel en personeel op een veilige,
verantwoordelijke en economische wijze aan de hand van een
dagelijkse planning P
instrueren, controleren en motiveren van het aanwezige
bouwplaatspersoneel P
instrueren, controleren en motiveren van de aanwezige
onderaannemers P
het bijwonen van vergaderingen met de opdrachtgevers; P
het voorbereiden van het werk ter plaatse evenals het uitzetten
ter plaatse; T
zelfstandig op technisch gebied begeleiden van een of
meerdere projecten T
tekening en bestek lezen, besteksposten in activiteiten lezen TH
zelfstandig maken van een planning voor één of meerdere
projecten TH
154

kosten /baten analyse kunnen maken per bestekpost F
zelfstandig financieel afhandelen van één of meerdere projecten
F
er zorg voor dragen dat het werk binnen de financiële
werkbegroting wordt afgesloten en tijdens de maandelijkse UVvergaderingen
inzicht geven in de actuele stand van zaken F
het doen van kleine directe aankopen om een project niet te
laten stagneren eventueel in overleg met Bedrijfsleider of
bedrijfsbureau A/P
het volgens de planning houden van werkplekinspecties ter
plaatse. A/P
voorbereiden van één of meerdere projecten in overleg met BL
T/TH
er zorg voor dragen dat het project conform planning verloopt
(tijdslimiet gesteld in het bestek) P/T
voor inventief handelen en denken continuïteit bewerkstelligen
op het project P/T
innovatieve oplossingen bedenken voor technische en
praktische toepassingen bij het inzetten van materieel T/P
bestek en tekeningen kunnen vertalen naar de praktijk en
planning, inclusief zelfstandig planning maken A/P/T/TH
het aannemen en oplossen van klachten van derden,
werknemers en onderaannemers (zie hiervoor ook PRO 06.07
Klachtenafhandeling); A/P
bewaken en uitdragen van het VGMK-beleid A/P/TH
Verantwoordelijkheden:
hij is verantwoordelijk voor een adequate uitvoering
(A.P.T.TH.F)van één of meerdere projecten;
het begeleiden van het personeel;
het inlichten van het personeel op het project overgenomen
VGM-beslissingen tijdens het UV- overleg;
het inlichten en rapporteren aan de KAM-coördinator over de
gehouden werkplekinspecties;
kleine calculaties betreffende meerwerkzaamheden en kleine
onderhouds-werkzaamheden;
conform planning en afspraken een werk zelfstandig
opleveringsklaar maken binnen de daarvoor overeengekomen
begroting.
155

Bevoegdheden:
bevoegd tot het aankopen van kleine hoeveelheden materialen
om de productie van het project niet te laten stagneren;
het tekenen van bonnen voor leveranciers en onderaannemers;
hij is bevoegd tot het nemen van alle praktische en technische
beslissingen die met het project te maken hebben;
hij is bevoegd tot het waarschuwen van alle personen op het
project die zich niet aan de veiligheidsvoorschriften houden
(maar mag daar in overleg consequenties aan binden).
Informatiebehoefte:
de uitvoerder verstrekt informatie aan de bedrijfsleider, BB deze
informatie heeft betrekking op de projectadministratie
hij krijgt informatie van de bedrijfsleider over de gemaakte
afspraken, de uit te voeren werkzaamheden, de planning
aan de KAM-coördinator verstrekt hij de
werkplekinspectierapporten en hij krijgt de planning wanneer
een werkplekinspectie gehouden dient te worden.
Opleiding/vaardigheden:
er is voor het vervullen van deze functie minimaal enige jaren
wegenbouw werkervaring vereist;
minimaal Mbo-niveau of gelijkwaardige cursussen van het SBW.(
Vanaf niveau 4);
VVA I en VVA II;
BHV of EHBO;
automatiseringcursus wenselijk;
kennis van besteksadministratie bijvoorbeeld KPD.
Vervanging door:
De Algemeen Directeur, de bedrijfsleider en de collega uitvoerders
kunnen deze functie vervangen
Functieschalen:
Niveau 6:
Het gestelde onder 5 aangevuld met: diegene die APTTF
onafhankelijk is en financieel geheel zelf verantwoordelijk
Niveau 5:
Het gestelde onder 4 aangevuld met: Uitvoerders is alleen financieel
afhankelijk van Bl of BB
156

Niveau 4:
Uitvoerder die meerdere kleinere en meerdere grote werken
begeleid
A.Th.F. niet geheel zelfstandig
Beschikt over gewenste opleiding
Niveau 3:
Uitvoerder die een groot project (+/- 20 personen) begeleid
gelijktijdig met meerdere kleinere projecten
A.P.T.T.F. niet geheel zelfstandig
Niveau 2:
Uitvoerder die een groot project( +/- 10 personen) begeleid
meerdere kleinere projecten
A.P.T.T.F. niet geheel zelfstandig.
Niveau 1:
Assistent Uitvoerder, onder begeleiding van een Collega uitvoerder
of BL
A.P.T.T.F afhankelijk van Bl of BB of collega uitvoerder.
157

Bijlage 7: Toelichting op een ronde tafel conferentie
Wat is een ronde tafelconferentie
Een ronde tafelconferentie is een manier om in grote groepen (max.
150) een dialoog te voeren. Bij een dialoog staat het zoeken naar
overeenkomsten in meningen, ideeën en inzichten centraal. Op een
uiterst effectieve wijze kan door de gehele groep tegelijkertijd
gewerkt worden aan de gezamenlijke beeldvorming,
oordeelsvorming en besluitvorming over diverse onderwerpen van
een organisatievernieuwingsproces. Door de actieve participatie
ontstaat niet alleen snelheid, maar ook partnership in termen van
draagvlak en gedeelde verantwoordelijkheid voor de
organisatievernieuwing.
bedrijfsbezoeken
Figuur B1: Overzicht van de complete cyclus.
Wanneer toe te passen?
Afhankelijk van de vraagstelling kan de ronde tafelconferentie
gebruikt worden voor diverse onderwerpen die betrekking hebben
op de fases van een veranderingsproces:
strategie: omgevingsscan en consequenties;
interne analyse: beoordeling van de organisatie en arbeid;
158
opleidingen
studieteams
1.
omgevingsanalyse
2.
organisatieanalyse
en
kwaliteit
van de arbeid
miniconferenties
3.
ontwerpen
conferentie
grofstructuur
c c o o n n t t i i n n u u e e ‘ ‘ w w a a l l k k a a r r o o u u n n d d ’ ’ c c o o m m m m u u n n i i c c a a t t i i ee
uitdiepen thema’s
4.
implementatie
planning
miniconferenties
5.
evaluatie en
bijstelling

visie: het uitzetten van de richting;
cultuur: analyseren van de huidige cultuur en formuleren van de
gewenste cultuur;
ontwerpen: het maken van een nieuw organisatieontwerp;
invoeren: het maken van een invoeringsplan;
evaluatie en bijstelling.
In haar meest complete vorm wordt een reeks van conferenties in
een korte periode georganiseerd en omvat alle bovenstaande
fases.
Spelregels
De ronde tafelconferentie is gebaseerd op de volgende spelregels:
dialoog i.p.v. discussie: belangrijk is het uitwisselen van beelden,
die nu eenmaal ‘geestelijk eigendom’ van mensen zijn. Het
overtuigen van je eigen gelijk is daarbij niet vruchtbaar;
max-mix samenstelling van groepen: de tafelgroepen zijn
samengesteld op grond van een maximale mix van de diverse
afdelingen, niveaus e.d. Ook kunnen klanten,
vakbondsvertegenwoordigers en andere extern
belanghebbenden uitgenodigd worden. Door het ontmoeten
van een diversiteit aan mensen kunnen verbindingen in een
gezamenlijk beeld worden gemaakt;
gezamenlijke open database: de informatie die in de groepen
ontstaat is openbaar en kan tijdens het werken worden ingezien.
Op deze wijze worden verbindingen tussen groepen gemaakt en
wordt de creativiteit geprikkeld;
rolverdeling: de groepen werken zelfstandig, waarbij enkele
rollen in de groep verdeeld worden: gespreksleider, tijdsbewaker,
notulist en verslaggever.
Werkwijze
In de voorbereidingsfase wordt het programma in detail uitgewerkt.
Niet alleen de programmaopbouw met de vragen en de
tijdsindeling, maar ook de logistieke activiteiten. Belangrijk is daarbij
de mate van invloed van de groep vast te stellen.
Tijdens de ronde tafelconferentie zullen in meerdere rondes max-mix
tafelgroepen van 5 tot 8 personen aan de slag met vragen en
opdrachten. Per ronde wordt bij de vragen en opdrachten de
volgende werkwijze gehanteerd:
individueel nadenken;
159

in de max-mix groep uitwisselen van de beelden en het kiezen
van de belangrijkste uitkomsten en dit zichtbaar maken op een
flap papier;
plenair terugkoppelen door een minuutpresentaties en rondloop
sessies waarbij de resultaten kunnen worden bekeken en
besproken.
Gedurende de conferentie worden de resultaten direct door een
informatieteam verwerkt. Dit gebeurt door middel van kort en
krachtige verslagen waarin alle resultaten zijn opgenomen en
eventueel foto’s van de flappen en video van de sfeerbeelden als
impressie van het verzette werk.
Deze informatie is niet alleen voor de deelnemers beschikbaar, maar
wordt ook gebruikt om degene die niet aanwezig waren in
miniconferenties bij te praten. De verslagen vormen de leidraad voor
de concrete acties die nu moeten plaatsvinden.
Succesfactoren
De volgende factoren zijn bepalend voor het succes van een ronde
tafel conferentie:
de inhoud van het programma: het management dat de
conferentie initieert moet een helder beeld hebben van de
doelstellingen die zij wil realiseren. Ook is vooraf door het
management helder uitgesproken welke speelruimte de groep
heeft;
de reacties ter plekke van het management: De reacties van het
management op vragen, standpunten en opmerkingen van de
deelnemers zijn van elementair belang. Het komen met een
gepaste reactie is met name van belang als er door de
deelnemers kritiek wordt geleverd of als er moeilijke issues ter
sprake komen;
de follow-up: Om de afspraken en vervolgacties die tijdens de
conferentie overeen zijn gekomen te bekrachtigen zal er aan de
conferentie een snel en goed vervolg gegeven moeten worden;
hiervoor zullen de nodige tijd en middelen vrijgemaakt moeten
worden. Toezeggingen moeten daadwerkelijk worden ingelost;
de organisatie: Een goede organisatie is onontbeerlijk voor het
slagen van een ronde tafelconferentie. Hierbij moet aandacht
worden besteed aan het verzorgen van: de accommodatie/
zaal, catering, hulpmiddelen, verslaglegging, etc. De logistiek op
de dag zelf is zeer belangrijk; de benodigdheden dienen precies
op het gewenste tijdstip in de juiste hoeveelheid en gewenste
kwaliteit op de juiste plek aanwezig te zijn. Een vlekkeloze logistiek
160

valt niet op, maar een haperende logistiek kan leiden tot
vertragingen, ergernis of een gevoel van chaos;
eigenaarschap: Het deelnemen aan een ronde tafelconferentie
is voor een gemiddelde medewerker niet iets dat hij/zij dagelijks
meemaakt. Er moet ook de nodige aandacht worden besteed
aan het creëren van een ‘veilige’ setting waarbij de deelnemers
zich hoofdpersonen voelen. Uiteindelijk zullen zij zich ‘eigenaar’
moeten voelen van de uitkomsten van de conferentie.
161

Bijlage 8: MEMO interne evaluatie
Aan: .L., J.S., B.L., J.A., J.M., D.H., H.M., P.S., A.K., A.t.B.
Van: De Uitvoerder en de Proejctleider
Datum: 09-feb-05
Betreft: Uitvoeder ontlast, (van de ST - groep).
In 2004 hebben de uitvoerders en werkvoorbereiders aan de cursus
"de uitvoerder ontlast" van de ST - groep. Uit deze cursus is een
takenplan naar voren gekomen dat met begeleiding van de ST -
groep op ons project KJPON te Ede is geïntroduceerd. Beoogd
effect bij een taakplan bespreking:
Grotere zelfstandigheid, minder vragen bij de uitvoerder.
Meer betrokkenheid, ''wij'' gevoel.
Efficiënter werken.
Nu het project zijn einde nadert kunnen wij de balans op maken met
betrekking tot het toegepaste taakplan. In de vorm van de twee
onderstaande tabellen geven wij onze bevindingen weer.
Voordelen Nadelen
Minder vragen van het CAO
personeel
Meer problemen worden
voorkomen
Eigen verantwoordelijkheid
Door beter overzicht worden
doelen beter gehaald
Meer betrokkenheid
Meer draagvlak voor de
uitvoerder
162
Tijd benodigd voor
taakplan
(tijd wordt later weer
terug verdiend)
De voordelen zijn ver in de meerderheid, het totaal geeft de
uitvoerder meer tijd en rust voor andere zaken. Wij moeten wel
concluderen dat het taakplan niet in alle gevallen even effectief
werkt. Om een overzicht te geven wanneer een taakplan het beste
functioneert hebben wij een en ander in onderstaand schema
uitgewerkt.

Toepasbaar Minder toepasbaar
Omvangrijke taken over
meerdere dagen.
(metselwerk, deuren
afhangen)
Belangrijke dagen. (vloeren
stort)
Inzicht geven in de komende
periode waarin diverse
onderdelen worden
gerealiseerd.
Kleinere dagtaken
Op kleinere projecten waar
een meewerkende
Uitvoerder aanwezig is
Zoals reeds eerder gesteld is het niet in alle gevallen noodzakelijk om
het taakplan in schrift op te stellen. Bij de omvangrijke taken is dit
echter wel makkelijker. Op deze wijze kan men een en ander nog
eens nalezen en bekijken hoe het is afgesproken. Noodzakelijk is nog
dat de werkzaamheden achteraf nogmaals worden besproken.
Zonder verwijten te maken is het goed om te weten waarom iets
goed is verlopen of juist niet. Alleen op deze wijze kunnen wij met
elkaar bekijken of het taakplan werkt en waar onze verbeter punten
liggen. Mochten er nog vragen of onduidelijkheden zijn kunnen jullie
altijd contact met ons opnemen.
Met vriendelijke groet,
De uitvoerder en de projectleider
163

SZW 75C960
Arboconvenanten zijn een belangrijke pijler van het overheidsbeleid om de sectorale
arbeidsomstandigheden te verbeteren en het ziekteverzuim en de WAO-instroom
terug te dringen. In een arboconvenant worden tezamen met de sociale partners
maatwerkafspraken gemaakt over verbetering van de arbeidsomstandigheden
en vermindering van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Taakstellende
resultaatverplichtingen in arboconvenanten voorkomen vrijblijvendheid, zorgen
voor activiteiten in de bedrijfstakken en bevorderen de zelfwerkzaamheid van
werkgevers en werknemers bij het vormgeven van arbozorg en verzuimbeleid op
sectorniveau. Naar aanleiding van het succes van de aanpak in de periode 1999-2002
heeft het kabinet in 2003 besloten door te gaan met de arboconvenanten. Doel was
het sectorale beleid over preventie, verzuim en reïntegratie verder te versterken.
Om de activiteiten die hieruit voortvloeien, te onderscheiden van de bestaande
initiatieven, zijn de termen eerste en tweede fase geïntroduceerd. In de eerste
fase (1999-2003) lag het accent op preventie van belangrijke arbeidsrisico’s tillen,
psychosociale arbeidsbelasting, RSI, schadelijk geluid en een aantal gevaarlijke stoffen.
In de tweede fase (2003-2007) ligt het accent op afspraken over verzuimbeleid,
beperking van WAO-instroom en de reïntegratie van WAO-ers. Inzet van SZW
daarbij is een reductie van verzuim en WAO-instroom met minimaal 20%.
De arboconvenanten zijn van toepassing op iets meer dan de helft van onze
beroepsbevolking.
Ministerie van Sociale Zaken
en Werkgelegenheid
Directie Arbeidsomstandigheden
Postbus 90801
2509 LV Den Haag
Verkoopinformatie
We Print Together (WPT)
Diepenhorstlaan 24
2288 EW Rijswijk
Telefoon 070 - 319 69 80
Telefax 070 – 319 69 84
Bestellingen
O.v.v. Arboconvenanten versturen
naar: orderswpt@minszw.nl
Persoonlijke gegevens en het
betreffende ISBN-nummer bijsluiten.
ISBN-nummer: 978-90-77894-23-1
ARBOCONVENANT Anders organiseren in de bouw