Uitwerkingen Organisatie, leiding & management - Noordhoff ...

Deel 1 Organisatie en omgeving
Hoofdstuk 1 Organisaties
1.1a Taakcultuur; advocaten hebben een eigen verantwoordelijkheid hun klussen te
klaren, i.c. goede resultaten te behalen voor hun klanten.
b Strategische beslissingen worden in onderling overleg genomen. Deelnemers zijn de
senior-advocaten van het betreffende kantoor. Dit is kenmerkend voor de
ententestructuur.
1.2a Complexiteit en dynamiek.
b De omgeving van Philips is zowel dynamisch als complex. De dynamiek wordt
veroorzaakt door korte levenscycli van nieuwe producten. Complexiteit wordt
veroorzaakt door allerlei samenwerkingsverbanden/afspraken met concurrenten.
1.3a Standaardisatie van output houdt in dat een divisiemanager volledig verantwoordelijk
is voor de door de divisie te behalen resultaten. In ruil daarvoor krijgt hij een zekere
mate van vrijheid om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen.
b Dit past bij een divisiestructuur (P-indeling) omdat divisiemanagers volledig
verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun divisie. Ze kunnen door eigen
beslissingen die resultaten beïnvloeden.
1.4a De klassieke school gaat uit van een rationele organisatie (regels en voorschriften) en
een rationele mens die gemotiveerd wordt door salaris. Medewerkers zijn
ondergeschikt aan het organisatiedoel en de organisatiestructuur is formeel en topdown.
b De klassieke school gaat uit van een traditionele organisatie, die sterk hiërarchisch is
opgebouwd. Medewerkers onderschikken zich aan het doel van de organisatie.
Daarin past een bureaucratische structuur met veel regels en redelijk autoritair
leiderschap.
1.5a Verschillende divisies hebben verschillende producten met elk een eigen omgeving
(markt). Daarom kan de ene divisie bijvoorbeeld meer bureaucratisch ingericht zijn
dan de andere.
b Hierbij is sprake van een contingentiebenadering. Afhankelijk van de aard van de
omgeving variëren de organisatiestructuur en de wijze van leidinggeven per divisie.
1.6a Het management van een SBU heeft veel gedelegeerde bevoegdheden en is zelf
verantwoordelijk voor het resultaat van zijn SBU. Een ‘normale’ middle manager is
een schakel tussen strategisch management en operationeel management. Hij maakt
slechts beleidskeuzes ter uitvoering van de opgelegde strategie. Hij neemt zelf geen
strategische beslissingen.
b Introductie van een divisiestructuur betekent dat er meer strategische beslissingen op
middle managementniveau worden genomen (door divisiemanagers). Het
topmanagement neemt strategische beslissingen ten aanzien van de verdeling van
middelen over de divisies, die daarop de vrijheid krijgen om een eigen strategie te
realiseren voor de betreffende product-marktcombinatie.
1.7a Direct toezicht van de manager op zijn medewerkers, de manager is de ‘spin in het
web’, weinig formalisatie en standaardisatie, welwillend autoritair leiderschap.
b In een simpele structuur neemt het topmanagement vrijwel alle strategische, tactische
en ook een groot deel van de operationele beslissingen.
4
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management