Uitwerkingen Organisatie, leiding & management - Noordhoff ...

Organisatie, leiding & management
Uitwerkingen
J. Heijnsdijk en A.C. van der Sar
1 e druk
Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
1

Eventuele op- en aanmerkingen over deze of andere uitgaven kunt u richten aan: Noordhoff
Uitgevers bv, Afdeling Hoger Onderwijs, Antwoordnummer 13, 9700 VB Groningen, e-mail:
info@noordhoff.nl
0 1 2 3 4 5 / 13 12 11 10 09
© 2009 Noordhoff Uitgevers bv Groningen/Houten, The Netherlands.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit
deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand
of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door
fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke
toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen
uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de
daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (postbus 3060,
2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/reprorecht). Voor het overnemen van korte gedeelte(n) uit
deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet
1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten
Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval
system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying,
recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher.
2
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Inhoud
Deel 1 Organisatie en omgeving
1 Organisaties 4
2 Strategie 6
Deel 2 Organisatie en mensen
3 Mensen in de organisatie 8
4 Leiding en management 10
5 Besluitvorming 12
Deel 3 Organisatie en structuur
6 Organisatiestructuur 14
7 Planning en procesbeheersing 18
Deel 4 Organisatie en processen
8 Kwaliteitsmanagement 20
9 Logistieke processen 21
10 Informatievoorziening in de organisatie 23
11 Organisaties in beweging 24
Cases
Case 1 Geniet maar drink met mate 25
Case 2 Koffiewinkel; van Hollandse gezelligheid naar koffie experience 28
Case 3 Invito: jong, trendy en eigenzinnig 31
Case 4 Inalfa en de automotive industry 33
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
3

Deel 1 Organisatie en omgeving
Hoofdstuk 1 Organisaties
1.1a Taakcultuur; advocaten hebben een eigen verantwoordelijkheid hun klussen te
klaren, i.c. goede resultaten te behalen voor hun klanten.
b Strategische beslissingen worden in onderling overleg genomen. Deelnemers zijn de
senior-advocaten van het betreffende kantoor. Dit is kenmerkend voor de
ententestructuur.
1.2a Complexiteit en dynamiek.
b De omgeving van Philips is zowel dynamisch als complex. De dynamiek wordt
veroorzaakt door korte levenscycli van nieuwe producten. Complexiteit wordt
veroorzaakt door allerlei samenwerkingsverbanden/afspraken met concurrenten.
1.3a Standaardisatie van output houdt in dat een divisiemanager volledig verantwoordelijk
is voor de door de divisie te behalen resultaten. In ruil daarvoor krijgt hij een zekere
mate van vrijheid om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen.
b Dit past bij een divisiestructuur (P-indeling) omdat divisiemanagers volledig
verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun divisie. Ze kunnen door eigen
beslissingen die resultaten beïnvloeden.
1.4a De klassieke school gaat uit van een rationele organisatie (regels en voorschriften) en
een rationele mens die gemotiveerd wordt door salaris. Medewerkers zijn
ondergeschikt aan het organisatiedoel en de organisatiestructuur is formeel en topdown.
b De klassieke school gaat uit van een traditionele organisatie, die sterk hiërarchisch is
opgebouwd. Medewerkers onderschikken zich aan het doel van de organisatie.
Daarin past een bureaucratische structuur met veel regels en redelijk autoritair
leiderschap.
1.5a Verschillende divisies hebben verschillende producten met elk een eigen omgeving
(markt). Daarom kan de ene divisie bijvoorbeeld meer bureaucratisch ingericht zijn
dan de andere.
b Hierbij is sprake van een contingentiebenadering. Afhankelijk van de aard van de
omgeving variëren de organisatiestructuur en de wijze van leidinggeven per divisie.
1.6a Het management van een SBU heeft veel gedelegeerde bevoegdheden en is zelf
verantwoordelijk voor het resultaat van zijn SBU. Een ‘normale’ middle manager is
een schakel tussen strategisch management en operationeel management. Hij maakt
slechts beleidskeuzes ter uitvoering van de opgelegde strategie. Hij neemt zelf geen
strategische beslissingen.
b Introductie van een divisiestructuur betekent dat er meer strategische beslissingen op
middle managementniveau worden genomen (door divisiemanagers). Het
topmanagement neemt strategische beslissingen ten aanzien van de verdeling van
middelen over de divisies, die daarop de vrijheid krijgen om een eigen strategie te
realiseren voor de betreffende product-marktcombinatie.
1.7a Direct toezicht van de manager op zijn medewerkers, de manager is de ‘spin in het
web’, weinig formalisatie en standaardisatie, welwillend autoritair leiderschap.
b In een simpele structuur neemt het topmanagement vrijwel alle strategische, tactische
en ook een groot deel van de operationele beslissingen.
4
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

1.8a De technostructuur omvat alle centrale stafafdelingen die regels en procedures
ontwerpen en handhaven voor middle (lijn)managers; bijvoorbeeld Personeelszaken,
Marketing en Juridische Zaken.
b In bureaucratische organisatie zijn processen sterk gestandaardiseerd. Het is de
technostructuur die deze standaardisatie verzorgt in de vorm onder andere van
richtlijnen, procedures en functieomschrijvingen. Alles is geformaliseerd en ligt vast.
Medewerkers zijn gemakkelijk vervangbaar en zijn slechts uitvoerders van
voorgeschreven regels. Eigen initiatief wordt niet gewaardeerd.
1.9 Directe omgeving. Indirecte omgeving en interne omgeving.
1.10 Complexiteit en dynamiek van de omgeving.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
5

Hoofdstuk 2 Strategie
2.1a De Abell-analyse is erop gericht tot een zo goed mogelijke businessdefinitie te
komen. Daarbij onderscheidt hij drie dimensies: marktgroependimensie,
probleemoplossende functie en technologiedimensie.
b Leveranciers, substituutproducten, afnemers en nieuwe toetreders.
2.2a Cash cow. De groei is er uit, maar bij goed beheersmatig management kan er nog
winst behaald worden, die gebruikt wordt voor investeringen in ‘andere’ activiteiten.
b Beheersmatig management is noodzakelijk (uitmelken). Management moet zoeken
naar alternatieven (wild cats) om de winst uit de warenhuizen in te investeren.
2.3a Het marktaandeel is nog redelijk klein, maar de verwachte marktgroei is groot. Dat
zijn de kenmerken van ‘stars’.
b Philips zal de winst uit andere divisisies (cash cows) aanwenden om meer te
investeren in de medische sector. Immers, de verwachting is dat daar meer groei- en
winstkansen zijn in de toekomst.
2.4a Teleologisch: doel staat centraal, vanuit dat doel worden subdoelstellingen (beleid)
afgeleid.
Incrementeel: onderhandelend met stakeholders formuleert het management
doelstellingen en daarvan afgeleid beleid.
b Teleologische planning. De omgeving is bij een bureaucratische organisatie redelijk
stabiel. Doelen worden geformuleerd door het topmanagement aannemende dat er
weinig veranderingen zijn in de omgeving.
2.5a Joint venture.
b Het risico is te groot voor elk van beide partijen, ze kunnen gebruik maken van
elkaars expertise. Risicospreiding.
2.6a Lagere kosten, minder investeringen voor het bedrijf, betere afhandeling van zaken
omdat het een professioneel transportbedrijf is.
b Bedrijf heeft minder grip op de transportactiviteiten (is afhankelijk van
transportbedrijf); geen reclame op ‘eigen’ vrachtwagens.
2.7a Marktontwikkeling. Met bestaande producten zoekt het bedrijf een nieuwe markt op
(Duitsland en Frankrijk).
b Zijn de behoeften en voorkeuren van klanten in Duitsland en Frankrijk hetzelfde als in
Nederland? Heeft het bedrijf voldoende gekwalificeerd personeel om de export tot
een succes te maken?
2.8a Productleadership betekent dat een bedrijf vooruit wil open op het gebied van nieuwe
technologie en nieuwe producten. Nokia en Philips willen geen volgers zijn.
Kernwaarden die daarbij horen zijn innovatie, bereidheid tot veranderen, en
creativiteit. De levenscycli van de producten is vaak kort, wat vraagt om constante
vernieuwing.
b De afdeling Research en Ontwikkeling is in dit soort bedrijven de dominante afdeling.
Daaruit moeten de impulsen komen tot vernieuwing.
2.9a Bij een strategische alliantie werken bedrijven samen op een manier dat zij bepaalde
activiteiten gezamenlijk uitvoeren.
b Gezamenlijk uitvoeren van onderhoud, hogere bezettingsgraad omdat klanten van de
ene naar de andere maatschappij kunnen worden overgeboekt.
6
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

2.10a De hoofddoelstelling van een bedrijf wordt geconcretiseerd in subdoelstellingen. En
die op hun beurt worden weer geconcretiseerd in sub-subdoelstellingen. Zo ontstaat
een hiërarchie van doelstellingen. Daarbij leidt realisatie van de sub-subdoelstellingen
tot realisatie van de subdoelstellingen. Deze laatste op hun beurt leiden weer tot
realisatie van de hoofddoelstelling van het bedrijf.
b Informatie-uitwisseling tussen degenen die verantwoordelijk zijn voor de realisatie van
de sub- en sub-subdoelstellingen is belangrijk. Wanneer één van de partijen zijn
subdoelstelling niet dreigt te realiseren, moeten andere daarvan tijdig op de hoogte
worden gebracht. Wanneer bijvoorbeeld de geplande verkopen niet gehaald worden,
dient de inkoop- en productieafdeling dit tijdig te weten. Anders blijft het bedrijf achter
met onverkochte voorraden.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
7

Deel 2 Organisatie en mensen
Hoofdstuk 3 Mensen in de organisatie
3.1a Fysiologische behoeften, behoefte aan veiligheid, sociale acceptatie, waardering en
erkenning en zelfrealisatie.
b Bij zelfrealisatie kan een medewerker zijn behoeften en wensen volledig kwijt in zijn
werk. Hierbij past participatie en/of delegatie naar die medewerker. Hij kan dan in
vrijheid werken, dan wel zijn eigen werksituatie beïnvloeden.
3.2a Motivatoren verlagen de motivatie van medewerkers wanneer de leiding er niet aan
voldoet evenals dissatisfiers. Omgekeerd verhogen motivatoren de motivatie van
medewerkers wanneer de leiding er wel aan voldoet. Bij dissatisfiers neemt in dit
geval de motivatie niet toe. Medewerkers vinden het normaal wanneer de leiding hen
in die zaken tegemoet komt.
b Motivatoren: verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden in het werk, erkenning en
waardering.
Dissatisfiers: salaris, werkomstandigheden en wijze van leidinggeven.
3.3a Theorie Y: medewerker wil verantwoordelijkheid, is bereid zich in te zetten in het
bedrijf en wil uitdaging en creativiteit in zijn werksituatie.
b Participatief leiderschap, omdat de medewerker dan meer invloed heeft op de eigen
werksituatie en er beter ‘zijn ei in kwijt kan’ dan wanneer hij precies moet doen wat
zijn manager zegt.
3.4a Bij een beoordelingsgesprek is de manager leidend. Hij geeft zijn oordeel over het
functioneren van zijn medewerker in dit gesprek.
Een functioneringsgesprek is een tweezijdige vorm van communicatie, waarbij de
manager en zijn medewerker samen proberen de werksituatie en -omstandigheden
voor de medewerker optimaal te maken. Het gesprek is gericht op
probleemoplossing.
b In een beoordelingsgesprek spreekt de manager als ‘baas’ van zijn ondergeschikte.
Het is dus een formeel gesprek waarbij de manager de zaken bepaalt en de
medewerker het min of meer ‘ondergaat’.
3.5a Bij tijdloon is het salaris van een medewerker afhankelijk van de loonschaal en het
aantal gewerkte uren.
b Wanneer het werk niet ‘haastig’ mag gebeuren, precisie belangrijk is of wanneer een
medewerker het werktempo zelf niet of nauwelijks kan beïnvloeden.
c Tijdloon zet niet aan tot hogere prestaties. Wanneer een collega die minder presteert
en toch evenveel verdient, kan dit leiden tot demotivatie.
3.6a Voordeel: Medewerker krijgt loon naar prestatie, meer productiviteit.
Nadeel: kan leiden tot slordig werken, opjagen van medewerkers, onregelmatig
salaris.
b Bij werk waar nauwkeurigheid belangrijker is dan snelheid; research,
ruimtevaartprojecten, klantenservice (klachtenbehandeling).
3.7a Bij merit rating krijgt een medewerker bovenop zijn standaardbeloning een extra
beloning voor zijn ‘verdienstelijkheid’ voor het bedrijf. Bijvoorbeeld hulp aan nieuwe
medewerkers, inzet voor personeelsvereniging of veel goede bijdragen tijdens
werkoverleg.
8
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Volgens Herzberg is het een dissatifier, omdat extra beloning niet zou motiveren. Het
kan ook een motivator zijn wanneer de medewerker dit extra loon ziet als een
waardering of erkenning voor zijn verdienstelijkheid. Beide antwoorden zijn goed, mits
gemotiveerd.
3.8a Meer nadruk op prestaties van medewerkers, efficiënt werken door medewerkers,
‘strengere’ beoordeling van medewerkers, meer externe werving (ook medewerkers
die uit de commerciële sector komen).
b De afdeling Personeelszaken levert een bijdrage aan de verzakelijking van de NS
(ontbureaucratisering) door gerichte managementplanning, ontwikkeling van
beoordelingssystemen en personele informatiesystemen.
3.9a Managementplanning (welke managers zijn er in de toekomst nodig op welke
posities) aan de hand van strategische doelen. Informatie over kwaliteiten en
kenmerken van bestaande managers en medewerkers (kunnen zij de toekomstige
managementfuncties vervullen of is opleiding dan wel externe werving noodzakelijk?).
b Inventarisatie van kwaliteiten van medewerkers en hun groeiwensen en
-mogelijkheden. Ontwikkeling van functieprofielen voor (toekomstige) managers en
medewerkers. Opleidingstrajecten voor managers en medewerkers (loopbaanbeleid).
3.10a Veiligheid, gezondheid en welzijn van medewerkers.
b Heeft een medewerker plezier en uitdaging in zijn werk (werkintrinsieke motivatie),
dan zal hij zich minder snel ziek melden.
c Risico-inventarisatie, verzuimbegeleiding, inschakelen van Arbo-dienst, creëren van
een motiverende werksituatie.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
9

Hoofdstuk 4 Leiding en management
4.1a Management by Direction is een autoritaire managementstijl. Medewerkers hebben
geen inspraak in de besluitvorming van hun manager. Management by Objectives
betekent dat managers afspraken maken over te behalen doelstellingen en een
zekere mate van vrijheid krijgen om deze op een eigen wijze te realiseren.
b Management by Direction past in een ‘simpel structure’ en in een bureaucratische
organisatie. Management by Objectives past bij een divisiestructuur waar
topmanagement en divisiemanagement doelen afspreken die divisiemanagers
moeten realiseren.
4.2a Bij consultatief leiderschap overlegt een manager eerst met zijn medewerkers voor hij
een beslissing neemt. Daarna neemt de manager zelf de beslissing en houdt daarbij
al dan niet rekening met de mening van zijn medewerkers. Bij participatief
leiderschap beslissen medewerkers mee met hun manager.
b In een ententestructuur past participatief leiderschap. Er vindt veel
groepsbesluitvorming plaats en zelfs de topmanager (voorzitter) kan niet zelf
besluiten zonder instemming van zijn ‘belangrijke’ kantoorgenoten.
4.3a Hiërarchische macht betekent dat een manager zijn macht naar medewerkers
ontleent aan zijn hiërarchische (hogere) plaats. Expertmacht heeft iemand die een
bepaald specialisme beheerst waardoor anderen van hem afhankelijk zijn.
b Hiërarchische macht staat centraal in bureaucratische organisaties. Daarin bepaalt de
manager wat gedaan moet worden wanneer zijn medewerkers ergens een probleem
mee hebben.
4.4a Een autocratisch leider schenkt veel aandacht aan de taak (productie) en weinig aan
de mens (zijn medewerkers).
b Nee. Volgens de theorie van Blake en Mouton is er maar één ideale leider; deze
scoort in de buurt van 9.9 in de managerial grid. Hij heeft veel aandacht voor de taak
en ook veel aandacht voor zijn medewerkers.
4.5a Reddin geeft in zijn theorie aan dat alle leiderschapsstijlen van Blake en Mouton
effectief kunnen zijn. Dat hangt af van de omstandigheden, organisatiefilosofie,
technologie en aard van de medewerkers in het bedrijf.
b De 3-D theorie is een contingentiebenadering. De ideale leiderschapsstijl hangt af
van de situatie. Er is niet één beste manier van leidinggeven in alle situaties.
4.6a Het topmanagement stelt doelstellingen op. Via beleid, planning, organiseren en
leidinggeven aan medewerkers leidt dit tot activiteiten in het primaire proces. De
resultaten van het primaire proces (output) worden vergeleken met de opgestelde
normen.
b De norm is het verwachte resultaat van de bedrijfsprocessen. Wijken de resultaten af
van de gestelde norm, dan zal het management tot correctieve acties overgaan.
4.7a Taakinstructie, functiebeschrijvingen, direct toezicht, richtlijnen en werkprocedures.
b Bureaucratische organisatie. Daarin zijn de processen nauwkeurig omschreven en
genormeerd. Medewerkers moeten zich aan veel richtlijnen houden.
4.8a Bij sturen op input speelt het management een belangrijke rol bij de selectie en
opleiding van medewerkers. Zijn de medewerkers eenmaal werkzaam in het bedrijf,
dan is de controle op hun werk minimaal (vaak wel op hun resultaat).
10
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Het is moeilijk om professionals (chirurgen, belastingadviseurs, accountants,
advocaten) te controleren tijdens hun werkzaamheden. Het management kan slechts
voorwaarden scheppen, zodat zij hun werk zo goed mogelijk uitvoeren.
4.9a Fusie van het bedrijf, grote reorganisatie en benoeming van bestuurders.
b Leden van de OR zijn gekozen door medewerkers. Via de door hen gekozen leden
van de OR hebben zij inspraak in het bedrijfsbeleid.
4.10a Elke manager maakt deel uit van twee managementteams. Het hogere team waarvan
hij lid is en het team onder hem waarvan hij de leider is. De manager is de
verbindende schakel tussen beide teams.
b Participatief en/of ondersteunend leiderschap. In beide teams is de manager een
‘teamplayer’ en speelt daarin een volwaardige rol. Ook zijn medewerkers laat hij
participeren, anders identificeert hij zich te sterk met het ‘hogere’ managementteam.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
11

Hoofdstuk 5 Besluitvorming
5.1 Strategische, tactische en dirigerende beslissingen.
5.2a Het belangrijkste kenmerk van strategische beslissingen is dat zij van invloed zijn op
de product-marktcombinatie van een bedrijf.
b Vestigingsplaats van hoofdkantoor of sluiten van een fabriek. Dat zijn
langetermijnbeslissingen, die geen invloed hebben op de manier waarop een bedrijf
zich met zijn product in de markt positioneert. Toch zijn het belangrijke beslissingen,
die langetermijngevolgen hebben.
5.3 Op alle niveaus in een bedrijf geven managers leiding aan anderen, van hoog tot
laag. Daarbij geven ze bijvoorbeeld werkopdrachten, die zijn dirigerend en niet
tactisch of strategisch omdat ze te maken hebben met het direct leidinggeven aan
medewerkers.
5.4 Fasen van ene rationeel besluitvormingsproces zijn: probleemstelling, formuleren van
criteria, formuleren van alternatieven, afwegen van alternatieven en keuze van een
alternatief.
5.5a Bij rationele besluitvorming is er geen onzekerheid, dat betekent dat alle informatie
die nodig is om een beslissing te nemen aanwezig is en niet voor verschillende uitleg
vatbaar.
b Bij rationele besluitvorming zijn alle mogelijke alternatieven bekend en de gevolgen
die deze hebben voor de oplossing van een probleem.
5.6 Beslissingsoverdracht, beslissingsuitvoering en beslissingsverificatie.
5.7a Bij satisfying gedrag zoekt het management niet naar de ultieme allerbeste oplossing,
omdat dit te lang duurt of te veel kost. Wanneer men een alternatief ontdekt dat een
redelijke oplossing biedt voor een probleem, dan neemt men dat alternatief. Dat
noemen we een bevredigende oplossing.
b Hoe hoger het aspiratieniveau van een managementteam dat een beslissing moet
nemen, des te moeilijker het zal zijn om bevredigende alternatieven te vinden.
Verlaagt men het aspiratieniveau, dan komen er eerder en misschien meerdere
alternatieven in aanmerking.
5.8a Voordelen van groepsbesluitvorming zijn dat een probleem van meerdere kanten
wordt bekeken en er meer expertise aanwezig is.
b Nadeel kan zijn dat de besluitvorming traag verloopt of dat er ‘zoutloze’
compromissen worden gesloten.
5.9a Onder de consentregel verstaan we dat een meerderheid van een managementteam
de beslissing steunt en de rest er zich bij neerlegt (zich niet verzet).
b Bij een veto kan één deelnemer aan de besluitvorming een besluit tegen houden. Hij
spreekt zijn veto uit.
12
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

5.10a Strategische beslissing. Het betreft een verandering in de product-marktcombinatie
(marktontwikkeling).
b Tactische of organisatorische beslissing. Het betreft een beslissing met een lange
werkingsduur die een kader schept voor operationele beslissingen. Het is een
beleidsbeslissing.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
13

Deel 3 Organisatie en structuur
Hoofdstuk 6 Organisatiestructuur
6.1a Een organisatieschema is een visuele weergave van de taakverdeling over personen
en/of afdelingen in een bedrijf.
b Bevoegdheden, stijlen van leidinggeven en organisatiecultuur zijn wel onderdeel van
de organisatiestructuur, maar zijn niet af te lezen uit een organisatieschema.
6.2a Voordeel: De organisatiestructuur is zo ingericht dat maximaal tegemoet kan worden
gekomen aan specifieke wensen van klanten.
Nadeel: Geen gebruik van voordelen van ‘economies of scale’, overlap en/of
onderbezetting van stafdiensten.
b Bij een horizontale taakverdeling naar product vindt coördinatie van bedrijfsfuncties
plaats op divisieniveau (P-afdeling). Daardoor hebben divisiemanagers een integrale
verantwoordelijkheid. Bij een F-indeling vindt integratie van bedrijfsfuncties plaats op
een hoger niveau (meestal bij het topmanagement). Dit laatste leidt tot een
centralistische organisatiestructuur met weinig mogelijkheden tot delegatie.
6.3a Taakverruiming betreft uitbreiding van de functie met gelijkwaardige taken.
Taakverrijking geeft een medewerker meer verantwoordelijkheid wat betreft planning
van het werk en controle op de eigen activiteiten.
b Voordeel is dat medewerkers meer verantwoordelijkheid voelen en daardoor meer
binding met het resultaat. Daardoor kan de motivatie stijgen.
Nadeel is dat autonome groepen een eigen leven gaan leiden, elkaar gaan
beconcurreren en eigen normen stellen.
6.4a Het kostenmotief heeft betrekking op een efficiënte uitvoering van werkzaamheden
door medewerkers binnen hun functie. In extremo leidt dit ertoe dat ‘denkwerk’ in een
functie wordt geëlimineerd.
b Nadeel van teveel aandacht voor het kostenmotief is dat er saai en eentonig werk
wordt verricht door medewerkers. Dat kan ten koste gaan van hun motivatie. De
lopende band is daarvan een extreem voorbeeld.
6.5a Matrixorganisatie is permanent en een projectorganisatie is tijdelijk. Matrixorganisatie
is een vaste duale structuur, terwijl in een projectorganisatie meerdere
functionarissen zitting hebben. Matrixorganisatie is onderdeel van de permanente
organisatiestructuur, de projectorganisatie staat daarnaast.
b Voordeel: Medewerkers worden langs twee lijnen gecoördineerd.
Nadeel: Duaal leiderschap en gevaar voor doorbreking van de eenheid van leiding.
6.6a Personeelszaken, winkelinrichting en reclame.
b Topmanagement heeft minder coördinerende taken omdat de functionele relaties op
bepaalde functiegebieden eenheid van beleid realiseren.
c Hoe meer functionele relaties van het hoofdkantoor, des te meer de vrijheid van
handelen van middle managers wordt beperkt. Daardoor kunnen zij maar ten dele
hun eigen resultaten beïnvloeden. In feite kan het topmanagement hen alleen maar
verantwoordelijk stellen voor de zaken waarbij zij zelf hun eigen resultaten kunnen
beïnvloeden.
14
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

6.7a Weinig aandacht voor medewerkers, maken van fouten en stress door te grote
spanwijdte die zijn omspanningsvermogen te boven gaat.
b Door delegatie neemt het omspanningsvermogen van een leider toe. Delegatie heeft
geen invloed op de spanwijdte van een manager.
6.8a Partners in een accountantskantoor communiceren op voet van gelijkwaardigheid
binnen een zogenaamde ententestructuur. Dit is een voorbeeld van een
openkringstructuur.
b Alle communicatie verloopt vanuit één centraal punt, de entrepreneur. Dat is de
wielstructuur.
c Voordeel van de openkringstructuur is dat er weloverwogen besluiten worden
genomen. Nadeel is dat het lang kan duren omdat veel partijen in de besluitvorming
een rol spelen.
Voordeel van de wielstructuur is de snelheid. De entrepreneur hoeft niemand te
raadplegen. Nadeel is dat medewerkers niet in de besluitvorming zijn betrokken. Dat
kan leiden tot minder motivatie en minder samenwerking tussen medewerkers.
6.9a Technische oorzaken als onduidelijke boodschap van de zender. Onbegrip van
medewerkers die de informatie die ze krijgen verkeerd interpreteren. Onwil van de
medewerkers omdat ze het niet eens zijn met de informatie.
b Door een duidelijke organisatiecultuur hebben medewerkers een idee waar het
management heen wil en wat het van hen verwacht. Dat maakt de kans kleiner dat
informatie verkeerd wordt geïnterpreteerd door medewerkers.
6.10a Organisatieschema Sjoka
b
1. Van een lijnrelatie is sprake als er tussen twee personen een hiërarchische relatie
bestaat. De ene is de baas of chef van de andere. Zo nodig kan de baas ‘op zijn
strepen gaan staan'; in de praktijk zullen binnen de hiërarchische relatie allerlei
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
15

vormen van overleg voorkomen. De lijnrelatie en daarmee de lijnmanagers vormen
het hart van elke organisatie.
2. Van een stafrelatie is sprake als een persoon of afdeling adviserende of
beleidsvoorbereidende bevoegdheden heeft. Het advies wordt uitgebracht naar de
chef, die dit als lijnmanager verwerkt in zijn besluitvorming.
Stafafdelingen nemen dus een deel van het werk over van de lijnmanager aan wie zij
zijn toegevoegd. De verantwoordelijkheid voor de besluitvorming blijft bij de
lijnmanager.
3. Van een functionele relatie is sprake als een persoon of afdeling aan een ander
dwingende aanwijzingen kan geven op een bepaald terrein, zonder dat er tussen hen
sprake is van een hiërarchische relatie.
c Lijnrelaties komen bij Sjoka voor tussen Koopman en zijn afdelingsleiders (Dees, Van
Strien enzoorvoorts).
Op het niveau daaronder tussen Van Strien en zijn ploegbazen, tussen Oele en zijn
filiaalchef en tussen Vermeiren en Kavelaar, respectievelijk BriI.
Stafrelaties komen eveneens voor:
Koopman Secretariaat en Personeelszaken.
Van Strien Kwaliteitscontrole; Bedrijfsbureau.
Oele Verkoopstatistiek;
Verkoopbevordering;
Winkelinrichting.
d
16
Het werk van deze stafafdelingen is beleidsvoorbereidend van karakter. De volgende
functionele relaties zijn denkbaar:
• Personeelszaken naar alle afdelingen. Het zal voorschriften betreffen op de
diverse terreinen van personeelsbeleid (arbeidscontracten, selectie van
nieuwe medewerkers, beoordelingssystemen enz.).
• Winkelinrichting en Verkoopbevordering naar alle filialen. Er zullen dwingende
aanwijzingen worden gegeven over de wijze waarop winkels moeten worden
ingericht. Dit alles om een bepaalde ‘huisfilosofie' te realiseren.
• De afdeling Administratie/Financiën zal dwingende aanwijzingen geven op
haar functionele gebied. Dit is noodzakelijk om de financiële informatie snel te
kunnen verwerken. De aanwijzingen zullen met name betrekking hebben op
de formulieren die ingevuld moeten worden ten behoeve van de financiële
informatie.
1. Op horizontaal niveau komen binnen Sjoka verschillende taakverdelingen voor:
• Op het niveau direct onder Sjors Koopman is sprake van een F-indeling, met
uitzondering van Chocola, wat een typische P-indeling heeft, voor wat betreft
productie en verkoop.
Op één niveau is er dus gebruik gemaakt van twee indelingscriteria, namelijk
F en P.
• De afdeling Verkoop beschikt over diverse filialen. Hier is dus sprake van een
G-indeling.
• Omdat er in ploegendiensten wordt gewerkt, komt er onder Van Strien nog
een bijzondere soort taakverdeling voor. Deze is volgtijdelijk van aard.
2. Hoe meer F-indelingen voorkomen, des te centralistischer het bedrijf is
georganiseerd en geleid (‘verdeel en heers').
Zonder verdere informatie kan worden gesteld dat de kans groot is dat bij Sjoka de
afdelingsleiders en de niveaus daaronder weinig in te brengen hebben. Een
uitzondering zou kunnen gelden voor de afdeling Chocola, omdat daar sprake is van
een P-indeling. Vermeiren heeft dus meer kans macht op te bouwen. In hoeverre de
filiaalchefs (G-indeling) vrijheden bezitten, zal afhangen van het aantal en de intensiteit
van de functionele relaties die op hen afkomen.
3. Belangrijke voordelen van de F-indeling zijn:
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

• mogelijkheid tot opbouw van specialistische kennis;
• de kans op onderbezetting (leegloop) is gering.
De P- en G-indelingen kunnen bij onvoldoende omvang van het bedrijf hierin
tekortschieten.
Belangrijke voordelen van de P- en G-indelingen zijn:
– Coördinatie van activiteiten vindt plaats op een laag niveau in de organisatie.
Dat maakt decentralisatie mogelijk en voorkomt overbelasting van de top.
– Inspelen op lokale behoeften of situaties is mogelijk.
– Ontwikkelen van ‘general-management'-capaciteiten.
6.11a Wanneer er meerdere afdelingen en/of kennisgebieden van belang zijn bij de
oplossing van een probleem. Het is dan handiger om deze expertise in een
projectteam bij elkaar te brengen in plaats van volgens de formele hiërarchische
structuren te werk te gaan.
b Afgebakende probleemstelling, goed voorzitterschap, vertegenwoordiging van alle
betrokken kennisgebieden.
6.12a Functionele relaties hevelen bevoegdheden over van middle managers naar centrale
stafafdelingen. De delegatie naar hen vermindert daardoor.
b Hun omspanningsvermogen neemt toe. Over een aantal zaken hoeven zij zich niet
meer ‘druk te maken’. Die zijn al geregeld vanuit de centrale staven. Zij kunnen zich
concentreren op hun kerntaken.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
17

Hoofdstuk 7 Planning en procesbeheersing
7.1a Strategische planning; veranderingen in product-marktcombinatie.
Tactische of organisatorische planning; personeels-, productie of inkoopbeleid.
Operationele planning; bezettingsplanning, geven van werkopdrachten aan
medewerkers.
b Strategische planning geldt meestal voor de lange termijn. Maar ook tactische
planning (vestiging van een fabriek) kan een langetermijnwerking hebben. In
handelsbedrijven kunnen strategische beslissingen de korte of middellange termijn
betreffen.
7.2a Een budget is taakstellend wanneer het budget een output inhoudt die de
budgethouder moet realiseren.
b De mate van voorspelbaarheid kan variëren (onzekerheid), omgeving is dynamisch,
budgethouder is voor zijn resultaat afhankelijk van prestaties van anderen of andere
afdelingen.
7.3a Tactische planning is de concretisering van strategisch planning in de vorm van
beleid op verschillende deelgebieden; personeel, logistiek, marketing en verkoop.
b Organisatiestructuur van een bedrijf, beoordelings- en beloningssysteem, informatie-
en budgetsysteem, marketingbeleid.
7.4a Acties van concurrenten, ontwikkelingen van de economie, verandering van
voorkeuren van consumenten, belasting- en subsidiebeleid van overheid,
voorschriften van de EG.
b Hoe meer informatie het management verzamelt, des te minder de onzekerheid is bij
het nemen van strategische besluiten. Informatieverzameling is daarom gericht op
beperking van de onzekerheid bij het nemen van besluiten.
7.5a Aan de hand van de verwachte verkopen (op lange termijn) berekent het
management welke productieomvang noodzakelijk is om die hoeveelheden te kunnen
produceren.
b Een capaciteitsplan is een voorbeeld van tactische planning. Een bezettingsplan is
een vorm van operationele planning (korte termijn).
7.6a Activiteiten, tijdsduur van de activiteiten en de samenhang (afhankelijkheid) tussen de
activiteiten.
b Het kritieke pad is een schakel van activiteiten binnen een netwerk, waarbij er geen
speling is. Het kritieke pad bepaalt de projectduur. Speling daarom, zonder
correctieve actie, leidt tot vertraging van het project.
7.7a Bij MBO liggen in een budget de door een manager te behalen doelen vast. Hij is
verantwoordelijk voor het realiseren daarvan. Dit budget komt in overleg met de
‘meerdere’ tot stand.
b Budgettering geeft een norm vooraf. Achteraf (feedback) controleert men via de
nacalculatie of het budget is gerealiseerd. Afwijkingen leiden na afloop van de
budgetperiode tot een bepaalde actie.
7.8a Budgettering heeft een korte termijn werking (maximaal één jaar) en is gericht op het
in gang zetten van activiteiten door de budgethouder.
18
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Ligt een budgethouder in de loop van de budgetperiode ‘op schema’, dan kan
afgesproken worden dat hij dan niet hoeft te rapporteren. Alleen wanneer hij meer of
minder presteert, dan wel opmaakt, moet hij dit melden (MBE).
c In mechanistische organisaties is veel voorspelbaar en zijn er weinig veranderingen
en onzekerheden in het werk van managers/budgethouders. De kans dat er
budgetafwijkingen komen is daardoor klein.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
19

Deel 4 Organisatie en processen
Hoofdstuk 8 kwaliteitsmanagement
8.1 Kwaliteit is de mate waarin een product of dienst voldoet aan de wensen van de
consument; ‘fitness for use’.
8.2a Kwaliteitskringen zijn groepen medewerkers die samen overleggen hoe ze de
kwaliteit van ‘hun’ processen kunnen verbeteren.
b Ze lossen daarbij knelpunten en problemen op. Dit leidt tot een betere kwaliteit in de
werkprocessen en ook meer motivatie bij de medewerkers omdat zij zich meer
verantwoordelijk voelen.
8.3 1 Mensen doen alleen dingen die zij graag doen.
2 Mensen willen verantwoordelijkheid wanneer zij begrijpen wat zij doen en wat
de gevolgen zijn voor het bedrijf.
3 Mensen hebben duidelijke en consistente doelstellingen nodig.
8.4a Waardering door klanten, waardering door maatschappij en waardering door
medewerkers.
b Management en medewerkers zijn gericht op continue verbetering, kwaliteit van
processen wordt voortdurend gemeten, langetermijnbeleid is gericht op een brede
maatschappelijke visie.
8.5a Klant kan rekenen op een gegarandeerde kwaliteit, voor de ondernemer is het een
extra marketinginstrument. Ook de veiligheid voor de consument is verzekerd.
b ISO-normen zijn internationaal afgesproken kwaliteitsnormen, zowel met betrekking
tot producten als processen.
8.6 Plan, Do, Check, Act.
8.7 Mensen, Materialen, Methoden en Machines.
8.8 De 20-80 regel van Pareto houdt in dat 80% van de fouten in processen veroorzaakt
worden door 20% van de mogelijke oorzaken. Worden die opgelost, dan is al 80%
van de fouten voorkomen.
8.9a Integrale kwaliteitszorg betekent dat management en medewerkers voortdurend
bezig zijn met het verbeteren van de kwaliteit in alle processen. Daarbij gaat het niet
alleen om de kwaliteit van het eindproduct, maar ook kwaliteit van de werkomgeving,
de stijl van leidinggeven en interne procedures.
b Bij kwaliteitskringen praten medewerkers in groepen over problemen die ze ervaren,
en proberen zij tot oplossingen te komen. Daardoor helpen ze elkaar en komt er ook
een beter onderling begrip en afstemming van processen. Dat bevordert de integrale
kwaliteit.
8.10a MANS richt zich op de kwaliteit van processen, kwaliteit moet zichtbaar worden
gemaakt, verantwoordelijkheid voor kwaliteit ligt niet bij een stafafdeling, maar bij de
medewerkers zelf. Dat zijn ook de basisgedachten van het later ontstane IKZ.
b Participatief management en/of delegatie.
20
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Hoofdstuk 9 Logistieke processen
9.1a De melk is voor de zuivelfabriek een flow resource; het is een primaire inputfactor in
het productieproces.
b Materials management heeft betrekking op de verwerking van de melk tot
eindproducten. Physical distribution heeft betrekking op alle activiteiten van het
‘magazijn eindproducten’ tot de artikelen bij de klant zijn.
9.2 Betere bereikbaarheid, meer parkeerruimte, goedkopere grond, meer ruimte voor
(uit)bouw van het pand.
9.3a IKEA produceert op voorraad. De klant kan er kopen wat in de zaak fysiek aanwezig
is. Het KOOP ligt dus ver ‘stroomafwaarts’. Bij de gespecialiseerde meubelzaak in
Zoeterwoude kan de klant aan de hand van informatie kiezen welk bankstel en met
welke bekleding hij precies wil. Pas na zijn bestelling wordt het bankstel
geproduceerd. Het KOOP ligt in dit geval ver ‘stroomopwaarts’.
b Bij IKEA is de levertijd korter en de keuzemogelijkheid beperkter dan bij de
gespecialiseerde meubelzaak in Zoeterwoude.
9.4a Een processchema geeft aan welke bewerkingen in welke volgorde moeten
plaatsvinden tijdens een productieproces. Routing heeft betrekking op de gang van
een te produceren product in de fabricageafdeling.
b Productlay-out. De schoenen doorlopen een traject waarbij verschillende
bewerkingen worden uitgevoerd (lopende band).
9.5a Goede doorstroming van auto’s, optimaal gebruik van de beschikbare ruimte, goede
werkomstandigheden voor de monteurs, minimale transportkosten (van de ene naar
de andere locatie).
b Vaste positielay-out. De auto blijft tijdens de reparatie op dezelfde plaats. Alle
noodzakelijke bewerkingen vinden daar plaats.
9.6 Een grote voorraad brengt hoge kosten met zich mee (kapitaal zit in voorraad), maar
tegelijkertijd is de kans op ‘nee-verkopen’ minimaal. Voor een (te) lage voorraad geldt
het omgekeerde. Het management moet daartussen een optimum vinden.
9.7a Uitstippelen van de route voor chauffeurs is een vorm van operationele planning.
b Opslagplaats maken voor eindproducten is tactische/organisatorische planning.
c Uitbreiding van het fabriekspand is een vorm van tactische planning.
d Uitbesteding van transport is een tactische beslissing. De product-marktcombinatie
verandert niet.
9.8a Voordelen van uitbesteding zijn lagere kosten, minder investering in
productiemiddelen en meer expertise bij de transporteur.
b Nadelen van uitbesteding zijn dat het bedrijf geen invloed meer heeft op het directe
contact met klanten bij aflevering, geen reclamemogelijkheden op ‘eigen’
vrachtwagens.
9.9a Bij de bouw van woningen ligt het KOOP stroomopwaarts. Er wordt niet op voorraad
geproduceerd en de klant kan zijn wensen zien ingewilligd.
b Bij huizenbouw is de lay-out by fixed position meer voor de hand liggend. Het
productieproces vindt noodzakelijkerwijs plaats op de locatie van het huis. Auto’s
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
21

worden gemaakt op ‘banden’, waarbij aan het eind van de band – na vele
bewerkingen – een complete auto van de band rolt.
9.10a Materials management vindt plaats in een restaurant. Inkoop, koeling, opslag en
bewerking van fysieke producten leiden tot een te presenteren diner of lunch.
b In een restaurant vindt geen fysieke distributie plaats. Er is geen opslag van
eindproducten en deze worden ook niet getransporteerd naar de klant. Uitzondering
is het pizzarestaurant dat thuis bezorgt.
c Uitbreiding van de keuken is een tactische beslissing.
d Vaste positie lay out. Op een plateau staan borden die vanuit meerdere kanten
worden gevuld om tot een ‘gang’ van het menu te komen.
22
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Hoofdstuk 10 Informatievoorziening in de organisatie
10.1a De syntaxis van de boodschap over het referendum is de manier waarop de
enquêtevraag is gesteld. De inwoners verwerken deze ‘impuls’ in het kader van wat
zij al weten van de plannen van de gemeente (semantiek).
b Pragmatiek betekent in dit geval dat de gemeente van de inwoners vraagt om een
antwoord te geven op de vraag in het referendum (actie).
10.2a Strategisch. Het management denkt er over na welke soorten sneeuwvakanties aan
welk soort mensen moeten worden aangeboden.
b Kenmerken van informatie: extern (uit de markt), veel onzekerheid
(consumentenvoorkeuren), weinig gedetailleerd, weinig gestandaardiseerd en vaak
onvolledig.
10.3a In de jaarrekening staan de balans en resultatenrekening, toelichting van de directie,
goedkeuring van de accountant.
b Kapitaalverschaffers/aandeelhouders (hebben ze winst gemaakt), baken (is het
bedrijf solvabel), vakbonden en medewerkers (werkgelegenheid), toeleveranciers
(kan het bedrijf in de toekomst aan zijn verplichtingen voldoen), overheid (belasting).
c Het publiceren van een sociaal jaarverslag is erg belangrijk omdat dit aangeeft hoe
een bedrijf met zijn medewerkers en managers omgaat. Heeft het bedrijf een sociaal
gezicht of vinden er alleen maar ‘snij-operaties’ plaats ten koste van medewerkers om
de winst zo hoog mogelijk te maken. Sociaal jaarverslag geeft voor medewerkers aan
of dit een bedrijf is waar zij in de toekomst graag willen (blijven) werken.
10.4a Taken van een stuurgroep: beoordelen van plannen van werkgroepen, bewaken van
de planning van het project, doen van voorstellen aan het management en geven van
opdrachten aan werkgroepen.
b Disciplines in deze projectgroep betreffen administratie, automatisering, financiën,
informatiesystemen, personeelszaken en vertegenwoordigers uit enkele
bedrijfsfuncties (inkoop, productie).
c Startklaar maken van het nieuwe systeem, introductie bij medewerkers, proef- en
schaduwdraaien.
d Invoering van een geautomatiseerd systeem kan leiden tot meer delegatie, minder
verticale communicatie, andere samenwerkingsverbanden tussen collega’s en
duidelijker verantwoordelijkheid voor medewerkers ten aanzien van de te behalen
resultaten.
10.5a In een machinebureaucratie is de informatiestroom vooral schriftelijk en verticaal (todown).
In een professionele organisatie is er een eilandstructuur van informatie, elke
professional heeft zijn eigen intern en extern informatiesysteem. De richting van
communicatie is horizontaal en diagonaal.
b In een simpele structuur is de informatie mondeling en veelal informeel (er staat
weinig op papier), de communicatie komt vanuit één punt, de topmanager en is top
down. In een machinebureaucratie komt de informatie ook vanuit staven en is
formeel.
10.6 IT-projecten raken alle onderdelen van een organisatie. Daarom is het belangrijk dat
alle afdelingen die er mee te maken hebben hun zegje kunnen doen in de
ontwikkeling en invoering van een IT-systeem.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
23

Hoofdstuk 11 Organisaties in beweging
11.1a Groeifasen van Greiner: Creativiteit, Leiding, Delegatie, Coördinatie en
samenwerking.
b Groei door creativiteit. Marlo is innovatief begonnen en zijn formule slaat aan.
c Crisis van het leiderschap. Mario kan de zaken niet meer overzien en beheersen.
d Groei door leiding.
11.2a Lewin: Unfreezing, Moving en Freezing.
b Unfreezing: Medewerkers moeten enthousiast gemaakt worden voor verandering.
Angst voor hun positie kan weerstand opleveren.
Moving: Tijdens de daadwerkelijke verandering kunnen medewerkers en managers
‘door de mand vallen’. Kunnen/durven ze de nieuwe verantwoordelijkheid aan.
Freezing: De nieuwe structuur en cultuur ‘zet zich’. Sommigen kunnen hier nog
proberen tegen te werken en vast te houden aan de oude situatie.
11.3 Een proeftuin heeft niet direct gevolgen voor het hele bedrijf als het niet lukt. Dankzij
een proeftuin die wel lukt, kan bij verdere veranderingen op dat succes worden
gewezen.
11.4a Diagnostisch onderzoek wil de ‘gezondheid’ van een bedrijf vaststellen/meten. Dit is
vergelijkbaar met een periodieke check-up bij mensen.
b Voorlopige probleemstelling, die na informatieverzameling uitmondt in een definitieve
probleemstelling, alternatieve oplossingen, creëren van draagvlak, keuze en evaluatie
van de genomen beslissing.
11.5a Bij een schriftelijke enquête kunnen mensen langer nadenken en bewust antwoorden,
bij een mondelinge enquête kan de situatie mensen niet bevallen en willen er snel
vanaf zijn.
b Nadelen van een schriftelijke enquête zijn dat men niet kan doorvragen en niet de
non-verbale communicatie waarneemt. Ook is de respons ongewis.
11.6 Ergonomie is de wetenschap die zich bezig houdt met de aanpassing van de
arbeidsomstandigheden aan anatomische, fysiologische en psychologische
kenmerken van de mens.
11.7 Probleem is geïsoleerd en duidelijk te definiëren, weinig participatie van medewerkers
in het adviesproces, adviseur is vooral technisch-economisch, het topmanagement
formuleert het probleem.
11.8 Minder gestructureerd probleem, medewerkers worden betrokken in adviesproces,
uitlokking van probleemherkenning door medewerkers, adviseur is vooral
psychologisch/sociologisch bezig, probleemoplossend vermogen van medewerkers in
het bedrijf neemt toe.
11.9 Externe adviseur heeft expertise in probleemoplossing, is niet betrokken bij
medewerkers of managers (wanneer hij harde beslissingen moet nemen) en ‘verlaat’
de organisatie weer (harde ingrepen worden niet aan managers nagedragen).
11.10 Wanneer er weinig tijd is voor oplossing van het probleem, wanneer het bedrijf grote
verliezen maakt die snel moeten worden gestopt of wanneer er binnen de organisatie
geen knowhow is om mee te werken aan de oplossing van het probleem.
24
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Cases
Case 1 Geniet maar drink met mate
1a De introductie van Zinniz is een strategische beslissing.
• Strategische beslissingen positioneren een bedrijf in de markt (omgeving).
Zinniz is een antwoord op een vraag in de markt naar mixdrankjes voor
jongeren.
• Strategische beslissingen betreffen verandering in de productmarktcombinatie.
Zinniz is een nieuw merk, een nieuwe productgroep. Het
wijkt duidelijk af van Grolsch qua markt en marktbewerking.
• Topleiding neemt strategische beslissingen. Het topmanagement wil met
Zinniz bewust inspelen op trends in de (bier)markt.
b Ansoff matrix:
Bestaande producten Nieuwe producten
Bestaande markten 1. Marktpenetratie 3. Productontwikkeling
Nieuwe markten 2. Marktontwikkeling 4. Diversificatie
Met deze matrix kan een bedrijf dat wil groeien bestaande en nieuwe producten en
markten bekijken.
Marktpenetratie heeft als doel dieper door te dringen met bestaande producten op
bestaande markten.
Marktontwikkeling beoogt het vinden van nieuwe markten of nieuwe toepassingen
voor bestaande producten.
Productontwikkeling is een strategie waarbij de onderneming wil groeien door
bestaande producten te vernieuwen of geheel nieuwe producten te introduceren.
Diversificatie betekent dat een bedrijf een nieuw product op een voor het bedrijf
nieuwe markt introduceert.
c In de motivering moet de kandidaat beide dimensies van de Ansoff matrix toelichten.
Zinniz is nieuw en afwijkend (freshbeer) en is daarom een nieuw product.
De vraag uit de markt komt van jongeren; ze hebben een andere voorkeur en smaak
dan de traditionele afnemers. Voor hen wordt dit nieuwe product speciaal ontwikkeld.
Conclusie: productontwikkeling
2a 1 Interne omgeving. Invloeden die een externe oorzaak hebben, maar waarmee
het management intern in het bedrijf wordt geconfronteerd. Meestal heeft dit te
maken met heersende normen en waarden van medewerkers.
2 Directe externe omgeving. Hiertoe behoren alle externe belanghebbenden
(stakeholders) van een bedrijf. Afnemers, leveranciers, kapitaalverschaffers
vakbonden en concurrenten.
3 Indirecte externe omgeving. Alle ontwikkelingen en organisaties die het
management van een bedrijf niet of nauwelijks kan beïnvloeden.
Economische, sociale, maatschappelijke en technologische ontwikkelingen.
b 1 Interne omgeving: medewerkers en Raad van Commissarissen.
2 Directe externe omgeving: afnemers en concurrenten.
3 Indirecte externe omgeving: technologische en maatschappelijke
ontwikkelingen.
3a
• De mate van complexiteit. De omgeving van Grolsch is niet erg complex.
Aantal producten is beperkt, er zijn geen samenwerkingsverbanden en de
biermarkt is duidelijk afgebakend.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
25

• De mate van dynamiek. De omgeving van Grolsch is dynamischer geworden.
Het management moet flexibel inspelen op veranderingen in de omgeving.
Dat vraagt om creatief handelen.
b Een mechanische organisatie heeft veel centrale planning, veel procedures en weinig
vrijheid van handelen voor middle managers. Een organische organisatie is minder
formeel. Er is minder vastgelegd, medewerkers en managers kunnen hun creativiteit
benutten en inspelen op veranderingen.
c Organisch c.q. organistisch.
• Creatief handelen en innovatief karakter van bedrijf. Grolsch komt steeds met
speciaal bieren.
• Met Zinniz speelt Grolsch in op veranderingen in de omgeving. Het is een
antwoord op de trendy markt met behulp van mixdrankjes,
verpakkingsveranderingen en smaaktoevoegingen.
4a
• Gerichtheid op menselijke relaties; aandacht voor de mens.
• Gerichtheid op de taken; aandacht voor productie.
b Vijf leiderschapsstijlen:
1.1 Deserteur; laissez faire of ‘impoverished’ leiderschap
Zendeling: ‘country club’ manager
Compromissenzoeker: status quo leider of ‘middle of the road’ leiderschap
9.1 Autocraat; autoritair leiderschap of ‘task’ leider
Doelmatige leider; teamleiderschap.
c Doelmatige leider. Managers willen uitdagend werk aanbieden aan medewerkers.
Zowel aandacht voor de medewerkers als voor het werk (taak) staan centraal.
5a
b
• In een projectgroep zitten vertegenwoordigers van alle afdelingen en
kennisgebieden, die een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van een
probleem.
• Het komt de efficiëntie en effectiviteit ten goede omdat men zich bezig houdt
met een specifiek omschreven probleem.
• Te klein budget om het project goed te kunnen uitvoeren.
• Taken en bevoegdheden zijn niet nauwkeurig omschreven.
• Dominantie van één of meer partijen in de projectgroep.
6a Bij integrale kwaliteitszorg is de bedrijfsvoering gericht op continu en systematisch
verbeteren van de totale prestatie van het bedrijf. Kwaliteit is een integraal onderdeel
van alle bedrijfsprocessen.
b Kwaliteitskringen bestaan uit groepjes medewerkers die met elkaar problemen
bespreken die ze in het werk tegenkomen en proberen deze voor en met elkaar op te
lossen.
c Twee voordelen voor Grolsch zijn:
1. Medewerkers leren van elkaar en komen met verbetervoorstellen op het
niveau van de werkorganisatie.
2. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit van het werk. Dat
werkt motiverend.
d Bij IKZ staat de kwaliteit van de bedrijfsprocessen centraal. Daarbij past de
contingentiebenadering omdat deze tracht de organisatiestructuur en de
leidinggevende activiteiten zo in te richten dat het bedrijf de kwaliteit levert waar de
omgeving om vraagt.
26
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

7a Er is een divisiestructuur wanneer er onder het topmanagement een horizontale
taakverdeling naar product is en de divisiemanager verantwoordelijk is voor de
resultaten en een zekere mate van vrijheid van handelen heeft.
b Voordelen van divisiestructuur:
• flexibiliteit; sneller reageren op veranderingen in de markt;
• divisies worden op vergelijkbare elementen (winst, omzet) beoordeeld;
• goede mogelijkheden voor management development en carrière voor
managers.
Nadelen van divisiestructuur:
• hoge kosten door veel managementfuncties;
• onvoldoende benutting van capaciteiten door schaalverkleining;
• mogelijke overcapaciteit en doublures in stafafdelingen.
c Bij de F-indeling ligt de coördinatietaak bij het topmanagement. Elke middle manager
heeft slechts één deelverantwoordelijkheid. Daarom kent een dergelijk bedrijf veel
macht in de top. Het topmanagement verricht veel coördinerende werkzaamheden.
Bij een P-indeling ligt een belangrijk deel van de coördinatietaak bij de middle
managers (divisiedirecteuren). Bij een P-indeling coördineert een middle manager
alle bedrijfsfuncties op zijn niveau. Daardoor vermindert de coördinerende taak van
het topmanagement; die betreft alleen nog de afstemming van de verschillende
divisies.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
27

Case 2 Koffiewinkel; van Hollandse gezelligheid naar koffie experience
1a De introductie van Café DE koffiewinkels is een strategische beslissing. Het betreft
voor DE een nieuwe product-marktcombinatie. De exploitatie van koffiewinkels is een
nieuwe tak van sport. De topleiding neemt dit soort beslissingen en die hebben een
langetermijnwerking. Er is sprake van onzekerheid omdat de resultaten van de
beslissing niet met zekerheid zijn te voorspellen.
b Strenghts: Sterke merknaam en reputatie van DE. Grote financiële armslag en
daadkracht. Ervaring in business-to-business sector.
Weaknesses: Weinig expertise op retailniveau en imago bij jongeren is zwak.
Opportunities: Toenemend ‘out-of-home’ gebruik, toenemende behoefte aan
zelfontplooiing.
Threats: Minder koffiedrinkers, vergrijzing van koffiedrinkers en concurrentie
van Starbuck.
c Café DE concept is een voorbeeld van ‘conglomorate’ diversificatie. De koffiewinkel is
iets totaal nieuws. Het is een nieuwe markt en de bezoeker van de Café DE heeft een
ander kopersgedrag dan de traditionele ‘thuisdrinker’.
2a Voorwaarden voor projectmanagement:
• Taken en bevoegdheden van projectleden moeten goed omschreven zijn.
• De projectgroep moet een goede afspiegeling zijn van de afdelingen en/of
kennisgebieden binnen het bedrijf.
b Kenmerkende verschillen:
• Projectgroepen zijn meestal tijdelijk.
• Projectgroep komt met een voorstel en het lijnmanagement neemt de
beslissing.
3a De contingentiebenadering is een combinatie van de klassieke en situationele
benadering. Men probeert wetmatigheden te ontdekken in het besef dat er niet een
‘best way to organize’ is.
Kernpunten van de contingentiebenadering zijn:
• Organisatie en management hebben hun eigen omgeving.
• Men probeert specificatie relaties te ontdekken tussen omgevingsfactoren en
specifieke organisatiemethoden.
• Men tracht te ontdekken hoe organisaties functioneren onder verschillende
omgevingscondities.
• Men tracht te komen tot een passend organisatieontwerp en manier van
leidinggeven bij bepaalde omstandigheden in de omgeving uit een oogpunt
van doelrealisatie voor het bedrijf.
Concluderend: Organisatiestructuur en manier van leidinggeven moeten passen bij
de eisen die de omgeving stelt om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren.
b Klassieke school
Visie op de organisatie: organisaties zijn instrumenten om doelen van het
management (eigenaar) te bereiken. Organisaties functioneren rationeel; uit de
hoofddoelstelling worden rationeel subdoelstellingen afgeleid. Dit alles gericht op
beheersing van medewerkers en processen ten dienste van de hoofddoelstelling van
het bedrijf. Medewerkers zijn ondergeschikt aan de bedrijfsdoelen. De manier van
besturen is top-down.
Visie op de medewerkers: zij zijn rationeel en hebben de organisatie nodig om hun
behoeften te bevredigen. Zij zijn met financiële prikkels te motiveren, ze zijn een
productiemiddel en afhankelijk van het management.
28
Human Relations School
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

De medewerker en zijn doelstellingen staan centraal bij het bestuderen van gedrag in
en van organisaties. Psychologie en sociologie zijn hierbij basiswetenschappen.
Visie op de organisatie: organisatie is een harmonische werkgemeenschap, met
tevreden en gemotiveerde medewerkers. Aan het werken in de groep ontlenen
medewerkers arbeidsbevrediging. Dit leidt tot hogere productiviteit. Groepscontrole is
belangrijker dan hiërarchie als stuurmechanisme.
Visie op de medewerkers: medewerkers zijn complexe wezens met een veelheid aan
behoeften. Het mensbeeld is positief (theorie Y). Passen de condities die een bedrijf
creëert voor medewerkers bij zijn persoonlijke ambities, dan wil hij
verantwoordelijkheid en uitdaging en zoekt creativiteit.
Systeembenadering
Deze benadering legt de benadering op de relatie tussen onderdelen van een
organisatie en met de omgeving.
Visie op de organisatie: een organisatie is onderdeel van een groter geheel, de
omgeving. Het is een open systeem dat via input en output in verbinding staat met de
omgeving. Het geheel is meer dan de som der delen (synergie) en in het
bestuursproces vindt terugkoppeling (feedback) plaats.
Visie op de medewerkers: medewerkers zijn complexe wezens die eigen
doelstellingen proberen te realiseren. Het bestuursproces probeert de individuele en
de organisatiedoelen te integreren.
c Redenen voor hantering van contingentiebenadering door DE:
• Café DE speelt in op veranderend gedrag van consumenten.
• het gekozen organisatieontwerp van DE past bij de specifieke omgeving uit
een oogpunt van doelrealisatie.
4a We onderscheiden vijf soorten relaties.
1. Lijnrelaties. Deze bestaat uit opdracht, verantwoording en controle.
2. Stafrelaties. Geven van – gevraagd en ongevraagd – advies aan manager.
3. Functionele relaties. Dwingende aanwijzingen op eigen expertiseterrein
zonder hiërarchische relatie.
4. Horizontale relaties. Communicatie tussen medewerkers en managers van
eenzelfde hiërarchisch niveau.
5. Diagonale of laterale relaties. Communicatie tussen medewerkers en
managers van verschillende niveaus en verschillende afdelingen.
b
• Lijnrelatie; relatie tussen business unit manager en zijn ondergeschikten.
• Stafrelatie; afdeling PR.
• Functionele relatie; R&D met betrekking tot nieuwe koffievarianten.
• Horizontale relatie; communicatie tussen brandmanagers.
• Diagonale of laterale relatie; communicatie van managers en medewerkers
van verschillende afdelingen en verschillend hiërarchisch niveau.
5a Volgens Greiner zijn interne impulsen verantwoordelijk voor veranderingen in een
organisatie. Deze pulsen kunnen niet binnen bestaande procedures en
organisatiestructuur worden opgevangen. Groei doorloopt een aantal fasen, van
elkaar gescheiden door crises.
Onderscheiden worden:
• Groei door creativiteit crisis van leiderschap
• Groei door leiding crisis van de autonomie
• Groei door delegatie crisis van de beheersing
• Groei door coördinatie crisis van de bureaucratie (red tape)
• Groei door samenwerking crisis van besluitvorming en snelheid
daarvan
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
29

Twee mogelijke adviezen van de adviseur:
1. meer coördinatie op centraal niveau: strakkere planning;
2. meer stafafdelingen op het hoofdkantoor: centrale gegevensverwerking.
6a Voordelen:
• team is verantwoordelijk voor eindresultaat en daarop aanspreekbaar;
• meer motivatie bij medewerkers vanwege relatie tussen hun inspanningen en
het eindresultaat;
• medewerkers staan dichter bij de markt en kunnen daarop inspelen;
• vermindering van werkdruk en goed gebruik van competenties van
medewerkers.
Nadelen:
• het kan leiden tot hogere kosten;
• mogelijke problemen bij intern transport en bevoorrading;
• te veel autonomie kan ertoe leiden dat de groep de bedrijfsdoelstellingen uit
het oog verliest.
b Merkenteams zijn verantwoordelijk voor de marketing van verschillende merken.
c Taakverruiming: Een medewerker krijgt meerdere taken (van eenzelfde niveau) in zijn
functie. Daardoor is hij minder specialistisch werkzaam.
Taakverrijking: Medewerker is niet langer een pure uitvoerder. Hij mag ook zelf een
deel van de plannings- en controletaak verrichten.
Taakroulatie: Leden van een groep wisselen volgens een bepaald schema van taak
en functie.
d Taakcultuur past het beste bij zelfsturende teams. De reden daarvoor is dat deze past
bij delegatie van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; de klus moet
geklaard worden.
7a Horizontale taakverdeling betreft de taakverdeling tussen functionarissen op
eenzelfde hiërarchisch niveau.
G-indeling; indeling naar geografisch gebied. Men kan inspelen op lokale behoeften.
De opbouw van specialistische kennis is beperkt, wat kan worden ondervangen door
centrale stafafdelingen.
F-indeling; indeling naar gelijksoortigheid van werkzaamheden. Voordelen zijn de
routinevorming bij medewerkers, gebruik van ‘economies of scale’ en mogelijkheden
tot specialisatie. Het kan leiden tot eentonig werk en afnemende motivatie. Het is
geen ‘broedplaats’ voor general managers.
P-indeling; indeling naar product. Korte communicatielijnen en gevoel bij
medewerkers voor een eindproduct te werken. Voordelen van specialisatie worden
gemist.
M-indeling; indeling naar markt of doelgroep. Korte communicatielijnen en inspelen
op specifieke klantenwensen. Is alleen toepasbaar bij een zekere omvang van
activiteiten anders is het te duur door gebrek aan ‘economies of scale’.
b Douwe Egberts kent een F-indeling. De afzonderlijke afdelingen zijn verantwoordelijk
voor een bepaald soort werkzaamheden.
30
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Case 3 Invito: jong, trendy en eigenzinnig
1a/b
Marktgroei
M
D
I
P
Relatief marktaandeel
Criteria per SBU:
SBU Relatief marktaandeel Marktgroei Cirkelgrootte
(bijdrage aan concernomzet)
Dolcis Marktleider 0% 37%
Mansfield 1 (net zo groot 2% 33%
als concurrent)
Pro Sport derde speler 0% 16%
Invito Marktleider 12% 14%
2a Interne omgeving, directe en indirecte externe omgeving.
b Interne omgeving; HRG en moederbedrijf McIntosh. Knowhow, financiële middelen
en distributiekantoor in Den Bosch. 36 Invito winkels met bijbehorend personeel,
management en motivatie van medewerkers.
Directe externe omgeving; concurrenten (Sacha, Dr. Adams en Tango), leveranciers,
fabrikanten waarmee afspraken zijn gemaakt.
Indirecte externe omgeving; demografische ontwikkelingen (vergrijzing, andere
vormen van leven en samenleven), economie die enigszins stagneert.
3a Twee antwoorden zijn mogelijk:
F-indeling; stafdiensten van HRG op het hoofdkantoor (Personeel, Logistiek,
Communicatie en Huisvesting).
P-indeling; indeling naar winkelformules. Ze hebben elk een eigen productmarktcombinatie.
b P-indeling is belangrijk bij onderscheid in dames- en herenschoenen. Ook is er een
G-indeling; twee retailmanagers die leidinggeven aan 36 filialen.
4a
• Management by Direction; autoritaire stijl van leidinggeven, opdrachten en
toezicht op uitvoering (mensbeeld X).
• Management by Objectives; doelstellingen bepalen in onderling overleg,
medewerker levert volwaardige bijdrage aan meetbare doelen.
• Management by Exception; medewerkers hebben vrijheid van handelen
binnen bepaalde marges.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
31

• Management by Walking Around; managers zijn niet afstandelijk maar zoeken
contact met medewerkers.
• Management by Delegation; taken en bevoegdheden overdragen aan
medewerkers op een lager niveau in de hiërarchie.
• Management by Objectives/Exception. Men is gewend aan een zekere vrijheid
van handelen en werkt taakgericht (tekst ‘Invito is resultaatgericht’, ‘Het
succes van Invito is teamwork’).
• Management by Delegation; in de tekst wordt gesproken van teams die met
nieuwe ideeën komen. Dit suggereert delegatie van taken en bevoegdheden.
5a Machtscultuur, rolcultuur, taakcultuur en personencultuur.
b Taakcultuur.
Invito is resultaatgericht en probeert boven verwachting te presteren. Men is gericht
op teamwerk en resultaat.
6a Projectorganisatie, projectgroep.
b In een projectgroep moeten leden zitten van alle afdelingen en/of kennisgebieden die
een bijdrage kunnen leveren aan de oplossing van een vraagstuk. Dat zijn
medewerkers van Communicatie (hoe zeggen we het?), verkoop (hoe bieden we het
aan?) en logistiek (hoe zijn levertijden en -voorwaarden?).
7a Materials management; het beheersen van goederenstromen en informatiesystemen
vanaf de inkoop tot het gereedgekomen product.
Physical distribution; alle logistieke processen na gereed komen van het product
(transport en aflevering aan klant).
b Het KOOP ligt bij de voorraad in de winkels van Invito. Het zijn standaardproducten
die op voorraad worden geproduceerd en gehouden.
c In eigen beheer; voorraad houden op hoofdkantoor.
Uitbesteed; transport naar de winkels.
32
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

Case 4 Inalfa en de automotive industry
1a We onderscheiden drie planningniveaus.
Strategische planning; dit is planning met grote gevolgen voor het bedrijf (producten
en markten), opgesteld door het topmanagement en meestal met een
langetermijnwerking.
Tactische of organisatorische planning; dit is planning gericht op realisatie van
strategische doelen (beleidsniveau), meestal opgesteld door het middle management
en een middellangetermijnwerking.
Operationele planning; dit is planning gericht op de daadwerkelijke uitvoering van
activiteiten door medewerkers. Planning is gericht op korte termijn en wordt meestal
opgesteld door het lager management.
b Voorbeelden van planningniveaus.
• strategisch; koerswijziging richting handelsbedrijf, productie van
aluminiumproducten, haarden en daksystemen voor auto’s;
• tactisch/organisatorisch; vestigingen in de hele wereld openen, aantrekken
van kapitaal voor de noodzakelijke investeringen;
• operationeel; intern opleidingsprogramma voor nieuwe medewerkers, fysieke
distributie van daksystemen in accordeonvorm per vrachtwagen.
c Invulling SWOT-analyse.
Strenghts: betrouwbaarheid als leverancier, relatiegerichtheid, mondiale actieradius.
Weaknesses: ‘Lange adem nodig’ in verband met duurzame relaties, verminderde
flexibiliteit in relatie tot concurrenten terzake van prijscondities.
Opportunities: belangstelling van consument voor memorabele ervaringen,
belangstelling voor daksystemen voor auto’s die minder dan 20.000 euro kosten.
Threats: prijsgerichtheid van inkopers, concurrentie van Webasto.
2a Divisiestructuur is een onderverdeling in een aantal redelijk zelfstandige eenheden
(SBU’s). Divisiemanagement is verantwoordelijk voor de resultaten en heeft een
zekere mate van vrijheid van handelen.
b Voordelen: flexibiliteit, goede doorstroming en vervanging bij afwezigheid van
managers, beoordeling van divisies op vergelijkbare factoren.
Nadelen: hoge managementkosten, onderbenutting van managementcapaciteiten
door schaalverkleining, mogelijk overlap en overcapaciteit bij personele bezetting van
stafdiensten.
c Meest voor de hand liggende indeling voor Inalfa is een M-indeling. Elke markt is een
autofabrikant, waarop het bedrijf op een specifieke manier inspeelt. Ontwerp,
verkoop, productie en dienstverlening zijn dan volledig afgestemd op de klant.
3a Veranderlijkheid of de mate van dynamiek in de omgeving. De markt voor
personenauto’s is concurrentiegevoelig met alle gevolgen voor de leveranciers
(verandernoodzaak).
Complexiteit. Inalfa moet vanwege maatwerk actief zijn in vele
samenwerkingsverbanden. Dat leidt tot een grote complexiteit van de omgeving.
b Er zijn twee organisatiemodellen op basis van omgevingsclassificaties.
1. Mechanistische organisatie of bureaucratie. Veel centrale planning, richtlijnen
en procedures. Weinig vrijheid van handelen voor managers en medewerkers.
2. Organistische organisatie. Weinig regels en procedures, ruimte voor creatief
handelen, veel delegatie en projectmatige samenwerkingsverbanden.
c De turbulente omgeving omschreven onder 10a past het best bij het organistisch
organisatiemodel omschreven bij 10b.
4a Materials management; activiteiten rond het transformatieproces, waarin grondstoffen
worden omgezet in eindproducten.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
33

Physical distribution heeft betrekking op de activiteiten nadat het gereed eindproduct
klaar is tot het bij de klant aankomt.
b Materials management; Inalfa koopt zelf alles in en monteert de onderdelen tot een
compleet daksysteem met behulp van robots en assemblagelijnen
Physical distribution; geproduceerde daksystemen worden in accordeonvorm per
vrachtwagen naar de montagelijnen van de autofabrikanten getransporteerd en
gemonteerd.
5a Communicatierichtingen.
Verticale communicatie is informatieoverdracht via de hiërarchische lijnen.
Horizontale communicatie is communicatie tussen afdelingen of medewerkers op
eenzelfde hiërarchisch niveau.
Diagonale of laterale communicatie is communicatie tussen medewerkers en
managers op verschillende niveaus in de organisatie.
Passarrelle (Fayol) is horizontale en diagonale communicatie (zoals boven
beschreven) mits voldaan is aan specifieke voorwaarden (eenvoudig probleem, geen
opdrachten, informatie-uitwisseling en managers achteraf informeren).
b
• Verticale communicatie; tussen verkoopdirecteur en accountmanager of
tussen productiechef en productiemedewerker.
• Horizontale communicatie; communicatie tussen business unit managers van
Inalfa Metal en Inalfa After Markt Group.
• Laterale communicatie; communicatie tussen accountmanager van Inalfa
Sunroofs en de businessmanager Inalfa Roof systems over specificaties van
een bepaald daksysteem.
• Passarelle; informatie-uitwisseling tussen business unit managers van
verschillende vestigingen.
6a Projectorganisatie ligt het meest voor de hand. Ontwerp, ontwikkeling, productie en
montage van daksystemen voor specifieke autofabrikanten is complex van aard. Het
heeft ook een bepaalde tijdelijkheid. In een traditionele lijn- en staforganisatie zou
zo’n project niet tot een goed einde komen.
b Voordelen:
• alle deskundigheid is in één team verzameld (ook de klant);
• realisatie van synergie door bundeling van competenties.
Nadelen:
• conflict tussen projecttaak en ‘normale werk’ van leden;
• competentiekwesties tussen lijnmanagers en projectmanagers.
7a Kwaliteit is de mate waarin de kenmerken van een product overeenstemmen met de
eisen die daaraan worden gesteld door afnemers.
b Vier fasen in kwaliteitsdenken.
1. Efficiency; technische oriëntatie op kwaliteit met nadruk op productie.
2. Efficiency en kwaliteit; technische oriëntatie met steekproefcontrole achteraf
om te bepalen of producten voldoen aan de technische specificaties.
3. Efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; dit betreft een marktoriëntatie (‘fitness for
use’). Het productieprobleem met de markt staat nog centraal.
4. Efficiency, kwaliteit, flexibiliteit en integrale kwaliteitszorg (1980 – 2006);
kwaliteit is ene integraal onderdeel van alle bedrijfsprocessen, de
managementoriëntatie staat centraal.
34
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management

c Er is sprake van minimaal fase 3 zo blijkt uit de case. De markt stuurt de
kwaliteitsbeheersing (klantenspecificaties). Assemblagelijnen kennen ‘advanced
quality control systems’. Kwaliteitscertificaten zijn ook een indicatie voor fase 3 en
wellicht een begin van fase 4.
© Noordhoff Uitgevers 2009, Uitwerkingen Organisatie, leiding & management
35