Programmaplan - Cedris Kennisbank

Programma ‘Succes in mensontwikkeling’ 

Programma 

‘Succes in Mensontwikkeling’ 

Globaal programmaplan 


(2009), versie 3.4 1


Inhoudsopgave 

1. Waarom dit programma? 

2. Programma aanpak 

3. Inhoud, fasering en middelen 

3.1 Te behalen resultaten 

3.2 Uit te voeren activiteiten 

3.3 Voorlopige fasering 

3.4 Benodigde middelen 

3.5 Onderbezetting 

4. Vormgeving en samenwerking 

4.1 Vormgeving 

4.2 Samenwerking 

4.3 Communicatie 

5. Omgeving en actoren 

5.1 Belangrijkste actoren 

5.2 Externe ontwikkelingen 

5.3 Monitoren en anticiperen 

6. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 

6.1 Autorisatie 

6.2 TVB Programmamanagement 

6.3 Prioritering en besluitvorming 

7. Besturing 

8. Besluitvorming MT 

Bijlagen: 

1. De basisprincipes en het strategische kader 

2. Organisatiemodel en besturingscomponenten 

3. Uitgebreide analyse inbreng programmagroep 

4. Aanzet planning en structurering activiteiten 

5. Overige voor het programma belangrijke actoren 

6. Analyse inbreng Managementteam 

7. Benodigde financiële middelen 


(2009), versie 3.4 2


1. Waarom dit programma? 

De missie van de WSD is: 

• Het ontwikkelen van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt naar zo regulier mogelijk werk; 

• middels uitvoering van gesubsidieerde arbeid, in de meest brede zin, voor gemeenten van de 

gemeenschappelijke regeling; 

• onder de voorwaarde van het duurzaam realiseren van een positief exploitatieresultaat. 

Het strategische beleid van WSD is om jaarlijks zichzelf te verbeteren op een vijftal resultaatgebieden: 

• meer mensen ontwikkelen naar zo regulier mogelijk werk 

• beter exploitatieresultaat 

• meer doelgroepmedewerkers 

• groei op nieuwe markten 

• hogere klant- en medewerkertevredenheid. (Simons, 2008) 

Dit programma sluit aan bij bovenstaande missie en de strategische doelstellingen van de WSD. 

Het programma is primair gericht op de strategische doelen ‘mensen ontwikkelen naar zo regulier 

mogelijk werk’ en ‘beter exploitatieresultaat’. Met betrekking tot het strategische doel ‘beter 

exploitatieresultaat’, beperkt dit programma zich tot de directe kosten en baten verbonden aan het 

ontwikkelen van mensen naar zo regulier mogelijk werk. 

Dit programma sluit tevens aan bij de reeds ontplooide initiatieven binnen en buiten de WSD op het 

gebied van mensontwikkeling. We willen deze ontwikkelingen versnellen en de resultaten daarvan 

beter inzichtelijk maken. Tevens zullen we gebruik maken van de binnen en buiten WSD reeds 

aanwezig kennis en ervaring op het gebied van mensontwikkeling en deze kennis en ervaring voor de 

gehele organisatie toegankelijk maken. 

Met het programma willen we bereiken dat: 

• alle doelgroepmedewerkers zo hoog mogelijk op de re-integratieladder geplaatst 

worden; 

• mensontwikkeling efficiënt en effectief wordt; 

• de kosten- batenverhouding per doelgroepmedewerker (gemiddeld) wordt 

verbeterd. 

De belangrijkste toegevoegde waarde van dit programma is gelegen in: 

• Versterking van de focus op het proces mensontwikkeling 

• Integrale en gestructureerde aanpak voor de gehele WSD-organisatie 

• In nauwe samenwerking met de initiatieven binnen de bedrijven 

• Een betere besturing door: 

o Transparantie; meting van kosten-baten en resultaten 

o Vastleggen en overdragen van kennis en ervaring 

• Versterking van de communicatie binnen de organisatie door ontwikkeling van gezamenlijke 

begrippenkader 

• Versterking van het leervermogen van de organisatie door uitwisseling van nieuwe kennis en 

opgedane ervaringen. 


(2009), versie 3.4 3


2. Programma aanpak 

De belangrijkste rol van programmamanagement binnen SiM is het stimuleren en begeleiden van het 

ontwikkelingstraject ‘Succes in Mensontwikkeling’, binnen de WSD. Dit impliceert dat de uitvoering van 

het programma zo veel mogelijk in handen ligt van de medewerkers van WSD zelf. De 

programmagroep functioneert daarbij als kerngroep en zullen het ontwikkelingstraject in belangrijke 

mate uitvoeren. 

De programma-aanpak sluit aan op de basisprincipes van WSD en het eerder door het MT vastgestelde 

strategische kader. (zie bijlage 1) 

Verder is het van belang om een gezamenlijk beeld te hebben van het functioneren van de WSD- 

organisatie en de belangrijkste besturingscomponenten binnen die organisatie. In bijlage 2 is 

schematisch aangegeven hoe we vanuit het programma tegen de organisatie aan kijken en welke 

begrippen daarin centraal staan. Ook de plaats van de bedrijfsprocessen, zoals het 

mensontwikkelproces en de belangrijkste steunpilaren daarvan, communicatie en samenwerking zijn 

daarin opgenomen. 

Het managementteam deelt deze zienswijze. Hiermee is een belangrijke basis voor de verdere 

ontwikkeling van een gezamenlijk begrippenkader gelegd. 

Bij de aanpak van het programma onderscheiden we de volgende aandachtsgebieden: 

• de inhoud, fasering en middelen 

• de vormgeving en samenwerking 

• de omgeving en de actoren 

• de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 

• de besturing. 

Deze aandachtsgebieden komen in de volgende hoofdstukken aan de orde. 

Voordat we naar de inhoud van het programmaplan over stappen is het belangrijk om kort de input 

van de programmagroep tijdens de initiatieffase van dit programma weer te geven. Een uitgebreidere 

analyse is opgenomen in bijlage 3. 

Als belangrijkste aspecten zijn door de programmagroep genoemd: 

• Ontwikkelen van primair proces mensontwikkeling over de bedrijven heen 

• Ontwikkelen methodiek voor meten, analyseren en sturen op mensontwikkeling en kosten- 

baten per doelgroepmedewerker 

• Ontwikkelen goede methode voor mensontwikkeling 

• Onderzoek naar noodzakelijke ondersteunende instrumenten en stimuli (voor 

doelgroepmedewerkers en werkleiding) 

• Noodzakelijke veranderingen in leiderschap, houding personeel, houding doelgroep- 

medewerkers, 

• Verbetering in- en externe samenwerking & communicatie 

Change to Success heeft de bijeenkomsten begeleid en het groepsproces geobserveerd en komt met 

de volgende observaties: 

• Open en enthousiaste sfeer 

• Hoge mate overeenstemming over goede punten en aandachtspunten m.b.t. mensontwikkeling 

• Sterke neiging naar korte termijn resultaten 


(2009), versie 3.4 4


• Aandacht voor verbinding programma en rest WSD-organisatie 

• Groot belang communicatie 

• Zorgen over beschikbare tijd en commitment leiding 

• Onzekerheid t.a.v. verwachtingspatroon over programmagroep als geheel en over deelnemers 

individueel 

Deze aandachtspunten zijn zoveel mogelijk meegenomen bij de uitwerking van dit programmaplan. 


(2009), versie 3.4 5


3. Inhoud, fasering en middelen 

Om de in hoofdstuk 1 gewenste effecten te realiseren staat binnen het programma het vormgeven van 

een nieuw mensontwikkelproces centraal. De vanuit de strategie beoogde effecten zullen pas zichtbaar 

worden na implementatie van dit nieuwe proces en de daarbij behorende ondersteunende systemen en 

instrumenten. De implementatie van dit proces valt buiten de scoop van dit programma. Over de 

implementatie van het nieuwe mensontwikkelproces of onderdelen daarvan beslist het management 

van WSD. 

3.1 Te behalen resultaten 

Het programma streeft naar het behalen van de volgende resultaten: 

• Vaststellen toekomstige bruikbaarheid bestaande werkwijze en gebruikte methodes en 

instrumenten 

• Vaststellen gap tussen uitgangssituatie en gewenste situatie 

• Effectief en efficiënt meet-, analyse- en rapportage instrumentarium 

• Verbetering communicatie en samenwerking 

• Gestroomlijnd proces mensontwikkeling 

• Effectieve en efficiënte methodiek mensontwikkeling 

• Set van effectieve en efficiënte ondersteunende instrumenten en stimuli 

• Versterking lerend vermogen organisatie door goede uitwisseling van kennis- en ervaring 

• Ontwikkelen van meet-, analyse- en rapportage-instrument om gemiddelde kosten-baten per 

periode per medewerker/per trede inzichtelijk te maken. 

Het managementteam heeft bijzondere aandacht gevraagd voor het bevorderen van een lerende 

organisatie ondermeer door een professionele vastlegging van de resultaten en ervaringen, zodat deze 

goed overdraagbaar zijn naar de rest van de organisatie. Hiermee wordt bij de uitvoering van de 

activiteiten rekening gehouden. 

3.2 Uit te voeren activiteiten 

Om bovenstaande resultaten te behalen zullen vele activiteiten uitgevoerd gaan worden. Deze 

activiteiten zullen door de programmagroep nader worden bepaald. Daarbij zullen de volgende 

uitgangspunten worden gehanteerd: 

• Voor zover mogelijk wordt gebruik gemaakt van bestaande werkwijzen, processen, methoden 

en instrumenten binnen WSD 

• Indien dit niet mogelijk is zal gebruik gemaakt worden van buiten de WSD ontwikkelde 

werkwijzen, processen, methoden, instrumenten en opgedane ervaringen 

• Zelf ontwikkelen geschiedt uitsluitend als het niet anders kan 

• Nieuwe of verbeterde processen, werkwijzen, methoden en instrumenten moeten toepasbaar 

zijn voor geheel WSD 

• Werken van globaal naar gedetailleerd 

• Zo mogelijk samenwerken met lijn- en stafafdelingen 

• Het goede is goed genoeg 

• Simpel als het kan, gecompliceerder als het moet. 


(2009), versie 3.4 6


Een eerste aanzet voor een planning en structurering van de activiteiten is weergegeven in bijlage 4. 

Deze aanzet is nog niet inhoudelijk besproken en moet dus gezien worden als basis voor nader 

overleg. 

3.3 Voorlopige fasering 

Met de opstelling van dit globale programmaplan en de besluitvorming daarover in het 

managementteam komt de initiatieffase van dit programma tot een einde. 

Het vervolg van het programma kan opgedeeld worden in de volgende drie fasen: 

- Definitiefase 1 e kwartaal 2010 

- Ontwikkelingsfase 2 e kwartaal 2010 – 3 e kwartaal 2011 

- Nazorgfase 4 e kwartaal 2011 

De aangegeven doorlooptijden zijn vooralsnog indicatief. De geschatte doorlooptijd voor het volledige 

programma is 2 jaar. 

In de definitiefase staat het bemensen, inrichten en ontwikkelen van de programma-organisatie en het 

contact leggen met de belangrijkste in- en externe relaties centraal (in- en extern bezien vanuit het 

programma). In deze fase wordt ook het globale programmaplan verder uitgewerkt en kunnen de 

eerste oriënterende en inventariserende werkzaamheden plaatsvinden. 

De ontwikkelingsfase staat in het teken van het behalen van de geformuleerde resultaten. Een nadere 

inhoudelijke uitwerking en programmering van deze fase vindt plaats in de definitiefase. 

De nazorgfase start met de eindrapportage, waarin de behaalde resultaten worden weergegeven en 

verantwoording wordt afgelegd oer de aanwending van de middelen. Bij de evaluatie wordt tevens 

aandacht besteed aan de samenwerking en het ontwikkelingsproces. 

Op basis van de evaluatie zal worden aangegeven of het programma als afgerond kan worden 

beschouwd of dat het wenselijk is om het programma te continueren. 

De rapportage kan vergezeld gaan van een of meerdere voorstellen voor implementatie van 

(deel)resultaten in de WSD-organisatie. Overdracht van de opgedane kennis en ervaring krijgt hierbij 

bijzondere aandacht. 

Na afronding van het programma dient nog gezorgd te worden voor de afbouw. De programma- 

organisatie wordt ontmanteld. De nog niet volledig afgeronde activiteiten worden afgesloten, 

gedocumenteerd en overgedragen aan de staande organisatie. De medewerkers die binnen de 

programmaorganisatie hebben gefunctioneerd, sluiten hun werkzaamheden af en keren terug in hun 

vorige functie. Aan alle betrokkenen wordt het beëindigen van het programma gecommuniceerd. 

3.4 Benodigde middelen (mensen, faciliteiten, financiën) 

Bij de opstelling van dit programmaplan is ervan uitgegaan dat de programmagroep bestaat uit 

ongeveer 15 medewerkers, die 1x per 2 wk bij elkaar komen, voor afstemming van de activiteiten en 

bespreking van de voortgang. 1 x per maand wordt tijd vrijgemaakt voor reflectie op het eigen 

functioneren en het functioneren als team. Dit met als doel de programmagroep te laten functioneren 

als een topteam. 

De uitvoering van de activiteiten vindt individueel of in subgroepjes plaats. De tijdbesteding zal per 

programmamedewerker en per periode sterk verschillend zijn, afhankelijk van de betrokkenheid bij de 


(2009), versie 3.4 7


uit te voeren activiteiten. Gemiddeld dient rekening te worden gehouden met een tijdbesteding buiten 

de gezamenlijke bijeenkomsten van 0,5 tot 2,0 dagen per week. 

Voor de programmamedewerkers betekent dit 3 tot 9 dagen per maand. 

De programmamanager dient samen met de medewerker van het programmabureau alles aan te 

sturen, te registreren en te bewaken. Ook de voorbereiding en nazorg van alle gezamenlijke 

bijeenkomsten is hun taak, alsmede het verzorgen van de rapportages, de communicatie en het 

onderhouden van de contacten buiten de programmagroep. 

Een programmabureaumedewerker op Hbo-niveau met de nodige ervaring in bv. projectmanagement, 

kan veel werk uit handen nemen van de programmamanager. Is het niveau of zijn de vaardigheden 

lager, dan zal meer werk op de schouders komen van de programmamanager. Er is uitgegaan van een 

volwaardige programmabureaumedewerker voor 4 dagen in de week. 

Gebaseerd op deze aannamen zijn de volgende middelen benodigd: 

Personele middelen dagen /week 

Opdrachtgever 0,5 

Programmamanager 2 

Medewerker programmabureau 4 

Programmamedewerkers (ongeveer 

15) 

Interne deskundigen (ad hoc) pm 

Externe begeleiding 

programmamanager 

Externe consultant programma 1,5 


(2009), versie 3.4 8 

15 

Totaal 24 (= 5 fte) 

Facilitaire middelen 

Kantoor (2 werkplekken) 

IT 2 werkstations en eigen ruimte op intranet 

Vaste werken expositieruimte 

1


De benodigde financiële middelen zijn opgenomen in bijlage 7. Dit overzicht sluit aan bij de begroting 

van WSD voor 2010. 

Als mogelijke bron van externe financiering is tijdens het MT geopperd om een aanvraag in te dienen 

voor subsidie van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in het kader van de pilots. Met 

name Pilot 2 Omslag SW-bedrijven naar arbeidsontwikkelbedrijven lijkt een zeer goede 

mogelijkheid. 

In Pilot 2 staat de vraag centraal hoe de sw-sector mensen maximaal kan ondersteunen en als een 

springplank kan gaan fungeren voor álle mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt die op termijn 

bij een reguliere werkgever aan de slag kunnen, maar zich daartoe eerst nog verder moeten 

ontwikkelen. De noodzaak voor het stimuleren van de doorontwikkeling van de SW-bedrijven (van 

productiebedrijf naar arbeidsontwikkelbedrijf) wordt breed gedeeld. 

3.5 Onderbezetting 

Bijzondere aandacht is besteed aan de organisatorische en operationele consequenties van het 

beschikbaar stellen van interne capaciteit voor het programma. 

Door capaciteit beschikbaar te stellen vanuit de bestaande lijn-staforganisatie, ontstaat er een 

onderbezetting op vele plaatsen in de organisatie. 

Deze onderbezetting is individueel besproken met alle structurele deelnemers aan het programma. Per 

medewerker zijn concrete afspraken gemaakt over de consequenties voor het huidige takenpakket. 

Waar nodig is budget beschikbaar gesteld voor vervangende personeel. Deze kosten zijn opgenomen 

in het budget voor het programma. 

Deze besluiten zijn van essentieel belang voor de beschikbaarheid en continuïteit van de deelnemers 

aan het programma. 

Tijdens de uitvoering van het programma zal het spanningsveld tussen tijdsbesteding voor het 

programma en voor de reguliere werkzaamheden in de gaten worden gehouden. Indien zich 

knelpunten voordoen zal de programmamanager in overleg treden met de lijnmanager om gezamenlijk 

een oplossing te zoeken. Mochten oplossingen in onderling overleg niet worden gevonden, dan zal het 

knelpunt aan het management worden voorgelegd. 


(2009), versie 3.4 9


4. Vormgeving en Samenwerking 

De belangrijkste aspecten bij de vormgeving van het programma zijn: 

• Programma moet samenwerking uitstralen 

o Goed en hecht team 

o Open naar rest van organisatie 

• Programma moet effectief werken 

o Eerst denken en dan doen 

o Goed is goed genoeg 

• Programma is energiek en vernieuwend 

4.1 Vormgeving 

o Proactieve houding 

o Hoog ambitieniveau 

o Gericht op ontwikkelen en leren 

In de vorige paragraaf is al aangegeven op welke wijze het programma organisatorisch vorm krijgt en 

welke faciliteiten benodigd zijn. In deze paragraaf gaan we hier nader op. 

Omdat de uitvoerende medewerkers, maar een beperkte deel van hun tijd actief zijn binnen het 

programma en weinig tijd met elkaar doorbrengen zijn de volgende faciliteiten en aspecten van groot 

belang voor de teamvorming: 

• Inrichten van een ontwikkelcentrum (eigen en herkenbaar honk) 

• Enthousiasmerende leiding en begeleiding 

• Voldoende bewegingsruimte voor experimenten 

• Voldoende afstand tot bestaande organisatie om los te komen van paradigma’s en 

automatismen vanuit de bedrijfscultuur 

• Beschikbaar stellen van voldoende middelen en bevoegdheden 

4.2 Samenwerking 

Een goede samenwerking, zowel binnen het team als tussen het team en de rest van de organisatie, is 

een van de belangrijkste succesfactoren van dit programma. Om deze samenwerking tot stand te 

brengen zijn de volgende aspecten van groot belang: 

• Voldoende tijd beschikbaar bij programmamanager 

• Continuïteit qua bezetting programmagroep 

• Goede spreiding van de deelnemers over de verschillende organisatieonderdelen. 

• organisatie 

• De wil, motivatie en vaardigheden bij de deelnemers van de programmagroep om samen te 

werken zowel binnen het team als met de verschillende onderdelen van de organisatie 

• Frequente gezamenlijke activiteiten van programmagroep 

• Evenwichtige samenstelling van programmagroep (juiste mix qua houding, kunde en teamrol) 

• Goede ondersteuning (draagvlak), medewerking en sponsoring vanuit het management. 

Het managementteam vraagt bijzondere aandacht voor het betrekken van de doelgroep en de 

operationele lagen van de organisatie bij het programma. Hierbij spelen twee aspecten een belangrijke 

rol: 

• de eigen verantwoordelijkheid van met name de doelgroep; 

• de mate van concreetheid; 


(2009), versie 3.4 10


de samenwerking en communicatie met de doelgroep en de operationele lagen van de 

organisatie zal plaatsvinden als voldoende concreet is wat mensontwikkeling voor deze 

medewerkers betekent 

De programmamanager zal in het bijzonder aandacht besteden aan de samenwerking en communicatie 

met het midden en lager kader binnen WSD. 

4.3 Communicatie 

Bovengenoemde aspecten, vormgeving en samenwerking zijn belangrijke communicatiemiddelen. De 

zichtbaarheid en uitstraling van het programma in de organisatie worden in belangrijke mate bepaald 

door het programma een herkenbare fysieke plaats te geven, de inrichting van deze plaats en door de 

wijze waarop programmamanagement en programmamedewerkers samenwerken en persoonlijk 

communiceren met de rest van de organisatie. Ook de wijze waarop het management spreekt over het 

programma is van grote invloed op de beeldvorming en de samenwerkingsbereidheid. 

Naast deze twee belangrijke aspecten kunnen ook andere middelen zoals intranet, personeelsblad, 

posters of andere vormen van schriftelijke communicatie bijdragen aan een goede dialoog tussen het 

programma en de rest van de organisatie. 

Communicatie en de daarmee sterk samenhangende beeldvorming zijn dus zeer belangrijk voor het 

ontwikkelen en vasthouden van een goed draagvlak voor mensontwikkeling binnen de organisatie. 

Binnen de programmagroep wordt dit aspect ook zeer belangrijk gevonden. De communicatie is 

feitelijk al gestart en zou zo snel mogelijk op structurele wijze verder vorm gegeven moeten worden. 


(2009), versie 3.4 11


5. Omgeving en actoren 

Met de omgeving van het programma wordt zowel de fysieke als de sociale omgeving waarbinnen het 

programma wordt uitgevoerd bedoeld. De belangrijkste aspecten voor het goed functioneren van het 

team zijn: 

• Fysieke omgeving 

o Programma moet zichtbaar zijn voor iedereen binnen WSD (eigen ruimte, eigen 

intranet) 

o Fysieke omgeving moet gewenste sfeer en werkhouding ondersteunen 

• Sociale omgeving 

o Programmagroep moet als hecht team functioneren (open en stimulerende houding) 

o Programma moet support krijgen vanuit management 

o Programma moet samenwerken met andere afdelingen binnen WSD 

o Programma moet openstaan voor kennis en ervaringen binnen en buiten WSD 

5.1 De belangrijkste actoren 

De belangrijkste actoren binnen het programma zijn: 

Opdrachtgever: Rob Vorstenbosch, directeur sociale en economische 

zaken 

Interne programmamanager: Birgitte Kochuijt, hoofd sociale zaken 

(eindverantwoordelijk) 

Externe programmamanager: Peter Schenkeveld, Consultant Change to Succcess 

Ondersteuning en rapportage: nog te werven programmamedewerker 

Afstemming met lijnactiviteiten: Managementteam WSD 

Uitvoering: vaste programmagroep 

Judith Robben (Manager Arbeid In Werk) 

Kees Brugmans (Hoofd Instroom) 

Theo van de Crommert (Uitvoerder Groen) 

Astrid Cobussen (Werkleider schoonmaak) 

Sonja van Boxtel (Consulent; projectleider STAR, WAW) 

Hans Goedvriend (Consulent Begeleid werken) 

Dorette Kipperman (Werkleider Industrie Plus) 

Ryan Matheeuwsen (Accountmanager Re&D) 

Carlo Onckels (Hoofd Planning & Control) 

Jan Klerks (Controller Re&D en In Werk) 

Marcel Hendriks (Personeelsfunctionaris Industrie) 

Anne-Marie van Orsouw (Personeelsfunctionaris GB&D) 

Externe begeleiding: Bert Klei, Consultant Change to Success 

Een overzicht van de overige voor het programma belangrijke actoren binnen en buiten de WSD wordt 

verwezen naar bijlage 5. 


(2009), versie 3.4 12


5.2 Externe ontwikkelingen 

Op het gebied van mensontwikkeling zijn veel ontwikkelingen gaande. Ook op het bredere terrein van 

arbeidsre-integratie zijn meerdere relevante ontwikkelingen gaande. De programmagroep zal gebruik 

maken van de reeds bestaande contacten binnen de WSD om deze ontwikkelingen te monitoren. 

5.3 Monitoren en anticiperen 

Nagegaan moet worden welke actoren en ontwikkeling van zodanig belang zijn voor het programma 

dat ze nauwlettend gevolgd dienen te worden. 

Een proactieve houding ten opzichte van de belangrijkste actoren en ontwikkelingen is belangrijk om 

tijdig relevante veranderingen te signaleren en daar tijdig op in te spelen. Daar waar niet proactief is 

gehandeld dient zo snel mogelijk reactief te worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving. 


(2009), versie 3.4 13


6. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden 

De belangrijkste uitgangspunten met betrekking tot de taken, verantwoordelijkheden en 

bevoegdheden zijn gegeven in het strategische kader; namelijk: 

• In de WSD-bedrijven ligt de verantwoordelijkheid voor mensontwikkeling en het financieel 

resultaat 

• De WSD-bedrijven zijn en blijven verantwoordelijk voor de ontwikkeling en de begeleiding van 

hun medewerkers 

Op basis van deze uitgangspunten is in dit programmaplan ervoor gekozen om de belangrijkste 

scheidslijn tussen de lijn-staforganisatie en de programmaorganisatie te leggen tussen alle reguliere 

activiteiten (inclusief de bestaande mensontwikkelactiviteiten) waarvoor de staande organisatie 

verantwoordelijk is en de activiteiten met betrekking tot de ontwikkeling van een nieuw 

mensontwikkelproces waarvoor en de programma-organisatie verantwoordelijk is. 

Als (delen van) het nieuwe mensontwikkelproces en de daarbij behorende ondersteunende systemen en 

instrumenten ontwikkeld zijn en gereed zijn voor implementatie, bepaald het management of en zo ja, 

wanneer, hoe en door wie implementatie plaats gaat vinden. 

Het programma is dus uitsluitend verantwoordelijk voor de ontwikkeling en het testen van het 

ontwikkelde nieuwe proces en de daarbij behorende ondersteunende systemen en instrumenten. 

6.1 Autorisatie 

Het programmaplan vormt het kader waarbinnen het programma uitgevoerd gaat worden. Dit plan en 

de wijzigingen daarop komen tot stand in samenwerking met de programmagroep en in nauw overleg 

met het managementteam van WSD. De plannen inclusief de voor de uitvoering benodigde middelen 

worden geaccordeerd door de directie van WSD. 

De opdrachtgever van het programma is eindverantwoordelijk voor de uitvoering van het programma 

binnen de in het plan gestelde kaders en de aanwending van de beschikbaar gestelde middelen. Hij is 

bevoegd om binnen gestelde voorwaarden delen van de aanwending van middelen te delegeren aan de 

programmamanager. 

De programmamanager is verantwoordelijk voor de inrichting, organisatie en uitvoering van het 

programma binnen de kaders van het geaccordeerde programmaplan en binnen de gedelegeerde 

budgetten en andere middelen. 

Inhoudelijke wijzigingen en/of aanpassingen van de beschikbaar gestelde middelen dienen 

geautoriseerd te worden door de verantwoordelijke persoon. Voorstellen daartoe dienen bij voorkeur 

op basis van voortgangsrapportages of als wijzigingsvoorstellen op het geaccordeerde programmaplan 

te worden ingediend. 

6.2 TVB programmamanagement 

Eindverantwoordelijke binnen WSD: 

Jan Simons is als algemeen directeur eindverantwoordelijk voor alle activiteiten binnen WSD en als 

zodanig ook voor het programma ‘Succes in mensontwikkeling’. 

Opdrachtgever: 

Rob Vorstenbosch is als opdrachtgever eindverantwoordelijk voor het programma. Hij is 

eindverantwoordelijk voor de resultaten, de voortgang en de aanwending van het beschikbare budget 

en de overig beschikbaar gestelde middelen. 

Programmamanager: 


(2009), versie 3.4 14


Birgitte Kochuijt is als programmamanager verantwoordelijk voor: 

• de juiste opzet, de uitvoering en de evaluatie van het programma. Zij stuurt de 

programmamedewerkers zowel individueel als als team aan. 

• een goede communicatie en samenwerking zowel binnen het programma als met de omgeving 

van het programma. 

• een goede relatie met de opdrachtgever. 

• de inkomsten en uitgaven van het programma, voor zover deze aan haar gedelegeerd zijn. 

Externe programmamanager: 

Peter Schenkeveld, consultant van Change to Success is als externe programmamanager 

verantwoordelijk voor de professionele begeleiding en ondersteuning van de programmamanager. 

Waar nodig kan hij de programmamanager assisteren of vervangen. Is tevens eindverantwoordelijk 

voor de inzet van andere trainers of consultants van Change to Succes, binnen de daarvoor verstrekte 

opdrachten. 

Leden programmagroep en externe begeleider: 

De leden van de programmagroep zijn voor een deel van hun tijd verbonden aan het programma. Zij 

zijn samen met programmamanager medeverantwoordelijk voor het opstellen en uitvoeren van het 

programma. Daarnaast zijn zij individueel verantwoordelijk voor een goede samenwerking binnen het 

team en de uitvoering van de aan hen gedelegeerde activiteiten. 

Medewerker programmabureau: 

De medewerker programmabureau functioneert onder verantwoordelijkheid van de 

programmamanager. Hij of zij vervult een belangrijke rol als vast aanspreekpunt van het programma 

voor de gehele organisatie. Tevens vervult hij of zij een belangrijke communicatieve en 

ondersteunende rol binnen de programmagroep. 

Daarnaast voert hij of zij vanuit het programmabureau alle uitvoerende werkzaamheden uit voor de 

programmanager. 

6.3 Prioritering en besluitvorming 

Prioritering en besluitvorming vinden op vier niveaus plaats: 

• Strategisch niveau; algemene directeur WSD: 

Door middel van accordering van de programmaplannen en voortgangsrapportages en de 

beschikbaarstelling van voor de uitvoering bestemde middelen, stuurt hij op hoofdlijnen en bepaalt hij 

de randvoorwaarden van het programma. 

• Tactisch niveau; opdrachtgever: 

Door middel van de klankbordfunctie en de ondersteuning van de programmamanager en via het 

beschikbaar stellen van middelen en bevoegdheden aan de programmamanager, stuurt hij binnen de 

randvoorwaarden en het budget voor het programma. 

• Tactisch / operationeel niveau; programmamanager: 

Door middel van organiseren, stimuleren en ondersteunen van de programmagroep en het verstrekken 

van opdrachten en het beschikbaar stellen van middelen aan leden van de programmagroep, stuurt zij 

binnen de van de opdrachtgever ontvangen randvoorwaarden, bevoegdheden en budgetten. 

• Operationeel niveau; lid programmagroep: 

Door de wijze van uitvoering van de verstrekte opdracht en de mate van samenwerking stuurt de 

medewerker binnen de daarvoor door de programmamanager gegeven opdracht, de beschikbaar 

gestelde middelen en gegeven randvoorwaarden. 


(2009), versie 3.4 15


7. Besturing van het programma 

Zoals al aangegeven geschiedt de besturing van het programma op basis van het programmaplan. Het 

uitvoeren van de activiteiten en het behalen van de resultaten wordt periodiek gemeten en 

geanalyseerd. Periodiek worden de analyseresultaten gerapporteerd. 

Deze resultaten worden tevens gebruikt voor de verdere ontwikkeling en zonodig bijsturing van het 

programma. 

In de voortgangsrapportages worden voor zover nodig voorstellen voor bijsturing en aanpassing van 

het programmaplan gedaan. Deze aanpassingen dienen, voor zover ze de bevoegdheden van de 

programmamanager te boven gaan, geaccordeerd te worden door de opdrachtgever of het 

management. 

De belangrijkste activiteiten in het kader van de besturing van het programma zijn: 

• Planning activiteiten 

o Kwartaalplan 

o Maandelijkse activiteiten 

• Meten en bewaken (wekelijks) op basis van de volgende criteria: 

o Haalbaarheid (zijn activiteiten en inspanningen haalbaar) 

o Tempo (afspraken nakomen binnen afgesproken tijd) 

o Efficiency (tijd en kosten in relatie tot resultaten) 

o Effectief (halen we resultaten en dragen deze bij aan gewenste effecten) 

o Flexibiliteit (kunnen we snel inspelen op onverwachte gebeurtenissen) 

• Analyseren en leren 

o Maandelijks bespreken meetresultaten 

o Wat kunnen we leren; wat kan beter 

• Rapporteren en bijsturen 

o Maandelijks rapporteren aan opdrachtgever 

o Per kwartaal rapporteren aan MT en algemeen directeur 

In de rapportages zal expliciet aandacht besteed worden aan onderstaande door het managementteam 

aangegeven aandachtspunten: 

• Focus op mensontwikkeling 

o Integrale aanpak 

o Uniform begrippenkader 

• Personele capaciteit 

o Benutting aanwezige capaciteiten en kwaliteiten 

o Balans tijdsbesteding programma- en lijnactiviteiten 

• Sense of urgency 

o Betrokkenheid alle lagen 

• Communicatie en lerende organisatie 

o Aandacht voor het midden en lager kader 

• Betrekken van de doelgroep 

• Primair proces 

o Borging 

o Uniform voor alle WSD-bedrijven 


(2009), versie 3.4 16


8. Besluitvorming MT 

Het managementteam heeft op 2 november 2009 uitgebreid gesproken over het globale programma. 

Uit deze bespreking zijn de in bijlage 6 opgenomen aandachtspunten naar voren gekomen. 

Op 16 november 2009 heeft het MT met betrekking tot dit programma de volgende beslissingen 

genomen: 

• Akkoord te gaan met het programma ‘Succes in Mensontwikkeling’ 

• Het globaal programmaplan versie 3.4 vast te stellen als kader voor de uitwerking en aanpak 

van het programma. 

• Birgitte Kochuijt aan te stellen als programmamanager voor 2 dagen per week 

• De programmagroep samen te stellen zoals weergegeven in dit globaal programmaplan versie 

3.4 en de deelnemers aan deze groep voor gemiddeld 1 dag per week vrij te stellen van hun 

reguliere werkzaamheden 

• De gevraagde faciliteiten en middelen ter beschikking te stellen 

• De directeur projecten en de opdrachtgever van het programma op te dragen in samenwerking 

met de programmamanager de mogelijkheden voor subsidie van het ministerie van Sociale 

Zaken en Werkgelegenheid voor dit programma op basis van pilot 2 te onderzoeken en zo 

mogelijk een aanvraag in te dienen. 

• De taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling tussen lijn- en 

programmamanagement vast te stellen zoals weergegeven in dit globaal programmaplan 

versie 3.4. 

• De externe begeleiding van het programma op te dragen aan Change to Success op basis van 

hun voorstel d.d. 9 november 2009. 


(2009), versie 3.4 17


De basisprincipes en het strategische kader 

Bijlage 1 

Voordat we de vraag beantwoorden wat we gaan doen is het belangrijk vast te stellen, welke 

principes we hanteren als basis voor ons handelen. 

Deze principes gelden voor iedereen die op enigerlei wijze betrokken is bij het programma. 

De principes sluiten aan op de kernwaarden van de WSD-organisatie als geheel. De belangrijkste 

principes die we binnen het programma hanteren zijn: 

Basisprincipes Kernwaarden 

• Eigen verantwoordelijkheid Eigen verantwoordelijkheid 

• Samenwerken Klantgerichtheid, 

Passie voor mensen 

• Transparant en meetbaar Resultaatgerichtheid 

• Doelgericht Resultaatgerichtheid 

(om de gewenste effecten te bereiken) 

• Efficiënt Innovativiteit en 

(waarom moeilijk als het ook makkelijk kan) resultaatgerichtheid 

• Leren/ontwikkelen Innovativiteit 

Inhoud, vorm en omgeving 

Om de gewenste effecten te bereiken en te 

werken volgens deze principes wordt binnen het 

programma gestuurd op zowel inhoud, 

(werk)vorm als omgeving. 

Strategisch kader 

Bij de uitwerking van dit programmaplan heeft 

het eerder door het management vastgestelde strategische kader als leidraad gediend. 

• Mensontwikkeling is individuele verantwoordelijkheid en niet vrijblijvend 

• Iedereen is ontwikkelbaar 

• In de WSD-bedrijven ligt de verantwoordelijkheid voor mensontwikkeling en het financieel 

resultaat 

• De WSD-bedrijven zijn en blijven verantwoordelijk voor de ontwikkeling en de begeleiding van 

hun medewerkers 

• Focus blijft op Re&D tenzij. 

• Het SiM krijgt een eigen verantwoordelijkheid voor mensontwikkeling van een substantiële groep 

medewerkers 


(2009), versie 3.4 18


Organisatiemodel en besturingscomponenten 

Besturingscomponenten 

Principes visie, missie, kernwaarden 

Strategie doelen en inzet middelen (personeel en financieel) 

Structuur organisatiestructuur, financiële structuur, producten en dienstenportfolio 

Processen Primaire proces, ondersteunende en bestuurlijke processen 

Systemen Ondersteunende systemen, o.a. IT, kwaliteit, faciliteiten 

Bijlage 2 

Leidinggeven Prioriteiten stellen, besluiten nemen, voorwaarden scheppen, stimuleren en faciliteren 

Samenwerken & Zowel intern als extern. Zeer belangrijke voor de mate waarin de 

Communicatie organisatie succesvol kan zijn 

Personeel niet gesubsidieerde medewerkers. Kennis, vaardigheden, houding en gedrag 

Doelgroep gesubsidieerde medewerkers. Kennis, vaardigheden, houding en gedrag 


(2009), versie 3.4 19


Uitgebreide analyse inbreng programmagroep 

Processen 

• Primair proces ontwikkelen 

o Kiezen voor mensontwikkeling in plaats van productie 

o Uniform proces over de bedrijven heen 

o Mogelijkheden individu en mogelijkheden werkplek bekend maken 

• Ondersteunende instrumenten algemeen 

o Hoger op de ladder moet lonend zijn voor doelgroepmedewerker 

• Ondersteunende instrumenten diagnose 

o Startdocument moet er komen 

o Nulmeting is noodzakelijk 

o Cyclisch gebruik diagnose instrument 

o Objectief en eenduidig diagnose instrument 

• Ondersteunende instrumenten methode mensontwikkeling 

o Goede voorbeelden: In werk coaching, star, cyclisch proces ITB, opzet industrie 

o Aanbieden modules in plaats van standaard programma 

o Doorontwikkelen ITB en STAR 

o Bepalen eisen die gesteld moeten worden aan marktprofiel 

o Tussenschakel industrie/bg id en externe plaatsing 

• Ondersteunende instrumenten POP 

o POP moet individueel 

o POP moet eenduidig en efficiënt 

o POP moet worden omgezet in concrete acties 

o Scheiding maken tussen opstellen, uitvoeren en beoordelen 

Bijlage 3 


(2009), versie 3.4 20

Personeel 


• Houding en gedrag 

o Teveel doeners en te weinig denkers; verbinding ontbreekt 

o Houding op werkvloer moet veranderen 

• Handhaven op werkplek is makkelijkste maar niet juiste houding 

• Niet passend werk bieden is uitgangspunt, maar ontwikkeling zo hoog mogelijk op de ladder 

o Gedrevenheid, motivatie en betrokkenheid is goed 

o Bewust van noodzaak om te veranderen 

o De wil om te veranderen is aanwezig 

o Collega’s onderling zijn bereidwillig 

o Sommige persoonlijke imago’s dienen verbeterd te worden 

• Kennis en vaardigheden 

o Veel professionals, capabel personeel, veel kennis 

o Goede mensontwikkelaars gb en d 

o Goede adviesfunctie ind+ 

o Aard van begeleiding moet veranderen 

o Leidinggevenden zijn in ontwikkeling 

o Er is meer inzicht in beperkingen en mogelijkheden gekomen door academie en 

cursussen; 

o Meer kennis en inzicht in mensontwikkeling en handicaps vereist 

o Goede mogelijkheden voor het volgen van cursussen 

Stijl van leidinggeven 

• Besluitvorming en prioriteiten 

o Teveel zaken oppakken en te weinig afwerken 

o Prioriteiten teveel op korte termijn 

o Teveel ad hoc besluitvorming 

o Geen eenduidigheid project/richting 

o Keuzes moeten meer in lijn liggen met visie mensontwikkeling 

o Beter benutten capaciteiten personeel 

• Eigen initiatief 

o Veel ruimte voor initiatieven van onderaf 

• Sturen op mensontwikkeling 

Structuur 

o Meer aanspreken op resultaat mensontwikkeling 

o Uitvoering is niet overeenkomstig visie/beleid 

o Mensontwikkelproces beter managen 

• Financiële structuur 

o Er is voldoende geld om te ontwikkelen 

• Organisatorische structuur 

o Structuur is te verzuild 

o Structuur is te log 

o Kleinere werkunits gewenst 

• Producten en diensten portfolio 

o Er is een grote variëteit aan werkplekken 

o Er is gebrek aan variëteit aan werkaanbod 


(2009), versie 3.4 21


• Taken en verantwoordelijkheden 

Systemen 

o Taakverdeling staf-lijn kan beter 

• Informatie algemeen 

o Informatie is onvoldoende gestructureerd 

o Informatie wordt onvoldoende gedeeld 

• Meten kosten-baten 

o Inzicht in kosten-baten op individueel niveau ontbreekt 

• Meten mensontwikkeling 

Principes 

o Er is geen mensvolgsysteem 

o Er ontbreekt overzicht; masterplan per individu ontbreekt 

o Criteria voor mensontwikkeling ontbreken 

o Aansturing moet plaatsvinden op grond van criteria mensontwikkeling 

• Visie mensontwikkeling 

Strategie 

o Er is een gedeelde visie 

o Er is een visie, maar onvoldoende gedeeld 

o Er is besef dat we iets moeten doen met mensontwikkeling 

o Idee dat mensontwikkeling ten koste gaat van bedrijfsresultaten moet veranderen 

• Personeelsformatie 

o Meer leiding nodig op werkvloer 

o Vaste coaches op afdelingen gewenst 

o Om tijd vrij te kunnen maken voor mensontwikkeling, dient vervanging geregeld te 

worden 


(2009), versie 3.4 22


Aanzet planning en structurering activiteiten 

Definitiefase 

• Startup programmaorganisatie (2 x 2 dagen) 

o Programmamanagers 

o Programmabureau 

o Kennismaking met belangrijke actoren 

• Startup programmagroep (1 x 2 dagen) 

o Nadere kennismaking 

o Teamrollen 

o Delen resultaten eerder uitgevoerde activiteiten 

o Delen resultaten eerder onderzoek 

o Mensontwikkeling op hoofdlijnen 

o Meten en leren op hoofdlijnen 

o Oorzaak-gevolgrelaties tussen activiteiten en doelen 

o Fasering uit te voeren activiteiten 

• Uitwerken globaal programmaplan 

o Globale planning hoofdactiviteiten 

o Concretisering 1 e maanden ontwikkelingsfase 

• Inventariseren en oriënterende activiteiten 

Ontwikkelingsfase 

Algemene activiteiten gedurende gehele ontwikkelingsfase 

• Leren en ontwikkelen binnen de groep 

o Ontwikkelen van programmagroep tot ontwikkelteam (openheid, vertrouwen en 

respect. 

o Experimenten aan durven gaan) 

o Delen en ontwikkelen van kennis binnen groep 

o Delen en ontwikkelen van vaardigheden binnen groep (persoonlijke vaardigheden, 

o samenwerkingsvaardigheden en resultaatgerichtheid) 

o Efficiënte en effectieve werkwijze realiseren binnen team 

o Registreren en meten eigen activiteiten 

o Evaluatie eigen activiteiten en zelfreflectie 

• Overdracht kennis en ervaring binnen WSD-organisatie 

Bijlage 4 

o Signaleren van inconsistenties en praktische dilemma’s bij vormgeven en uitvoeren van 

het beleid van WSD 

o Vastleggen activiteiten en ervaringen binnen programma 

o Vastleggen behaalde resultaten binnen programma 

o Overdracht kennis en ervaring aan WSD-organisatie 

o Onderhouden van goede relaties met belangrijke actoren 

• Intensieve communicatie (twee richtingen) tussen programmagroep en gehele WSD- 

organisatie 

• Besturen programma 

o Opstellen en actualiseren programmaplan 


(2009), versie 3.4 23


o Sturing en begeleiding activiteiten binnen het programma 

o Sturing en ondersteuning leden programmagroep 

o Meten, registreren en analyseren van de efficiency en effectiviteit van de activiteiten 

van het programma 

o Opstellen en bespreken voortgangsrapportages 

• Oriënterende en inventariserende activiteiten 

Eerste periode 

Hoofdlijnen efficiënt en effectief primair proces mensontwikkeling 

o Ontwikkelen basisidee primair proces 

o Vergelijking met huidige proces(sen) 

o Analyse belangrijkste bottlenecks en mogelijke quick wins 

Ontwikkeling meetmethodiek Mensontwikkeling 

o Inventarisatie wat is beschikbaar 

o Wat moet er nog gebeuren 

o Plan van aanpak; hoe gaan we het aanpakken 

Ontwikkeling meetmethodiek kosten-baten per medewerker 




Ontwikkelen nieuwe methodiek mensontwikkeling 

Tweede periode 




Pilot toepassing nieuwe methodiek mensontwikkeling en nieuw primair proces 

Onderzoek naar toegevoegde waarde (effectiviteit en efficiency) van verschillende 

instrumenten zoals: 

o POP 

o Stimuli 

o Loonwaardeberekening 

Realiseren van enkele quick wins 

Derde periode 

Ontwikkelen nieuw bedrijfsproces en nieuwe methodiek met gebruikmaking van 

ervaringen uit pilot 

Ontwikkelen nieuw besturingsmodel inclusief bepaling KPI’s en PI’s voor organisatie 

Ontwikkelen raamwerk managementrapportage 

Vierde periode 

Onderzoek naar mogelijke aanpak en consequenties van implementatie in gehele WSD 

Opstellen implementatieplan nieuw bedrijfsproces, nieuwe mensontwikkelmethodiek en 

Nazorgfase 

nieuwe besturingsmethodiek. 

In later stadium uit te werken 


(2009), versie 3.4 24


Overige voor het programma belangrijke actoren 

De belangrijkste actoren binnen WSD 

o Algemeen directeur 

o Managementteam 

o Directeur Industrie/Blizo 

o Directeur Groen, Bouw en Dienstverlening 

o Directeur Re-integratie, Detachering en In Werk 

o Middenkader 

o Ondernemingsraad 

o Overige WSD-medewerkers 

De belangrijkste actoren buiten WSD; 

Bijlage 5 

Binnen de programmagroep dient nog bepaald te worden welke externe contacten belangrijk zijn. Te 

denken valt aan: 

o Diagnostische samenwerking 

o Training en opleiding samenwerking 

o Ondersteuning bij begeleiding/coaching 

o Externe opdrachtgevers 

o Andere SW-bedrijven met vergelijkbare ontwikkelingstrajecten 

o Cedris; subsidiemogelijkheden 

o Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid; subsidiemogelijkheden 


(2009), versie 3.4 25


Analyse inbreng managementteam 

In de vergadering van 2 november 2009 heeft het managementteam gesproken over het globale 

Bijlage 6 

programmaplan. Als belangrijkste aandachtspunten zijn de volgende aspecten naar voren gekomen: 

Principes Focus op mensontwikkeling 

Sterke punten Aandachtspunten 

Uniformiteit begrippenkader & 

uitvoering 

Focus op mensontwikkeling 

Passie voor mensen 

Integrale aanpak 

mensontwikkeling 

Mensontwikkeling = 

overlevingskans WSD 

Strategie Beschikbare personele capaciteit 


Balans tussen ontwikkelen en 

going concern 

Spanning personele capaciteit 

programma en reguliere 

werkzaamheden 


(2009), versie 3.4 26


Bereidheid – Sense of Urgency 

Structuur Organisatiestructuur 

Valt buiten de scoop van dit programma. Is de verantwoordelijkheid van het 

managementteam. 

Processen Primaire proces 

Aanwezige capaciteiten voor 

verandering & vernieuwing 

Systemen Ondersteunende systemen, o.a. IT, kwaliteit, faciliteiten 

Geen specifieke aspecten 

Leidinggeven Relatie programmagroep en midden- en lager kader 

Onderbenutting capaciteiten en 

kwaliteiten 

Aandacht voor deelnemers aan 

programma 


Vernieuwingsbereidheid Betrokkenheid laag in de 

Tijd is rijp (MT, staf en kader) 

organisatie betrekkelijk laag 


Focus op mensontwikkeling als 

primair proces 

Mensontwikkeling is het primaire 

proces 

Proces van 

organisatieontwikkeling; balans 

blauwdrukdenken en 

procesdenken 

Mensontwikkeling als uniform 

proces voor alle WSD-bedrijven 

Borging processen is minimaal 

Focus blijft op huidige business- 

ontwikkelingen 


Spanning programmagroep en 

midden- en lager kader 

Aandacht voor BMT/kader eigen 

bedrijf 


(2009), versie 3.4 27

Samenwerken & 


Communicatie Communicatie en lerende organisatie 

Personeel 


Programmamanagement als 

sterke drager van communicatie 

Nieuwe competenties 

Doelgroep Hoe betrekken we de doelgroep erbij 

Lerende organisatie 

Ontwikkelen kernwaarden en 

systematische ontsluiting van 

kennis en ervaring 

Lerend vermogen in relatie tot 

communicatie (WSD-academie) 

Communicatie formeel, maar 

vooral informeel 

Interne communicatie meer dan 

eenrichting informatie 

Spanningsveld offline (binnen 

programma) en online (in 

lijnorganisatie) 


Match tussen bestaande en 

nieuwe competenties 


Hoe betrekken we de doelgroep 


(2009), versie 3.4 28 

erbij 

Mensontwikkeling = 

emancipatie van de doelgroep


Benodigde financiële middelen 

Bijlage 7 


(2009), versie 3.4 29

Programmaplan - Cedris Kennisbank

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?