Visie op HRM en leiderschap - NIFV

Mensen bij
de brandweer:
in verbinding,
in beweging
en veilig!
Visie op HRM en leiderschap
NVBR Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding

Mensen bij
de brandweer:
in verbinding,
in beweging
en veilig!
Visie op HRM en leiderschap
NVBR Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding

2
V I S I E 1
V I S I E 2
V I S I E 3
V I S I E 4
V I S I E 5
V I S I E 6
V I S I E 7
Inhoud
Voorwoord
Handreiking voor leiders en HRM-medewerkers
Naar een nieuwe brandweer
Externe invloeden op HRM
Speerpunten
Onderzoek naar huidig HRM-beleid
Passie voor het vak behouden
Veranderende brandweer: uitdaging voor leidinggevenden
Leiderschap: zes rollen op alle niveaus
Leiderschap op drie niveaus
Van visie naar praktijk
Colofon
De magie van het brandweervak.
3
5
7
8
9
12
13
14
15
17
18
20

Voorwoord
‘It’s a kind of magic’: dat is de titel van het inspirerende en enthousiastmakende
lied van de HRM-fi lm van de brandweer. En dat enthousiasme en die inspiratie
wordt in de fi lm schitterend verwoord door alle mensen die werken bij de brandweer.
Waarom ze dat werk doen, elke dag weer, in alle variaties van taken, in
alle fasen van leeftijd en in alle lagen van de organisatie, met inzet van allerlei
kwaliteiten en competenties.
De visie op HRM en leiderschap die we met en voor de brandweer hebben ontwikkeld, gaat
eigenlijk in de kern om hetzelfde: hoe is, wordt en blijft iedereen bij de brandweer goed en
gelukkig in zijn vak en in de organisatie. We beschrijven de kenmerken en de ontwikkeling
van de mensenbrandweer, uitgaande van het belang van een goed met de samenleving
verbonden brandweer. We doen ons werk immers voor iets dat ‘groter is dan wijzelf’ want
het gaat om de veiligheid van onze medemens. En ook van onszelf. Brandweerwerk is teamwerk,
zonder elkaar bereiken we niets. De veiligheidsketen vormt pas echt een sterke keten
als we kans zien om hem effectief als een gesloten keten te laten werken.
De visie op HRM en leiderschap vormt de basis voor het beleid dat in alle regio’s tot stand
gaat komen. Omdat ongeveer in 2014 alle regio’s geregionaliseerd zijn, leggen we met deze
visie ook een gezamenlijke basis voor brandweer HRM- en leiderschapsbeleid en -uitvoering.
Dáár gaat het uiteindelijk om. We willen dat de brandweer in zijn geheel, als organisatie met
als belangrijkste kracht de mensen die er werken, het maximale kan bieden aan die mensen
om goed te worden en te blijven in hun vak, om zich te kunnen ontwikkelen en ontplooien,
en om zich zo goed mogelijk te voelen binnen de brandweer.
Met veel mensen hebben we gewerkt aan het opstellen van deze visie. Met nog veel meer
mensen zullen we het in praktijk moeten gaan brengen. Ik wens iedereen daar veel inspiratie
en enthousiasme bij.
Mede namens allen die hebben meegewerkt,
Lieke Sievers
Programmaleider Management en Bedrijfsvoering en Portefeuillehouder HRM
In deze visie zijn illustraties opgenomen
uit de HRM-fi lm van de brandweer.
Hierin vertellen mensen met verschillende taken, van
verschillende leeftijden en in alle lagen van de organisatie,
op een inspirerende wijze over hun werk bij de brandweer.
U kunt de fi lm bekijken via www.nvbr.nl/hrm
3

4
Medewerkers
zijn het mense-
lijk kapitaal
Human resource management (HRM) betekent letterlijk ‘beheer van menselijke productiemiddelen’.
De term HRM wordt zowel gebruikt om ‘personeelszaken’ als het dagelijks
en langetermijnpersoneelsbeleid aan te duiden. Personeelsbeleid is primair een verantwoordelijkheid
van het lijnmanagement en niet van de HRM-afdeling. Dat leidt tot betere
prestaties van de organisatie. Het HRM-beleid wordt ondersteund door geïntegreerde
personeelsinstrumenten voor werving en selectie, personeelsplanning, het opstellen van
functieprofi elen met bijbehorende competenties en ontwikkel- en opleidingsplannen.
‘Man of vrouw, het maakt helemaal niets uit bij de brandweer.
We hebben één doel: het redden van mens en dier.’

1
Nieuwe rol
Bindende factoren
Bepalende factor
V I S I E
Handreiking voor leiders
en HRM-medewerkers
De samenleving heeft behoefte aan continuïteit van het maatschappelijk en
economisch leven. De brandweer kan en moet in deze eeuw veel meer taken op
zich nemen en het accent verleggen naar het voorkómen van branden en incidenten.
In de nota ‘de Brandweer over morgen’ (2010) heeft Brandweer Nederland
voor het vervullen van haar maatschappelijke rol in 2040 een uiteindelijk bedrijfsmodel
geschetst. Dit volgt uit een degelijk onderbouwde toekomstvisie op de
veranderingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Aansluitend op de nota is
deze ‘Visie op HRM en leiderschap’ bedoeld als uitgangspunt voor het HRM-beleid
van de brandweer binnen de veiligheidsregio’s.
In alle regio’s is het belangrijk de komende vijf jaar te zorgen voor gemotiveerd, professioneel
personeel dat zich met enthousiasme en passie blijft inzetten in de vernieuwde brandweer.
De Raad van Regionaal Commandanten (RRC) presenteert deze visie voor de HRM-activiteiten
in alle veiligheidsregio’s als startpunt voor ‘de Brandweer over morgen’. Landelijke adoptie
van deze visie helpt het creëren van een uitdagende brandweerorganisatie die bouwt aan een
‘brandveilig Nederland’. Hiermee zet de brandweer koers richting 2040.
Het rapport ‘de Brandweer over morgen’ beschrijft onder andere de complexe netwerken
waarin de brandweer bestuurlijk en inhoudelijk moet samenwerken voor een brandveilige
samenleving. Dat betekent een nieuwe rol voor de brandweer met het accent op het voorkómen
van branden en incidenten. Deze visie op HRM en leiderschap sluit daar bij aan.
Door de magie van het brandweervak zijn leiderschap en passie bindende factoren in de
huidige brandweer. Met behoud van deze kenmerken moeten de inspanningen geleidelijk
worden uitgebreid met vaardigheden om branden te voorkómen, de kans op incidenten te
verkleinen en de ontwrichtende effecten van incidenten te beperken. De brandweer moet
vanzelfsprekend ook de expert blijven voor het bestrijden van branden als het ondanks alle
preventieve inspanningen toch uit de hand loopt. Niet alles is immers te voorkomen.
De verandering in het bedrijfsmodel van de brandweer, moet zich geleidelijk ontwikkelen.
Gepassioneerde inzet van de brandweermedewerkers is en blijft de meest bepalende factor
voor het succes van de brandweer. De leidinggevenden hebben een belangrijke inspirerende
en stimulerende rol om de doelen te bereiken door mobilisatie van medewerkers met de juiste
De brandweer staat voor veiligheid, advies en dynamiek.
5

6
Focus
Eén landelijke
handreiking
kwaliteiten. Gemotiveerde medewerkers die het streven naar een brandveilig Nederland als
vanzelfsprekende interne drive hebben, zijn cruciaal in de geleidelijk veranderende brandweerorganisatie.
Ook de traditionele brandbestrijder moet zich prettig kunnen blijven voelen
en zich persoonlijk kunnen ontwikkelen voor nieuwe taken van de brandweer.
HRM-beleid draagt in de veranderende maatschappij en arbeidsmarkt dan ook actief bij aan
het veranderingsproces bij de brandweer. De focus ligt op het vinden, binden, boeien en
behouden van mensen met passie voor hun vak.
HRM-beleid is belangrijk voor goed werkgeverschap. Dat beperkt zich niet tot het effi ciënt
inzetten van personeel en het maken van fi nancieel en juridisch verantwoorde keuzes. Hierbij
hoort ook het bieden van een stimulerende werkomgeving met ruimte voor persoonlijke
ontwikkeling en verantwoordelijkheid in samenhang met een professionele bedrijfsvoering.
De gelijktijdige combinatie van HRM-elementen in de juiste verhouding zorgt dat de passie
voor het brandweervak ontbrandt. Met professionele HRM-inzet zal dat vuur blijven branden.
Dit wordt geïllustreerd met de traditionele branddriehoek die de verhoudingen
van elementen en condities weergeeft die nodig zijn voor
verbranding. Als in deze driehoek de fysieke elementen en condities
(brandstof, zuurstof en temperatuur) worden vervangen door de
HRM-elementen cultuur, structuur en strategie, staat de vlam in deze
HRM-driehoek symbool voor leiderschap en passie.
De ‘Visie op HRM en leiderschap’ schetst een raamwerk voor personeelsbeleid dat de kernwaarden
voor de brandweer behulpzaam, deskundig en daadkrachtig blijft ondersteunen en
rekening houdt met zowel de ontwikkelingen in het bedrijfsmodel als met de veranderingen
in de maatschappij en de arbeidsmarkt. De visie vormt ook de basis voor de ontwikkeling van
HRM-instrumenten voor de brandweer in de veiligheidsregio´s om brandweerpersoneel met
de gewenste kwaliteiten (duurzaam) in te kunnen zetten. Deze handreiking is ter voorkoming
dat iedere regio opnieuw het wiel moet uitvinden. In plaats van 25 keer een regionaal beleid
is dit één landelijke handreiking voor 25 regio’s. Leidinggevenden en HRM-medewerkers
hebben de mogelijkheid de achterban met dezelfde blik te leren kijken naar de brandweer
nieuwe stijl.
‘Door advies en voorlichting helpen wij de brandveiligheid te verhogen.’

2
V I S I E
Door samenwerking wordt de brandweerorganisatie sterker dan de som van de onderdelen.
.
.
.
.
Naar een nieuwe brandweer
In de nieuwe brandweerorganisatie gaat het meer dan ooit om samenwerken
en netwerken. Dat betekent een ingrijpende verandering in de structuur en
cultuur van de traditionele bestrijdingsorganisatie met veel aandacht voor echte
en vermeende verschillen en tegenstellingen. Zowel in bedrijfsvoering als in
arbeidsverhoudingen moet de organisatiecultuur met competitie plaatsmaken
voor een cultuur van samenwerking en verbinding. Zo’n veilig werkklimaat geeft
een stevige basis voor innovatie en ontwikkeling.
Voor een succesvol HRM-beleid is een duidelijke communicatie van de ontwikkeling naar de
nieuwe brandweer essentieel. De vraag naar centrale informatie over landelijke ontwikkelingen
wordt steeds luider.
De RRC beveelt aan:
HRM stimuleert dat brandweermedewerkers zelf initiatieven nemen in overleg met collega’s
en leidinggevenden en daarmee meer hun kansen kunnen benutten. Met deze aanpak groeit
het vertrouwen en de betrokkenheid ‘bottom-up’.
HRM vervult in dit krachtenveld een ondersteunende rol, maar ook de rol van raadgever,
inspirator en (mede)uitvoerder. Vanuit een grote betrokkenheid bij het brandweerveld geeft
vakbekwaam HRM-personeel invulling aan ‘out of the box’ HRM-oplossingen en maatwerk
voor het management. Dit betekent dat HRM zorgt voor de juiste voorwaarden en mogelijkheden.
Landelijke HRM-kennis en -expertise worden regionaal uitgevoerd om de ontwikkeling van
HRM naar een nieuwe brandweer te bevorderen.
HRM stimuleert leiders en medewerkers op alle niveaus in het volgen van opleidings- en
persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s toegespitst op het veranderingsproces.
‘De samenleving wordt er beter van als iedereen vrijwilligerswerk doet.
Ik heb gekozen voor de brandweer want dat past bij mij.’
7

8
Zelfredzaamheid
Vrijwilligers
Informatisering
Externe invloeden op HRM
Niet alleen de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hebben invloed op het
HRM-beleid van de brandweer in de toekomst. Individualisering, internationalisering,
informatisering en duurzaamheid zijn onmiskenbare ontwikkelingen die
niet meer zijn weg te denken. Crises op mondiaal niveau volgen elkaar steeds
sneller op, hebben een grote impact en hebben bijna altijd een lokaal gevolg.
We zien dan ook dat de centrale overheid hierin meebeweegt en steeds meer
verantwoordelijkheid bij lagere overheden en de burger zelf legt om tot een
krachtige, kleine en dienstverlenende overheid te komen.
Ook voor brandveiligheid wordt steeds meer de verantwoordelijkheid bij de burger gelegd.
Doordat de nadruk komt te liggen op het voorkómen van branden en incidenten, wordt van
bedrijven en burgers een zelfredzame rol verwacht. Wat dit betekent voor de inrichting en rol
van de brandweerorganisatie en het HRM-beleid moet worden bepaald. Het gaat dan om de
keuzes tussen minder werk of een andere focus, meer faciliteren en richten op preventietaken,
samenwerken met partners/bedrijfsleven en het gezamenlijk uitvoeren van activiteiten.
Om die rol te kunnen vervullen, moeten bedrijven en burgers meer ruimte nemen. Huidige
overheidsinstanties moeten die ruimte dan wel geven.
HRM krijgt te maken met andere taken voor de vrijwilligers bij de brandweer. Op dit moment
zijn veel vroegtijdig gepensioneerde babyboomers vrijwilliger bij de brandweer. De latere generaties
moeten langer en meer werken waardoor de combinatie van eigen werk en brandweervrijwilliger
moeilijker wordt. Dat geldt ook voor de inzetbaarheid van studenten als vrijwilliger
door het strengere studiefi nancieringssysteem. Voor de brandweer betekent dit dat meer
rekening moet worden gehouden met de wensen en competenties van vrijwilligers. Toekomstige
vrijwilligers kunnen hun talenten veel meer actief inzetten in zorgtaken en voorlichting.
Ook krijgt HRM te maken met de toenemende invloed van informatisering terwijl de vraag
naar meer en betere informatiseringsproducten daarmee gelijke tred houdt. Daarnaast zal HRM
in snel toenemende mate te maken krijgen met de invloed van de sociale media. De kunst is
om ook hiervan op een positieve manier gebruik te maken. En te midden van al die vluchtige
bewegingen is de roep om duurzaamheid groot bij de techniek en in de arbeidsorganisatie.
Duurzaam werkgeverschap vraagt om een HRM-beleid dat toekomstgericht is.

3
Speerpunt 1
Talentmanager
V I S I E
1
Voor de brandweer die in de veranderende samenleving naar buiten wil blijven
Taak brandweermanager: talenten verbinden met wat de organisatie vraagt.
De nieuwe leider
Speerpunten
uitstralen dat zij behulpzaam, deskundig en daadkrachtig is, heeft de RRC speerpunten
voor het HRM-beleid geformuleerd. Voor de uitstraling van de drie kernwaarden
is het nodig dat de organisatie en de individuele medewerker intern en
extern voeling houdt (in verbinding) met de veranderende omgeving (in beweging)
in een veilige werkomgeving (veilig). In verbinding, in beweging en veilig zijn
gekozen als de drie speerpunten voor het aanbevolen HRM-beleid.
In verbinding
Verbindingen van de brandweermedewerkers manifesteren zich in betrokkenheid met de
maatschappij, met de brandweerorganisatie, met leidinggevenden en collega’s. Maar ook
zelfkennis is een belangrijke vorm van verbinding. Het is gebleken dat medewerkers meer en
met veel meer plezier presteren als zij met zelfkennis en hun eigen gedrevenheid hun vaardigheden
kunnen inzetten. Dankzij zelfkennis blijkt ook een goede verbinding mogelijk met
mensen om hen heen en functioneren zij beter in een team. De medewerker is in de eerste
plaats zelf verantwoordelijk voor de keuzes van zijn verbindingen in werk en loopbaan.
HRM heeft hier een stimulerende rol.
Het nieuwe leiderschap is verbindend en inspirerend waardoor mensen tot betere prestaties
worden gebracht en het arbeidsplezier toeneemt. De nieuwe leider binnen de brandweer is
vooral een talentmanager die naar de medewerker kijkt door de bril van een loopbaanlange
inzetbaarheid (’lifetime employability’). Hij is rentmeester van het menselijk kapitaal en zorgt
voor de verbinding van deze talenten met de vraag van de organisatie.
Hij zorgt voor een evenwichtige verbinding tussen de behoefte aan eigenheid en ontplooiing
van zijn medewerker enerzijds en de vraag naar prestatie van de organisatie anderzijds.
‘Verbinden van vakmanschap en veiligheid: daar gaat het om bij de brandweer!’
9

10
Dialoog
Natuurlijk gezag
Speerpunt 2
Als teamplayer weet de leider dat de brandweer pas echt over een hecht team beschikt als de
leden voor elkaar ‘door het vuur gaan’. Hij zorgt dat in het team gebruik wordt gemaakt van
medewerkers met verschillende en elkaar aanvullende vaardigheden. De mens en de teamprestatie
staan centraal, niet de taak. Het optimaal verbinden van persoonlijke kwaliteiten
van werknemers aan de organisatie vraagt om een fl exibeler manier van organiseren.
Daarom moet ook de burgerwerkgever van de vrijwilliger in verbinding zijn met de brandweerorganisatie.
Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke taak.
Leiding en werkvloer staan met elkaar in verbinding doordat leiders het vakmanschap respecteren
en daar aandacht aan besteden. Tegelijkertijd moeten zij stevig hun verantwoordelijkheid
nemen voor de doorontwikkeling. Vanuit dat respect en die verantwoordelijkheid gaat
de brandweerleider in gesprek met de werkvloer over de noodzakelijke veranderingen in het
vak. Bij de vernieuwing van de brandweerorganisatie zijn ingrijpende veranderingen nodig
op het gebied van kernovertuigingen, speerpunten, traditionele werkwijzen en specialismen.
Leidinggevenden en de medewerkers op de werkvloer kunnen alleen reisgenoten blijven als
ze in optimale verbinding met elkaar staan. HRM bewaakt actief dat er een structuur is voor
de voortdurende dialoog tussen medewerker en leidinggevende.
De brandweer wil een geaccepteerde ‘netwerkpartner in veiligheid’ zijn. Alleen dan kan ze
immers haar maatschappelijke taak goed vervullen. Die verbinding heeft een horizontaal en
persoonlijk karakter. De overheid en haar vertegenwoordigers (en dus ook de brandweer)
hebben in de huidige netwerksamenleving nog maar weinig gezag. Zij moeten vooral kunnen
werken met horizontale beïnvloedingsstijlen. De brandweer investeert in de daarvoor nodige
kennis en competenties. Verbinding in het netwerk vergt een naar buiten gerichte belangstelling.
Het vertrouwen dat iemand opwekt, de integriteit en authenticiteit die wordt
uitgestraald, bepaalt het natuurlijke gezag en daarmee de effectiviteit in het netwerk.
HRM stimuleert de open houding van medewerkers naar (externe) netwerkpartners.
In beweging
De wereld om ons heen verandert voortdurend in tal van opzichten. De brandweer moet meebewegen
om aansluiting te houden. Dit geldt voor de kernoperatie maar ook voor de rol
van de brandweer als werkgever. De brandweer streeft naar een duurzaam werkgeverschap.
Dat betekent dat op adequate wijze moet worden ingespeeld op de ontwikkelingen op de
arbeidsmarkt. De brandweer moet in een krappere markt met veranderende eisen van werknemers
aantrekkelijk blijven als werkgever. Dat geldt voor de beroeps én vrijwillige medewerkers.
HRM maakt passend beleid op thema’s als diversiteit, individualisering, het Nieuwe Werken,
mobiliteit, loopbaanperspectief en evenwicht tussen privé en werk.
‘Ik vind het mooi dat er bij de brandweer heel veel verschillende type mensen werken
en dat al deze mensen weer iets anders goed kunnen.’

Gezamenlijk
ontwikkelen
Leren
Speerpunt 3
V I S I E
De beweging die de brandweer maakt, zal steeds minder via het van boven af opgelegde
‘ontwerpdenken’ plaatsvinden. Bij veranderingen moet telkens worden afgewogen of het
traditionele ontwerpen of het ontwikkelingsgericht veranderen de voorkeur heeft.
Deze laatste vorm sluit aan bij wat al in beweging is en geeft ruimte voor inspiratie van onder
af en aan gezamenlijk ontwikkelen. HRM-beleid sluit aan bij de Brandweer over morgen die
op grond van haar fi losofi e op dit punt een organisatiebrede strategische trektocht is.
Ook voor de individuele medewerker is het van cruciaal belang zowel fysiek als mentaal in
beweging te blijven. Fysiek om te voldoen aan de eisen van het brandweervak en mentaal om
de voortdurende beweging van de maatschappij te kunnen blijven volgen en een werkend
leven inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt. HRM motiveert medewerkers ‘een leven lang te
leren’. Persoonlijke ontwikkeling en aansluiting bij ontwikkelingen van de maatschappij wordt
mogelijk gemaakt.
De medewerker blijft primair zelf verantwoordelijk voor zijn persoonlijke ontwikkeling. Dat is
de geestelijke en mentale vorm van ‘in beweging’ blijven. Hierdoor zijn medewerkers in staat
reorganisaties en veranderingen niet als een incidentele gebeurtenis te zien, maar juist als een
continu proces om gelijke tred te houden met de veranderende omgeving. Vanuit de organisatie
en HRM wordt de ontwikkeling ondersteund door gericht Management Developmentbeleid,
talentmanagement en het ontwikkelen van specialismen.
HRM ondersteunt de brandweer als partner in veiligheid
op weg naar duurzaam werkgeverschap.
Veilig
Als organisatie met zorg voor de veiligheid van de burger als doelstelling, is het vanzelf-
sprekend dat de fysieke veiligheid van alle eigen activiteiten inclusief ARBO-aspecten voldoende
aandacht krijgt. Maar veiligheid heeft voor de medewerker van de brandweer ook de dimensie
van je veilig voelen in de organisatie. Ongeacht sekse, seksuele geaardheid, afkomst, kleur
of geloofsovertuiging, moet het zo zijn dat diversiteit in de brandweerorganisatie als vanzelfsprekend
wordt ervaren. Dat alles vereist wederzijds vertrouwen tussen werkgever en werknemer.
In volwassen arbeidsverhoudingen passen eigen meningen en initiatieven. Van fouten
wordt geleerd en niet op afgerekend.
Aandacht wordt besteed aan persoonlijke en functionele integriteit door sturen en handelen
op organisatiewaarden en het nakomen van afspraken. De mogelijkheid voor persoonlijke
ontwikkeling creëert een veilig gevoel door de zekerheid van loopbaanlange inzetbaarheid.
Al deze elementen passen bij een veilig en duurzaam werkgeverschap.
HRM stimuleert op alle niveaus dat medewerkers zich blijven ontwikkelen, onder andere door
het aanbieden van geschikte ontwikkelingstrajecten; speciaal als persoonlijke ontwikkeling
lijkt te stagneren.
11

12
1
2
3
4
.
.
.
.
Onderzoek naar
huidig HRM-beleid
Twaalf veiligheidsregio’s hebben meegewerkt aan een onderzoek onder leiding
van Willem de Lange, lector HRM Avans Hogeschool, Brabant. Studenten deden
uitgebreid onderzoek naar de huidige situatie van het HRM-beleid om het opstellen
van de nieuwe HRM-visie mogelijk te maken.
Er kwamen vier knelpunten uit het onderzoek naar voren:
Het ontbreken van een HRM-visiedocument aansluitend bij de nota ‘de Brandweer over morgen’
Te weinig aandacht voor leiderschapsontwikkeling
Het onvoldoende kennis uitwisselen in netwerken
Onvolledige informatieverzameling (leren van elkaar en leren van bestaande onderzoeken).
Naar aanleiding van deze bevindingen werd geconcludeerd dat er aandacht nodig is voor:
Brandweer over morgen en HRM-visiedocument. Er zijn meer concrete punten nodig om het
visiedocument als leidraad voor het opstellen van personeelsbeleid te kunnen gebruiken.
Aanbevolen wordt het beleid bottom-up in te voeren om zo weerstanden weg te nemen.
Leiderschapsontwikkeling. Terwijl ontwikkelingstrajecten als LMD (Landelijk Management
Development) en RMD (Regionaal Management Development) meerwaarde hebben, worden
deze leiderschapsontwikkelingstrajecten aan een te beperkte groep aangeboden. Aanbevolen
wordt om dit binnen de brandweer breder te trekken.
Netwerken. Er is behoefte aan veel meer samenwerken en netwerken tussen regio’s. Een landelijke
HRM-helpdesk op het gebied van HRM-expertise en op arbeidsvoorwaardelijk terrein
wordt als een van de verbetermogelijkheden genoemd.
Informatieverzameling en onderzoeksverbreding. Voor verdere ontwikkeling van het HRMbeleid
luidt het advies te inventariseren welke onderzoeksrapporten specifiek relevant zijn
voor de nieuwe HRM-visie. Deze rapporten kunnen worden gebruikt voor de verdere ontwikkeling
van het HRM-beleid.
Via een enquête - uitgevoerd door een andere groep Avans-studenten - werd de mening van
de brandweermedewerker over de onderzochte onderwerpen gepeild. Drieduizend brandweermedewerkers
vulden de vragenlijst in en hun mening kwam in hoofdlijnen met de uitkomst
van het onderzoek overeen.
Uit de enquête bleek dat vrijwilligers voor de brandweer kiezen om mensen te helpen en vanwege
de aansprekende teamspirit. Medewerkers zijn over het algemeen tevreden met hun
werk. Zij vinden de leiding niet altijd communicatief en/of coachend. Daarnaast vinden zij dat
hun eigen kwaliteiten soms onvoldoende worden benut. De verhoudingen binnen teams worden
als goed ervaren. De verhouding tussen vrijwilligers en beroepsmedewerkers wordt minder
positief beoordeeld en ook die tussen management en de werkvloer kan veel verbeteren.
Samenwerking tussen regio’s en korpsen wordt als prima ervaren maar regionalisering wordt
met scepsis ontvangen. Lokale inbedding is en blijft (vooral voor vrijwilligers) een belangrijke
voorwaarde voor de binding met de brandweer.
Leiderschap, samenwerking en communicatie kunnen verbeteren.

4
Duurzaam
werkgeverschap
Weerbaar
V I S I E
Passie voor het vak behouden
De brandweer wil ervoor zorgen dat de magie van het beroep blijft bestaan voor
de pur sang brandbestrijder, ook als zijn taken verschuiven naar voorlichting
en preventie. De organisatie wil in verbinding blijven met vrijwilligers die te
maken krijgen met nieuwe uitdagingen door de vernieuwde repressie, variabele
voertuigbezetting en regionale materieelspreiding. De medewerkers kiezen nog
steeds voor de brandweer om mensen te helpen en te zorgen voor een brandveilig
Nederland!
HRM is voor de brandweer de partner in veiligheid en duurzaam werkgeverschap. De brand-
weer wil een aantrekkelijke, betrouwbare werkgever zijn die alle medewerkers met respect
behandelt en een bijdrage levert aan hun talentontwikkeling. Medewerkers en de brandweer
zijn met elkaar verbonden en wederzijds betrokken zonder afhankelijk van elkaar te zijn. De
brandweer zorgt voor krachtige medewerkers en medewerkers zorgen voor een krachtige
brandweer!
Duurzaam werkgeverschap leidt tot ‘weerbare’ medewerkers die het werk fysiek en mentaal
ook in de toekomst aan kunnen. De brandweer helpt medewerkers bij het vergroten van hun
weerbaarheid vanuit het besef dat hiermee het innovatie- en leervermogen van de organisatie
groter wordt en prestaties verbeteren. Weerbare medewerkers zijn in staat om een
nieuwe positie op de interne of externe arbeidsmarkt te vinden, wanneer er geen ‘klik’ (meer)
is met de functie of met de brandweer. Voor vrijwilligers betekent het duurzame werkgeverschap
dat er meer ruimte komt om zijn/haar talenten te gebruiken. Dat is een verbreding van
inzetbaarheid en vergroting van de duurzaamheid van de relatie tussen de brandweer en
vrijwilliger. Als mensen doen waar ze goed in zijn en zelf partners zoeken (binnen of buiten
de organisatie) om doelen te realiseren, heeft dat een positieve uitwerking op de duurzaamheid
van de relatie.
13

14
5
De ontwikkeling van een gesloten repressieve organisatie naar een open netwerkorganisatie
die op steeds meer onderwerpen meedoet in de maatschappij brengt
grote uitdagingen voor het leiderschap in de brandweerorganisatie. Processen
staan onder druk en vaak ontbreekt de tijd om een standaard werkwijze te volgen.
Voor de veranderingen in structuur en cultuur van de traditionele organisatie
zijn leiders bij uitstek in de positie om invloed uit te oefenen. Zij moeten met
persoonlijke leiderschapskwaliteiten de cultuurverschuiving naar een open netwerkstructuur
begeleiden. Zij moeten voor hun medewerkers het inspirerend en
motiverend voorbeeld zijn in de processen van verbinding en beweging.
De ontwikkeling van leiderschap is de belangrijkste schakel tussen de medewerker en HRM.
Gedeeld beeld
Diversiteit
Persoonlijke leiderschapskwaliteiten
V I S I E
Veranderende brandweer:
uitdaging voor leidinggevenden
Uit een zevental expertgroep bijeenkomsten bleek dat er bij de brandweer eigenlijk nog
geen uniforme opvatting is over ‘goed leiderschap’. Duidelijk kwam naar voren dat het profiel
van brandweerleiderschap krachtiger moet worden beschreven. Er is sterk behoefte aan een
gedeeld beeld om het proces van scouten, opleiden, ontwikkelen en plaatsen van leiders goed
te laten verlopen. Leidinggevenden krijgen te maken met beroepskrachten en vrijwilligers
die door eigen carrièreperspectieven op verschillende manieren in de brandweerorganisatie
staan. Beide groepen zijn sterk gemotiveerd en houden van de spanning en uitdagingen die
het brandweervak met zich meebrengt.
Het sleutelwoord voor de nieuwe brandweerorganisatie in verbinding met de maatschappij
wordt diversiteit. Deze situatie vraagt aansturing in het kader van brandveilig leven, community
safety-projecten, voorlichting en advisering en bijvoorbeeld de brandweer als regisseur.
Daarin ontstaat een nieuwe balans tussen de ‘warme’ en ‘koude’ brandweerorganisatie. Tot
nu toe koos de meerderheid juist voor het brandweervak vanwege de ‘warme’ kant. Nu wordt
het steeds belangrijker daarnaast ook een goede sturing te geven aan de ‘koude’ organisatie.
Hierbij gaat het om andere beroepsopgaven zoals reorganisatie, innovatie, informatisering en
voorlichting.
Naast vakmanschap en traditionele instrumentele leiderschapskwaliteiten worden persoon-
lijke leiderschapskwaliteiten gevraagd. Die zijn nodig om teams te kunnen smeden en in
beweging te krijgen, verbindingen te maken, mensen in hun kracht te laten groeien, de regie
te voeren in veranderingsprocessen en een lerende organisatie te behouden. Hierin past een
cultuur van constructieve feedback. De authentieke leider weet dus een balans te vinden
tussen taak- en mensgericht besturen, hij kan binden en verbinden, zorgen voor een veilige
werkomgeving waarin mensen open en eerlijk met elkaar omgaan en zich ontwikkelen. Het is
nodig om naast horizontaal (bijvoorbeeld in een managementteam) ook verticaal (door alle
lagen heen) en multidisciplinair leiderschap te introduceren. Afhankelijk van niveau en functie
moet de nieuwe leider een mix van al deze softe vaardigheden gebruiken.

6
1
2
3
4
5
6
Persoonlijk leiderschap
is de kern,
hantering van de
rollen leidt tot
vervulling van de
beroepsopgave
V I S I E
Leiderschap:
zes rollen op alle niveaus
Het brandweerveld defi nieerde voor alle leiders op operationeel, tactisch en
strategisch niveau zes rollen. Op ieder niveau zijn ze alle zes aan de orde, maar
het gewicht en de concrete invulling verschillen per niveau.
De coach - maakt optimaal verbinding met individuele medewerkers, zet ze in hun kracht,
laat ze groeien en ook steeds beter presteren met het oog op het resultaat van de organisatie.
De teamcoach - smeedt een team, zorgt voor samenwerking en grote teamprestaties.
De veranderaar - voert regie op veranderprocessen en creëert een lerende organisatie.
De netwerker - analyseert en positioneert zich in het in- en externe netwerk en oefent daar
optimaal invloed uit.
De manager - zorgt voor een goede inrichting van en sturing op de organisatie.
De vakman - zorgt voor professionele prestaties en doorontwikkeling van het vak.
Het nieuwe leiderschap houdt in dat aan de twee traditionele rollen manager en vakman
de eerste vier rollen worden toegevoegd. Deze rollen zijn van groot belang in de context van
‘de Brandweer over morgen’ en de diverse uitdagingen waar de brandweer voor staat, zoals
regionalisering en bezuinigingen. De zes rollen omschrijven wat een leider zou moeten doen.
Maar daaraan vooraf gaat wat een leider denkt, voelt en wil. De persoon achter de leider
met zijn eigen waarden, gevoelens, behoeften en overtuigingen, is het fundament van het
nieuwe leiderschap.
In dit model staat de persoon van de leider in het midden van de cirkel met daaromheen en
deels overlappend de zes rollen van leiderschap. De mate waarin de leidinggevende in staat is
invulling te geven aan de zes rollen, bepaalt het succes van de leidinggevende.
Aantrekkelijke
werkgever zijn
Nieuwe visie
op HRM en
leiderschap
Omgaan met
eigenwijze
professionals
(Grote) incidenten
professioneel leiden
Coach
Teamcoach
Vak innoveren en
cultuur ombuigen
Vakman
Persoonlijk
leiderschap
Veranderaar
Strategische visie op het vak;
de Brandweer over morgen
Manager
Netwerker
Omgaan met
onzekerheid
en weerstand
Regionaliseren
en bezuinigen,
planning en
control op orde
Veeleisende
burgers,
bestuurders
en politici
Van vakman
naar partner
in netwerk
15

16
Hoe draagt HRM bij
aan leiderschaps-
ontwikkeling?
HRM-beleid richt zich actief op wat leiders nodig hebben aan kwaliteiten om de organisatie
te veranderen in een open netwerkorganisatie. Omdat vooral de leiders de veranderingen in
de kerntaken en cultuur moeten realiseren, zet de regionale HRM zich in voor ondersteuning
in hun eigen organisatie. HRM-ondersteuning bestaat onder andere uit het aanbieden van
opleidings- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s voor individuele leidinggevenden,
toegespitst op het veranderingsproces. Hierbij gaat het om het overdragen van kennis en
vaardigheden (opleiden) en over het bewust worden van de eigen overtuigingen, intenties,
waarden en stijlen van leiderschap (ontwikkelen). Omdat hier nog veel moet veranderen,
verdient dit met voorrang speciale aandacht. Met de juiste programma’s zal de brandweer
de stap naar een vernieuwde leiderschapscultuur gemakkelijker kunnen zetten.
‘Later wil ik ook wel bij de brandweer.’

Operationeel
leiderschap
Tactisch leiderschap
Strategisch
leiderschap
Leiderschap op drie niveaus
De strategisch leider richt de organisatie, de tactisch leider richt de organisatie
in en de operationeel leider verricht de operatie. Het tactisch niveau legt de
verbinding tussen het strategisch niveau (de lange termijn) en het operationeel
niveau (de dagelijkse gang van zaken).
De leider op operationeel niveau is primair verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken
in de beroepsuitoefening. Hij is er verantwoordelijk voor dat de kernoperatie een professioneel
resultaat oplevert voor de burger. Hij is een vakman en moet gelijktijdig teamspeler en
teamcoach zijn. Hier geldt: ‘Zonder team, geen leider’. Deze leider moet dan ook goed kunnen
omgaan met het opvangen van zijn mensen na schokkende gebeurtenissen tijdens incidenten.
Als peoplemanager met bindend vermogen geeft hij het goede voorbeeld, is loyaal aan het
vak en de organisatie. Persoonlijke kwaliteiten moeten zijn: echtheid, eerlijkheid, integriteit,
zelfvertrouwen, empathie, zorgzaam, respect, verbindend vermogen. Hij heeft lef, is besluitvaardig,
duidelijk, overtuigend, standvastig en resultaatgericht en komt afspraken na.
De tactisch leider is bezig met de structuur van de organisatie, de mensen, de verdeling van
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de beschikbaarheid van de technische en
fi nanciële middelen. Een belangrijke voorwaarde is dat hij goede kennis heeft van het brandweervak
of daar in ieder geval een goede verbinding mee kan maken. Ook de tactisch leider
is een peoplemanager en teamcoach. Hij moet ervoor waken niet te worden ingezogen in de
traditionele ploegencultuur maar juist voortdurend bezig zijn met aandacht vragen voor de
nieuwe werkwijze van de brandweer en zorgen voor een geleidelijke verandering. Hij moet
dus sterk in de schoenen staan bij het aansturen en ondersteunen van de leidinggevende op
operationeel niveau. Opgeklommen leiders op het tactisch niveau kunnen zich ‘verdraaid eenzaam’
gaan voelen. Om dat tegen te gaan organiseert deze leider zijn eigen feedback door
onder meer deel te nemen aan intervisiebijeenkomsten om zelfrefl ecterend vermogen en zelfkennis
verder te vergroten. Naast de meeste kwaliteiten van de operationeel leider beschikt
de tactisch leider over managersvaardigheden, politiek bestuurlijke en omgevingssensiviteit,
coachend leiderschap, verandervermogen, ondernemerschap, refl ectievermogen en kan hij
beleid vertalen naar uitvoering in de praktijk.
De strategisch leider is dé persoon die verbinding maakt tussen de politieke en bestuurlijke
doelstellingen en de operationele werkelijkheid. Hij moet een uitstekend netwerker zijn.
Hij geeft richting aan de brandweer, loopt ‘voor de troepen uit’ zonder de verbinding te
verliezen. Hij brengt zijn visie op inspirerende wijze en is overtuigend in het laten zien wat
vandaag anders dan gisteren moet worden gedaan. De strateeg denkt op de lange termijn
en in termen van groei van mensen, organisaties en maatschappelijke culturen, denkt systematisch
en zoekt naar patronen in de schijnbare chaos om hem heen. Hij is in staat op de
juiste momenten met een minimale inspanning tot maximaal resultaat te komen. Ook deze
nieuwe leider moet in de rollen van teamcoach en peoplemanager goed functioneren.
Op HRM gebied zorgt hij voor een passende visie op de brandweer en het leiderschap.
Ook heeft hij een visie op de verdere ontwikkeling van het vakmanschap. Hij geeft sturing aan
innovatie en creëert daarvoor een lerende organisatie. De strategisch leider denkt integraal,
heeft een drive tot intellectuele vrijheid vanuit een academisch werk- en denkniveau. Hij kan
goed refl ecteren en is doorlopend kritisch ten aanzien van zijn omgeving, de organisatie,
de beroepsuitoefening en zichzelf. Hij is vanzelfsprekend bezig met zijn eigen persoonlijke
ontwikkeling en is vergevorderd in zelfrefl ectie en zelfkennis. Op dit niveau kan je als leider
alleen nog terugvallen op jezelf en zijn rollen van secundair belang.
17

18
7
Van visie naar praktijk
In deze visie heeft de RRC ontwikkelingen geschetst en laten zien dat de HRMafdelingen
van de brandweer in de veiligheidsregio’s een specialistische en
cruciale rol hebben bij het realiseren van de nieuwe brandweerorganisatie.
Zij inspireren de leidinggevenden en medewerkers. Om de brandweer als werkgever
aantrekkelijk te houden, is het nodig dat personeelsmanagement in een
open organisatie flexibel is met oog voor veranderingen in de maatschappij en
de arbeidsmarkt. Het personeel zal dan met passie hun werk vorm en inhoud
kunnen geven en geholpen door HRM worden toegerust met de juiste bagage.
Medewerkers en management bepalen samen hoe het nieuwe leiderschap eruit gaat zien.
Samen
V I S I E
De RRC wil benadrukken dat deze visie past bij de toekomstvisie Brandweer over morgen.
Er is geen blauwdruk voor de concretisering van deze visie. De kern voor het vervolg ligt in het
woord samen. Het raamwerk zoals in deze visie is weergegeven moet nader worden ingevuld
door medewerkers en management. Samen wordt bepaald waaraan het nieuwe leiderschap
moet voldoen en op welke manier HRM kan bijdragen om verbeteringen en veranderingen
door te voeren. Dat vraagt om duidelijke afspraken over wederzijdse verwachtingen.
Het vraagt ook om flexibiliteit van de ‘lijn’ en van HRM, om succesvol in te kunnen spelen op
nieuwe ontwikkelingen en om onverhoopte obstakels tijdens deze strategische reis uit de weg
te kunnen ruimen.
Het vervolgproces ziet er als volgt uit:

.
.
.
V I S I E
9
Hoe gaan we de visie realiseren?
Het vervolgproces ziet er als volgt uit:
In de concretisering van deze visie neemt de stuurgroep HRM het initiatief om te kijken welke
elementen er landelijk en welke elementen regionaal opgepakt dienen te worden. Zo heeft
deze visie al model gestaan voor de landelijke leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en is er
een initiatief gestart om te komen tot een landelijk functieboek.
Momenteel zijn er diverse landelijke ontwikkelingen gaande, zoals doorontwikkeling van
brandweeronderwijs, repressieve brandweerdoctrine, visie op vrijwilligheid en PPMO. Hierbij
is het zinvol om vanuit deze visie input aan te dragen zodat we ook de betekenis van deze
ontwikkelingen voor de brandweermedewerkers goed in beeld brengen en die ontwikkeling
kunnen ondersteunen.
Op regionaal niveau komen er aanspreekpunten/ambassadeurs die het gedachtegoed van
deze visie goed kunnen verwoorden. Op die manier komt de dialoog tussen medewerkers en
leidinggevenden op gang om binnen de eigen regionale context de concrete acties met elkaar
te bepalen.
19

20
Stuurgroepleden .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Bronnen
Pagina 8
Pagina 9, 10
Pagina 12
Pagina 17
Colofon
De Visie op HRM en leiderschap is vastgesteld door de RCC en opgesteld door Stuurgroep
Visieontwikkeling HRM en Leiderschap.
Dhr. Drs. R.A. van Duijn, Academiemanager, Academie voor Leiderschap Veiligheidsregio’s
Dhr. M.G. Cuperus, commandant brandweer Hardenberg, Veiligheidsregio IJsselland
Dhr. Drs. S. Kuils MCDm, plv. commandant, Brandweer Nijmegen
Mevr. T. de Haan, hoofd P&O, Brandweer Amsterdam Amstelland
Mevr. J. van der Vegt, vrijwilliger / bevelvoerder, Brandweer Steenwijkerland
Mevr. Ing. G.J.M. Ruijs EMPM, directeur / Regionaal Commandant, Veiligheidsregio Zaanstreek-
Waterland
Dhr. F. Heerink, Directeur / Regionaal Commandant, Hulpverleningsdienst Drenthe
Dhr. J.H.G. van Hylckama Vlieg, projectleider Visie op HRM en leiderschap / Hoofd HRM,
Veiligheidsregio Haaglanden
Mevr. L.J. Sievers MCDm, commandant regionale brandweer Veiligheidsregio IJsselland /
portefeuillehouder HRM NVBR
Dhr Y.J. Attema MCDm, programmacoördinator Management en Bedrijfsvoering NVBR
Mevr. Drs. L. Bossen, management consultant, Conquaestor.
Dhr. Dr. W.A.M. de Lange, lector HRM, Avans Hogeschool
Mevr. H. van Steenis, beleidsadviseur M&B, Regionale brandweer Zuid Holland Zuid
De Stuurgroep Visieontwikkeling HRM (NVBR) heeft uit onderzoeken, interviews, enquêtes
en workshops in het brandweerveld waardevolle aanbevelingen verkregen die in dank zijn
verwerkt in dit document.
In deze visie is gebruik gemaakt van eerdere studies en onderzoeken.
Onderzoek ‘De brandweermedewerker over nu’ van Avans Hogeschool (Jolijn Muilwijk en Anne van
der Ven) - 2011.
De vragen voor de interviews zijn opgesteld op basis van het HR-Wheel. Dit onderzoeksmodel is
gebaseerd op het model van Gilley en Eggland (1989).
Eind 2010 en in september 2011 werden in totaal zeven expertgroep bijeenkomsten gehouden op
operationeel, tactisch en strategisch niveau, waarin met de leiders zelf, maar ook met deskundigen
uit het vakgebied van leiderschapsontwikkeling gesproken is over wat goed brandweerleiderschap is
en over de beste conceptuele benadering daarvan. Citaten in deze visie op leiderschap komen uit die
expertgroepen.
Robert E. Quinn bedacht het ‘concurrerende rollen model’ met twee dimensies; hoofd/hart en binnen/
buiten de organisatie. De door hem gedefinieerde rollen zijn; de ‘presteerder’, de ‘netwerker’, de
‘procesbewaker’ en de ‘talentmanager’. Zijn concurrerende waardenmodel wordt door veel testbureaus
gebruikt.
Zie voor de theoretische modellen achter de visie op doorontwikkeld leiderschap de notitie van de
Academie voor Leiderschap Veiligheidsregio’s van het NIFV met de titel: ‘Strategisch brandweerleiderschap:
een integrale visie’. In deze visie wordt gebruik gemaakt van het model Spiral Dynamics Integral
(SDI) gebaseerd op onder andere Wilber (2008) en van het model van Quinn (1996). Deze visie is op
aanvraag verkrijgbaar.

adres
post
t
f
e
i
redactie
vormgeving
cartoons
fotografie
drukwerk
oplage
©
Dit is een uitgave van de
Nederlandse Vereniging
voor Brandweerzorg en
Rampenbestrijding.
Kemperbergerweg 783
6816 RW Arnhem
Postbus 7010
6801 HA Arnhem
(026) 355 24 55
(026) 351 50 51
info@nvbr.nl
www.nvbr.nl
AvA Tekst - Anneke van Arkel, Stolwijk
HSTotaal communicatie & design, Haarlem
Gertjan Kleijne/comichouse.nl
NVBR
Drukkerij Haarmans, Beverwijk
1.000 exemplaren
NVBR, juli 2012
21