Solidariteit is nog lang niet verdwenen - ferrykoster.nl

‘Mijn managers gaan
twee keer per jaar een
dagdeel aan de slag
in gaarkeukens voor
daklozen. Niet uit
PR-motieven, maar
om ervaringen op te
doen.’
Een tweede voorbeeld zijn de ‘testimonial
conferences’ in zijn bedrijf. Ouimet:
“Iemand van buitenaf vertelt wat belangrijk
is voor hem of haar. Niet om ons de
les te lezen, maar om te inspireren. Zo
vertelde een zwaar lichamelijk gehandicapte
vrouw waarom ze geen zelfmoord
pleegde. En een gevangenispredikant
deelde zijn ervaringen met het personeel.”
‘Prijs van het hart’
Jaarlijks reikt het Canadese bedrijf de
‘Prijs van het Hart’ uit aan een personeelslid
dat zijn of haar bewogenheid met
anderen heeft laten zien. Verder worden
er tijdens overlegsituaties stiltes ingebouwd.
“Dat transformeert de sfeer en
de verhoudingen”, weet Ouimet. “Want:
stilte is het begin van alle wijsheid.” Een
stilteruimte ontbreekt dan ook niet. “Dat
biedt ruimte voor jezelf, voor jouw eigen
gedachten. Een reflectie met God of jouw
eigen hogere macht. Praten is verboden,
paperassen evenzeer. Je mag er naartoe
wanneer je dat wilt, zolang jouw werkproces
en dat van je collega’s daar niet onder
lijdt.”
Twee keer per jaar maakt de directie een
gebaar naar alle werknemers en eet men
gezamenlijk. “De directie schept daarbij
de borden vol. Dat creëert een totaal
andere verhouding tussen management
en personeel.”
Wekelijks maakt de president-directeur
negentig minuten vrij voor een gesprek
met enkele medewerkers. Geen agenda,
geen notulen. Alles is bespreekbaar. “En
wat denk je? Het werd geen klachtenuurtje,
al zou je dat verwachten. Er wordt
gepraat over de totale gang van zaken in
de onderneming. En elk van de circa vijfhonderd
medewerkers is een potentieel
deelnemer aan zo’n gesprek.”
Project van liefde
“ Wij verplichten elke manager om in het
eerste half jaar nadat er mensen door
hem of haar zijn ontslagen, met deze
mensen een tweegesprek te voeren. Op
neutraal terrein. Want, vergis je niet, ook
wij ontslaan mensen als we denken dat
dit moet. Maar we willen wel weten hoe
het met ze gaat naderhand. Het effect op
het management hierbij is dat deze lieden
echt beseffen wat de gevolgen kunnen zijn
van een ontslagprocedure.”
Met een vragenlijst worden personeelsleden
regelmatig gepolst wat ze vinden van
de bijzondere elementen op de werkvloer.
En op basis van draagvlak, dat er bijna
altijd is, gaat men verder op de ingeslagen
weg. Plezier in werk en het menselijk
welbevinden nemen toe. Ouimet: “Dit
systeem kan een revolutionaire kracht
zijn in ondernemingen. Maar het moet
vanaf de top worden ingevoerd. Het is een
project van liefde en het werkt alleen als
we ons open stellen en kracht van buiten
willen ontvangen. Dat mag iedereen trouwens
op zijn of haar eigen manier doen,
binnen zijn eigen geloofstraditie of levensbeschouwing.
We leggen niets op.”
Vallen en opstaan
Opnieuw is het veertig seconden stil. En
Ouimet besluit: “Maar de economische
en menselijke waarden blijven altijd een
spanningsveld opleveren. We doen het
niet perfect. Het blijft een weg van vallen
en opstaan. Maar we doen het inmiddels
wel beter dan twintig jaar geleden. We
blijven ervan leren.” En hoe is de relatie
met de vakbonden? Doorgaans goed, zo
blijkt uit zijn verhaal. En dat terwijl zijn
bedrijf regelmatig om economische redenen
mensen heeft moeten ontslaan. “Ons
bedrijf bestaat nu bijna 75 jaar. In totaal is
er één keer een staking geweest van vijf
weken.” n
5