samen evalueren voor beter projectresultaat - PMWIKI.nl

PROJECTIE
SAMEN EVALUEREN VOOR
BETER PROJECTRESULTAAT
EVALUATIEMETHODE ‘PROJECTENKEUKEN’ VOORAL TOEKOMSTGERICHT
Auteur:
LEREN VAN EERDER GEMAAKTE FOUTEN EN ELDERS BEHAALDE
SUCCESSEN. OOK IN PROJECTMANAGEMENT LIGGEN SUCCES- EN
FAALFACTOREN AAN DE BASIS VAN VERBETERING EN
OPTIMALISERING. EVALUEREN IS EEN BEPROEFDE METHODE OM DEZE
FACTOREN TE TRACEREN. IN PROJECTEN GEBEURT DIT OVER HET
ALGEMEEN TE WEINIG, TE LAAT OF NIET OP DE JUISTE MANIER.
EVALUEREN LIJKT HET ONDERGESCHOVEN KINDJE VAN HET
PROJECTMATIG WERKEN. MET MEER DUIDELIJKHEID OVER DE
BEDOELING VAN EVALUATIES EN EEN GESTRUCTUREERDE EN
SYSTEMATISCHE AANPAK IS EVALUEREN EEN KRACHTIG INSTRUMENT
VOOR OPTIMALISERING VAN HET PROJECTRESULTAAT EN VERBETERING
VAN PROJECTMANAGEMENT.
Het beoordelen, of beter gezegd het op waarde schatten
van activiteiten en processen tegen de achtergrond van
het beoogde resultaat, gebeurt in het algemeen pas aan
het eind van het project. Wanneer in een enkel geval bij
overgang naar een nieuwe projectfase wordt
geëvalueerd, is men vaak meer bezig met het herijken
en/of bijstellen van gestelde doelen dan met het leren
en corrigeren van fouten. Men kijkt liever vooruit dan
achteruit. De vraag waarom doelen niet zijn gehaald en
of deze alsnog (deels) te realiseren zijn, wordt in
projectevaluaties te weinig gesteld. Omdat oorzaken van
problemen onvoldoende aandacht krijgen, ontstaat er
geen beeld van de succes- en faalfactoren van een
project.
Een ander facet dat bij evaluaties een rol speelt is de
relatie tussen projectleider en opdrachtgever.
Het aan de orde stellen van ‘fouten’ kan gevolgen
hebben voor het imago en de belangen van de
eindverantwoordelijke. De opdrachtgever is gebaat bij
positieve rapportage. De projectleider is gebaat bij een
goede relatie met zijn opdrachtgever en als
eindverantwoordelijke voor het projectresultaat is hij of
zij bang om fouten aan de orde te stellen, uit angst
hierop te worden afgerekend. Projectevaluaties zijn
daarom niet altijd een juiste of volledige afspiegeling
van wat er daadwerkelijk is gebeurd.
drs. Esther Borstlap (borstlap@dimensie.nl),
Dimensie Advisering & Management Stedelijke ontwikkeling
en ir. Yvonne Wesselink,
Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Gemeente Utrecht’.
Yvonne Wesselink (links) en Esther Borstlap ontwikkelden de evaluatiemethode
‘Projectenkeuken’.
LEREN EN VERBETEREN
Dat evalueren een instrument is om zowel succes als
falen inzichtelijk te maken, is bekend. De gebruikers
van dit instrument zijn zich hier echter vaak minder
bewust van de bedoeling ervan, namelijk het leren van
wat goed en wat fout ging. Daarom is het belangrijk dat
het achterliggende doel van evaluaties, namelijk het
verbeteren van producten en processen, centraal komt
te staan. In die zin wordt het signaleren van fouten door
zowel de projectleider als opdrachtgever niet meer
ervaren als ‘pijnpunt’, maar als een ‘verbeterpunt’. Van
fouten kan je leren en met de opgedane kennis kan je
bijsturen en het projectresultaat verbeteren.
Met een gestructureerde en systematische aanpak van
evaluaties is ook in projectmanagement nog veel te
winnen. Vaak is het namelijk onduidelijk hoe men een
evaluatie op moet stellen, aan welke persoon binnen de
organisatie deze moet worden gericht en waar binnen
de organisatie de evaluaties worden verzameld. Door
gebrek aan systematiek en coördinatie zijn evaluaties
moeilijk te lokaliseren en slecht onderling vergelijkbaar.
21

PROJECTIE
S AMEN EVALUEREN VOOR BETER PROJECTRESULTAAT
Hierdoor is het bijna onmogelijk om te leren van
ervaringen uit het verleden, laat staan te voorkomen dat
eerder gemaakte fouten nog een keer worden begaan.
EVALUATIEMETHODE
En waarom alleen achteraf evalueren en niet vooraf en
tijdens een project Dit biedt namelijk mogelijkheden
voor enerzijds het vooraf identificeren van knelpunten
en anderzijds het repareren van knelpunten tijdens het
project. Het programmabureau van de Dienst
Maatschappelijke Ontwikkeling van de Gemeente
Utrecht (hierna DMO) heeft Dimensie Advisering &
Management gevraagd het idee voor een meer
gestructureerde en systematische aanpak van
evaluaties verder te concretiseren. Dit is gebeurd aan de
hand van de door de DMO aangedragen metafoor “de
Utrechtse Projectenkeuken”. De methode stelt drie
punten, namelijk de timing, de randvoorwaarden en de
vormgeving van het proces, centraal.
TIMING
Vrij algemeen denkt men dat een evaluatie pas na
afronding van een project kan plaatsvinden, als
beoordeling achteraf. Maar niets is minder waar. Het is
mogelijk om in verschillende stadia van het project te
evalueren. Met name bij langlopende projecten is het
aan te raden om meerdere malen tijdens het proces te
evalueren.
Timing van het evaluatieproces
verloopt het project tot op heden, wat kan er beter en
wat gaat er goed Op basis van de antwoorden is het
mogelijk het project zonodig bij te sturen om het vooraf
gestelde eindresultaat te halen. Deze tussentijdse
evaluatie is eventueel te koppelen aan het afsluiten van
projectfasen en bijbehorende fasedocumenten.
Vooraf
Wat er in het project kan gebeuren en hoe daarop
gereageerd moet worden, kan met een evaluatie vooraf
vastgesteld worden. Voorspelbare, maar soms ook
onvoorspelbare omstandigheden komen aan de orde en
reacties op die omstandigheden kunnen vooraf op een
adequate manier worden bedacht en voorbereid. Daarbij
wordt gebruik gemaakt van eerdere evaluaties als die
aanwezig zijn. Resultaat van deze evaluatie is een
gedegen en doordachte voorbereiding van het project.
RANDVOORWAARDEN
De beste manier om het gevoel van ‘examen doen’ voor
de projectleider weg te nemen, is door evaluaties zo in
te richten dat hij of zij er niet alleen voor staat. Een
eerste voorwaarde voor een goede evaluatie is dan ook
dat de projectleider dit samen met andere evaluatoren
doet en zij gezamenlijk verbeterpunten identificeren.
Vervolgens zijn de projectleider en evaluatoren samen
verantwoordelijk voor de implementatie van deze
punten. Hiermee is ook het vrijblijvende karakter en het
‘alleen maar leveren van kritiek’ ondervangen.
Achteraf
Achteraf kan vastgesteld worden of de gebruikers
tevreden zijn en de beheersaspecten goed volbracht
zijn. Resultaat van deze evaluatie is een document
waarin verbeterpunten worden genoemd en
aanbevelingen worden gedaan. Op die manier kan in
latere projecten gebruik worden gemaakt van eerdere
ervaringen.
Tijdens
De centrale vraag bij een tussentijdse evaluatie is: Hoe
Ten tweede is het van belang dat de coördinatie van het
evaluatieproces wordt ondergebracht bij één persoon.
Deze zorgt voor de selectie van het te evalueren project,
stelt een groepje mensen samen die aan de evaluatie
deelneemt, geeft de projectleider opdracht om een evaluatiedocument
samen te stellen en controleert of de
gemaakte afspraken worden nagekomen. De
coördinator heeft het overzicht over alle evaluaties. Het
voordeel hiervan is dat evaluaties uit het verleden, bij
het opstarten van nieuwe projecten, beter traceerbaar
zijn. Door deze borging wordt het lerend vermogen van
de organisatie vergroot.
23

PROJECTIE
S AMEN EVALUEREN VOOR BETER PROJECTRESULTAAT
Ten derde is het van belang dat het project en het doel
van de evaluatie helder wordt afgebakend. Centrale
vraag hierbij is wat er wel en niet tijdens de evaluatie
wordt beoordeeld om te voorkomen dat de omvang van
de evaluatie te groot is en oorzaken en gevolgen te veel
door elkaar heen gaan lopen.
VORMGEVING
De ontwikkelde evaluatiemethode is zo vormgegeven
dat er ook vooraf en tijdens het project kan worden
geëvalueerd. De evaluatiemethode is ontwikkeld vanuit
de metafoor ‘de projectenkeuken’. In deze keuken, als
symbool voor het programmabureau van de DMO,
worden vele gerechten ofwel projecten bereid.
Voor het slagen van de projectenkeuken vervullen vier
personen een cruciale rol. Allereerst initieert en
coördineert de uitbater de evaluaties. Hij of zij is de
interne opdrachtgever van de projecten en selecteert de
te evalueren projecten. Daarnaast beoordelen de kok
(dit is de projectleider) en de gasten samen het gerecht.
Deze gasten kunnen zowel eindgebruikers als
managers zijn van de dienst waar het project onder valt.
Belangrijke voorwaarde voor de selectie van de gasten
is wel dat zij niet zelf hebben ‘meegekookt’. En dan is er
nog de gastheer; voorzitter van de beoordeling.
Belangrijk bij selectie van een gastheer is dat hij of zij
niet werkzaam is bij, maar wel verstand heeft van het
reilen en zeilen van de evaluerende dienst. De gastheer
moet onafhankelijk zijn en goed geïnformeerd over
projectmatig werken.
PROJECTENKEUKEN
Het evaluatieproces van de Utrechtse Projectenkeuken
bestaat uit vier onderdelen. Het eerste onderdeel is de
selectie en afbakening van het project, aan de hand van
selectiecriteria. Het tweede onderdeel is het opstellen
van een document, waarin het project wordt
beschreven. Tijdens de evaluatie, het derde onderdeel,
zoeken de kok en de gasten onder leiding van de
gastheer samen naar succes- en faalfactoren. En
hiermee houdt het niet op! De evaluatoren en de
gastheer helpen de projectleider bij het verbeteren van
het project (zie ook randvoorwaarden). Het motto is dan
ook ‘samen succes- en faalfactoren benoemen en
verbeterpunten implementeren’. Hiermee is het vierde
onderdeel aangestipt, namelijk het implementeren van
verbeterpunten.
doorlooptijd. Vanaf het begin van de selectie van het
project tot en met het gezamenlijk identificeren van
verbeterpunten zit een periode van maximaal een
maand. Dit komt door heldere verantwoordelijkheden
en standaardisatie van het evaluatiedocument.
Daarnaast zorgt de nieuwe methodiek voor commitment
en een positieve houding ten opzichte van de evaluaties
binnen de organisatie. Niet alleen projectleiders, maar
ook hun managers zijn actief bij de evaluaties
betrokken. Dit zorgt er ook nog eens voor dat men
elkaar beter weet te vinden, waardoor er beter wordt
samengewerkt.
Het allergrootste voordeel van de beschreven evaluatiemethodiek
is de continue gelegenheid om te verbeteren
en aan te sturen op het behalen van resultaten, door
niet alleen achteraf, maar ook vooraf en tijdens het
project te evalueren. Evalueren is daarmee niet alleen
terugkijken en afrekenen, maar vooral ook zeer sterk
gericht op de toekomst. Door een goede borging kunnen
de evaluaties hiervoor ook daadwerkelijk worden
gebruikt. Dat is een verbetering van de situatie waarin
evaluaties het niveau van een afgeronde boekhouding
niet overstijgen. Dat wordt bevestigd door de
verantwoordelijkheid van de evaluatie en de
implementatie van de verbeterpunten niet alleen bij de
projectleider te leggen, maar een bredere groep
betrokkenen hieraan te verbinden. De nieuwe evaluatiemethodiek
kan iedere organisatie laten uitgroeien tot
een restaurant met drie Michelin Sterren of misschien
wel meer.
■
De beschreven evaluatiemethodiek kent een korte
Grafische weergave Utrechtse Projectenkeuken
24