Inzicht in diversiteit aan methoden - 2011.pdf - PMWIKI.nl

vergelijkingsmodel ter ondersteuning van de juiste keuze
inzicHt in diVerSiteit
aan metHOden
AutEurS ARiAne mouSSAult
(ariane@moussault.com),
specialist in
projectmanagement bij
moussault.
Het vakgebied projectmanagement kenmerkt zich door het gebruik van verschillende, in de praktijk ontwik-
kelde methoden. Om meer inzicht te krijgen in de diversiteit aan projectmanagementmethoden en deze
onderling te kunnen vergelijken, hebben wij in 2006 in opdracht van IPMA-NL en Berenschot de ‘Wegwijzer
voor Methoden bij Projectmanagement’ geschreven. Op dit moment leggen we de laatste hand aan een
volledig gereviseerde versie hiervan. We hebben niet de pretentie hiermee een keuzemodel te bieden
waarmee projectmanagers de voor hun project beste methode kunnen vaststellen. Wel bieden we u een
vergelijkingsmodel waarmee u inzicht kunt krijgen in de verschillen en overeenkomsten tussen de metho-
den. Inzicht dat u mogelijk kan helpen bij het maken van een goede keuze.
36 IPMA Projectie Magazine | 03-2011
edWin bAARdmAn fRitjof bRAve
(edwin.baardman@casema.nl), (f.brave@berenschot.nl),
projectmanager bij senior managing
Rabobank.
consultant bij
berenschot.
in deze gereviseerde versie van de ‘Wegwijzer’, die
eveneens uitgebracht wordt in opdracht van ipma-nL
en Berenschot, zijn twee methoden vervangen en zijn
hoofdstukken toegevoegd over professionalisering, relevante
ontwikkelingen en van enkele methoden de krenten
in de pap. Verder is zowel de kwalitatieve als kwantitatieve
vergelijking van de methoden geheel herzien. Om de
methoden onderling te vergelijken hebben we het pm-
Vergelijkingsmodel ontwikkeld.
hoe VergelIjKen
We vergelijken de projectmanagementmethoden zowel
kwantitatief als kwalitatief met elkaar. de kwalitatieve
vergelijking bestaat uit de beantwoording van een aantal
vragen die we tegengekomen zijn in de praktijk, zoals: ‘Hoe
ondersteunen methoden de verbinding tussen een project
en de organisatiedoelstellingen?’, ‘Hoe helpt de methode
bij het op tijd opleveren van het projectresultaat?’ én ‘Hoe
gaan de methoden om met de dynamiek in een omgeving?’.
Om een zo groot mogelijke objectiviteit na te streven, halen
we de antwoorden zo letterlijk mogelijk uit de relevante
literatuur van de betreffende methoden.
Soms is het moeilijk om alleen maar objectief te zijn. We
wilden ons persoonlijke enthousiasme over wat we aan
mooie elementen in enkele methoden tegenkwamen ook
graag ergens kwijt. daarvoor hebben we een hoofdstuk
toegevoegd, waarin we een expliciete beschrijving geven
van twaalf elementen waarvoor we warm liepen toen we de
methoden onderzochten: de krenten in de pap.

welKe Methoden
We wilden net als in de vorige versie vasthouden aan tien
methoden. een emotionele keuze. tien is een mooi getal.
We hebben twee methoden vervangen. de twee nieuw
opgenomen methoden, te weten Scrum en Systems engineering,
zijn momenteel stevig in opmars en ook nog eens
totaal verschillend. de lijst ziet er nu als volgt uit:
• a4 projectmanagement
• (dSdm) atern
• new product development
• pmBOk
• prince2
• procesmanagement
• projectmatig creëren
• projectmatig Werken
• Scrum
• Systems engineering
gedrAg
Leiderschap
team
oMgeVIng
Contextanalyse
Contextmanagement
Figuur 1. de hoofdaspecten van het PM-Vergelijkingsmodel.
uItgAngsPunten
Bij het ontwikkelen van het pm-Vergelijkingsmodel hebben
we twee uitgangspunten gehanteerd:
- Het model meet de mate waarin de methode het
project(management) ondersteunt.
- de ondersteuning die een methode kan bieden, wordt
beoordeeld op een aantal projectmanagementaspecten.
als startpunt hebben we het competentiemodel van ipma
uit de nederlandse competence Baseline (ncB Versie 3, juli
2010) gehanteerd. dit model gaat ervan uit dat het vakge-
technIsch
Besturing
Doel en resultaat
Plannen
Meten en bewaken
risico
Interne communicatie
bied projectmanagement is op te delen in drie hoofdaspecten,
namelijk technisch, gedrag en Omgeving (zie figuur 1).
deze drie hoofdaspecten zijn opgebouwd uit 46 elementen.
Voor het pm-Vergelijkingsmodel hebben we deze hoofdindeling
overgenomen. We hebben gekozen voor tien aspecten
die weer onderverdeeld zijn in totaal 33 subaspecten.
aan ieder subaspect is een relatief gewicht toegekend.
per methode hebben we gezocht naar het boek dat door
de beherende instantie (als die er is) gezien wordt als hét
document dat de laatste en meest complete versie van >
Contextmanagement
Contextanalyse
Team
Leiderschap
Scrum
Besturing
3
2
1
0
Interne communicatie
Figuur 2: de projectmanagementmethode scrum.
Doel / resultaat
Risico
Plannen
Meten en Bewaken
03-2011 | IPMA Projectie Magazine 37

de methode beschrijft. We noemen het even een ‘bijbel’
Systems Engineering
omdat we de gekozen brondocumenten geïnterpreteerd
hebben als enige waarheid over die methode. We hadden
een keihard uitgangspunt nodig. zeker omdat projectmanagementmethoden
vele verschillende gezichten in de
Contextmanagement
Besturing
3
2
Doel / resultaat
praktijk ontwikkelen.
Contextanalyse
1
Plannen
wAArden toeKennen
en toen kwam natuurlijk de noeste arbeid. We hebben per
brondocument gekeken in hoeverre de 33 subaspecten
daarin voorkwamen. daarbij hebben we een vierpuntsschaal
(van 0 t/m 3) gehanteerd, die de mate van ondersteuning
die de methode biedt weergeeft. deze schaal ziet
er als volgt uit:
0. afwezig - Subaspect wordt niet genoemd.
1. Benoemd - Subaspect wordt genoemd, echter niet uitgewerkt
in een specifiek daartoe bestemde paragraaf
of hoofdstuk.
2. Uitgewerkt - aan het subaspect is een speciale paragraaf
of hoofdstuk gewijd.
3. Volledig ondersteund - Het subaspect is ook uitgewerkt
in ondersteunende hulpmiddelen.
een uitdaging was het feit dat projectmanagementmethoden
geen algemeen breed gedragen definitiekader
hanteren in hun beschrijvingen. Bij het scoren van de
(sub)aspecten is daarom gebruik gemaakt van de definities
zoals gegeven in de icB Version 3. Hierbij is zoveel
mogelijk gezocht naar aansluiting tussen de verschillende
methoden en de definitie van het pm-Vergelijkingsmodel.
daar waar geen definitie voorhanden was, hebben we een
‘gangbare’ definitie overgenomen uit de literatuur.
alle uitkomsten hebben we uiteindelijk in spindiagrammen
uitgezet. in de figuren 2 en 3 ziet u de ‘spinnen’
van de twee methoden die we hebben toegevoegd aan
de nieuwe versie van de Wegwijzer, Scrum en Systems
engineering.
Verder hebben we onder andere gekeken naar hoe gemiddeld
gescoord wordt op de tien aspecten (zie figuur 4).
Hier hebben we de scores van alle afzonderlijke methoden
gemiddeld. Het geeft een beeld van hoeveel aandacht er
door de tien geselecteerde methoden tezamen gemiddeld
wordt besteed aan de verschillende aspecten.
opvallende punten hierin zijn:
• Het aspect ‘Besturing’ is over alle methoden genomen
het best uitgewerkte aspect. dit is niet verwonderlijk,
want onder andere de subaspecten ‘Besluitvorming’ en
‘procesarchitectuur’ vallen hieronder. meestal vormen
deze de kern van de beschrijving van een methode.
• Het aspect ‘Leiderschap’ blijft in de tien door ons
onderzochte methoden gemiddeld onderbelicht. dit
terwijl toch vaak gezegd wordt dat het succes van een
project grotendeels afhangt van de kwaliteiten van
de (project)manager. Ook het aspect ‘team’ scoort
minder hoog dan de andere aspecten.
• gedragsaspecten zijn van alle drie de hoofdaspecten
in de methoden het minst uitgewerkt.
Team
Leiderschap
en Verder …
naast deze kwantitatieve vergelijking, de eerder genoemde
kwalitatieve vergelijking en de ‘krenten in de pap’ bevat
de nieuwe Wegwijzer per methode een door de beherende
instantie geaccordeerde beschrijving van de methode.
Verder beschrijven we de historie van projectmanagementmethoden
en geven we een overzicht van de ontwikkelingen
die wij relevant vinden op dit onderwerp. en
natuurlijk een eindconclusie.
maar we moeten u teleurstellen. die eindconclusie is
geen waterdicht advies over welke methode u in uw situatie
moet gebruiken. niet eens een advies of u wel een
methode moet gebruiken. Waarom wilt u nu eigenlijk een
methode?
Wegwijzer voor ‘methoden bij projectmanagement’ wordt
naar verwachting in augustus 2011 uitgegeven door Van
Haren publishing (www.vanharen.net). <
0
Interne communicatie
Risico
Figuur 3: de projectmanagementmethode systems engineering.
Contextmanagement
Contextanalyse
Team
Leiderschap
Communicatie
Risico
Meten en bewaken
Plannen
Doel/resultaat
Besturing
Gemiddelde scores per aspect
Meten en Bewaken
0,0 1,0 2,0 3,0
Figuur 4: gemiddelde scores per aspect.
03-2011 | IPMA Projectie Magazine 39