De architect als projectmanager - PMWIKI.nl

De architect als
projectmanager
De voordelen van een vast tandem
'Getting the things done', op tijd en
binnen het budget. Dat is wat de
opdrachtgever van de projectmanager
vraagt. Maar 'de dingen goed doen'
betekent niet altijd ook 'de goede dingen
doen'. Daarvoor is ruimte nodig
(dromen, programma van eisen,
ontwerpen) die vaak niet geboden
wordt binnen strak geleide projecten
(modellen, processen, systemen). De
projectmanager is sterk gefocust op 'de
dingen goed doen'. Op een architectenbureau
of bouwmanagementbureau
leert de projectmanager het gehele
project van initiatieffase tot en met
nazorg te overzien, om zijn project
intern en extern te kunnen sturen.
Vanwege zijn attitude en opleiding
vervult hij daarnaast vaak een taak in
de lijnorganisatie. Een rol die te
Architecten hebben binnen bouwprojecten veel ruimte cq vrijheid nodig voor het
verrichten van hun creatieve ontwerptaak. Voor de projectmanager betekent dat
het vinden van de balans tussen vrijheid geven en bijsturen van deze 'prima
donna's'. Een architect zou deze projectmanagementtaak goed kunnen invullen. Hij
moet dan wel over de juiste situationele leiderschapskwaliteiten beschikken en
zijn functioneren transparant kunnen maken voor de klant. Het borgen van de
projectbegeleiding in een kwaliteitssysteem kan hiervoor een handvat bieden.
Bouwprojecten waarin architectenbureaus met een vast tandem van architect en
projectmanager participeren, blijken vaak soepel te verlopen.
omschrijven is als die van procesmanager.
aangevuld met bestekscoördinatie en
ontwerpintegratie die meestal wordt
gedelegeerd opdrachtgeverschap
Ontwerpintegratie
tijdens de uitvoering. Met ontwerpintegratie
wordt bedoeld de
Een projectmanager van een
architectenbureau met als taak externe coördinerende taak waarbij
procesbegeleiding, is betrokken bij het optimalisatie vanuit verschillende
sturen van het proces binnen de
vakgebieden (onder meer bouw, werktuigbouw,
elektrotechniek, landschap
projectorganisatiestructuur (opdrachtgever,
adviseurs, aannemers, etc.). en stedenbouw) wordt bewerkstelligd.
Afhankelijk van de andere teamleden Overige aanvullende taken die geboden
worden de taken en verwachtingen worden, zijn een uitvloeisel van de
vervolgens afgestemd. Kerntaak van de bedrijfsstrategie. Een architectenbureau
projectmanager is daarbij in ieder geval dat op deze manier is georganiseerd,
het zorg dragen voor een goede
kiest voor een expliciete positionering
De bouw van het nieuwe Spaarne Ziekenhuis te Hoofddorp, een voorbeeld van een meer met uitwerking en uitvoering geïntegreerde ontwerpopdracht.
auteur: Ing. Geert-Jan van de Rakt en ir. Clemens Witteveen MBA, respectievelijk projectmanager
en directeur bij Wiegerinck Architecten
PROJECTIE 27

Figuur 1: lijnorganisatie
van de projectmanager in een vast
tandem met een architect. Op elkaar
ingespeeld weet de projectmanager
waar hij moet sturen en waar er
vrijheid gegeven moet worden, zodat
de architect zich kan concentreren op
de ontwerpende taak van de vraag.
Maar tevens moet ook de kennis van
het kantoor gemobiliseerd worden. Dit
kan een projectmanager niet of niet
efficiënt doen zonder praktisch
inhoudelijke kennis van wetgeving,
vergunningen, kosten, bouwtechniek,
installaties en bouwfysica.
Organisatie
Bouwprojecten worden meestal
georganiseerd rondom een
(eigenaar)architect die samen met een
procesmanager leiding geeft aan de
projectgroep. De aandacht van de
architect is daarbij vooral gericht op de
ontwerpers, die van de procesmanager
op de technici (zie figuur 1 en 2). De
ervaring leert dat de omvang van een
dergelijke architectengroep niet groter
moet worden dan vijftien personen.
Anders nemen de managementtaken
de overhand en neemt de flexibiliteit
die de klant vraagt af. Grotere bureaus
bestaan dan ook meestal uit meerdere
teams van vergelijkbare omvang en
hebben specialisten in dienst die voor
alle groepen en projecten werken.
Hierdoor kan een professioneel niveau
gegarandeerd worden. De voordelen
van een klein bureau, de flexibiliteit,
Criteria: organisatie, informatie, evaluatie, beoordelen
en persoonlijke ontwikkeling.
wordt op deze manier gekoppeld aan
die van een groot bureau, specialisaties,
kennisniveau en continuïteit.
De algemene voorwaarden voor
contracten met architecten en
ingenieursbureaus, ontwikkeld door de
BNA en de ONRI ('DNR'), zijn bijna
afgerond en bieden straks een goede
basis om de gewenste taken van de verschillende
bouwpartners te omschrijven
en te demarqueren. Het is in het belang
van de klant om duidelijk te krijgen wie
wat doet en waarvoor verantwoordelijk
is. De BNA doet momenteel onderzoek
naar de marketing en profilering van
de bureaus die meer verantwoording
durven en kunnen nemen dan alleen de
standaard architectentaken. Er vanuit
gaande dat je bij het verrichten van je
core business geen fouten maakt,
kunnen vervolgens extra taken aangeboden
worden met integratiemogelijkheden
voorwaarts en
achterwaarts. De ontwikkelingen in de
markt geven aan dat er behoefte is aan
meer integrale ontwerpopdrachten en
innovatie met betrekking tot tijdelijke
samenwerkingsvormen binnen de
bouwkolom. Hierbij kan gedacht
worden aan partnering en allianties
tussen ontwerpende en uitvoerende
partijen, die zodoende meer risico's
kunnen dragen.
Spaarne Ziekenhuis
Een voorbeeld van een meer integrale
ontwerpopdracht is die van de nieuwbouw
van het Spaarne Ziekenhuis te
Hoofddorp. Een project dat zich
kenmerkt door een lange doorlooptijd
(tien jaar van start ontwerpfase tot
ingebruikname) en een grote complexiteit,
mede onder invloed van de
hoeveelheid inspraak van de opdrachtgever.
Specifiek functionele eisen aan
de diverse afdelingen zijn niet of slechts
zeer globaal vastgelegd in het bij de
initiatieffase opgestelde programma
van eisen. Definitieve invulling vindt
gedurende de ontwerpfase plaats in
een direct overleg tussen architect,
installatieadviseurs en de circa 75
gebruikersgroepen van de opdrachtgever.
Om als goede gesprekspartner te
kunnen functioneren en sturing te
kunnen geven aan het besluitvormingsproces
dienen architect en
projectmanager dan ook ter zake
deskundig te zijn.
Hoewel oorspronkelijk een regulier
traject van aanbesteding voor ogen
stond, is tijdens het ontwerptraject
besloten om tot een meer
geïntegreerde samenwerkingsvorm
te komen.
Stappenplan
Bij het Spaarne Ziekenhuis heeft de
opdrachtgever gaande het
ontwerpproces besloten de ontwerpverantwoordelijkheid
na vaststelling
van het definitieve ontwerp bij de
aannemer onder te brengen. Het doel
van deze veranderende samenwerkingsvorm,
door opdrachtgever en
adviserende partijen vastgelegd in
28

Figuur 2: projectorganisatie
Criteria: planning, kosten, informatie, organisatie, kwaliteit, risicobeheersing en stakeholders.
Op basis van competenties wordt een medewerker uit de lijnorganisatie een rol in het project toebedeeld.
In de meeste gevallen draagt de architect de projectverantwoordelijkheid over aan de projectmanager.
plannen van aanpak, was tweeledig: in
de voor de opdrachtgever ongunstige
aanbestedingsmarkt meer grip krijgen
op de uiteindelijke kosten en het
beperken van de totale doorlooptijd. In
wezen betreft het een in drie stappen
gefaseerde aanbesteding. Ten eerste
een selectie op basis van door de
aanbieders op te stellen plannen ten
aanzien van de projectorganisatie van
het uitvoeringstraject en de
engineering van het definitieve
ontwerp tot een uitvoeringsgereed
plan. Een tweede stap waarin op basis
van specifieke onderdelen uit het
gebouw in concurrentie eenheidsprijzen
worden neergelegd. En een
laatste stap waarbij de meest gerede
partij na verdere engineering door henzelf
een definitieve totaalprijs aanbiedt
op basis van de eerdere prijsinformatie.
Als afgeleide van bovengenoemd
stappenplan is vastgesteld welke
functioneel en technisch inhoudelijke
contractstukken namens de opdrachtgever
geproduceerd moesten worden.
Deze afstemming tussen adviseurs
onderling was een leerzaam proces. Er
is onder meer gekeken naar het
minimaliseren van hetgeen vastgelegd
werd. Dit om de aanbieder de vrijheid
te geven alternatieven voor te stellen
welke specifiek zijn afgestemd op zijn
eigen uitvoeringsmogelijkheden en een
optimale prijs-kwaliteitverhouding te
realiseren. Een beperkende factor
daarbij was het voldoen aan de ontwerpintegratie
om daarmee
ongewenste consequenties te
beperken. Op het esthetische vlak is er
naar gestreefd de beeldkwaliteit
maximaal vast te leggen. Dit om de
kwaliteit van het plan van de architect
als vormgever te waarborgen.
De projectmanager heeft in dit traject
met de andere adviserende partijen
gezocht naar de juiste balans in
informatieverstrekking van de
verschillende disciplines.
Rolwijziging
Een belangrijke keuze die de adviseurs
in dit traject eveneens hebben
gemaakt, is om de opdrachtgever te
blijven adviseren en geen alliantie aan
te gaan met de toekomstige bouwers.
Het geweten van de opdrachtgever is
daarbij behouden gebleven. De rol van
de architect en zijn projectmanager is
daarbij gewijzigd van uitwerkend en
ontwerpintegrerend naar controlerend
en sturend. De installateurs zijn reeds
langer gewend om ook delen van de
installaties technisch te engineeren en
beschikken ook over de capaciteit daarvoor.
Een voor hen nieuw element was
de integratie met een nog niet
voldragen ontwerp en de overlegstructuur
met de opdrachtgever. Voor
de bouwkundige aannemer vroeg dit
een veel grotere aanpassing.
De engineerende capaciteit was slechts
zeer beperkt aanwezig. De productiecapaciteit
voor het produceren van de
benodigde tekeningen moest volledig
worden ingehuurd, hetgeen geen
optimale situatie was.
Om tijdens de engineering en het
uitvoeringsproces van de aannemer
invulling te geven aan de nieuwe taak,
is er bij het architectenbureau een
duidelijk andere bezetting op het
project gekomen. Het verder uitwerken
van het definitief ontwerp in contractstukken
en vervolgens uitvoeringstekeningen
viel weg. Voor deze
vrijvallende capaciteit moest andere
invulling gezocht worden. De projectmanager
heeft in het project een rol
gekregen die meer te omschrijven is als
contractmanager. De toetsing op de
esthetische ontwerpuitgangspunten en
het sturing geven aan de engineerende
uitvoerende partijen - om zo ook de
technische en functionele kwaliteiten te
waarborgen - is gedelegeerd aan een
ervaren projectcoördinator.
Deze koppelt de ontwikkelingen
wekelijks terug met de projectmanager
en architect voor besluitvorming ten
aanzien van afwijkende
ontwikkelingen.
Gezien het bovenstaande project
moet de bouwprojectmanager een
aanpassingsvermogen hebben om de
veranderende vraag te kunnen invullen
op een manier waarbij hij sturing kan
blijven geven aan het bouwproces. Op
hoofdlijnen, maar ook in detail door op
technische zaken in te gaan vanuit een
maximale betrokkenheid bij het
projectresultaat in de breedste zin. Uit
een analyse van de organisatiestructuur
van een architectenbureau kun je
opmaken hoe de aandacht verdeeld is
tussen architectuur en procesbegeleiding.
Het in de bouw gehanteerde
begrip projectmanager kent verschillende
nuances binnen een architectenbureau;
in de lijnorganisatie een taak als
procesbeheerser en in een projectorganisatie
een rol als projectmanager. Een
projectleider voor het goede begrip is
vaak de ontwerpende architect.
PROJECTIE 29