De architect als projectmanager - PMWIKI.nl

Figuur 1: lijnorganisatie
van de projectmanager in een vast
tandem met een architect. Op elkaar
ingespeeld weet de projectmanager
waar hij moet sturen en waar er
vrijheid gegeven moet worden, zodat
de architect zich kan concentreren op
de ontwerpende taak van de vraag.
Maar tevens moet ook de kennis van
het kantoor gemobiliseerd worden. Dit
kan een projectmanager niet of niet
efficiënt doen zonder praktisch
inhoudelijke kennis van wetgeving,
vergunningen, kosten, bouwtechniek,
installaties en bouwfysica.
Organisatie
Bouwprojecten worden meestal
georganiseerd rondom een
(eigenaar)architect die samen met een
procesmanager leiding geeft aan de
projectgroep. De aandacht van de
architect is daarbij vooral gericht op de
ontwerpers, die van de procesmanager
op de technici (zie figuur 1 en 2). De
ervaring leert dat de omvang van een
dergelijke architectengroep niet groter
moet worden dan vijftien personen.
Anders nemen de managementtaken
de overhand en neemt de flexibiliteit
die de klant vraagt af. Grotere bureaus
bestaan dan ook meestal uit meerdere
teams van vergelijkbare omvang en
hebben specialisten in dienst die voor
alle groepen en projecten werken.
Hierdoor kan een professioneel niveau
gegarandeerd worden. De voordelen
van een klein bureau, de flexibiliteit,
Criteria: organisatie, informatie, evaluatie, beoordelen
en persoonlijke ontwikkeling.
wordt op deze manier gekoppeld aan
die van een groot bureau, specialisaties,
kennisniveau en continuïteit.
De algemene voorwaarden voor
contracten met architecten en
ingenieursbureaus, ontwikkeld door de
BNA en de ONRI ('DNR'), zijn bijna
afgerond en bieden straks een goede
basis om de gewenste taken van de verschillende
bouwpartners te omschrijven
en te demarqueren. Het is in het belang
van de klant om duidelijk te krijgen wie
wat doet en waarvoor verantwoordelijk
is. De BNA doet momenteel onderzoek
naar de marketing en profilering van
de bureaus die meer verantwoording
durven en kunnen nemen dan alleen de
standaard architectentaken. Er vanuit
gaande dat je bij het verrichten van je
core business geen fouten maakt,
kunnen vervolgens extra taken aangeboden
worden met integratiemogelijkheden
voorwaarts en
achterwaarts. De ontwikkelingen in de
markt geven aan dat er behoefte is aan
meer integrale ontwerpopdrachten en
innovatie met betrekking tot tijdelijke
samenwerkingsvormen binnen de
bouwkolom. Hierbij kan gedacht
worden aan partnering en allianties
tussen ontwerpende en uitvoerende
partijen, die zodoende meer risico's
kunnen dragen.
Spaarne Ziekenhuis
Een voorbeeld van een meer integrale
ontwerpopdracht is die van de nieuwbouw
van het Spaarne Ziekenhuis te
Hoofddorp. Een project dat zich
kenmerkt door een lange doorlooptijd
(tien jaar van start ontwerpfase tot
ingebruikname) en een grote complexiteit,
mede onder invloed van de
hoeveelheid inspraak van de opdrachtgever.
Specifiek functionele eisen aan
de diverse afdelingen zijn niet of slechts
zeer globaal vastgelegd in het bij de
initiatieffase opgestelde programma
van eisen. Definitieve invulling vindt
gedurende de ontwerpfase plaats in
een direct overleg tussen architect,
installatieadviseurs en de circa 75
gebruikersgroepen van de opdrachtgever.
Om als goede gesprekspartner te
kunnen functioneren en sturing te
kunnen geven aan het besluitvormingsproces
dienen architect en
projectmanager dan ook ter zake
deskundig te zijn.
Hoewel oorspronkelijk een regulier
traject van aanbesteding voor ogen
stond, is tijdens het ontwerptraject
besloten om tot een meer
geïntegreerde samenwerkingsvorm
te komen.
Stappenplan
Bij het Spaarne Ziekenhuis heeft de
opdrachtgever gaande het
ontwerpproces besloten de ontwerpverantwoordelijkheid
na vaststelling
van het definitieve ontwerp bij de
aannemer onder te brengen. Het doel
van deze veranderende samenwerkingsvorm,
door opdrachtgever en
adviserende partijen vastgelegd in
28