De architect als projectmanager - PMWIKI.nl

Figuur 2: projectorganisatie
Criteria: planning, kosten, informatie, organisatie, kwaliteit, risicobeheersing en stakeholders.
Op basis van competenties wordt een medewerker uit de lijnorganisatie een rol in het project toebedeeld.
In de meeste gevallen draagt de architect de projectverantwoordelijkheid over aan de projectmanager.
plannen van aanpak, was tweeledig: in
de voor de opdrachtgever ongunstige
aanbestedingsmarkt meer grip krijgen
op de uiteindelijke kosten en het
beperken van de totale doorlooptijd. In
wezen betreft het een in drie stappen
gefaseerde aanbesteding. Ten eerste
een selectie op basis van door de
aanbieders op te stellen plannen ten
aanzien van de projectorganisatie van
het uitvoeringstraject en de
engineering van het definitieve
ontwerp tot een uitvoeringsgereed
plan. Een tweede stap waarin op basis
van specifieke onderdelen uit het
gebouw in concurrentie eenheidsprijzen
worden neergelegd. En een
laatste stap waarbij de meest gerede
partij na verdere engineering door henzelf
een definitieve totaalprijs aanbiedt
op basis van de eerdere prijsinformatie.
Als afgeleide van bovengenoemd
stappenplan is vastgesteld welke
functioneel en technisch inhoudelijke
contractstukken namens de opdrachtgever
geproduceerd moesten worden.
Deze afstemming tussen adviseurs
onderling was een leerzaam proces. Er
is onder meer gekeken naar het
minimaliseren van hetgeen vastgelegd
werd. Dit om de aanbieder de vrijheid
te geven alternatieven voor te stellen
welke specifiek zijn afgestemd op zijn
eigen uitvoeringsmogelijkheden en een
optimale prijs-kwaliteitverhouding te
realiseren. Een beperkende factor
daarbij was het voldoen aan de ontwerpintegratie
om daarmee
ongewenste consequenties te
beperken. Op het esthetische vlak is er
naar gestreefd de beeldkwaliteit
maximaal vast te leggen. Dit om de
kwaliteit van het plan van de architect
als vormgever te waarborgen.
De projectmanager heeft in dit traject
met de andere adviserende partijen
gezocht naar de juiste balans in
informatieverstrekking van de
verschillende disciplines.
Rolwijziging
Een belangrijke keuze die de adviseurs
in dit traject eveneens hebben
gemaakt, is om de opdrachtgever te
blijven adviseren en geen alliantie aan
te gaan met de toekomstige bouwers.
Het geweten van de opdrachtgever is
daarbij behouden gebleven. De rol van
de architect en zijn projectmanager is
daarbij gewijzigd van uitwerkend en
ontwerpintegrerend naar controlerend
en sturend. De installateurs zijn reeds
langer gewend om ook delen van de
installaties technisch te engineeren en
beschikken ook over de capaciteit daarvoor.
Een voor hen nieuw element was
de integratie met een nog niet
voldragen ontwerp en de overlegstructuur
met de opdrachtgever. Voor
de bouwkundige aannemer vroeg dit
een veel grotere aanpassing.
De engineerende capaciteit was slechts
zeer beperkt aanwezig. De productiecapaciteit
voor het produceren van de
benodigde tekeningen moest volledig
worden ingehuurd, hetgeen geen
optimale situatie was.
Om tijdens de engineering en het
uitvoeringsproces van de aannemer
invulling te geven aan de nieuwe taak,
is er bij het architectenbureau een
duidelijk andere bezetting op het
project gekomen. Het verder uitwerken
van het definitief ontwerp in contractstukken
en vervolgens uitvoeringstekeningen
viel weg. Voor deze
vrijvallende capaciteit moest andere
invulling gezocht worden. De projectmanager
heeft in het project een rol
gekregen die meer te omschrijven is als
contractmanager. De toetsing op de
esthetische ontwerpuitgangspunten en
het sturing geven aan de engineerende
uitvoerende partijen - om zo ook de
technische en functionele kwaliteiten te
waarborgen - is gedelegeerd aan een
ervaren projectcoördinator.
Deze koppelt de ontwikkelingen
wekelijks terug met de projectmanager
en architect voor besluitvorming ten
aanzien van afwijkende
ontwikkelingen.
Gezien het bovenstaande project
moet de bouwprojectmanager een
aanpassingsvermogen hebben om de
veranderende vraag te kunnen invullen
op een manier waarbij hij sturing kan
blijven geven aan het bouwproces. Op
hoofdlijnen, maar ook in detail door op
technische zaken in te gaan vanuit een
maximale betrokkenheid bij het
projectresultaat in de breedste zin. Uit
een analyse van de organisatiestructuur
van een architectenbureau kun je
opmaken hoe de aandacht verdeeld is
tussen architectuur en procesbegeleiding.
Het in de bouw gehanteerde
begrip projectmanager kent verschillende
nuances binnen een architectenbureau;
in de lijnorganisatie een taak als
procesbeheerser en in een projectorganisatie
een rol als projectmanager. Een
projectleider voor het goede begrip is
vaak de ontwerpende architect.
PROJECTIE 29