De architect als projectmanager - PMWIKI.nl
De architect als projectmanager - PMWIKI.nl
De architect als projectmanager - PMWIKI.nl
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>De</strong> <strong>architect</strong> <strong>als</strong><br />
<strong>projectmanager</strong><br />
<strong>De</strong> voordelen van een vast tandem<br />
'Getting the things done', op tijd en<br />
binnen het budget. Dat is wat de<br />
opdrachtgever van de <strong>projectmanager</strong><br />
vraagt. Maar 'de dingen goed doen'<br />
betekent niet altijd ook 'de goede dingen<br />
doen'. Daarvoor is ruimte nodig<br />
(dromen, programma van eisen,<br />
ontwerpen) die vaak niet geboden<br />
wordt binnen strak geleide projecten<br />
(modellen, processen, systemen). <strong>De</strong><br />
<strong>projectmanager</strong> is sterk gefocust op 'de<br />
dingen goed doen'. Op een <strong>architect</strong>enbureau<br />
of bouwmanagementbureau<br />
leert de <strong>projectmanager</strong> het gehele<br />
project van initiatieffase tot en met<br />
nazorg te overzien, om zijn project<br />
intern en extern te kunnen sturen.<br />
Vanwege zijn attitude en opleiding<br />
vervult hij daarnaast vaak een taak in<br />
de lijnorganisatie. Een rol die te<br />
Architecten hebben binnen bouwprojecten veel ruimte cq vrijheid nodig voor het<br />
verrichten van hun creatieve ontwerptaak. Voor de <strong>projectmanager</strong> betekent dat<br />
het vinden van de balans tussen vrijheid geven en bijsturen van deze 'prima<br />
donna's'. Een <strong>architect</strong> zou deze projectmanagementtaak goed kunnen invullen. Hij<br />
moet dan wel over de juiste situationele leiderschapskwaliteiten beschikken en<br />
zijn functioneren transparant kunnen maken voor de klant. Het borgen van de<br />
projectbegeleiding in een kwaliteitssysteem kan hiervoor een handvat bieden.<br />
Bouwprojecten waarin <strong>architect</strong>enbureaus met een vast tandem van <strong>architect</strong> en<br />
<strong>projectmanager</strong> participeren, blijken vaak soepel te verlopen.<br />
omschrijven is <strong>als</strong> die van procesmanager.<br />
aangevuld met bestekscoördinatie en<br />
ontwerpintegratie die meestal wordt<br />
gedelegeerd opdrachtgeverschap<br />
Ontwerpintegratie<br />
tijdens de uitvoering. Met ontwerpintegratie<br />
wordt bedoeld de<br />
Een <strong>projectmanager</strong> van een<br />
<strong>architect</strong>enbureau met <strong>als</strong> taak externe coördinerende taak waarbij<br />
procesbegeleiding, is betrokken bij het optimalisatie vanuit verschillende<br />
sturen van het proces binnen de<br />
vakgebieden (onder meer bouw, werktuigbouw,<br />
elektrotechniek, landschap<br />
projectorganisatiestructuur (opdrachtgever,<br />
adviseurs, aannemers, etc.). en stedenbouw) wordt bewerkstelligd.<br />
Afhankelijk van de andere teamleden Overige aanvullende taken die geboden<br />
worden de taken en verwachtingen worden, zijn een uitvloeisel van de<br />
vervolgens afgestemd. Kerntaak van de bedrijfsstrategie. Een <strong>architect</strong>enbureau<br />
<strong>projectmanager</strong> is daarbij in ieder geval dat op deze manier is georganiseerd,<br />
het zorg dragen voor een goede<br />
kiest voor een expliciete positionering<br />
<strong>De</strong> bouw van het nieuwe Spaarne Ziekenhuis te Hoofddorp, een voorbeeld van een meer met uitwerking en uitvoering geïntegreerde ontwerpopdracht.<br />
auteur: Ing. Geert-Jan van de Rakt en ir. Clemens Witteveen MBA, respectievelijk <strong>projectmanager</strong><br />
en directeur bij Wiegerinck Architecten<br />
PROJECTIE 27
Figuur 1: lijnorganisatie<br />
van de <strong>projectmanager</strong> in een vast<br />
tandem met een <strong>architect</strong>. Op elkaar<br />
ingespeeld weet de <strong>projectmanager</strong><br />
waar hij moet sturen en waar er<br />
vrijheid gegeven moet worden, zodat<br />
de <strong>architect</strong> zich kan concentreren op<br />
de ontwerpende taak van de vraag.<br />
Maar tevens moet ook de kennis van<br />
het kantoor gemobiliseerd worden. Dit<br />
kan een <strong>projectmanager</strong> niet of niet<br />
efficiënt doen zonder praktisch<br />
inhoudelijke kennis van wetgeving,<br />
vergunningen, kosten, bouwtechniek,<br />
installaties en bouwfysica.<br />
Organisatie<br />
Bouwprojecten worden meestal<br />
georganiseerd rondom een<br />
(eigenaar)<strong>architect</strong> die samen met een<br />
procesmanager leiding geeft aan de<br />
projectgroep. <strong>De</strong> aandacht van de<br />
<strong>architect</strong> is daarbij vooral gericht op de<br />
ontwerpers, die van de procesmanager<br />
op de technici (zie figuur 1 en 2). <strong>De</strong><br />
ervaring leert dat de omvang van een<br />
dergelijke <strong>architect</strong>engroep niet groter<br />
moet worden dan vijftien personen.<br />
Anders nemen de managementtaken<br />
de overhand en neemt de flexibiliteit<br />
die de klant vraagt af. Grotere bureaus<br />
bestaan dan ook meestal uit meerdere<br />
teams van vergelijkbare omvang en<br />
hebben specialisten in dienst die voor<br />
alle groepen en projecten werken.<br />
Hierdoor kan een professioneel niveau<br />
gegarandeerd worden. <strong>De</strong> voordelen<br />
van een klein bureau, de flexibiliteit,<br />
Criteria: organisatie, informatie, evaluatie, beoordelen<br />
en persoo<strong>nl</strong>ijke ontwikkeling.<br />
wordt op deze manier gekoppeld aan<br />
die van een groot bureau, specialisaties,<br />
kennisniveau en continuïteit.<br />
<strong>De</strong> algemene voorwaarden voor<br />
contracten met <strong>architect</strong>en en<br />
ingenieursbureaus, ontwikkeld door de<br />
BNA en de ONRI ('DNR'), zijn bijna<br />
afgerond en bieden straks een goede<br />
basis om de gewenste taken van de verschillende<br />
bouwpartners te omschrijven<br />
en te demarqueren. Het is in het belang<br />
van de klant om duidelijk te krijgen wie<br />
wat doet en waarvoor verantwoordelijk<br />
is. <strong>De</strong> BNA doet momenteel onderzoek<br />
naar de marketing en profilering van<br />
de bureaus die meer verantwoording<br />
durven en kunnen nemen dan alleen de<br />
standaard <strong>architect</strong>entaken. Er vanuit<br />
gaande dat je bij het verrichten van je<br />
core business geen fouten maakt,<br />
kunnen vervolgens extra taken aangeboden<br />
worden met integratiemogelijkheden<br />
voorwaarts en<br />
achterwaarts. <strong>De</strong> ontwikkelingen in de<br />
markt geven aan dat er behoefte is aan<br />
meer integrale ontwerpopdrachten en<br />
innovatie met betrekking tot tijdelijke<br />
samenwerkingsvormen binnen de<br />
bouwkolom. Hierbij kan gedacht<br />
worden aan partnering en allianties<br />
tussen ontwerpende en uitvoerende<br />
partijen, die zodoende meer risico's<br />
kunnen dragen.<br />
Spaarne Ziekenhuis<br />
Een voorbeeld van een meer integrale<br />
ontwerpopdracht is die van de nieuwbouw<br />
van het Spaarne Ziekenhuis te<br />
Hoofddorp. Een project dat zich<br />
kenmerkt door een lange doorlooptijd<br />
(tien jaar van start ontwerpfase tot<br />
ingebruikname) en een grote complexiteit,<br />
mede onder invloed van de<br />
hoeveelheid inspraak van de opdrachtgever.<br />
Specifiek functionele eisen aan<br />
de diverse afdelingen zijn niet of slechts<br />
zeer globaal vastgelegd in het bij de<br />
initiatieffase opgestelde programma<br />
van eisen. <strong>De</strong>finitieve invulling vindt<br />
gedurende de ontwerpfase plaats in<br />
een direct overleg tussen <strong>architect</strong>,<br />
installatieadviseurs en de circa 75<br />
gebruikersgroepen van de opdrachtgever.<br />
Om <strong>als</strong> goede gesprekspartner te<br />
kunnen functioneren en sturing te<br />
kunnen geven aan het besluitvormingsproces<br />
dienen <strong>architect</strong> en<br />
<strong>projectmanager</strong> dan ook ter zake<br />
deskundig te zijn.<br />
Hoewel oorspronkelijk een regulier<br />
traject van aanbesteding voor ogen<br />
stond, is tijdens het ontwerptraject<br />
besloten om tot een meer<br />
geïntegreerde samenwerkingsvorm<br />
te komen.<br />
Stappenplan<br />
Bij het Spaarne Ziekenhuis heeft de<br />
opdrachtgever gaande het<br />
ontwerpproces besloten de ontwerpverantwoordelijkheid<br />
na vaststelling<br />
van het definitieve ontwerp bij de<br />
aannemer onder te brengen. Het doel<br />
van deze veranderende samenwerkingsvorm,<br />
door opdrachtgever en<br />
adviserende partijen vastgelegd in<br />
28
Figuur 2: projectorganisatie<br />
Criteria: planning, kosten, informatie, organisatie, kwaliteit, risicobeheersing en stakeholders.<br />
Op basis van competenties wordt een medewerker uit de lijnorganisatie een rol in het project toebedeeld.<br />
In de meeste gevallen draagt de <strong>architect</strong> de projectverantwoordelijkheid over aan de <strong>projectmanager</strong>.<br />
plannen van aanpak, was tweeledig: in<br />
de voor de opdrachtgever ongunstige<br />
aanbestedingsmarkt meer grip krijgen<br />
op de uiteindelijke kosten en het<br />
beperken van de totale doorlooptijd. In<br />
wezen betreft het een in drie stappen<br />
gefaseerde aanbesteding. Ten eerste<br />
een selectie op basis van door de<br />
aanbieders op te stellen plannen ten<br />
aanzien van de projectorganisatie van<br />
het uitvoeringstraject en de<br />
engineering van het definitieve<br />
ontwerp tot een uitvoeringsgereed<br />
plan. Een tweede stap waarin op basis<br />
van specifieke onderdelen uit het<br />
gebouw in concurrentie eenheidsprijzen<br />
worden neergelegd. En een<br />
laatste stap waarbij de meest gerede<br />
partij na verdere engineering door henzelf<br />
een definitieve totaalprijs aanbiedt<br />
op basis van de eerdere prijsinformatie.<br />
Als afgeleide van bovengenoemd<br />
stappenplan is vastgesteld welke<br />
functioneel en technisch inhoudelijke<br />
contractstukken namens de opdrachtgever<br />
geproduceerd moesten worden.<br />
<strong>De</strong>ze afstemming tussen adviseurs<br />
onderling was een leerzaam proces. Er<br />
is onder meer gekeken naar het<br />
minimaliseren van hetgeen vastgelegd<br />
werd. Dit om de aanbieder de vrijheid<br />
te geven alternatieven voor te stellen<br />
welke specifiek zijn afgestemd op zijn<br />
eigen uitvoeringsmogelijkheden en een<br />
optimale prijs-kwaliteitverhouding te<br />
realiseren. Een beperkende factor<br />
daarbij was het voldoen aan de ontwerpintegratie<br />
om daarmee<br />
ongewenste consequenties te<br />
beperken. Op het esthetische vlak is er<br />
naar gestreefd de beeldkwaliteit<br />
maximaal vast te leggen. Dit om de<br />
kwaliteit van het plan van de <strong>architect</strong><br />
<strong>als</strong> vormgever te waarborgen.<br />
<strong>De</strong> <strong>projectmanager</strong> heeft in dit traject<br />
met de andere adviserende partijen<br />
gezocht naar de juiste balans in<br />
informatieverstrekking van de<br />
verschillende disciplines.<br />
Rolwijziging<br />
Een belangrijke keuze die de adviseurs<br />
in dit traject eveneens hebben<br />
gemaakt, is om de opdrachtgever te<br />
blijven adviseren en geen alliantie aan<br />
te gaan met de toekomstige bouwers.<br />
Het geweten van de opdrachtgever is<br />
daarbij behouden gebleven. <strong>De</strong> rol van<br />
de <strong>architect</strong> en zijn <strong>projectmanager</strong> is<br />
daarbij gewijzigd van uitwerkend en<br />
ontwerpintegrerend naar controlerend<br />
en sturend. <strong>De</strong> installateurs zijn reeds<br />
langer gewend om ook delen van de<br />
installaties technisch te engineeren en<br />
beschikken ook over de capaciteit daarvoor.<br />
Een voor hen nieuw element was<br />
de integratie met een nog niet<br />
voldragen ontwerp en de overlegstructuur<br />
met de opdrachtgever. Voor<br />
de bouwkundige aannemer vroeg dit<br />
een veel grotere aanpassing.<br />
<strong>De</strong> engineerende capaciteit was slechts<br />
zeer beperkt aanwezig. <strong>De</strong> productiecapaciteit<br />
voor het produceren van de<br />
benodigde tekeningen moest volledig<br />
worden ingehuurd, hetgeen geen<br />
optimale situatie was.<br />
Om tijdens de engineering en het<br />
uitvoeringsproces van de aannemer<br />
invulling te geven aan de nieuwe taak,<br />
is er bij het <strong>architect</strong>enbureau een<br />
duidelijk andere bezetting op het<br />
project gekomen. Het verder uitwerken<br />
van het definitief ontwerp in contractstukken<br />
en vervolgens uitvoeringstekeningen<br />
viel weg. Voor deze<br />
vrijvallende capaciteit moest andere<br />
invulling gezocht worden. <strong>De</strong> <strong>projectmanager</strong><br />
heeft in het project een rol<br />
gekregen die meer te omschrijven is <strong>als</strong><br />
contractmanager. <strong>De</strong> toetsing op de<br />
esthetische ontwerpuitgangspunten en<br />
het sturing geven aan de engineerende<br />
uitvoerende partijen - om zo ook de<br />
technische en functionele kwaliteiten te<br />
waarborgen - is gedelegeerd aan een<br />
ervaren projectcoördinator.<br />
<strong>De</strong>ze koppelt de ontwikkelingen<br />
wekelijks terug met de <strong>projectmanager</strong><br />
en <strong>architect</strong> voor besluitvorming ten<br />
aanzien van afwijkende<br />
ontwikkelingen.<br />
Gezien het bovenstaande project<br />
moet de bouw<strong>projectmanager</strong> een<br />
aanpassingsvermogen hebben om de<br />
veranderende vraag te kunnen invullen<br />
op een manier waarbij hij sturing kan<br />
blijven geven aan het bouwproces. Op<br />
hoofdlijnen, maar ook in detail door op<br />
technische zaken in te gaan vanuit een<br />
maximale betrokkenheid bij het<br />
projectresultaat in de breedste zin. Uit<br />
een analyse van de organisatiestructuur<br />
van een <strong>architect</strong>enbureau kun je<br />
opmaken hoe de aandacht verdeeld is<br />
tussen <strong>architect</strong>uur en procesbegeleiding.<br />
Het in de bouw gehanteerde<br />
begrip <strong>projectmanager</strong> kent verschillende<br />
nuances binnen een <strong>architect</strong>enbureau;<br />
in de lijnorganisatie een taak <strong>als</strong><br />
procesbeheerser en in een projectorganisatie<br />
een rol <strong>als</strong> <strong>projectmanager</strong>. Een<br />
projectleider voor het goede begrip is<br />
vaak de ontwerpende <strong>architect</strong>.<br />
PROJECTIE 29